Tky’nin Temel İlkeler

|

TKY’NİN TEMEL İLKELER

Yolunda yürüyen bir yolcunun yalnız ufku görmesi yeterli değildir. Muhakkak ufkun ötesini de görmesi ve bilmesi gerekir.

M. K. Atatürk TKY’nin ana unsurları her endüstri, sektör, kuruluş ya da uygulandığı ortamın özelliklerine bağlı olarak farklılıklar göstermekle beraber, bütün uygulamalarda ortak bir takım unsurların bulunduğu söylenebilir. Bu ortak unsurları aşağıdaki gibi özetleyebiliriz (Marchese, 1994).

1. Kaliteye odaklanma: TKY’de örgütü tanımlayan en belirgin özellik kalitedir. Kalite yalnızca mal ya da hizmetin bir niteliği değil, bir düşünce çerçevesi, bir örgütsel yaşam biçimi, kuruluşun itici gücü ve örgüt kültürünü belirleyen bir ana ilkedir. TKY’nin dayandığı temel olan kalite, aynı zamanda, bir kuruluşa rekabet üstünlüğü kazandıran bir örgüt stratejisidir.

2. Müşteri ve tedarikçiye odaklanma:Okullar müşterileri olan öğrenci, öğretmen, veli, çevrenin beklentilerini karşılamalıdır. Kalite okullarında ve kalite toplumlarında her birey hem müşteri hem de tedarikçi konumunda olduğunu bilerek sistemin yüksek performans gösterip gelişmesi için gerekli bilince sahip olmaları, kendilerine düşen sorumluluk ve rolleri üslenmelidir. Okulda verilecek eğitim-öğretimde öğrencilerin en üst düzeyde yararlanabilmesi için velilerle ortak çalışmaya girişmek kalite okullarını temel ilkelerinden biridir. Öğrenciler, kendi gelişim ve öğrenme süreçlerini yönetmek durumundadır.

Öğrenci ve öğretmenleri odaklanacakları konu; kısa süreli öğrenmenin bilimsel niteliği ve çağdaşlığı tartışılan not verme sistemi yerine sürekli, plânlı ve uzun dönemli entelektüel gelişimlerini ve yeteneklerini sergilemek olmalıdır.

Müşteri-Tedarikçi İlişkisi

Müşteriler

Tedarikçiler

Hizmetler

Öğrenciler

Öğretmenler

Sistem yönetimi

program geliştirme

danışmanlık

liderlik

materyal ve malzeme

İdareciler

Sistem analizi ve geliştirmesi

materyal ve malzeme

Bakanlık,

İl ve İlçe Milli Eğt. Müdürlüğü

Politika

Öğretmenler

İdareciler

Materyal ve malzeme

Eğitimde müşteri odaklılığının bir yönü sınıf içi uygulamalarda ön plâna çıkmaktadır. Öğretmen-öğrenci ilişkisi yeniden tanımlanmalıdır. Öğretmenlerin amacı çağdaş eğitimi desteklemek olmalıdır. Öğretim, öğrenci merkezi olmalıdır. Aktif öğretim sistemine göre öğrenciler bilgiye araştırma ve keşfetme yolunu kullanarak ulaşırken, öğretmen baskıcı ve otoriter bir figür olmaktan çok öğrencinin gelişimini ve ilgisini izler durumundadır. Okul yöneticileri, okuldaki süreçlerin düzenlenmesi ve çalışanların geliştirilebilmesi için TKY ilkeleri ve uygulamaları konusunda iyi eğitim almış olmalı ; öğretmen ve öğrencilerle, personelle, velilerle ve çevresiyle, kuruluşlarla takım çalışması ve iş birliği yapabilmelidir. Daha üst birimler ise okul yöneticilerinin en büyük destekçisi olarak uygun politikaları hayata geçirmek durumundadır. İl ve İlçe Milli Eğitim Müdürleri, bölgelerdeki okulların yöneticileri ile takım çalışması başlatarak gerekli bilgiyi örgüte ulaştıran aracı üst kurumlardır. Bu düzeyde de eski kontrolcü ve otoriter yönetim anlayışı, yerini takım çalışması modeline ve tüm sistem fertlerine sürekli geliştirilmesi yöntemini bırakacaktır.

3. Sürekli iyileştirme: Hızla değişen bir çevrede faaliyetlerini sürdüren bir kuruluşun da sürekli olarak değişen teknoloji, ürün, pazar ve müşteri gereksinmelerine uyum sağlamak üzere bünyesinde gerekli değişiklikleri yapması gerekmektedir. TKY “Bozulmadan tamir etme.” deyişini kabul etmez.

Kuruluşların sürekli iyileştirme ile sorunların ortaya çıkmasını engellemeye çalışması gerekir.

Sürekli iyileştirme bir kuruluşun varlığını ve rekabet üstünlüğünü sürdürebilmesinin temel koşullarından biridir.

Okulları da kapsamı içine alan toplam kalite örgütlerinde, sistem çalışanlarının ve onların yaşamlarındaki diğer insanların da kendi öz-gelişimlerine yönlendirilmeleri gereklidir.

Bu, Japonların Kaizen adını verdikleri, kişinin; kendisini, ailesini, arkadaşlarını, meslektaşlarını, içinde yaşadığı toplumu ve nihayet iş ortamını geliştirme konusunda hiç bitmeyecek olan, yani ölene dek sürecek olan sonsuz bir yolculuktur. Çok ütopik gibi görünse de işe yarayacağına dair duyulan inanç gerçekleşmesi için önemli ilk adımı oluşturmaktadır.

