Globalleşme

|

1. GİRİŞ

Globalleşmeyle beraber ülkeler arasındaki sınırların ortadan kalkması, teknolojide meydana gelen gelişmeler, iletişimdeki kolaylıklar ve her gün ortaya çıkan yeni bir değişim, üretim ile hizmet işletmeleri çalışanlarını sürekli kendini geliştirme ve öğrenmeye zorlamaktadır. Bununla birlikte bu işletmelerin ayakta kalabilmesi için kar oranının dengede tutulması gerekmektedir. Dolaysıyla işletmelerin verimli çalışması, üretilen ürünün yada verilen hizmetin kaliteli fakat ucuz olması gerekmektedir.

Eğer bir işletme pazardaki rakipleriyle yarışmak istiyorsa çalışanlarının performanslarını yüksek tutmalıdır. Performansı iyi olan çalışan, işletmesinin başarılı olabilmesi için sürekli verimle çalışır. Performans değerlendirilmesini yapabilmek için işletmede İnsan Kaynakları Yönetimi departmanının yöneticiler öncülüğünde değerlemelere başlaması gerekmektedir.

Doğru seçilmiş işgücü işletmede sürekli ve verimli bir çalışma ortamı sağlar. Bu iş gücünün sürekliliği için işletmede düzenli ve sitemli olarak performans değerlendirme yapılması gerekmektedir.

Performans değerlendirme, başka bir anlamıyla başarı değerleme işletme çalışanlarının belirli bir zaman dilimindeki performanslarının, başarılarının, yeteneklerinin, kişisel davranışlarının sistemli ve düzenli olarak incelenip değerlendirilmesidir. Yapmış olduğumuz çalışmalarımızda, ana hatlarıyla performans değerlendirmenin tanıtımından başlayıp, amaçlarını, işletme için önemini, kullanıldığı yerleri, değişik işletmeler için farklı değerlendirme yöntemlerini, değerlendirmede yapılan hataları ve değerlendirmenin bizim için avantajları incelenmiştir.

2. PERFORMANSIN TANIMI VE PERFORMANSI ETKİLEYEN FAKTÖRLER

2.1. Performansın Tanımı

Performans ve performans değerlendirme kavram olarak çeşitli kaynaklarda başarı ve başarı değerleme şeklinde kullanılmaktadır. Performans, insan yaşamında yer alan, ölçülmesi ve karşılaştırılması zor bir kavram olup literatürde konuyla ilgili bir çok tanımlamaya rastlanmaktadır.

Performans, günlük yaşamda kullandığımız anlamıyla, bir hedefe ulaşmada harcanan çaba olarak ifade edilmektedir. Harcanan çaba denildiğinde karşımıza bir süreç çıkmaktadır. Bu süreç, işe başlamayla bitiş arasındaki işin gerçekleşme süresidir.

Performans , örgüt bazında ele alındığında örgütün belirlenen amaçları ile işletme başarı ölçütlerinin karşılaştırılmasıdır. Bir başka performans tanımı ise, bireyin nitelik ve yeteneklerinin, işine ilişkin olarak düzenlenmiş işletme başarı ölçütleri ile karşılaştırması şeklindedir (Ataay, 1985).

İşletmede bireysel başarıyı, kişinin kendisi için tanımlanan, özellik ve yeteneklerini uygun olan işi, kabul edilebilir sınırlar içinde gerçekleştirmesi olarak tanımlamak mümkündür (Erdoğan, 1999).

2.2. Performansı Etkileyen Faktörler

Yapılan araştırmalar, genel olarak çalışanların işteki performanslarının da zaman içerisinde farklılık gösterdiğini ve bu değişimlerin çeşitli faktörlerde kaynaklandığını belirtmektedir. Bu faktörler; kişisel, örgütsel ve çevresel faktörler olarak ele alınabilir.

Bireysel performansı doğrudan etkileyen temel faktör kişisel faktörlerdir. Kötü yada iyi performansa neyin neden olduğunu bilmek önemlidir. Çünkü nedenler kişiden kişiye değişecektir. Eğer nedenleri anlamazsak çözümler için yanlış politikalar izleyebiliriz. Bu da bizi yanlış sonuçlara götürmeye ve zaman kaybına neden olur.

Kişisel nitelikler beş ana başlıkta toplanılabilir.

• Zeka ve ilişkili yetenekler.

• Stres ve duygusal sorunlar.

• Motivasyonun neden olduğu etkiler.

• Sağlık durumu.

• Bireysel gereksinimler.

Performansı etkileyen faktörlerden ikincisi ise örgütsel faktörlerdir. Örgütsel faktörler başlığı altında; yönetim politikaları, iş tasarım ve örgüt yapısı, çalışma koşulları ve örgüt içi insan ilişkileri bulunmaktadır.

Performansı etkileyen diğer faktör ise çevresel faktörlerdir. Çalışanın performansı üzerinde; aile arkadaş ve toplum gibi örgüt dışı faktörler olumlu olumsuz etkiler yaratmaktadır (Başaran, 1985). Belirli bir çevrede yaşayan örgütler, çevreleri ile yakın ilişkiler kurmak, çevrelerinden bir takım girdiler almak ve çevrelerine bir takım çıktılar vermek zorundadır.bir sistem olarak örgüt ve örgütü oluşturan çalışanların başarıları, genellikle çevre ile kurulan ilişkilerin niteliğine bağlı olacaktır.

3. PERFORMANS DEĞERLENDİRME TANIMI, ÖNEMİ VE AMAÇLARI

3.1. Performans Değerlendirme Tanımı

Performans değerlendirmesi, çalışanın sadece işteki verimliliğini ölçmek değil bir bütün olarak önemli noktalarda işgörenin başarısını ölçmektedir (Sabuncuoğlu, 2000).

Performans değerlendirme kurumda görevi ne olursa olsun bireylerin çalışmalarını, etkinliklerini, eksiklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini kısacası bir bütün olarak tüm yönleri ile gözden geçirilmesidir. Bu gözden geçirmeye neden ihtiyaç duyulduğu sorusu, performans değerlendirmenin önemini ve gereğini ortaya koymaktadır.

Daha yalın bir anlatımla performans değerleme, belirli bir iş ve görev tanımı çerçevesinde çalışan bireyin bu iş ve görev tanımını ne düzeyde gerçekleştirdiğinin belirlenmesi aşamasıdır (Fındıkçı, 2001).

En genel hatlarıyla performans değerlendirme, kişinin yapacağı işe ve bu iş için sahip olduğu potansiyel özelliklere göre bireysel olarak analiz edilmesi ve onun işini başarma derecesinin belirlenmesidir. Her işletmede yöneticiler elemanlarını yeterli-yetersiz, davranışsal açıdan uyumlu-uyumsuz gibi gruplara ayırır. İşletmede çalışan her bir kişinin kendisinden beklenen sonuçlara ulaşabilmesi açısından, yöneticisine göre bir değeri vardır. İşletme çalışan her bir işgörenin belirli dönemlerde elde ettiği sonuçlar onun başarısı, bu sonuçların yöneticiler tarafından analiz edilmesi de onun başarısının değerlemesidir (Erdoğan, 1999).

