Barok Sanat

06 Kasım 2007

Barok Sanat Sanat çağı ve tarzı. Portekizce düzensiz inci anlamına gelen «barroco» sözcüğünden.

Barok sözcüğü, birbirinden ayrı iki şeyi tanımlar: bir yandan, sanat tarihinde, Rönesans ile klasikçilik arasında kalan bir dönemi; öte yandan bütün çağlarda verilmiş bazı eserlerin tarzını. Her iki halde de, hareket, biçim özgürlüğü, süslemede aşırılıkla dolu bir sanat söz konusudur: belirli kuralların katılığına başkaldıran bir şenlik sanatı.

Başlangıçta bu sözcüğe alçaltıcı bir anlam verilmişti ama çok geçmeden anlaşıldı ki, aşırılıklarına karşılık, barok sanat çoğu zaman, insana kıvançlarını veya kaygılarını sanatçı anlatımın çeşitli biçimlerinde ve olanca parıltısıyla verme olanağını sağlamaktadır: her şeyden önce mimarlıkta ve heykelcilikte; ama resimde, müzikte, *edebiyatta da.

RÖNESANS’TAN KLASİKÇİLİĞE

Barok sanatın büyük dönemi, 1570 ile 1750 yılları arasıdır. Bu dönemde, bütün Avrupa, kiliseler ve anıtlarla donanmıştır. Bu yapılardaki fantezi, Rönesans yapılarının sadeliğiyle ve klasik beğenide ağır basacak olan katılık ve ölçüyle çelişkili düşmektedir.

Taşta yaratılan bu devrim, İtalya’da, Roma’da Protestan Reformu’nun yalınlığına tepki olarak patlak vermiş (bu yüzden «Karşıt Reform» diye adlandırılmıştır). Papalar, Katolik anlayışının yüceliğini görkemli biçimde belirtmek istiyorlardı. Bu bakımdan büyük sanatçıları bulma talihine eriştiler ve zevk sahibi olduklarını gösterdiler; bu sanatçılar, Michelangelo’nun ardından, Roma’yı baştan başa değiştiren mimarlar (Borromini, Maderno), ressamlar (Cortona’lı Pietro, Luca Giordano) ve heykeltıraşlardı (aynı zamanda büyük bir mimar olan Bernini).

Bu yeni tarz çok geçmeden İspanya’ya, Portekiz’e, Flandres’a, Avusturya’ya, Güney Almanya’ya ve Çekoslovakya’ya yayıldı. Fransa bu akımın biraz uzağında kaldıysa da barok sanat, buna karşılık, Atlas Okyanusu’nu aşıp cizvit misyonerlerin peşinden Latin Amerika’ya yerleşti.

TİYATRO VE GÖZ ALDATMA SANATI

Barok tarz her şeyden önce dekor üzerinde ısrarla durur. Roma’nın bazı alanları (sözgelimi Navona Alanı), sonsuz şenlikler için hazırlanmış büyük tiyatro sahneleri gibidir. Kiliselerin cepheleri, binanın önüne, salt süsleyici olarak yapıştırılır, roman sanatında veya gotik sanatta olduğu gibi, binayla bir bütün oluşturmaz.

Tiepolo gibi Venedik ressamları, Rubens ile Flaman ressamlar, Ribera ile İspanyollar, bu hareket ve ışık oyunları coşkusunu tablolarına veya fresklerine aktaracaklardır.

Louis XIV zamanında Fransa’ya egemen olan klasik sanat anlayışının zaferinden epey sonra bile, barok sanat, yaşantısını sürdürecek, giderek daha karmaşık nitelik kazanacak ve XVIII. yy.da, özellikle Almanya’da rokoko adıyla anılan tarza dönüşecektir: bu deniz kabuklarını andıran aşırı yüklü bezeme tarzı, ancak kiliselere ve saraylara, zaman zaman zarafet ve fantezi dolu bir çekicilik kazandırmıştır.

Barok Alman kilisesi Ottenbeuren’in içi (yapılışı 1736-1766). Süsleme çalışmalarının yoğunluğuna rağmen bina, mimarlık açısından açıklığını korumaktadır. Mermer taklidi malzemeyle yapılmış kaplama motifler bir yapıştırma dekor etkisi yapıyor: bu tarza «rokoko» adı verilir.