Eğer okulların gerçek birer öğrenme örgütü olmaları bekleniyorsa, yatırımcılarla ve politikacılarla gerekli iletişim kurulması; sürekli araştırmalar yapıp bilgi toplanması, kalite çemberleri kurularak gerekli eğitimi sağlama konularının, zaman ve para gibi gerekli kaynaklarla desteklenmesi gerekmektedir. Gizli yetenekleri keşfetmek ve önceden kazanılan bilgi, beceri ve anlayışı arttırmak yerine, okullarımızın; öğrencilerin başarısızlık, yetersizlik ve sınırlılığı konusuna odaklanması gereklidir. Okulların öğrenmeyi öğrenci-öğretmen enerjisinin sınırsız ve sürekli gelişmesine yönlendirilmiş, algılama, kavramlaştırma, düşünce ve tepki süreci şeklindedir.

“Sürekli öğrenme” görüşü öğrenciyi; öğretmenler tarafından, ders notları ve sınavlarla doldurulan bir fıçı gibi değil de, kendi öz-bilgi birikimini ve anlayışını yeni edinilen bilginin kurgusuyla kullanıp, düşünce kapasitesini sürekli bir gelişim ve iyileştirme amacına yönlendirmiş fert olarak algılamaktadır.

Okullar öğrenci başarısının artırılması, öğrenci ve öğretmenlerin öğretim süreçlerini sürekli olarak geliştirmesi ve yöneticilerin okulda öğrenmeyi en üst düzeyde sağlayacak ortamı yaratmasıyla gerçekleşecektir.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image002.jpg[/IMG]

Aslında, spiral öğrenme, eğitimde eskiden beri bilinen bir yöntemdir. 1970’li yıllarda Taba (1964) ilk kez spiral öğrenme kavramını geliştiren kişidir.

Sokrates’in yıllar önce kullandığı da aslında benzer bir yöntem; öğrencileri soru-cevap yöntemiyle yüksek düzeyde sorgulama ve anlamaya yöneltmedir.

Okullarda öğrenme, herkes için varılacak hedef değil, sürekli bir yolculuk olarak algılanmalıdır. Şayet yaşam; yaşamaktan alınan doyumsuz zevk, insanın kendisi ve diğerleri için duyduğu sonsuz sevgi ve öğrenme için sonsuz istek olarak algılanırsa, içsel değerlerle dolu bir yolculuk olarak yorumlanıyor.

Böylece okul, herkesin kendini, diğer insanları ve günlük yaşamın tüm sistemlerini sürekli gelişime açık tuttuğu gerçek bir öğrenme örgütü olur.

Okullarda, sınıf içi çalışmalarda öğretmen ve öğrenciler, her ünitenin sonunda beraberce neler öğrendiklerini yorumlamak ve bir sonraki konunun nasıl daha verimli ve etkili olarak işlenebileceğini, toplu ve bireysel öğrenme sisteminin nasıl daha üst düzeye çıkarabileceğini tartışmaya ayırmalıdır.

Sürekli gelişim, okulların günlük yaşamın bir parçası durumunda olmalıdır. Bu da doğal olarak okulda başarısızlığın tümüyle ortadan kalkmasını sağlar. Toplam kalite bireysel yaklaşım ve çaba sonucu kişinin özünü, ailesini ve sonuçta tüm okul ve çevresini saran bir yaklaşımdır.

Eğer okullar “öğrenme örgütlerinin” öncülüğünü üstlenip, tüm sisteme ve sistemdeki tüm kuruluşlara örnek bir model oluştururlarsa, kalite tüm ülkeyi ve sonunda da dünyayı kaplayacaktır.

Eğitim sistemimizin sürekli iyileştirilmesi, insana verilen değeri ve insanın gelecekteki yaşamının gerektirdiği bilgi ve becerileri elde etmesine bağlıdır. Geleceğin bugünden farkı olduğunu unutmamak gerekir. Bunun için toplam kalite yönetiminin sağlayacağı yararları şöyle sayabiliriz:

·Hayat boyu öğrenciler yetiştirmek

·Öğrenmeden hoşlanan öğrenciler yetiştirmek

·Toplum için üretici üyeler yetiştirmek

·İstihdam edilebilir kişiler yetiştirmek

·Diğerleri ile işbirliği yapmaya istekli insanları teşvik etmek ve desteklemek

·Sürekli gelişmeci düşünceye sahip öğrenciler yetiştirmek

·Toplumdaki herkes için yükselen karlar sağlamak

4. Süreçlerin iyileştirilmesi: Her kuruluşun bir süreçler ağı olduğu söylenebilir. TKY’de amaç bu süreçlerin en açık biçimde tanımlanması, süreç içinde çalışanların süreci en iyi şekilde tanımalarının sağlanmasıdır. Süreçlerin müşteri gereksinmeleri ile ilgilerinin kurulması büyük önem taşır.

Süreçler genellikle birden çok örgütsel birimi ilgilendirdiğinden, bunlarla ilgili sorunların çözümü kurulacak olan işlevler arası takımlar eliyle çözümlenmelidir.TKY, süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi sorumluluğunun da bu takımlara verilmesini gerektirmektedir.