Şekil-3.1 dikkatli bir biçimde incelenirse, işletmede işgörenin bireysel amaçları ile organizasyonel amaçların uyumlu olması gerektiği, başarı değerlemenin öncelikle bu iki amaç grubunu dengeleyici bir sistem olduğu görülecektir. İşletmenin başarısı ve işgörenin bireysel tatminini için gerekli olan bu temel sonuç veri kabul edilirse başarı değerlemenin başarı standartlarının belirlenmesi, başarı değerleme safhasının gerçekleştirilmesi ve elde edilen bulguların kullanılması olarak üç safhası vardır.

Şekil-3.1: Başarı Değerleme Süreci

3.2. Performans Değerlendirme Önemi ve Amaçları

Artık günümüzde işletmeler performans değerlendirmenin ne kadar önemli olduğunu biliyorlar. Temelde çalışanla çalışmayanı, çok çalışanla daha az çalışanı ayırt edip, bu kişilere ilişkin İnsan Kaynakları yönetimi kararlarını adil bir biçimde almak için gerekli bir sistem olarak tanımlıyorlar. Ancak bu tanımdaki amaç ne kadar gerçekleşiyor, onu irdelemek daha önemli.

İşletmeleri böyle bir değerlendirmeye zorlayan nedenler ya da değerlemeden beklenen amaçlar özet olarak şöyle sıralanabilir:

• İnsan gücü planlaması için personel envanteri hazırlamak,

• İşgörenin eğitim gereksinimini saptamak,

• Terfi ve nakillerde nesnel ölçülere göre seçim yapmak,

• Yeterliliği baz alan ücret artışları konusunda yönetici kararlarına yardımcı olmak,

• Organizasyonun ödül ve ceza sistemine anahtar girdi olarak hizmet vermek,

• Çalışan-yönetim ilişkilerini geliştirmek,

• Bireylerin yetersiz yönlerini kendilerine ileterek gelişmelerine ve motivasyona olanak sağlamak,

• İşte başarısız olan işgörenleri işten uzaklaştırmak.

Gerçekten insanlar yapıcı ve özverili çalışmalar sonucu geri bildirim almaktan hoşlanır ve performans değerlendirmesine bağlı olarak organizasyon içindeki kariyerlerinin ne yönde ilerlediğini görme fırsatı bulurlar (Sabuncuoğlu, 2000).

Diğer bir ifade ile başarı değerlendirmenin amacını iki grupta toplamak gerekir. İşletmede başarı değerlendirme yapmanın birinci amacı, işgörenin iş davranışlarının saptanması, ikincisi ise, işgörenin bir nevi başarı derecesinin saptanması ve bu alınacak önlemlere, gerçekleştirilecek çalışmalara kaynak oluşturacaktır (Erdoğan, 1999).

4. PERFORMANS DEĞERLEME AŞAMALARI

Performans değerleme sürecini kurmak ve özellikle kurulan sistemi işletmek kolay değildir. Firmanın yapısına ve kültürüne en uygun sistemi seçmek, kurmak ve işletmek bir uzmanlık işidir. Rasgele bir performans sistemi kurmak yerine hiç bu işe girişmemek belki de daha doğru olur. Performans değerleme sisteminin kurulabilmesi için öncelikle belirli bir sürecin başlatılması ve ön çalışmaların yapılması gerekir. Burada değerlemenin kimlere uygulanacağı, kimler tarafından uygulanacağı, değerleme periyotlarının ne olacağı, ne zaman gerçekleştirileceği, hangi değerleme yönteminin seçileceği gibi konuların açık ve anlaşılır biçimde belirlenmesi söz konusudur.

4.1. Kriterlerin Belirlenmesi

Performans değerleme sisteminin başarıya ulaşabilmesi için öncelikle görev ve iş analizlerinin yapılmış iş ve görevlerin tanımlanmış olması şarttır. Kriterlerin seçiminde göz önünde bulundurulması gereken noktalar şöyle sıralanabilir:

• Kriter işin özelliğine ve sorumluluk düzeyine uygun olarak seçilmelidir.

• Kriter seçiminde sadece iş verimi değil, aynı zamanda iş gören davranışları da göz önüne alınmalıdır.

• Kriter açık ve anlaşılır olmalıdır.

• Kriter sayısı sınıflandırmalı ve 10’ u geçmemelidir.

4.2. Değerleme Standartlarının Belirlenmesi

Performans standartları hem üsler hem de aslar için iki tür bilgi içerir. Bunlardan birincisi “neyin yapılaması gerektiğidir”. Bu da kişinin yapmakla sorumlu olduğu görevleri yani görev tanımlarını içerir. İkincisi ise “nasıl yapılması gerektiğidir”. Performans standartları ikinci sorunun cevabını vermeyi amaçlar.

Standartlar çalışanın ne kadar başarılı olduğunu belirlemeye yönelik ölçütlerdir. Örneğin, satış kriterine göre değerlenen bir çalışan için aylık 250 ünitelik bir satış standart kabul edilebilirken, 400 ünitelik bir satış bu standartlar doğrultusunda üstün bir performans olarak kabul edilir (Sabuncuoğlu, 2000).

4.3. Değerleme Periyotlarının Belirlenmesi

Çağdaş organizasyonları yönetenlerin zamanı sınırlıdır ve değerlidir. Performans değerlemesi ise çoğu kez zaman alıcı ve zor bir görevdir. Bu nedenle değerleme çalışmalarını çok sık yapmak anlamlı ve verimli olmaz.

Ayrıca sık yapılan değerlemeler çalışan üzerinde baskı yaratabilir. Bu nedenle, genellikle uygun görülen ve uygulamada kabul gören dönem bir yıllık uygulamadır. Her yılın belirli bir zamanında örneğin takvim yılı sonunda çalışanın bir yıllık performansı, başarı yada başarısızlığı, davranışları, yaşadığı sorunlar sağladığı değişiklikler gözden geçirilir ve değerlendirme formuna eklenir. Yaygın görülen ve performans geliştirme amacı için uygun bulunan diğer bir uygulama da performans değerleme görüşmelerini her altı ayda bir yapmaktır (Barutçugil, 2002).

4.4. Değerlemecilerin Saptanması

Önemli bir konu da, değerlemeyi kimlerin gerçekleştireceğidir. En uygun uygulama, her çalışanın bağlı bulunduğu yönetici tarafından değerlenmesidir. Bu uygulama, çalışanı ve onun başarısını en yakından tanıyan kişi ilk basamak yöneticisi olduğu gerçeğine dayanır. Böyle bir değerleme sistem olarak hiyerarşik yapıta uygun biçimde gelişir. Ancak, böyle bir değerlemenin tarafsız ve güvenilir olacağı kuşkuludur.