Motivasyon

06 Kasım 2007

motivasyon İçindekiler

MOTİVASYON 1

GÜDÜLER VE GEREKSİNMELER 1

Güdü Çeşitleri 2

MOTİVASYON TEORİLERİLERİ 5

DAVİD MC CLELLAND’IN EDİNİLEN İHTİYAÇLAR TEORİSİ 5

ABRAHAM MASLOW’UN İNSAN İHTİYAÇLARI TEORİSİ 6

F.HERZBERG’İN ÇİFT FAKTÖR TEORİSİ (HİJYEN – MOTİVASYON) 7

V.H VROOM’UN BEKLEYİŞ TEORİSİ 9

J.S ADAMS’IN EŞİTLİK TEORİSİ 10

MOTİVASYON TEORİLERİNDE YENİ GÖRÜŞLER 11

MOTİVASYON İLKELERİ 13

MOTİVASYONDA ÖZENDİRİCİ ARAÇLAR 13

Ekonomik Araçlar: 14

Psiko-sosyal Araçlar 14

Örgütsel ve Yönetsel Araçlar 16

YENİ ORGANİZASYON MODEL VE TEKNİKLERİ 19

ÖLÇEK KÜÇÜLTME (Downsizing) 19

AĞ (Şebeke) TIPİ ORGANİZASYONLAR: 20

YALIN ORGANİZASYONLAR: 21

İŞ GÜVENLİĞİ 22

AHLAK VE İŞ GÜVENLİĞİ 25

İş Güvensizliğinin Ahlaki Etkisi 26

İş ve İş Güvenliğinin Yeni Kurumsallaşması 26

Sonuç 28

Yaralanılan Kaynaklar 29

MOTİVASYON

Motivasyon konusunu yönetim biliminin tarihsel gelişim sürecinde yer alan yaklaşımlar açısından ele almak yararlı olacaktır. Klasik teori içinde yer alan Bilimsel Yönetim Yaklaşımı çalışanların sadece ekonomik araçlarla motive edilebileceklerini varsaymaktadır. Bireylerin daha çok para kazanma dürtüsü ile harekete geçtikleri kabul edilmektedir. Neoklasik teori ise çalışanların sosyal bir varlık olarak ekonomik araçların yanında işteki sosyal ortam tarafından motive olduklarını kabul etmektedir. Çalışanların iş tatmini arttıkça çalışma performanslarının da artacağı varsayılmaktadır.

Motivasyonda en önemli konu, işgören davranışlarını ve bunların nedenlerini bilmektir. Her davranışın arkasında bir istek, önünde ise amaç vardır. Amaçlara varmak için birey isteklerinin doyurulması gerekir. Birey kendi dünyasına uygun ve kendine özgü nitelikte çizdiği amaçlarına ulaştığı ölçüde mutludur. İşgören işletmeden birçok şeyler bekler: ekonomik kaynaklar, güvenlik, eğitim olanakları… gibi. İşletme de işgörenden yaratıcılığını ve zeka gücünü ortaya koymasını ister. Bu iki istek grubu arasında en iyi dengeyi kurmak gerekir. Bu dengeyi sağlamanın en geçerli yolu işletmenin amaçlarını olduğu kadar işgören amaçlarını da yakından tanımaktır. Bu amaçla öncelikle işgörenleri işe yönelten güdülerin ve bunların kaynaklandığı gereksinme türlerini incelemekte yarar vardır.

GÜDÜLER VE GEREKSİNMELER

Motivasyon kavramının özünü güdü oluşturur. Güdü “bireyi bir harekette bulunmaya ya da bir hareket yolunu diğerine tercih etmeye itecek şekilde etkileyen sürücü kuvvet ve faktöre” denir. Güdüler insan davranışlarında çok etkili bir role sahiptir çünkü davranışlarımız bunlar tarafından yönetilirler. Nedeni ister fizyolojik ister psikolojik olsun güdülerin varlığı kişileri çeşitli yönde davranışlara iter. Bu davranışlar belirli amaçlar yönünde gelişir ve doyum noktasına varıldığında yani güdünün gereği yerine getirildiğinde ortadan kalkar. Ancak yeni doğacak gereksinmeler güdüleri yeniden uyarabilir. Bu durum güdülerin dinamik bir yapıya sahip olduğunu gösterir. Ayrıca güdülerle gereksinmeler arasında çok sıkı bir ilişki olduğunu da göstermektedir. Gereksinme “giderildiğinde insanın yaşamını veya varlığını sürdürmesini sağlayan; giderilmediğinde yaşamı tehlike içine atan olgu” şeklinde tanımlanabilir. İşgören gereksinmeleri iki ana bölümde incelenebilir:

- İşgörenin insan olarak gereksinimleri,

- İşgörenin örgüt üyesi olarak gereksinimleri

Şekil 1 Gereksinme Çeşitleri

Fiziksel gereksinimler; insanın canlılığını ve gelişmesini sürdürmesi için gerekli olan gereksinimlerdir. Ruhsal gereksinimler; bireyin düşünsel veya duygusal yapısından kaynaklanan gereksinimlerdir.

Örgüt üyesi olarak insanın gereksinimleri ise üç bölümde incelenebilir:

- Bireyin geçimini sağlamak için bir işletmede çalışması onun örgütsel gereksinmesini belirtir.

- Yönetim basamaklarında yer alan insanın ast üst olarak görevlerini yerine getirme isteği onun yönetsel gereksinmesini ortaya koyar.

- Bireyin doğrudan doğruya kendi işini başarmada duyduğu istek ve özlemler onun işlevsel gereksinimlerini açıklar.