Bir eğitim sistemi genelde, sabit yapılanma ümitlerinden, faaliyetlerden, algılamalardan, kaynak tahsisinden, yönetimsel yapılanmalardan, değerler ve geleneksel okul kültüründen oluşur. Her sistem, birtakım süreçleri içerir. Bu süreçlerin her birine eşit olarak yapılan iyileştirmeler çıktının kalitesini belirler. Yeni felsefeye göre; öğrenme süreçlerinin sürekli iyileştirilmesi, modası geçmiş “öğret ve sına” tarzı eğitimin yerini almaktadır.

İş dünyasında olduğu gibi okullardaki kaliteli ürün, kaliteli işlemler sonucunda ortaya çıkar.

Okullarda herkes bilir ki öğrenci başarısının artıp gelişimin sağlanması ancak uzun bir uğraş sonunda yani; ilk girdi elemanları olan öğrenci-öğretmen ekibinin öğrenme işlemlerini sürekli olarak geliştirmesi ve tüm sistemi destekleyen yöneticilerin okulda öğrenmeyi en üst düzeyde sağlayacak gerekli ortamı yaratmasıyla gerçekleştirilecektir.

Öğrenme, doğasından dolayı okul dışına taşar. Okullar, genç nesilleri yalnızca yaşam boyu öğrenme için değil, yaşam süreci için de hazırlamalıdır.

Okulun tüm iç ve dış müşteri ve tedarikçileri, okul sisteminin izlemcileri ve denetçileri olarak düşünülmelidir, çünkü her ferdin hareketi, sistemdeki diğer fertleri de etkiler. TKY araç ve teknikleri, örneğin akış şemaları, sebep-sonuç diyagramları sistemde gerçekte kimlerin “oyuncu” olduğunu saptamaya ve sisteme ne tür etkilerinin olduğunu belirlemeye yarar.

Böylece kişiler sistemin üyeleri olarak esas yerlerini belirler, okul ve okul üyelerinin potansiyellerini gerçekleştirme yolunda oynayacakları rolün ne olabileceğini daha iyi kestirebilirler.

Başarılı okul, sürekli gelişimi konusunda büyük katkısı olduğu bilinen dış ve iç çevreleri ile güçlü bağlar kurabilmiş olan okuldur. Her öğrencinin en üst düzeyde öğrenme ve gelişimini gerçekleştirebilmek için gerekli üçüncü temel prensip; sistem-süreç yönelimidir. Bireysel öğrenme için, bilişsel, duyuşsal, devinsel yaklaşım yanında, beyin ve kalbin birlikte çalışması lâzımdır.

5. Tekrara gerek bırakılmaması: İşin basitleştirerek ve standardizasyonu sağlayarak ilk defasında doğruyu yapmak ve tekrara gerek bırakmamak TKY’nin gereklerinden biridir. Amaç, artıklara, karmaşıklığa ve daha önce yapılan hataları gidermek üzere bir işin yeniden yapılması için zaman, çaba ve diğer kaynakların kullanılmasına gerek bırakmamaktır.

Hataların düzeltilmesi için kullanılan kaynakların maliyeti Deming’e göre toplam maliyetin yüzde 20’sini, Crosby’e göre yüzde 35’ini oluşturmaktadır. TKY’de amaç bu maliyeti olabildiğince düşürmektir.

6. Takım çalışması: Katılımcılığın amacı bireysel çalışmalar değil; takım çalışmaları için uygun ortamı sağlayarak yüksek düzeyde başarı elde etmektir. Takım çalışmalarıyla sorunlara farklı açılardan bakma ve daha etkili çözümler geliştirme olanağı yaratılır. Okullarda takım çalışmaları yöneticiler,öğretmenler ve öğrenciler arasında gerçekleştirilebilir. Takımların amaçları hizmet kalitesini arttırmak, bilgi ve deneyimlerini paylaşmak ve üretken bir ortam oluşturmaktır. Okulda öğretmen ,idareci ve personelin kendi süreçleri analiz etmesi gereklidir.(Görevin ,müşterilerin belirlenmesi, gereksinim ve beklentiler, beklentilerin karşılanma düzeyi vb)

Eğitimde TKY’ ye geçişte okul ve öğretim alanında ortaya çıkan farklılıklar ise aşağıdaki karşılaştırmayla belirtilmiştir:

Geleneksel Öğretim Stratejisi

Modern Öğretim Stratejisi

Başarıyı temel almaktır.

İş birliği ve dayanışmayı temel almaktadır.

Başarı, yapay olarak sadece birkaç kişi için sınırlandırılmış, eğitim personelinin sürece katılımı yansımıştır.

Sınırsız, sürekli gelişme ve başarı yaşamanın amacıdır. Başarı tüm çalışanların ve öğrencilerin kolektif ürünüdür.

Dersler tek yönlü ve dikey iletişimle verilen ve birbirini izleyen basamaklar hâlindedir.

Sınırsız, sürekli gelişme ve özgün koşullar içinde yeniden yapılanan görüntüdür.

Öğrenme türüne yönelik ve sonuçlar üzerinde yoğunlaşmıştır. Sınav sıralama ve temel değerlendirme işlemidir.

Öğrenme sürece yöneliktir. Amaçlar vurgulanmalı,ancak süreçle önemlidir.