Uygulamada en çok görülen çalışanların doğrudan doğruya yöneticileri tarafından değerlendirilmesidir. İşin gerekleri ile çalışan yetenekleri arasındaki uyumu en yakından izleme olayına sahip olması nedeniyle yönetici değerlemesi en iyi ve gerçekçi biçimde yapan kişi olarak kabul edilmektedir. Ancak, bir yöneticinin en fazla 20 kadar çalışanı etkili biçimde değerlendirebileceği unutulmamalıdır.

Değerlendirmenin daha anlamlı ve gerçekten yararlı olması için değerlemeci doğrudan değerlenen çalışan ile ilişki kurar ve görüşme yapılabilir. Bu amaçla yapılan bir görüşmenin taşıdığı yararlar şunlar olabilir.

• Çalışana içinde bulunduğu ortamı tanıma olanağı verir.

• Yaptığı işin niteliğini tanıtır.

• Gelişmesine yön verici bilgiler iletilir.

• Yaptığı iş üzerinde yetişme olanağı yaratır.

• Organizasyonda yükselme yolları gösterir.

• Bazı çalışanlara uyarılarda bulunarak, onların davranışlarında iyileşme sağlar.

4.5. Değerlemecilerin Eğitimi

Bu aşamada değerlemeyi yapacak grubun yetiştirilmesine ağırlık verilir. Kullanılacak değerleme kriterlerine ilişkin kriterler, dereceler tanıtılır, kullanılan kavramlar açıklanır, değerleme formlarının doldurulması öğretilir ve bir takım yararlı öğütler verilir. Bu amaçla eğitici toplantılar düzenlenir ve özellikle değerleme sırsında objektif davranmaları, bazı peşin yargılara ve duygusal nedenlerle haksız değerlemelere gitmemeleri önlenir. Yapılan değerlemenin bir yandan işgörenin denetimini sağlarken, öte yandan kendileri için özdenetim niteliği taşıdığı belirtilir. Değerlemecilerin eğitiminde insancıl ilişkilere özel bir yer verilebilir. Değerlemelere tabi tutulacak işgörenlere karşı iyi davranmanın, onların güven ve anlayışını sağlamanın önemi ve yöntemleri öğretilmeye çalışılır.

4.6. Yönetici ve İşgörenlere Bilgi Verilmesi

Performans değerlendirmesinde başarı kazanmak için alt ve orta basamakta yer alan yöneticiler ile üst düzeydeki yöneticiler arasında yeterli bir bilgi alış-verişi bulunmaktadır. Bu amaçla zaman zaman toplantılar düzenlenir, güdülen amaçlar belirlenir, performans değerlendirmesinin gereğine inanç aşılanır. Toplantılarda işletmede yer alan işler, bunların gerektirdiği ustalıklar ve iş görenlerin değerlendirilmesinde kullanılacak değerleme yöntemleri tanıtılmaya çalışılır.

Hangi konuda olursa olsun başarı sağlamanın ön koşulu ilgili işgörenlere yapılan uygulamaya ilişkin sürekli bilgi vermektir. Bazı biçimsel olmayan haberleşme kanallarından gerçeği yansıtmayan haberlerin iş görenlere verilmesi her zaman olmasa bile çoğu kez zararlı sonuçlar doğurur. Oysa yetkili kişilerden çıkan biçimsel bilgilerle iş görenlerin kuşku, ön yargı ve gereksiz yorumlarına gerek kalmaksızın konular ve sorunlar aydınlığa kavuşur. Bu genel kural işgören değerlendirilmesinde önemli bir rol oynar (Sabuncuoğlu, 2000).

4.7. Değerlemede Açık Görüşme

Değerleme için seçilen yöntem uygulandıktan sonra değerlemeyi yapan yönetici ile değerlenen kişi arasında bir açık görüşme yapılmalıdır. Bu yönden yapılacak bir görüşme bir geri bildirim süreci şeklinde işler ve çok büyük yararlar getirir. Örneğin değerlenen kişi başarılı ve başarısız olduğu yönleri öğrenir, gelişim ihtiyacı duyulan konuların altı çizilir, işletmede yükselme ve kariyer geliştirme yolları gösterilir, eksik kalan niteliklerin nasıl geliştirilebileceği belirtilir.

5. PERFORMANS DEĞERLENDİRMEDE SIKLIKLA KARŞILAŞILAN SORUNLAR

5.1. Halo ve Horn Etkisi

Çalışanın, belirli bir özelliği ve/veya belirli bir konudaki başarısı nedeniyle, genel olarak ‘olumlu’ değerlendirilmesi veya tersi bir şekilde, belirli bir özelliği ve/veya belirli bir konudaki başarısızlığı nedeniyle, genel olarak ‘olumsuz’ değerlendirilmesidir. Örneğin, bir çalışanın çok iyi planlama yaptığını ancak iletişim becerisinin düşük olduğunu varsayalım. Bu çalışanın yöneticisinin, kişinin sadece planlama becerisini dikkate alarak bu başarıyı genele mal etmesi ve kişiyi ‘olumlu’ değerlendirmesi, halo (hale) etkisi olarak adlandırılmaktadır. Tersi bir şekilde, çalışanın belirli bir alandaki başarısızlığının genele mal edilerek, ‘olumsuz’ değerlendirilmesi ise horn etkisi olarak adlandırılır. Bu tür değerlendirme hatalarından kaçınmak için, değerlendirme yaparken somut örneklerin üzerinden gitmek faydalı olacaktır. Değerlendirmeler, kanıtlarla desteklenebildikleri sürece objektif olurlar.

5.2. Yüksek Değerlendirme

Değerlendiricinin, tartışma ortamından kaçındığı için, bir çalışanı veya bir grup çalışanı olduğundan daha yüksek değerlendirme eğiliminde olmasıdır. Bu durum değerlendiricinin, çalışanları tarafından sevilmek istenmesi, kendisine bağlı çalışanları daha başarılı göstermek ve korumak istemesi, çalışanlarını motive etmek istemesi ve genel olarak şirketteki standartların çok düşük olmasından kaynaklanabilir.

5.3. Düşük Değerlendirme

Değerlendiricinin, gerçek başarı seviyesini dikkate almaksızın, bir çalışanı veya bir grup çalışanı olduğundan daha düşük değerlendirmesidir. Genellikle, deneyimsiz olan ve performansı etkileyen faktörlerin tam olarak farkında olmayan, kendine güveni düşük olan ve kendisi de düşük değerlendirmeler alan değerlendiricilerde bu eğilim görülür. Bunun yanı sıra, kendisini mükemmeliyetçi ve zor beğenen bir yönetici olarak gösterme arzusu ve şirketteki standartların çok yüksek olması da, bu tarz değerlendirmelerde rol oynar.