Güdü Çeşitleri

İçgüdüler: Bireyleri doğal nitelik taşıyan gereksinmelere yönelten bilinçsiz davranışlardır. Herhangi bir davranışın içgüdüsel olarak nitelendirilmesi için şu koşulları taşıması gerekir:

- Kesin bir fizyolojik neden bulunmalıdır.

- İçgüdüsel olarak adlandırılan davranışın hayvanlar aleminde evrensel niteliği olmalıdır.

- İçgüdüye dayalı olduğu kabul edilen davranış öğrenme süreci sonunda değişmemelidir.

İçgüdüler bilinçsiz olmakla birlikte evrensel bir düzeni yansıtırlar. Ancak insanların bilinçli davranışlarını açıklamada içgüdülerin yeri yoktu.

Fizyolojik Güdüler: Bu tür güdüler insan yaşamını sürdürebilmesi için gerekli olan temel ya da birincil gereksinmelerin elde edilmesine yönelmiş güdülerdir. Yarı bilinçli veya yarı bilinçsiz niteliktedir; Beslenmek, giyinmek, ısınmak … gibi.

Sosyal Güdüler: Birey toplumun bir parçasıdır ve ondan soyutlanamaz. Her toplumun kendine özgü kural, gelenek ve baskıları vardır. Birey toplumsal düzen içerisinde bu değerlere saygılı olmak zorundadır. Fakat aynı zamanda birey toplumun iyi, güzel ve ideal olarak kabul ettiği düzeye erişmek ister; bir gruba üye olmak, iyi bir görevde çalışmak, tanınmak, özgürce düşünmek, sevmek sevilmek … gibi. Birey bu amaçlara ulaştığı sürece kendisini mutlu hisseder.

Psikolojik Güdüler: Sosyal güdülerin dışında bireylerin davranışlarını biçimlendiren ya da yönlendiren psikolojik nitelikli güdüler de vardır. Psikolojik güdüler bireyin doğuştan gelen ya da sonradan kazanılan güdüleridir. Bu güdülerin yapısı bireylerin kişilik ve davranış modellerini oluşturur. Psikolojik güdülerin analizini yapmak, fizyolojik ve sosyal güdülerin analizini yapmaktan daha zordur. Çeşitli aşamalardan geçerek gelişen kişilik yapısı psikolojik güdülerin oluşma biçimini belirler ve yönünü sağlar. Psikolojik güdü bazen kendini gösterme isteği, bazen de bağımsız olma isteğidir. Ama bunları birleştiren bağ iktidar olma arzusudur.

Yönetici açısından işgörenin motivasyonu işgörenin işini mümkün olduğu ölçüde isteyerek ve arzulayarak yapmasıdır. Ancak yönetici, işgöreni amaçlar doğrultusunda davranması için nasıl motive edebilir? Bu soruya vereceğimiz cevap motivasyonun da tanımı olacaktır. Şöyle ki, işgören belirli amaçları gerçekleştirmek üzere davranıyorsa ve bu amaçlan gerçekleştirmek için bütün yeteneğini, bilgisini ve enerjisini isteyerek harcıyorsa o durumda bir motivasyondan bahsedilebilir. O halde bireylerin davranışlarını izleyerek motive olup olmadıkları rahatlıkla anlaşılabilir. İşte burada yöneticiye düşen görev çalışanların davranışlarını amaçların gerçekleşmesi doğrultusunda yöneltmektir. Bunun baş şartı da çalışanların ihtiyaçlarının tanınması yönünde gayret sarf etmektir. Bu konuda çeşitli teoriler geliştirilmiştir: Bunlardan bahsetmeden önce motivasyonun temel sürecini bir şekil üzerinde izleyip belli bir ihtiyacın giderilmesi için takip edilen yolu görelim.(Şekil 2)

Şekil 2 Motivasyonun Temel Süreci

Motivasyon sürecinde üç temel unsur rol oynamaktadır. Bunlar ;

1. Organizasyonel amaçlar

2. Kişilerin gösterdiği çaba

3. Kişilerin ihtiyaçları

Söz konusu unsurların yöneltme fonksiyonu amacına hizmet etmesi için bazı özelliklere sahip olmaları gerekmektedir. Kişilerin gösterdiği çabalar organizasyonun amaçlarına yönelik olması ve bu çabaların kalitesi önem taşımaktadır. Öte yandan kişilerin ihtiyaçları organizasyonun amaçları ile uyumlu ve tutarlı olmalıdır. Dolayısıyla motivasyon organizasyonel amaçların gerçekleştirilmesine yönelik olarak yüksek düzeyde çaba gösterme istekliliğini ifade etmektedir. Ancak bu isteklilik çabaların bazı kişisel ihtiyaçları tatmin koşuluyla ortaya çıkar.