Hedeflere ulaşmak, okul yaşamının vazgeçilmez amacıdır.

Yaşam bir yolculuktur. Yaşamın anlamlı olması için, bireyin öğrenme sürecine sevgi ile katılması ve haz duyması gerekir.

Sonuca ulaşıldığı sürece sistem ve süreçler değiştirilmez.

Sistemin bütünlüğü ve özgünlüğü korunmalıdır. Ancak değişen koşullar, sistemin verimliliğini değiştirebilir. Bu nedenle sistem,kendisini sürekli yeniden kurmalıdır.

Çalışanın işten zevk alması gerekmez.

İş,anlamlı,önemli ve yararlı olmalıdır. Aynı zamanda çalışanın gönül gücü ile katılacağı şekilde tasarlanmalıdır.

Okul öğretimin öğrencilere verdiği kurumdur. Öğrenciler alır, öğretmenler verir.

Okul, öğrenci ve öğretmenlerin birlikte paylaştıkları ortak amaçlar doğrultusunda çalıştıkları kurumdur.

Zaman, mekân ve programlar açısından öğretmenler birbirlerinden yalıtılmış durumdadır.

Zaman,mekân ve program açısından öğretmenler,meslektaşlarıyla birlikte çalışabilecek koşullara sahiptir.

Yönetim öğretmenlerin doğal karşıtıdır.

Yönetim öğretmenlerin doğal destekçisi ve öğretim etkinliklerini bütünleştiren bir parçadır.

Öğretmenler öğrencilerin doğal karşıtıdır.

Öğretmenler öğrencilerle aynı amaçları paylaşır ve onlarla işbirliği yaparlar.

Taylorist fabrika modeli, kontrol ve emir birliği sağlayarak uyumlu yönetmek için otorite,hiyerarşi ve korku bir güç aracı şeklinde kullanılmaktadır.

Öğretim, öğrenci,yönetim eğitim uzmanları bir ekip hâlinde çalışırlar.

Eğitim programı, öğretim yöntemleri, ders süreleri, takvim,vb. üzerinde merkezî kontrol uygulanır.

Eğitim programı, yöntem, zaman vb. açılardan bölgesel koşullara bağlıdır. Program yönetiminde yerel örgütlerin desteği sağlanır.

Tek disiplinli öğretim yapılır.

Disiplinler arası öğretim yapılır.

Gerçek, öğretmence doğrulanmalıdır. Öğretmen, tek bilgi otoritesidir ve her sorunun tek doğru yanıtı vardır.

Gerçeklere ve doğrulara öğrencilerle birlikte sorgulayarak ulaşılabilir.

Test etme ve not verme, öğretmen süreci sonuçlarının değerlendirilmesi için, temel öğretim, bilinen doğruları test etmek ve doğru cevaplar üretmek için yapılır.

Öğrenme sürecini ve sonuçlarını değiştirmek için test uygulanır. Öğretim giderek daha iyi soruların oluşturulması için yapılır öğretim doğru sorular sorma ve alternatif yanıtlar üretmek için yapılır.

Öğretmenlerin verdiği bilgilerin büyük bölümü, öğrencilerin gereksinimlerine uygun değildir, bu nedenle öğrenme kalıcı değildir.

Öğrenciler, öğretmenlerden ve diğer öğrencilerden, toplumdaki bilgi kaynaklarından öğrenir ve öğrendiklerini gerçek yaşam sorunlarına uygun çözümler hâline dönüştürerek kavrarlar.

Okulun toplumsal çevresinde yer alan insanlar ve aileler, eğitim etkinliklerine yabancıdır.

Okulun toplumsal çevresinde yer alan insanlar ve aileler eğitimin destekçisi ve müşterileridir. Bu nedenle eğitim sisteminin, ayrılmaz birer parçasıdırlar.

İş dünyası okulun çıktılarını kullanır. Dolayısı ile okul iş dünyası ile iyi ilişkiler geliştirmelidir. Ancak bu süreçte iş dünyasının okula yönelik beklentilerinin belirleyici olmasına izin verilemez.

İş dünyası, okulun varlık nedenlerinden biridir. Dolayısıyla öğretim sürecinde, iş dünyasının beklentilerine ve gereksinimlerine dönük bir yaklaşım izlenmelidir.

Nihaî amaç; öğrenciler okulun ürünüdür. Öğrencinin okuldan gurur duyması gerekmez. Eğitim zorunludur.

Nihaî amaç, kendi yaşamlarının ürünü olan öğrenciler sürekli olarak gelişmektedir. Okul öğrencilerine yardımcı olmalı, bu amaçla öğretim yaşantılarını düzenlemelidir.

Örgüt içindeki bir insanın kendine özgü kişiliği, algıları, tutumları, değerleri ve beklentileri vardır. Çalışanın psikolojisinin ve örgütsel ortamdaki davranışının çok iyi çözümlenmesi gerekir. Örgütsel davranış çözümlenirken, yöneticilerin çalışanlara yönelik varsayımları dikkate alınmalıdır. Varsayımlar, yöneticinin bilinç dışına itmiş olduğu ilkeler ve gizli inançlardır. Yönetici varsayımlar hakkında gerçekçi çözümlemeler yapmalıdır. Yöneticinin sahip olduğu varsayımlar, çalışanlara yönelik davranışlarını temelden etkiler. Yöneticiler, öğretmene ve öğrenciye karşı olumlu bir bakış açısı kazanabilmelidir. Güvene dayalı bir okul iklimi yaratmalı ve uygun koşullar sağlandığında öğretmen ve öğrencilerin başarıya güdülenmelerinin olanaklı olduğu düşüncesini benimsemelidir.