5.4. Ortalama Değerlendirme

Bazı değerlendiricilerin, bütün çalışanları ortalamada değerlendirme eğiliminde olması; gerçekte performans farklılaşsa dahi, uçlarda (çok düşük veya çok yüksek) değerlendirmeler yapmaktan kaçınmasıdır. Genellikle, kendisine bağlı çalışan sayısı yüksek olan ve çalışanlarının performansını yakından gözlemleme fırsatı bulamayan yöneticiler, bu tarz değerlendirmeler yapma eğilimindedir.

5.5. Geçmişte Meydana Gelen Olaydan Etkilenme

Değerlendiricinin, performans değerlendirme döneminin başlarında veya sonlarında olmuş olumlu veya olumsuz bir olayı dikkate alarak, çalışanın performansını genel performansını da bu olay doğrultusunda değerlendirmesidir.

5.6. Kontrast Etkisi

Kullanılan değerlendirme kriterlerinin net olmadığı veya sıralama yönteminin (ranking method) kullanıldığı durumlarda kontrast hataları ortaya çıkar. Örneğin, performansı düşük bir çalışanla kıyaslanan, ortalama performansa sahip bir çalışan ‘çok başarılı’ algılanırken, performansı yüksek bir çalışanla kıyaslanan, ortalama performansa sahip bir çalışan ‘çok başarısız’ algılanır. Bu durumda yapılması gereken, spesifik değerlendirme kriterleri tanımlamak ve çalışanlarının performanslarını birbirleriyle kıyaslamaksızın, tanımlanan kriterler doğrultusunda değerlendirmektir.

5.7. Pozisyondan Etkilenme

Bazı değerlendiricilerin, değerlendikleri kişinin pozisyonundan etkilenerek, organizasyonda çok önemli görülen bir iş ve pozisyonlardaki çalışanları yüksek, görece önemsiz kabul edilen iş ve pozisyonlardaki çalışanları düşük değerlendirme eğilimde olmasıdır. Değerlendirme sisteminde, her işten beklenenlerin, değerlendirme kriterlerinin net olarak tanımlanması, bu tür değerlendirme hatalarını engellemeye yardımcı olacaktır.

Mükemmel bir performans değerlendirme sistemi kurulmuş olsa dahi, performans değerlendirmelerinde yukarıda sıralanan hatalar sıklıkla yapılabilmektedir. Bu durumda insan kaynakları departmanlarına düşen sorumluluk, bu hataların oluşmasını engelleyecek önemler almak, stratejiler geliştirmektir. Aşağıda, izlenebilecek stratejiler ve uygulanabilecek bazı hareket adımları yer almaktadır:

6. PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ

Performans Değerlendirme uygulamasına yönelik bir çok yöntemden söz edilebilir. Bu yöntemlerden pek çoğu, başka bir yöntemdeki, belirli bir problemi yada eksikliği gidermek için geliştirilmiştir. Her yöntemin avantajları ve dezavantajları vardır. Bunları yöntemleri anlattıktan sonra tablo şeklinde verilecektir.

6.1. Grafiksel Değerleme Ölçeği Yöntemi

En eski yöntemlerden biridir. İşletmelerde performans değerlendirmede kullanılacak en basit tekniklerden birisidir. Teknik bir iş grubunu oluşturan personeli genel olarak analiz etmede kullanılabileceği gibi, her çalışanın belirli performans ölçütlerine göre incelenmesine olanak verecek şekilde düzenlenebilir.

Genel değerlendirmede bir ölçüt esas alınır ve değerlendirilecek personel bu ölçüte göre “çok iyi”, “yeterli”, “normal”, “yetersiz” ve “çok yetersiz” kademelerini gösteren bir ölçek üzerinde işaret konarak değerlendirilir.

Bireysel değerlendirmede ise personel, tüm ölçütlere düzenlenmiş benzer ölçek üzerinde değerlendirilir. Grafik değerleme tekniğinde kullanılan ölçeği basit bir kontrol listesi olarak görmek doğru değildir. İyi bir düzenleme ile çok yönlü analizlerin yapılması da bu yöntemle olanaklıdır. Yöntemin uygulanması çok kolay ve esnektir.

Tablo 6.1.a. Grafik Değerleme Ölçeği Tablosu ( GENEL )

PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMU

Bölüm: Değerlendirme Dönemi:

Bölüm Yöneticisi: Değerlendirilenin Ünvanı:

Değerlendirmeyi Yapan: Değerlendirilen:

Değerlendirme Tarihi: Toplam Puan:

İmza:

İş Bilgisi

İş Görenin Adı Soyadı Çok Yetersiz

( 1 ) Yetersiz

( 2 ) Normal

( 3) Yeterli

(4) Çok Yeterli

( 5)

1. İş Gören A

2. İş Gören B

3. İş Gören C

4. İş Gören D

5. İş Gören E

Not: Her iş göreni ayrı ayrı düşününüz ve işaretleyiniz.

Tablo 6.1.b. Grafik Değerleme Ölçeği Tablosu ( BİREYSEL )

PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMU

Bölüm: Değerlendirme Dönemi:

Bölüm Yöneticisi: Değerlendirilenin Ünvanı:

Değerlendirmeyi Yapan: Değerlendirilen:

Değerlendirme Tarihi: Toplam Puan:

İmza:

Faktörler

Performans Ölçütleri Çok Yetersiz

( 1 ) Yetersiz

( 2 ) Normal

( 3) Yeterli

(4) Çok Yeterli

( 5)

1. İş Bilgisi

2. Karar Verme

3. Plânlama-Organizasyon

4. Kaynak Kullanımı

5. Liderlik

6. Sözel Haberleşme

7. Yazılı Haberleşme

8. Meslekî Özellikler

9. Beşerî İlişkiler

6.2. Derecelendirme Yöntemi

Tablo 6.2. Derecelendirme Yöntemi Tablosu

PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMU

Bölüm : Değerlendirme Dönemi :

Bölüm Yöneticisi : Değerlendirilenin Unvanı :

Değerlendirmeyi Yapan : Değerlendirilen:

Değerlendirme Tarihi : Toplam Puan :

İmza :

FAKTÖRLER 0 5 10 15 20

1.İş Bilgisi İşe ilişkin bilgilerinde yetersizlikte İşin rutin yönüyle ilgili olarak bilgisi yeterli İşi çok tekrarlayan yönüne ilişkin bilgisi var İşin her yönü ile bilgisi yeterli Çok bilgili, işi her yönüyle anlar

2. Yargılama Kararları çok yanlış ve etkin değil Kararları doğruya yakın, ara sıra hatalıdır İyi karar verir, rutin işler iyi Kararları akılcı Kesinlikle iyi, karmaşık olaylarda yeterli