Çalışanlar bazı ihtiyaçlarla ilgili olarak tatminsizlik duyduğunda belli bir gerilim ve rahatsızlık duyacaktır. Bu durum da birey ihtiyacının tatmin edilmesi amacıyla hareket edecek ve ihtiyacını tatmin ederek bu gerginlikten kurtulacaktır. İşte burada yönetici bireylerin davranışlarını izleyerek, onların ihtiyaçlarını giderme yönünde gayret sarf etmek zorundadır. Çalışanların ne çeşit ihtiyaçları gidermek istediği ve beklentilerinin neler olduğu konusunda yöneticinin üzerine düşen görevler vardır. Biz burada bu konu ile ilgili olarak motivasyon teorilerini ele alacağız.

MOTİVASYON TEORİLERİLERİ

DAVİD MC CLELLAND’IN EDİNİLEN (KAZANILMIŞ) İHTİYAÇLAR TEORİSİ

Başarma ihtiyacı, bir kişinin başkaları ile sosyal ilişkilerini arttırma ile ilgili ilişki kurma, başkalarını etki altında tutmaya yönelen güç kazanma ve kişilerin yetenek ve becerileri ile belli bir başarı elde etme gibi çeşitli ihtiyaçlarım gidermeye

yönelik davranış göstermesidir. Eğer yöneticiler elemanlarının ihtiyaçlarını bilebilirse onlardan daha iyi yararlanabilir ve bireyler bilgi ve yeteneklerini daha iyi kullanırlar. Gerçekleştirme (Başarma ihtiyacı) ihtiyacı ile ilgili olarak Mc Clelland yaptığı bir araştırmada büyük bir işletmenin yöneticilerinden %73′nün daha çok otoriteye ihtiyaç duyduğunu ortaya koymuştur.

Mc Celland’a göre insanlar yaşamları boyunca bazı tür ihtiyaçları duymaktadırlar. Bir başka deyişle insanlar bu ihtiyaçlarla doğmamakta aksine yaşam tecrübeleri yoluyla bu ihtiyaçları öğrenmektedirler. Bu ihtiyaçlar içinde en sık ortaya çıkan üçü üzerinde durulmaktadır. Bunlar;

1. Başarma İhtiyacı: Zor olan, yüksek bir başarı standardına sahip bir şeyi başarmak, karmaşık bir görevin ustası olmak ve diğer insanları geçmek isteği.

2. İnsanlarla yakın ilişki kurma ihtiyacı: Yakın ilişkiler kurma, çatışmadan sakınma, sıcak arkadaşlıklar geliştirme arzusu.

3. Güce sahip olma ihtiyacı: Diğer insanları kontrol etme veya etkileme, onlardan sorumlu olma ve diğer insanlar üzerinde yetkiye sahip olma isteği.

Mc Celland insanların bulundukları kariyer basamağına bağlı olarak bu ihtiyaçlardan bazılarının ön plana çıktığını belirtmektedir.

ABRAHAM MASLOW’UN İNSAN İHTİYAÇLARI TEORİSİ

Bu teoriye göre insan ihtiyaçları, fizyolojik ihtiyaçlar, güvenlik ihtiyacı, sosyal ihtiyaçlar, saygınlık ihtiyacı ve kendini tamamlama ihtiyacı olarak 5 kategoride gruplanabilir. Maslow bireylerin, motive edilmesinde bu ihtiyaçların aynı etkiyi göstermediğini söylemektedir. Başka bir deyişle herkes değişik kademelerdeki, ihtiyaçlar tarafından motive edilmektedir.

İhtiyaçlar hiyerarşisinde (Sıra ile: fizyolojik, güvenlik, sosyal, saygınlık, kendini tamamlama ihtiyacı) ihtiyaçların tatmin seviyesi birbirinden farklıdır. Durumu şekil 3 de görmek mümkündür.

Şekil 3 Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi

İnsan gereksinimleri dinamik bir yapı göstermektedir. Söz konusu dinamik hareketler, genellikle, doyum bulan bir gereksinim yerini derhal sonraki kademe gereksinmesinin alması biçiminde belirlenir. Bu yargı, bireyin, belli bir basamaktaki gereksinmesinin doyum bulmadan, daha üst basamakta bulunan gereksinmeyi hissetmeyeceğini ya da ona ulaşma çabası içine girmeyeceği anlamını taşır. Ancak insanın gereksinme basamaklarını çıkarken, bir üst basamağa yönelmesi için, o an bulunduğu basamaktaki gereksinmeyi % 100 oranında tatmin etmesi gerekmez. Zaten pratikte bu orana ulaşmak bir çok gereksinme için ortaktır. Bir insan için Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinde yer alam gereksinmelerin ortalama tatmin yüzdeleri aşağıda verilmiştir ;

Fizyolojik gereksinmeler …………………………….. % 85

Güven gereksinmeleri ……………………………….. % 75

Sosyal olma gereksinmeleri …………………………. % 50

Saygı görme gereksinmeleri …………………………. % 40

Kendini gerçekleştirme gereksinmesi ………………… % 10

F.HERZBERG’İN ÇİFT FAKTÖR TEORİSİ (HİJYEN – MOTİVASYON)