Bir eğitim kurumunda, amaçlara ilişkin bir görüş birliği yoksa, uyumlu yönetsel politikalar bulunmuyorsa, iletişimsizlik söz konusuysa, çalışanların yönetime katılmaları özendirilmiyorsa, eğitim öğretim etkinlikleri öğrenci merkezli olarak tasarlanmıyorsa, meslekî geliştirme programları, eğitim-öğretimin sağlanması oldukça güçtür

Eğitim süreci, kaliteli insan yetiştirmeye çalışan eylemler bütünüdür. Nitelikli insan, nitelikli eğitimin ürünüdür. Öğretmen yetiştirme programlarının çağdaş standartlara kavuşturulması zorunludur. Öğretmenin, nitelikli eğitim verebilmesi için, güvene ve iş birliğine dayalı bir ortamın sağlanması, bilgilerle desteklenmesi gereklidir. Öte yandan yönetim ve denetim konularında karar verme, plânlama, örgütleme, iletişim kurma, etkileşim sağlama gibi etkinliklerde ve değerlendirmede çağdaş ölçütler ve yöntemler kullanılmazsa eğitimde kalite yakalanamaz. Eğitim sisteminde sağlanması istenen olumlu davranışlar, öğrenme sonunda kazanılmaktadır. Öğrencilere; etkili bir psikolojik danışma ve rehberlik hizmetinin sağlanması, kaliteli öğretim ve yönlendirme için önemlidir. Eğitimde kalite; eğitim girdilerinin öğretim sürecinin ve ürünlerin kalitesidir. Çağdaş öğretim programları ve yöntemleri, öğretim materyalleri; teknoloji ve donanım kaliteye ulaşmada önemli faktörlerdir. Eğitim-öğretimde standartlaşma ve kalitenin en etkin değişkenlerinden biri de geliştirilmiş öğretim yöntemleridir. Öğretimde çağdaş yöntemleri, yapılan araştırmalarla izlemek ve sınıf ortamına uyarlamak, eğitim kalitesinde önemli bir unsurdur. Eğitim aşamasında, tam öğrenmeyi sağlayacak tüm değişkenlerin bir arada tutulması ve bunların uyumlu çalışabilmelerini sağlaması gerekmektedir. Eğitim ürününün kalitesi onu yaratacak etkenlerin niteliği ile özdeştir.

Dolayısıyla, gerekli öğretim teknolojilerinin, araç ve gereçlerinin sağlanması, öğretimi ve öğretim mekanlarını geliştirmeye kaynak yaratılması gereklidir.

7. İş görenlerin yetkilendirilmesi: Deming’e göre, bütün sorunların yüzde 85’i süreçlerden, yüzde 15’i ise iş görenlerden kaynaklanır. Bu nedenle, iş görenlerin bütün sorunların kaynağı olarak görülüp baskı altında tutulmaları doğru olmaz. İş gören özünde mümkün olanın en iyisini yapmak ve yaptığı ile övünmek ister. Süreçlerden kaynaklanan sorunların çözümünde büyük katkılar sağlayabilirler. O hâlde, iş görenlerin sorunların çözümünde yetkilendirilmeleri ve karşılarındaki sistem engellerinin kaldırılması gerekir. Yönetimin görevi, çalışanların yaptıkları işten gurur duymalarını sağlamak, serbest düşünmelerini ve sorunların çözümünde yaratıcılıklarını önleyen engelleri ortadan kaldırmak olmalıdır.

8. Eğitim ve tanınma: TKY’nin en çok vurguladığı uygulama ilkelerinden biri, işgücü kaynaklarının sürekli olarak geliştirilmesidir. Kuruluşun kaliteye yönelik vizyonunun en açık biçimde anlaşılmasını, takım çalışmasının gerektirdiği bilgi ve yeteneklerin kazandırılmasını ve müşterilerle etkin bir biçimde ilişki kurulmasını gerektiren bilgi, tutum ve davranışların kazandırılması amacıyla iş görenlerin sürekli olarak eğitilmeleri ve geliştirilmeleri gerekmektedir. Ayrıca, iş görenlerin gerek birey gerekse takım olarak başarılarından dolayı tanınmaları ve takdir edilmeleri de büyük önem taşır.

9. Vizyon: TKY uygulamalarına yön veren en önemli ilkelerden biri, kuruluşun bütün temel değerlerinin ve formüle edilmiş kaliteye dayalı vizyonunun herkesin anlayacağı bir biçimde belirlenmesini, yazılmasını, duyurulmasını ve benimsenmesini sağlamak ve yapılan işle bütünleşmesini sağlamaktır.

10. Liderlik: TKY ‘de liderlerin vizyon sahibi olmaları ve başkalarına bu vizyonu aşılayabilmeleri, iyi dinleyici olmaları, takımlarla uyum içinde çalışabilmeleri ve onları yönlendirebilmeleri, kalitenin ve müşteri ilişkilerinin önemini bilen ve sürekli iyileştirme çabalarını gereği gibi yönlendirebilen bir kişiliğe sahip olmaları ön görülmektedir.