3. Tutum İşle ilgilenmez sürekli şikayet eder Kurallara farklı uyar, Dikkatsiz İşle ilgilenir Değişik fikirleri önemser İşine ve işletme-

sine bağlı Öneri getirir Başkalarının gelişimine katkıda bulunur

4. Sözlü Haberleşme

Sözlü haberleşme yetersiz Haberleşme kısmen yeterli Yeterli derecede

haberleşme İyi sözlü haberleşme kurar Sözlü haberleşme çok iyi

5. Yazılı Haberleşme Bilgi sahibi

değil Yetersiz bilgi sahibi Yeterli derecede bilgisi var İyi

derecede yazışıyor Kesinlikle iyi

TOPLAM (100 puan)

Performans değerlemede çok kullanılan ve en eski ölçüm yöntemlerinden birisi de derecelendirme ölçeğidir. Ölçekte kullanılan değer hangi esasa dayalı olursa olsun yukarıda görüldüğü gibi bir sıra izlemektedir. Derecelendirme ölçekleri daha ziyade ilk yöneticiler tarafından kolaylıkla uygulanır. Ölçek üzerinde işgörenin değerini belirlemede kullanılacak seçenek noktaları ölçeği hazırlayan uzmanın eğilimine veya faktörlerin derecelendirme zorluğuna göre çok yetersizden çok iyiye kadar 5 veya 7 basamak altında toplanabilir. Bu derecelendirme çok yetersizden çok yeterliğe kadar değişen seçeneklere göre yapılabileceği gibi puanlı da olabilir. (Erdoğan, 1991)

6.3. İş Boyutu Ölçeği

Grafik değerleme ve derecelendirme tekniklerinin bileşimi olan İş Boyutu Ölçeği, işgören doğrudan işine göre değerlendirilmek istendiğinde kullanılan bir analiz tekniğidir. İşin boyutunu oluşturan işin yapılması için gereken ölçütler; kişiliği içermemekte olup doğrudan işin dilimleri ve kişinin üstlenebileceği sorumluluklardır.

İş boyutu ölçeği puanlı olarak uygulanıp, kişilerin birbirlerine göre değerlendirilmesine de olanak verir. Puanlar çok iyi için 5, çok zayıf için 1 düşünülerek verilmektedir. Bu yolun seçilmesi durumunda işin çok iyi analiz edilmesi ve her iş grubuna göre iş boyutlarının ağırlığının toplam 100 üzerinden dengeli bir biçimde çıkarılması gerekmektedir.Ölçeğin gücü, iş açısından performansı belirleyen ölçütlerin doğruluğuna, tamlığına ve değerlendirmeyi yapan yöneticinin analiz sırasındaki dikkatine bağlıdır. İş boyutu ölçeği, her bir iş grubuna göre kolaylıkla ayrı ayrı düzenlenebilir. Kişilerin birbirlerine göre derecelendirilmesine de olanak verir. Ancak performansı belirleyen ölçütlerin tam olarak saptanmasının zorluğu ve değerlendirenin değerlendireni analizinin çok önem taşıması ölçeğin kullanımını zorlaştırır.

Tablo 6.3. İş Boyutu Ölçeği

PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMU

Bölüm: Değerlendirme Dönemi:

Bölüm Yöneticisi: Değerlendirilenin Ünvanı:

Değerlendirmeyi Yapan: Değerlendirilen:

Değerlendirme Tarihi: Toplam Puan:

İmza:

Performans Analizi İçin İş Boyutları A

(Çok

İyi=5) B

(İyi=4) C

(Tatminkâr=3) D

(Yetersiz=2) E

(Çok

Zayıf=1)

1. Sayılarla çalışmaya ilgi duyma

2. Sayıları kolay anımsama

3. Malî mevzuata hakim olma

4. Malî alanlardaki değişiklikleri bilme

5. Mevzuat, yönetmelik ve yasaları tam anımsama

6. Sağlıklı yorumlar yapabilme

7. Elemanlarının yetişmesine katkıda bulunma

8. Bilgisini başkalarına kolay aktarma

9. Gelişmeleri izleme

10. Sır saklama

11. Çalışma ortamını düzenli tutma

12. Sorun giderici davranış içinde bulunma

13. İşletmeyi temsil edebilecek yapıda olma

14. Dosya ve evrak düzenleme bilgisinin olması

15. Yazısının okunur ve düzenli olması

6.4. İkili Karşılaştırma Yöntemi

Derleyici, çalışanları ikili olarak karşılaştırır ve içlerinden birini, o çalışanın iş ile ilgili bütün performansını dikkate alarak üstün performans göstermiş olarak seçer.

Karşılaştırmalar her çalışanın toplam pozitif değerleme sayısını ortaya çıkartır. Bu sayının, toplam değerleme sayısına bölünüp, 100 ile çarpımından, çalışanın toplam pozitif değerleme yüzdesi elde edilir. Yöntemde, değerlemeci halo etkisi ve son izlenim hatalarına düşebilir. Ancak diğer değerleme hataları elimine edilir. Değerlenen sayının çok olması durumunda yöntemin avantajlarından biri olan çabukluk özelliği ortadan kalkar.

Tablo 6.4.a.İkili Karşılaştırma Yöntemi Örneği

1 2 3 4 5 6 7 8

1 + – – – – + +

2 – – – – – – –

3 + + + + – – –

4 + + – + + + +

5 + + – – – – –

6 + + + – + + +

7 – + + – + – +

8 – + – – + – –

Toplam 4 7 2 1 5 1 3 5

Tablo 6.4.b.İkili Karşılaştırma Yöntemi Sonucu

Sıralama No

7 2 1

5 5 2

5 8 3

4 1 4

3 7 5

2 3 6

1 4 7

1 6 8

6.5. Sıralama Yöntemi

Sıralama yöntemi, çalışanın başka bir çalışanla karşılaştırması esasına dayanır. Genellikle bölümlere göre ayrı ayrı yapılan bu sıralamada, değerleyici, bir bütün olarak, bölümdeki tüm çalışanları işerinde gösterdikleri toplam performanslarını göz önüne alarak, en iyiden en kötüye değerlendirir.

Tablo 6.5. Sıralama Yöntemi Örneği

SATIŞ OFİS AMBAR TESLİMAT

1-Osman

2-Kadir

3-Ahmet

4-Ümit

5-Cemil

6-Kenan 1-Eyüp

2-Zeynep

3-Halil

4-Hasan

5-Burcu 1-İbrahim

2-Murat

3-Şafak

4-Mesut

5-Ali

6-Sadık 1-Sebahattin

2-Yusuf

3-Zafer

4-Volkan

5-Müjde

6-Özlem

7-Selçuk

Sıralama yönteminin avantajı, hızlı ve tamamlanması kolay bir yöntem oluşudur. Ayrıca merkezi eğilim ve merhametli davranma hatalarını tamamen önler. Yöntemin ciddi dezavantajlarından biri, çalışanların geleceğe yönelik kendilerini yetiştirmek için gereksinim duydukları, kuvvetli ve zayıf yönleri hakkında bir geri bildirim alamamalarıdır. Bunun yanında yöntem, işletmelerdeki her bölümün, en iyiden en kötüye sıralanan bir çalışan sayısının olduğunu varsayar. Subjektif ve çalışanların sadece kendi bölümleri içinde karşılaştırılabilmesine izin veren bir yöntemdir.