Herzberg çalışanların ekonomik,sosyal ve duygusal varlıklar olduklarını belirtmektedir. Dolayısıyla iş tatminlerinin bu üç boyut tarafından belirlendiğini savunmakta ve her üç boyutun birlikte ele alınması gerektiğini ileri sürmektedir. Yaptığı araştırmalar sonucunda insanların iş tatminini artıran faktörler ile onları işte mutsuz kılan faktörlerin aynı olmadığını tespit etmiştir. Bu nedenle iş tatminini etkileyen faktörleri iki ana gruba ayırmıştır. Bunlardan ilki "Tatmin edici faktörler (motivasyon)" olarak adlandırılmış ve diğer grubu ise "tatmin sağlamayan faktörler (hijyen faktörler)" olarak ifade etmiştir. Motivatörlerin çalışanların işe ilişkin tutumlarını uzun dönemli olarak etkilerken hijyen faktörlerin daha kısa dönemde etkilediklerini belirlemiştir.

Bu teoriye göre işe olan davranışları belirleyen faktörler pozitif ve negatif diye ikiye ayrılır. Bu faktörlerin ayırımı çeşit olarak değil, etki itibarıyla birbirinden farklıdır. Herzberg için gerçekleştirilmesi motive edici pozitif faktörler şunlardır:

• İşin yerine getirilmesi veya başarının sonuçlarını gözleme,

• Bireyin yaptıklarının üstleri ve arkadaşları tarafından takdir edilmesi,

• Bireyin tatmin olası için kendisinden ileri gelmelidir,

• Birey belli ölçülerde sorumluluk yüklenmelidir,

• İşte yükselme imkanını artırmak gerekir,

• Bireyi geliştirme ile ilgili imkanlar yaratmak gerekir.

Negatif faktörler pozitif faktörlerin tersi değildir ve tatmin olma bir motivasyon kaynağı oluşturmaz. Fakat negatif faktörler tatmin edilmezlerse sonuçta motivasyonların azalması ortaya çıkar. Negatif faktörler de aşağıda olduğu gibidir:

• İşgüvenliği,

• Prestij,

• İşletme politikasının uyumlu olması,

• Çalışma koşulları,

• İş ortamında adil olma,

• İş dışı sorunlar,

• Bireyler arası ilişkiler,

• Ücret artışları veya hayal kırıklığına uğramış beklentiler.

Herzberg’in bu teorisi bazı eleştirilere uğramış bireyin,başarı düzeyinden çok, tatmin ve tatminsizlik üzerinde durulduğu belirtilmiştir. Ancak bu teori yöneticilerin motivasyonu anlamalarında önemli katkılar sağlamıştır.

F. Herzberg’in anket sonuçlarını aşağıdaki şekil üzerinde izleyebiliriz.

Şekil 4

V.H VROOM’UN BEKLEYİŞ TEORİSİ

Diğer teoriler motivasyonu ihtiyaçlara göre açıklarken, bu teori bireyin gösterdiği davranışın karşısında kendisi için ödül sayılan bir sonuç elde etmesi, yani umduğunu bulması karşısında benzer davranışı göstermesiyle ilgilidir. Eğer birey umduğunu bulamaz ise aynı davranışı tekrar etmeyecektir. Bireyin belli bir iş için gayret göstermesi iki faktöre bağlıdır. Bunlar :

1. Valens

2. Bekleyiş faktörüdür.

Bunu bir formülle gösterebiliriz:

M= İş motivasyonu

E = Bekleyiş (Belli bir gayretin bir ödülle ödüllendirilmesi ve kişinin bunu beklemesi)

1= Araçsallık (instrumentalite)

V= Valens (kişinin gayret harcayarak elde edeceği ödülü arzulama derecesi)

İki faktör (Valens ve Bekleyiş) motivasyonu belirler. Bu faktörlerden biri yok ise kişi motive olmayacaktır.

Bekleyiş teorisinin üçüncü kavramı olan araçsallık (instrumentalite), kişinin gösterdiği verimliliğin belli sonuçlara ulaşmasıdır. Başka bir deyişle, kişi gösterdiği performans sonucu bir ödül alabilir. Bu ödüllendirme birinci kademe sonuç olarak adlandırılabilir. Bunu bir örnekle açıklarsak, kişi başarısı sonucunda yüksek bir maaş alabilir. Bu maaş artışı ikinci kademe sonuç olarak adlandırılan amacın elde edilmesini sağlayan bir araçtır. Bir yerde birinci kademe sonuçların ikinci kademe sonuçlara ulaştıracağı konusunda kişinin sahip olduğu sübjektif ihtimali ifade etmektedir. Örneğin, bir işletmede yönetici olarak çalışmayı arzulayan lise mezunu bir kişiyi düşünelim. İşçi bir babanın çocuğu olduğu için işçi statüsünde çalışmayı kesinlikle istemeyen ancak yetersiz eğitim nedeniyle yönetici olamayacağını bilen bu kişide amaca yönelik hiçbir güdülenme olmayacaktır. Çünkü çok arzu etmesine rağmen yüksek performans gösterse bile işçi statüsünden yöneticiliğe geçemeyeceğine inanmaktadır. Dolayısıyla bir sonuca ulaşmayı arzulama derecesi güçlü olmakla birlikte düşük bekleyiş nedeniyle motivasyon ortaya çıkamamaktadır. Bekleyiş teorisi bireylerin amaçları ile işteki davranışları arasındaki ilişkiyi açıkladığı için bu teoride bireylerin eğitilmesi, örgütle ilgili engellerin kaldırılması, gerekli güvenin ve ödüllerin sağlanması konusunda üzerine düşen görevleri yerine getirmesi gerekir. Böylece bireylerin motivasyonuna katkıda bulunacaktır.