Başka bir deyişle, TKY’de “birbirleriyle daha çok konuşan ve birbirlerini daha az denetleyen” liderlere gerek vardır.

Okul yöneticileri için, toplam kalite okullarının dört ana prensibinden en önemlisi budur. Deming, kalitenin 14 temel ilkesinin ilki olan; “Ürün ve hizmetin gelişimi için amaçlarda süreklilik yaratma” maddesini, yönetimin en önemli konusu olarak belirlemiştir. Ayrıca, Deming, kalite konusunun başkalarına havale edilmeyip yönetici tarafından yürütülmesi konusunda da ısrarlıdır. Kalite işlemleri ve ürünlerin sorumluluğu yönetime aittir. Örneğin, işçiler kendi bildikleri gibi hareket ederek sistemin gerektirdiği süreci yaratamazlar.

Bu iş, kesinlikle toplam kalite felsefesini tüm sisteme uyarlayıp en üst kademeden en alt kademeye kadar güvenli ilişkiler kurarak, öğrencilerin önündeki engelleri yok ederek, sürekli gelişimi öğrenme yolunda onları güçlü kılmayı sağlayacak olan yönetimin işidir. Bu, sadece iş dünyasında değil, eğitimde de yönetimin görevidir.

Yöneticilerin en önemli görevlerinden biri de; korkuyu örgüt dışına sürebilmektir. Eski, korkuya dayalı, itaat, kontrol ve kumanda bazlı Taylor’cu sisteme; insanların yaratıcılıklarını ortaya çıkardığı, kendi yönlendirdikleri ekiplerle çalıştıkları ve herkesin sürekli gelişimini amaçlayan, hep kazanmaya yönelimli kültürler yaratmaya eğilimli olduğu çağdaş iş yerlerinde veya okullarda yer yok.

Liderlik; yardım etme, yol gösterme ve destek olma demek; tehdit etme, sınıflandırma ve cezalandırma değil.

Eğitim liderleri, TKY ilke ve uygulamalarının okul kültürünün bir parçası olması için çaba göstermelidirler.

Bunu da ancak, tüm okul elemanlarının iş birliği sonucunda gerçekleştirebilir ve gözle görülür sonuçlar elde edebilirler. Okul yöneticileri, öğrencilerin, öğrenci-öğretmen iş birliğinin sürekli geliştirilmesi sonucunda potansiyellerinin tümünü değerlendirebilmeleri için uygun ortamı yaratmak zorundalar.

Eğer bir okul sahibi veya yöneticisi, okulundaki bir toplam kalite değişimi sürecine girmeyi plânlıyorsa, değişik yöntemler deneyebilir. Önemli olan konu; öğrencilerin gereksinimleri ve istekleri doğrultusunda okulun kapasitesini, olanaklarını ve şartlarını en iyi şekilde kullanıp değerlendirmektir. Doğal olarak, değişim süreci başlatılırken toplumun istekleri ve gereksinimleri, kültürü, tarihi, nüfus ve sosyo-ekonomik koşulları, eğilimleri ve değerleri baz alınmalıdır.

Yukarda sayılan nedenlerden dolayı, okul müdürü ve okul yönetimi, kalite okullarının gerektirdiği değişim eylemini başlatmak ve sürdürmek görevinin baş oyuncuları. Yolculuk asla bitmeyeceği için, okulu daha iyiye yöneltme yolunda yöneticilere verilecek desteğin hiç bitmemesi gerekiyor.

Tannenbaum ve Schmidt, güçlü, kaliteli liderliğini şu kriterlerle açıklamışlardır:

·Meslek hakkında yeni değerlere ulaşma

·Okula hâkim olan kültürel değerleri tartışma

·Değişime olan direnci yok etme, değişim karşısındaki kaygıyı yok etme

·Okulun meslek modelinde üstlendiği değerleri ortaya çıkarma

·Bireylerin birbirlerine karşı ve örgüte karşı olan olumsuz görüşlerini değiştirebilme

·Üyelerin, cesaret, kendine güven ve yeni becerilere sahip olmalarını sağlama

·Yeterlilikleri ortaya çıkarmada yardım etme

·Beklentilere önem verme

·Etkili iletişim

·Vizyon sahibi olma

·Okul gelişimine odaklanma

·Bireylerin çabalarını koordine etmek için yönetsel yeterlilik

·Okulu kültürünün bir parçası hâline gelme

·Öğretmenlerin ait olma duygusunu geliştirme

·Esnek karar vermeyi öğrenme

·Öğretmenler arasındaki ilişkide kaliteyi geliştirme

STRATEJİK KALİTE YÖNETİMİ

Stratejik plânlama, uzun vadede gerçekleştirilmesi umulan önceliklerin ve kurumdaki değişim odaklarının akılcı bir şekilde formüle edilmesine yarar. Stratejisiz bir kurum; geliştikçe ortaya çıkan fırsatları değerlendirmekten yoksun kalır.

Stratejik plânlamanın esas önemi, yöneticinin dikkatini günlük sorunlardan uzaklaştırıp, kurumun ana hedeflerini yeniden kontrol etmeye ve müşterilerle olan ilişkilere yönlendirmesidir.