6.6. Zorunlu Dağıtım Yöntemi

Sıralama yöntemine benzer. Değerleyicilerin çalışanların performans düzeylerini, önceden belirtilmiş bir dağılım içinde yaymaları ile uygulanır. Yöntemin amacı, çalışanları belirli sayıdaki performans kategorilerine ayırmaktır. Bu dağılım, normal frekans dağılımına göre, zayıftan çok iyiye doğru bir alan içinde yapılır.

Merkezi eğilim ve merhametli davranma hatalarını elimine eden bir yöntemdir. Çok sayıda çalışan birden fazla değerleyici tarafından değerlendirilirse yöntem yararlı olur. Yöntem, genelde farklı bölümlerdeki çalışanlarını karşılaştırmak için kullanılır. Ancak uygulandığı grupta, belirlenen yüzdeler oranında bir dağılım olacağı varsayıldığından, örneğin ortalamanın üzerinde %20’den fazla çalışanın olabilmesi gibi durumlar göz ardı eder.

Tablo 6.6. Zorunlu Dağıtım Yöntemi

ZAYIF %10 ORTALMANIN ALTI %20 ORTALAMA %40 ORTALAMANIN ÜSTÜ %20 ÇOK İYİ %10

Hakan

Hasan

Yunus Timur

Serkan

Harun Lokman

Hekim

Hikmet

Yılmaz

Selman

Sebahattin

Sabahat

Murat

Burak

Yeliz Dilara

Etem

Mustafa

Gülcan Ersin

Sevilay

6.7. Kritik Olay Yöntemi

En iyi performans değerlendirme yöntemlerinden biri de davranışın önemli yanları üzerinde yoğunlaşan kritik olaylar yöntemidir. Değerleyici, çalışanın işteki etkili veya etkisiz performansının, önemli örneklerini kaydeder. Bu tür davranışlar kritik olaylar olarak tanımlanır.

Derleyici, aylık, 3 aylık yada yıllık olarak yaptığı değerlemede, önceden not aldığı kritik olaylardan yararlanır. Ancak, çoğu değerlemeci, som izlenim hatasını yaparak aklında kalan son olaylara göre kayıt tutar ve değerleme yapar.

Yönetimin avantajı, zamanında objektif tutulan kayıtlar yardımıyla, çalışanın kendini geliştirmesine yardımcı olacak, kuvvetli ve zayıf yönlerinin ortaya çıkarılmasıdır. Yöntem genelde karşılaştırma yapmaya uygun değildir. Bu durumda grafiksel dereceleme yönteminden yararlanılabilir.

Tablo 6.7. Kritik Olaylar Tekniği

Çalışanın Adı: Fatih Şahin Bölüm: Satış

Çalışanın Görevi: Satış Temsilcisi Performans Dönemi:

1.1.2004-31.12.2004

Yöneticisinin Adı: A

Tarih Çalışanın Olumlu Davranışları Tarih Çalışanın Olumsuz Davranışları

12.10.2004 Teşhir salonuna gelen müşteriyi hemen karşıladı ve ilgilendi. 3.3.2004 Diğer satış temsilcisinin çalmakta olan telefonunu yanıtlamadı.

18.10.2004 Tüm satış temsilcilerinin meşgul olduğu dönemde gelen müşteriyi karşıladı, içecek ikrâmı yaptı, incelemesi için broşür verdi. 8.6.2004 Gelen müşteriye deneme sürüşü önermedi.

11.7.2004 Günlük piyasada oluşan fiyatları izlemedi.

6.8. Kontrol Listesi Yöntemi

Bu yöntemde derleyici, çalışanın performansını ve niteliklerini tanımlayan ifade ve kelimeleri seçerek Şekil 5. deki gibi form üzerinde işaretler. Bu tür değerleme formlarında, belirli bir iş için tanımlanan 20 yada 30 madde bulunur. Personel bölümü, her maddeye önemine göre belirli aralıkta puanlar verir. Buna “ağırlıklı kontrol” adı verilir. Bu ağırlıklı puanlar yöntemin kantitatif bir sonuç taşımasını sağlar. Böylece çalışanlar arasında bir karşılaştırma yapmak mümkün olabilir. Başta halo etkisi olmak üzere değerleme hatalarına açık bir yöntemdir. Kişisel kriterler, performans kriterlerinden daha ön plandadır. Bunun yanında, kontrol listesi yöntemi, ekonomik, standart, kolay yönetilebilir, az eğitim gerektiren bir yöntemdir.

PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMU

Bölüm: Değerlendirme Dönemi:

Bölüm Yöneticisi: Değerlendirilenin Ünvanı:

Değerlendirmeyi Yapan: Değerlendirilen:

Değerlendirme Tarihi: Toplam Puan:

İmza:

Özellikler Verilen Değerler

1. Elemanınız işine zamanında geliyor mu ?

2. Elemanınız işini bitirmek için çalışma gününü plânlıyor mu ?

3. Size vermesi gereken raporları zamanında veriyor mu ?

4. Elemanınız masasını düzenli tutuyor mu ?

5. Dosyaları ve evrakları düzenli mi ? Aradığını buluyor mu ?

6. Elemanınız gerektiğinde diğer arkadaşlarına yardım ediyor mu ?

7. İş arkadaşlarının sorunlarına çözüm bulmaya çalışıyorlar mı ?

8. Bilmediği bir konuyu araştırıyor, size soruyor mu ?

9. Tâlimatı tam anlıyor mu ?

10. İşin kalitesini artırmak için özen gösteriyor mu ?

Tablo 6.8. Kontrol Listesi Yöntemi

6.9. Davranışa Dayalı Puanlandırma Sistemi

Standart cetvelden daha ayrıntılı ve gelişmiş olduğunda, yöneticilerin değerlendirmeden önce daha çok araştırma yapmalarını gerektirir. Dikkatle yapılmış bir değerlendirme, personelin performansını gerçeğe yakın bir biçimde yansıtabilir. Davranışa dayalı puanlandırma cetveli tek tek iş alanlarının özelliklerine değinir.

Tablo 6.9. Davranışa Dayalı Puanlandırma Cetveli

PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMU

Bölüm: Değerlendirme Dönemi:

Bölüm Yöneticisi: Değerlendirilenin Ünvanı :

Değerlendirmeyi Yapan: Değerlendirilen Kişi:

Değerlendirme Tarihi: Toplam Puan:

İmza:

Cetvelde her konuya özgü davranış tanımları bulunur. Temel görev ve sorumluluklar listelenmiş ve puan kategorileri gösterilmiştir. Genel davranış kategorileri yerine özel davranışları tanımlar. Bu durum, performansın daha nesnel bir biçimde tanımlanmasını sağlar. İşe ilişkin davranışlar üzerine odaklandığı için, kişilik ve tutum gibi etmenlerin tartışma konusu yapılmasını önler. Her derecesi ayrıntılı bir şekilde tanımlanan ölçütler değerlendirmeyi açık ve net kılar.

7. PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN KULLANILDIĞI ALANLAR

İnsanın, bir şirketin sahip olduğu en önemli değer olarak görüldüğü günümüz dünyasında bireyin etkinlik düzeyini ve başarısını ölçmek de o derece önem kazanmaktadır.

Performans değerlendirmeleri, insan kaynakları yönetiminin en önemli fonksiyonlarından biridir. Performans değerlendirmelerinde; bireyin çalışmaları, eksiklikleri, yeterlilikleri, fazlalıkları, yetersizlikleri tüm yönleriyle ele alınır. Böylece, bireyin işgal ettikleri rollerin gereklerini ne düzeyde yerine getirdikleri tespit edilmiş olur. Bu değerlendirmeler, bireyler için psikolojik bir ihtiyaç, kurumlar için ise daha sonraki çalışmaların düzenlenmesinde bir kaynak oluşturur.

Performans değerlendirmelerinin kullanıldığı alanlar bir çok kategoriye ayrılabilir:

7.1. Ücret Yönetimi

Çalışanların en çok önemsedikleri konu geçinmelerinin kaynağı olan ücrettir. Emeğini satan birey, bunun karşılığını almak ister. Bunu performans ile ilişkilendirecek olursak; çalışanlar performanslarıyla eş değer bir maddi kazanç beklerler. Yüksek performans, yüksek ücret; düşük performans düşük ücret demektir. Kurumlar da performans değerlendirmelerini ücret belirlemede esas alır. Yalnız bu, düşük performans gösterenlere düşük ücret verilmesi anlamına gelmez. Bu şekilde bir yaklaşım, çalışanların motivasyonunu azaltır. Önemli olan, çalışanlara başarıyı hedef göstermektir. Örneğin, performansı yeterli düzeyde olmayanlara ortalama bir ücret artışı sağlanırken, çok iyi performans gösterenlere daha yüksek ücret artışı sağlanmalıdır ki kurum çalışanlarının motivasyonu düşmesin. Çünkü ücret, kişiyi motive etmede birinci faktördür.

7.2. Teknik becerilerin geliştirilmesi

Her geçen gün ilerleyen teknoloji, bireylere kendilerini sürekli geliştirmeleri zorunluluğunu getirir. Bu becerilerin yeterliliği yada yetersizliği performans değerlendirmeleri sonucunda belirlenir ve bu değerlendirmeler becerilere ne yönde rehberlik edileceği konusunda bireye ve kuruma yardımcı olur.

7.3. Eğitim ihtiyacının belirlenmesi

Performans değerlendirmeleri ile elde edilen veriler çalışanların başarılı olduğu alanları belirlediği gibi eksik oldukları alanları da ortaya çıkarır. Belirlenen yetersizlikler eğitim ihtiyacını doğurur. Böylece eksiklikleri giderici eğitim programları düzenlenir.

7.4. Mesleki Gelişim

Performans değerlendirmelerinde çalışanlar görüşlerini, ihtiyaçlarını ve amaçlarını dile getirme fırsatı bulur. Yöneticiler de çalışanlara amaçlarını gerçekleştirmeleri için yapmaları gerekenler konusunda fikir verir. Böylece çalışanlar, yöneticilerin kendi görev tanımları çerçevesindeki beklentilerini öğrenirler. Birey, bu değerlendirmelerde kendini tanımlama fırsatı bulur, kendini yeni atılımlar ve yeni arayışlar içine hazırlar. Diğer yandan mevcut eksikliklerini görüp düzenlemeler yapar. Bireylerde iş başarılarını görme ve iş tatminine ulaşma sağlanmış olur.

Yöneticiler ise çalışan ile yapılan iş anlaşmasının koşullarının ne oranda gerçekleştiğini, çalışanın ilgi ve yeteneklerinin işe ne düzeyde yansıdığını, kişinin iş başarısını, görev

standartlarına ulaşıp ulaşmadığını, kariyer planlamasının ne düzeyde olacağını performans değerlendirme ile belirlemiş olacaktır.

7.5. Kariyer Yönetimi

Performans değerlendirmeleri yöneticilerin, çalıştırdıkları personelin değerini anlamalarına yardımcı olur. Çalışanın o güne kadar gösterdiği performans hakkında bilgi sahibi olan yönetici, bu değerlendirmeleri kişinin gelecekteki performansını belirleyici bir tahmin aracı olarak da kullanabilir. İşte bu nokta, kariyer geliştirme programlarının başlangıç noktasını oluşturur. Elde edilen sonuçlar beklentilerin ne oranda gerçekleştiğine yönelik ipuçları verir. Bu bilgiler ışığında kişinin daha büyük başarılara ulaşabilmesi için terfi etmesine, benimseyemediği ya da başarılı olamadığı görevinin değiştirilmesine, verim sağlayamayanların işten çıkarılmasına, yeterli performansa ulaşanların işlerinin zenginleştirilmesine ve benzeri kararlara ulaşılabilir.

7.6. Kişisel Gelişim

Yöneticiler ve çalışanlar arasında performans değerlendirmeleri sonucu doğan bu yakınlaşma, çalışanlara kişisel gelişmelerini sağlayacak fırsatlar da sunar. Performans değerlendirme çalışanlar için psikolojik bir ihtiyaçtır. Çünkü bireylerin iş başarıları ya da başarısızlıkları konusunda bilgilendirilmeye, geriye dönüşler almaya ihtiyaçları vardır. Bir çok insan bu türden yapıcı ve özgüveni artırıcı geri besleme almaktan hoşlanır. Alınan bu geri besleme çalışanları kendilerini geliştirmek için teşvik eder. Bu geri besleme çalışanlara olumlu bir yaklaşımla verildiği sürece kişisel gelişmelere de büyük katkıda bulunur. Özgüveni artırma, stresle başa çıkma, boş zamanları yaratıcı ve faydalı biçimde kullanma, becerilerin yoğunlaştığı alanlara yönelme, yöneticileri kendine örnek alma kişisel gelişimi sağlayan alanlardan sadece birkaçıdır.

7.7. Organizasyonun Etkinliğini Artırma

Organizasyon etkinliği yöneticiler ve çalışanlar için farklı anlamlar ifade eder. Önemli olan bu farklı anlamların organizasyon yararına kullanılmasıdır. Bir yönetici için asıl hedef büyüme, karlılığı artırma gibi mali konularda yoğunlaşırken, çalışan için doyurucu çalışma koşullarıdır. Performans değerlendirmeleri sonucu ortaya çıkan sonuçları değerlendiren yöneticiler ve çalışanlar eksiklikleri görerek bu iki farklı hedefe ulaşmaya çalışırlar. Her iki hedef de organizasyonun etkinliğini artırmaya katkıda bulunur. Diğer yandan, tek tek çalışanların performanslarının belirlenmesi kurumun performansını da belirlemiş olur. Kurumun etkinliği ortaya çıkar. Kurumun etkinliğini düşüren faaliyetler varsa bunlardan vazgeçilir. Çalışan bazında bir verimsizlik ile karşılaşılır ise işten çıkarma kararı alınır.