J.S ADAMS’IN EŞİTLİK TEORİSİ

Bu Teorinin özü bireyin kendi kurumunda başka bir bireyle veya kendi durumunda olan başka bir organizasyonda çalışan kişinin durumu ile kendisini karşılaştırması ve iş ortamı ile ilgili algıladığı eşitlik veya eşitsizlikle ilgilidir. Eğer kişi iş ilişkilerinde aynı muameleye tabi olduğu düşüncesinde ise motivasyon olumlu yönde olacaktır. Bunu kişinin kazanç ve gayretleri yönündeki algıları ile ilgili olarak bir rasyo şeklinde gösterebiliriz.

Bireye göre bir eşitsizlik varsa bu durum çeşitli huzursuzluklar yaratacaktır. Bu konuda yöneticiye düşen çeşitli görevler vardır. Özellikle değerlendirmelerde objektif olmak zorundadır. Her şeyden önce eşit gayretleri eşit şekilde ödüllendirmek gerekir.

MOTİVASYON TEORİLERİNDE YENİ GÖRÜŞLER

Klasik motivasyon teorileri çalışanların aynı zamanda birden çok sorumluluğu başarıyla taşımaya çabaladığını ve duyguların motivasyon üzerindeki etkilerini açıklamaz. Oysa günümüzde her birimizin üstlendiği bir çok görev vardır. İyi bir anne, sevilen bir eş, yaralı bir evlat, iyi bir arkadaş, duyarlı bir vatandaş, başarılı bir çalışan ve mutlu bir insan olmak yüklendiğimiz görevlerimizden bazılarıdır.

İnsan bir çok görev üstlenmeye çabalasa da bunların hepsini başarabilecek yeterli motivasyona sahip değildir. Duygular ( heyecan, korku, mutluluk, istek, heves… vb. ) hangi benliğimizin motivasyona ihtiyacı olduğunu işaret eder. Bir kere motivasyon ihtiyacı olan benliğimizi belirledikten sonra da duygularımız bize motivasyon sırasında da yardımcı olmaya devam eder. Klasik teoriler, insanların motive edilmesi gereken bir çok benliği olduğunu ve duyguların motivasyondaki önemini dikkate almaz.

Örneğin; Ahmet akşama kadar bitirmesi gereken işleri öğlende tamamlamıştır. Çünkü kız arkadaşı dün gece evlenme teklifini kabul etmiştir ve Ahmet kendisini enerji dolu hissetmektedir.

Günlerce süren fırtınalı ve kapalı havalardan sonra uyandığında güneşin parladığını gören Aslı işe büyük zevkle gider ve işte her zamankinden daha verimli çalışır.

Klasik teoriler bu durumlara açıklama getirememektedir. Ruhsal durumumuzun iş motivasyonunu etkilediği açıktır. İnsanlar hangi benliklerini motive etmek istediklerine duyguları ile karar verirler. Klasik teoriler karar verme aşamasını dikkate almazlar. Çalışanların duygularının motivasyona olan etkisini göz ardı etmemeliyiz. Duygular motive edilecek olan benliğin değişmesine sebep olabildiği gibi karar verilmiş olan benliğin motivasyonunda da önemli rol oynar.

Ruh Durumu ve Üretkenlik

Rexford Hersey, 1932 yılında yaptığı bir çalışmada, çalışanların ruh durumu ve üretkenlikleri arasında bir bağ bulmuştur. Bu bağ aşağıdaki şekilde görülebilir.

Şekil 5 Motivasyon ve Ruh Durumu İlişkisi

Modern görüşte insanların iki şekilde motivasyonu söz konusudur. İlki motive edilecek benliği seçmekte etkili olan, işe başlama güdüsü, diğeri ise benliğimizi seçtikten sonra konumumuzu korumak ve geliştirmek için kullandığımız, işi sürdürme güdüsüdür. Bu güdülerin benlikler ile olan ilişkisini aşağıdaki şekil açıklamaktadır.