Stratejik plânlama sürecine girildiğinde, felsefeden pratiğe gitmek mantıklı gibi görünse de özel bir faaliyet sıralaması yoktur. Yine de geleceği sistemli bir yaklaşımla plânlamak önemlidir. Misyon ve vizyonun gelişimini sağlayacak stratejiyi, çeşitli müşteri gruplarıyla beraber ve onların beklentilerine dayalı politika ve plânlarda oluşturmakta büyük yarar var.

Vizyon, misyon ve değerler

Çoğu kuruluşlar vizyon, misyon, değerler ve hedefleri ayrı ayrı belirtirler. Bunu da ne tür bir kurum olduklarını açıklamak ve nereye doğru yol aldıklarını belirlemek amacıyla yaparlar.

Vizyon: Kurumun hedeflediği amacı ve ne için çalıştığını yansıtır. Vizyon cümlesi kısa ve dolaysız olmalı ve kurumun kesin hedefini işaret etmelidir.

Misyon: Misyon cümlesi vizyonla çok ilişkili olup, içinde bulunulan an ve gelecek günler için belirli bir yön çizer ve kurumun diğer benzer kurumlarından farkını belirtir. Günümüzde kalite yolculuğuna niyetlenen eğitim kurumları iyi yazılmış misyon cümleleri geliştiriyorlar. Eğitim kurumlarında misyonun önceden belirlenip sonradan pratiğe uyarlanışı pek benimsenmiyor. Aslında önemli olan misyonun, kurumun yararına değerlendirilebilecek fırsatları yaratıcı hareket plânlarına çevirebilmesi. Misyon cümlelerinde bunu belirttikleri takdirde başarı şanslarının fazla iddialı olmaktan dolayı düşeceğinden korkuyorlar.

Yine de misyon, iyi formüle edilmiş uzun vadeli kalite stratejisi ile destekleniyorsa, bunu misyon cümlesinde belirtilmesi gerektiğine de inanıyorlar.

Sallis’e (1996;108) göre aşağıdaki hususlara dikkat edilirse misyon cümleleri daha kolay yazılıyor:

1.Misyon cümleleri akılda kolay kalabilmeli.

2.Aktarımı kolay olmalı.

3.İş veya hizmetin yapısı açıkca belirtilmeli.

4.Kalite gelişiminde kararlı olmalı.

5.Kurumun uzun vadedeki amaçlarının bir dökümü olmalı.

6.Müşteri odaklı olmalı.

7.Esnek olmalı.

Değerler: Bir kurumun değerleri, misyonun ve vizyonunun gerçekleştirme amacıyla ve onlara bağlı olarak hareket ettiği prensiplerdir (Sallis, 1996). Kurumun inanç ve amaçlarını ifade eder. Misyon cümlesinde olduğu gibi kısa, hatırlanması ve aktarılması kolay, kuruma yön veren, müşteri ve tedarikçilerin ortak sesi olabilecek cümlelerdir.

Bir okul değerlerini belirlerken aşağıdaki noktalara değinebilir:

1.Bizin için önce öğrencilerimiz gelir.

2.Meslekî yoğunlaşma ve deneyimin en üst düzeyinde çalışıyoruz.

3.Ekip çalışması yapıyoruz.

4.Sürekli gelişimde kararlıyız.

5.Herkes için fırsat eşitliğini garanti ediyoruz.

6.Mümkün olan en yüksek kalite düzeyinde hizmet vereceğiz.

Hedefler: Bir kez misyon, vizyon ve değerler oturtuldu mu, geriye bu noktaların ölçülebilir amaçlara çevrilmesi kalır. Hedeflerin gerçekleştirilebilir ve başarılabilir nitelikte olması gereklidir.

SWOT ANALİZİ

( Strengths, Weannesses, Opportunities andThreats) Eğitimde stratejik plânlamanın en yaygın kullanılan araçlarından biri olan SWOT analiz, kurum potansiyelini saptamada en geçerli yöntemlerden biridir. SWOT analizi iki ana bölümde yapılabilir:

1.Kurum performansına yoğunlaşan iç analiz

2.Çevresel Analiz

Üstün ve zayıf yönlerin ayrımlaştırılma çalışmaları sırasında kurumun nasıl etkin bir şekilde çalıştığını belirleyen; iç analizdir. Fırsat ve tehlikelerin tespiti ise kurumun çalışmasını etkileyen dış çevreden gelen, çevresel etkenlerle ilgilidir. SWOT analizi dört önemli konuda çalışma yapmayı amaçlar:

1.Üstün yanlar

2.Zayıf yanlar

3.Fırsatlar

4.Tehdit veya tehlikeler

Bu çalışmanın amacı; kurumun güçlü yanlarını arttırmak veya güçlendirmek, zayıf yönlerini ise en aza indirgemek, okulu tehdit eden tehlikeleri azaltıp, yeni olanak ve fırsatlar yaratmaya çalışmaktır.

SWOT çalışması, müşteri gereksinimleri ve kurumun içinde bulunduğu rekabet ortamına odaklanarak daha etkin hâle getirilebilir.