7.8. Sözleşme Yenileme veya İşten Çıkarma

Düşük performans gösteren kişiler ile çalışılmaması her kurum tarafından alınması gereken, doğal bir karardır. Sadece performans değerlendirmelerine dayanan işten çıkarmalar sağlıklı olmasa da değerlendirme sonuçları dikkate alınmalıdır.

Performans değerlendirmeleri, işten çıkarmalarda önemli bir etken olduğu gibi sözleşme yenilemede de belirleyici olabilir. Bu, performans değerlendirmeleriyle başarısı kanıtlanan bireyin, kariyerinin geliştirilmesine doğru atılmış ilk adımdır.

7.9. Stratejik Planlama

Uygulanan performans değerlendirmeleri, her kurum için farklılık gösterir. Bu, kurumların bünyelerinin farklı olmalarından kaynaklanır. Kurumların kendileri için özel olarak geliştirdikleri değerlendirme yöntemleri, bunların uygulama esasları, soru formları vb. çalışanlara kurum hakkında bilgi verir. Çünkü bunlar stratejik planlama dediğimiz ileriye yönelik planların birer uzantısıdır. Böylece çalışanlar, kurumun belirlediği stratejiler ve önem verdiği noktalar hakkında bilgi sahibi olur.

7.10. Rotasyon, İş Geliştirme, İş Zenginleştirme

Performans değerlendirmeleri ile elde edilen veriler, bulunduğu pozisyonda başarı gösteremeyen fakat başka bir pozisyonda başarılı olacağına inanılan çalışanın rotasyonunda da kullanılabilir. Böylece birey yetenekli olduğu alana yönlendirilmiş ve kazanılmış olur.Aynı şekilde yetenekleri yaptığı işin çok üstünde olan bireylerin işleri zenginleştirilir, daha çok görev ve sorumluluk verilir.

Performans değerlendirmeleri sadece sonuçlarıyla değil, değerlendirme sırasında not edilen görüşlerin insan kaynakları bölümü tarafından incelenmesi ile de faydalı olabilir. Çalışanların kurum hakkındaki düşünceleri, memnuniyetleri, rahatsızlıkları, belirlenen hedeflere ulaşıp ulaşmadıkları gibi konular uygulamaların satır aralarından elde edilen bilgilerle ışığa çıkar.

Görüldüğü gibi, performans değerlendirmeleri, hangi konumda olursa olsun herkesin kendini gözden geçirmesini sağlayarak hem yöneticilere hem çalışanlara etkinliği ve verimliliği artırmada önemli bir rehber olur. Önemli bir nokta gözden kaçmamalıdır ki, performans değerlendirme sonuçları yeniden kişiye ulaştırıldığı sürece verimli olur. Diğer bir nokta, elde edilen bu sonuçların insan kaynakları ile ilgili her alana mutlaka yansıtılması değil, uygun alanlarda kullanılmasıdır.

Bireyin tüm yönleriyle ele alınmasıyla başlayan, başarıyı ödüllendiren fakat başarısızlığı cezalandırmayıp eksiklikleri giderme yolunu seçen bir performans değerlendirme sistemi, kurumun bütününe yarar sağlayarak toplam kalite anlayışına hizmet edecek kadar uzun vadeli sonuçlar doğurur. Çalışanlara başarıyı hedef gösteren bir performans değerlendirme sistemi, zamanla meyvelerini mutlaka verecektir.

8. SONUÇ

Yaptığımız çalışmada insan kaynakları yönetiminde önemli bir yere sahip olan performans değerlendirme sistemini bütün yönleriyle analiz ettik.

Geçmişten günümüze kadar ilerleyen zaman sürecinde performans değerlendirme giderek önem kazanmıştır. Büyük çapta olan gelişmiş işletmelerde insan kaynaklarının vazgeçilmez bir parçası olan performans değerlendirmenin kullanımı son yıllarda ülkemizde de giderek artış göstermektedir. Geçmiş yıllarda performans değerlemeye pek fazla önem verilmemesine rağmen çalışanların performansları klasik yöntemlerle yapılmaktaydı. Günümüzde ise çok yeni yöntemler geliştirilmiş olup bu yöntemler sayesinde sorunlara daha objektif yaklaşan, analiz oranı modern performans yöntemleri kullanılmaktadır.

Performans değerlendirme yöntemi ile çalışanların eksiklikleri, yeterlilikleri, verimlilikleri, işe bağımlılıkları, diğer çalışanlarla uyumu değerlendirmektedir. Bu sayede işletmedeki işgücünün verimine bakılarak bazı planlamalar yapılabilir, işgücü değişimi, transferi, işten kovma ve ücretlerin belirlenmesi gibi değişik konularda bilgi sahibi olunmaktadır.

Performans değerlendirme her yıl belirli aralıklarla, işletmenin türüne göre uygun yöntemle, doğru gözlem yapabilecek değerleyicilerle yapılmalıdır. Böylece çalışanlarınızın bilgili ve nitelikli olanlarını işte tutulabilir, performansı yetersiz çalışanlara ise gerekli eğitim verilerek performansı yükseltilebilir, çok düşük performanslı çalışanlar ise işten çıkarılabilir, yüksek performanslı çalışanlara prim yada kıdem verilmesi sağlanabilir.

KAYNAKLAR

ATAAY, İ. D., İş Değerleme ve Başarı Değerleme Yöntemleri, i. Ü. İşletme Fakültesi Yayını, İstanbul,1990.

BARUTÇUGİL, İ., Performans Yönetimi, Kariyer Yayını, İstanbul, 2002

ERDOĞAN, İ., İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikleri,Küre Yayını,İstanbul,1991

FINDIKÇI, İ., İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yayını, Bursa, 2001

GEYLAN, R., Personel Yönetimi, Met Yayınları, Eskişehir, 1992

PALMER, M.J., Performans Değerlendirmesi, Rota Yayını, İstanbul, 2000

SABUNCUOĞLU, Z., İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Yayını, Bursa, 2000

UYARGİL, C., İşletmelerde Performans Yönetim Sistemi.: İ.Ü İşletme Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsü Yayınları, İstanbul, 1994

ÜNAL, A., Performansa Dayalı Ücret, Kamu-İş Sendikası Yayını, Ankara, 1998

www.insankaynaklari.com (9 Kasım 2004)

www.isguc.org (5 Aralık 2004)

www.minerva.com (18 Kasım 2004)

www.ceterisparibus.com (30 Kasım 2004)

Previous

Bilgi Sistemleri Açisindan Yerel Yönetimlerin Mevcut Durumlari

Yargı

Next

Yorum yapın