Şekil 6 Duyguların Motivasyon ile ilişkisi

MOTİVASYON İLKELERİ

Yukarıda bahsettiğimiz motivasyon teorileri doğrultusunda yöneticinin astlarını motive etmesinde şu ilkelere uyması gerekir :

- Bireylere gereken değeri verip, onları cesaretlendirmek ve teşvik etmek,

- Başarılı olanlara yükselme ve ilerleme şansı tanımak,

- İşgöreni sürekli eğitmek,

- İşgörene başkaları yanında küçük düşürücü eleştirilerde bulunmamak ve onlara eşit davranmak,

- İşgörenin sorunları ile ilgilenmek,

- İşgörene örnek olmak ve onların başarı ve başarısızlıkları konusunda bilgi vermek ve çözümler bulmaya çalışmak.

MOTİVASYONDA ÖZENDİRİCİ ARAÇLAR

Motivasyonda temel amaç işgören istekli, verimli ve etkili çalışmasını sağlamaktır. Bunun için yöneticiler tarafından çeşitli özendirici araçlar kullanılır. Ancak bu araçlar her yerde ve her zaman aynı etkiyi göstermezler. Bir kişi için özendirici olan araç bir diğeri için aynı anlamı taşımayabilir. Motivasyonda yaralanılan özendirici araçların etkinliği aynı zamanda işletmeleri yönetenlerin anlayış ve davranışlarına da bağlı olduğu söylenilebilir. Buna bağlı olarak bir işletmede uzun yıllar başarılı olmuş bir yönetici başka işletmeye geçtiğinde başarılı olmayabilir. Bu konuda Herzberg’in yapmış olduğu araştırmada da görmüş olduğumuz gibi işgörenleri doyumsuzluğa iten en önemli etken izlenen yönetim politikasıdır. Merkezcil ve geleneksel yönetim anlayışı içinde motivasyon büyük ölçüde ekonomik araçların kullanılmasına ve sıkı denetime tabiidir. Oysa merkezcil olmayan modern yönetim anlayışı ile yönetilen işletmelerde ekonomik araçlar kadar sosyo-psikolojik ve yönetsel araçlara eşit ölçüde yer verilir. Uzun dönemde bu ikinci yönetim politikasının motivasyon konusunda daha başarılı olduğu söylenebilir. Motivasyon araçları

- Ekonomik araçlar

- Psiko-sosyal araçlar

- Örgütsel ve yönetsel araçlar olmak üzere üç şekilde incelenebilir.

Ekonomik Araçlar:

İşletmenin kuruluş nedeniyle işgörenlerin çalışma nedeni özde ekonomik temele dayanır. Bu nedenle motivasyonda ekonomik özendirme araçları diğer araçlardan etkilidir. Motivasyonda ekonomik özendirme araçlarını; ücret artışı, pirimli ücret, kara katılma, para ödülü verme olarak dört kategoride inceleyebiliriz.

Psiko-sosyal Araçlar

Bütün yöneticiler “işgörenler aldatılmaksızın ve sömürülmeksizin çalışılmaya nasıl isteklendirilebilir?” sorusunun cevabını vermeye çalışmalıdır. Toplumlar çoğu kez sömürünün olmadığı hakça bir düzenin özlemini çekerler. Bu sömürü ekonomik olduğu kadar psiko-sosyolojik de olabilir. Sosyal varlık olma gerçeğini benimser gibi gözükmek isteyen bazı yöneticiler işgörenlere tatil, mola, eğlenme gibi sosyal olanaklar sağlayarak sosyal sömürü yapma yolunu seçebilirler.

Yöneticilere durum ve koşullara göre yararlanabilecekleri psiko-sosyal içerikli araçlardan tek tek söz edilebilir. Bu araçların ne zaman, hangi ölçüde ve nasıl bir bileşim içinde kullanılması gerektiği konusunda ortaya atılmış bir teori henüz yoktur. Beklenen odur ki, her yönetici kendi düşünce ve yönetim anlayışına, işletmenin koşullarına ve çalışanların psiko-sosyal yapılarına göre, üstelik sürekli değişen kompozisyonda bu araçlardan yeri geldiğince yararlanmasıdır. Bu araçlar arasında şunlar sayılabilir;

1. Çalışmada bağımsızlık: Bu kavram işgörenlere sınırsız özgürlük verilmesi anlamına gelmez. Böyle bir uygulama varsa örgütte otoriteden söz edilemez. Ancak işgörenlerin ilgi ve yeteneklerini psiko-teknik aracılığı ile saptayıp, hiç değilse o alanda ve belirli ölçüde çalışma özgürlüğü tanımakta yarar vardır. Böylece kişisel yetenekler, yaratıcı ve yapıcı güç ortaya çıkarılabilir.

2. Sosyal Katılma: Tüm işgörenler işletmeye girdikleri ilk günden başlayarak çeşitli sosyal gruplara girer. Bu bir gereksinmedir. İşgörenler bir grup tarafından kabul edilme gerçeğine ulaşamazlarsa işlerini bırakmak zorunda dahi kalabilirler. Öte yandan grup içi ilişkilerden hoşnut olan işgören daha üretken olacaktır.