GÜÇLÜ NOKTALAR

ZAYIF NOKTALAR

·İyi bir kayıt sistemi

·İstekli yönetici ekibi

·Mükemmel sınav sonuçları

·Güçlü resim, müzik ve drama bölümleri

·Güçlü bir veli desteği

·Morali yüksek öğretim kadrosu

·Destekleyici üst eğitim liderleri

·Kötü donanımlı, eski bir okul binası

·Yüksek yaş ortalamalı kadro

·Yetersiz bütçe

·Oto park sıkıntısı

·Yetersiz spor tesisleri

FIRSATLAR

TEHLİKELER

·Sporda başarı arttırılabilecek

·yeni bir yapılanmaya girme heyecanı

·Kadroyu genişletme olanağı

·Yeni kuruluş fonlarını elde etme olanağı

·Mevcut sektör potansiyeli

·Kimliğini, gücünü ve ününü kaybetme riski

·Erken emekli olacak deneyimli öğretmenleri kaybetme

·Diğer kurumların daha başarılı olması

·Destek veren politikacı veya iş adamlarının desteğini kaybetme riski

KAYNAKÇA

1.BALTAŞ, Acar. Ekip Çalışması ve Liderlik. İstanbul: 20002.BONSTİNGL, John Jay. Kalite Okulları. İstanbul: 2000 3.CAFOĞLU,Zuhal. Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi. Avni Akyol Ümit Kültür Vakfı.İstanbul:19964.CENGİZ,Altan .Toplam Kalite Yönetimi. MESS Eğitim Merkezi Yayınları, İstanbul:2000 5.ÇAPAZ, İlkay ve MERİH, Kutlu. Kalite Güvencesi Sistemleri ve ISO 9000. İstanbul:20006.DEMİRKAN, Mahmut. Toplam Kalite Yönetimi. Sakarya: 19977.ERDOĞAN, İrfan. Okul yönetimi ve Öğretim Liderliği. İstanbul: 20008.ERDOĞAN, İrfan. Çağdaş Eğitim Sistemleri. İstanbul:2000 9.ENSARİ, Hoşcan. 21. Yüzyıl Okulları için Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: 200010.GOMES, Helio. Kaliteli Sözler. İstanbul: 199911.GLASSER, William. Kalite Eğitimde Öğretmen. İstanbul: 200012.İZGÖREN, A. Şerif. İş Yaşamında 100 Kanguru. Ankara: 200013.JENKINS, Lee. Sınıflarda Öğretmenin İyileştirilmesi. İstanbul: 199814.KAVRAKOĞLU, İbrahim. Kalite Güvencesi ISO 9000 ve Toplam Kalite.15.KÖKSAL, Hayal. Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: 199816.ÖZEVREN, Mina. Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: 200017.ÖZDEMİR ,Servet. Eğitimde Verimlilik ve Toplam Kalite Yönetimi. Eğitim Yönetimi Dergisi, Sayı:3, Güz: 1995, s.379 18.ÖZDEMİR, Servet. Eğitimde Örgütsel Yenileşme. PEGEM, Ankara: 1996, s.3919.ÖZTEMEL, Ercan. Belediyelerde Toplam Kalite Yönetimi. Adapazarı: 200020.ŞİMŞEK, Muhittin. Sorularla Toplam Kalite ve Kalite Güvence Sistemleri.21.YÖNERSOY, Gönül. Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: 1997

T.C.

MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ENDÜSTRİYEL TEKNİK ÖĞRETİMDE TOPLAM KALİTE 13 2001 HAZIRLAYANLAR

Cengiz İŞSEVER MEB Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Daire Başkanı

Y. Saip SERFİÇELİ Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Öğretmeni

Tamer DOĞAN Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Öğretmeni

Kâzım SAYIN Ankara Balgat EML Öğretmeni

Yunus KAYA Isparta Merkez EML Öğretmeni

Mehmet MUT Isparta Merkez EML Öğretmeni

M. Ali SÖYLEMEZ Ankara Balgat EML Müdürü

Ramazan KATKICI Antalya Korkuteli EML Müdürü

Çağatay VARALAN Artvin Yusufeli ÇPL Müdürü

İsmail TUTAL Balıkesir 100. Yıl EML Müdürü

Mehmet AKALIN Balıkesir Bandırma EML Müdürü

Yücel DAĞTAŞ Balıkesir Merkez EML Müdürü

Gürol ERMİŞ Bursa Ali Osman Sönmez EML Müdürü

Rahmi ÖZYİĞİT Bursa Tophane EML Müdürü

Haşmet ERŞEN Çanakkale Merkez EML Müdürü

S. Sırrı KABADAYI Eskişehir Atatürk EML Müdürü

Mustafa DALBAY Eskişehir Yunus Emre EML Müdürü

Kemal TURAN Giresun Merkez EML Müdürü

Muhittin KARA İstanbul Bahçelievler Erkan Avcı EML Müdürü

Hüseyin GÜMÜŞ İstanbul Pendik Anadolu Denizcilik Teknik Lisesi müdürü

M. Ali ACAR İstanbul Ümraniye Atatürk EML Müdürü

Yakup ERDOĞAN İstanbul Ziya Kalkavan EML Müdürü

Rıza AKÇAY İzmir Mersinli EML Müdürü

Timuçin BERAN İzmir Selçuk EML Müdürü

Murat YAZICI Kocaeli Gebze EML Müdürü

Çetin TERZİOĞLU Kütahya Simav EML Müdürü

Cihat YAKAR Manisa Alaşehir Org. Kenan Evren EML Müdürü

Zeki KAYDA Manisa Salihli EML Müdürü

Hidayet YİĞİT Sakarya Merkez EML Müdürü

Ali CESUR Trabzon Of H. M. B. Ulusoy EML Müdürü

Previous

T. C.

Iv. Bölüm

Next

Yorum yapın