3. Değer ve Statü: İşgören sadece gruba katılmakla doyuma ulaşmaz. Yöneticiler ve grup üyeleri tarafından takdir edilme, beğenilme ihtiyacı da duyar. Kendini başkalarıyla karşılaştırarak işyerindeki yerini ve rolünü saptamaya çalışır. İşletme tarafından verilecek statü işgören için çok önemlidir.

4. Gelişme ve Başarı: Birçok kişi işletmeye girdikten hemen sonra kısa zamanda yükselme ve gelişme olanaklarını araştırır. İşgörenler işletme içi ve dışı eğitim olanaklarından yaralanılarak kendilerini donatırlar. Yeteneklerinin gelişmesinden ve gelişen yeteneklerinden işletmenin yararlanmasını görmekten mutlu olurlar. Çünkü içinde bulundukları örgüte ve topluma yararlı olduklarını hissederler.

5. Çevreye Uyum: İşgören çalıştığı çevrenin fiziksel koşullarına olduğu kadar sosyo-psikolojik koşullarına da uymak zorundadır. Örgüt içinde içine kapanık bir yapı sergileyenler ne kendilerine ne de örgüte yarar sağlayamazlar. Burada önemli rol yöneticilere düşer. Yönetici, yeni gelen ya da yer değiştiren işgörenlere her konuda yardımcı olmalı, gerekli ve yeterli bilgileri vermeli, çalışma arkadaşları ile en kısa zamanda kaynaşmasını sağlamalı ve böylelikle grup dışında kalmasını önleyici önlemleri bilinçli ve düzenli bir şekilde uygulamalıdır.

6. Öneri Sistemi: En etkili araçlardan biridir. Öneri sistemi ayrıca işletmede demokratik yönetime geçişin en belirgin göstergesidir. İşletmede çalışan kesim düşünce ve önerilerini özgürce ortaya koyabiliyorsa ve bu öneriler ciddiye alınarak yararlı görülenler uygulamaya konuluyorsa işgörenlerde tatmin seviyesi ve örgüte bağlılık artacaktır.

7. Psikolojik Güvence: Çalışma atmosferine bağlıdır. Bu atmosferi içinde işin temposu, doğası ve çevresi psikolojik güvence konusunun ilgi alanı içine girer. Bu konuda ortaya çıkan gereksinmeleri karşılamayan işletmeler son derece yetersiz insan ilişkileri imajı yaratırlar.

8. Sosyal Uğraşlar: İşgörenlerin boş zamanlarını değerlendirmek amacıyla işletmeler sportif uğraşlar, geziler, kütüphane, özel günler ve eğlenceler gibi aktiviteler yaratmalıdırlar.

Örgütsel ve Yönetsel Araçlar

Motivasyonda özendirici araçlar olarak örgütsel ve yönetsel içerikli bazı araçlardan yararlanmak olasıdır. Bu araçlardan ilgi çekici birkaçın incelemeye çalışacağız.

1. Amaç Birliği: İşletme yönetiminin en önemli işlevi, örgüt olarak işletme amaçları ile işgörenlerin amaçları arasında denge sağlamaktır. Örgütsel başarı insanı sömürmekle değil insanı kazanmakla olmalıdır. İşgörenleri fiziksel, düşünsel ve duygusal yapılarıyla bir bütün olarak değerlendiren yöneticiler önce işverenlerin çalışma amaçlarını yakından tanımakla ve sonra davranış biçimlerini değerlendirmekle işletmeye yararlı elemanlar kazanma şansını elde ederler. Amaç birliği örgütsel birliğe yol açar. Amaç birliği kendinden oluşmaz, yaratılır. Bu birliğin yaratıcısı ise yöneticiler olmalıdır.

2. Yetki ve Sorumluluk Dengesi: İşletme yöneticisi her konuda tek başına karar verme ve tüm işgörenleri denetleme yeteneğine sahip olamaz. Bu durumda yetkilerinin bir bölümünü bir alt basamak yöneticilerine, onlarda gerektiğinde daha alt basamaktakilerine devrederler. Yetki devrinden kaçınılırsa sorumluluk alanı oldukça genişler, böyle bir durumda da yetki ve sorumluluk dengesizliği ortaya çıkar. Çağdaş işletmeler merkezcil yönetimden uzaklaşarak işgörenlere kendi yetki alanları içinde bağımsız karar alma özgürlüğü tanır. İşgören için en iyi eğitim yolu sorumluluk yüklemektir. Birey karar çevresinin genişlemesi ve bağımsızlaşması oranında kişiliğine kavuşur ve moral düzeyi yükselir.

3. Eğitim ve Yükselme: Eğitim ve yükselme olanaklarının planlı ve düzenli bir biçimde işgörenlerin yaralanmasına sunabilen işletmeler aynı zamanda etkili bir işe özendirme aracını da devreye sokarlar. Eğitimde fırsat eşitliği ilkesini uygulayarak elemanlarını bir yandan mesleki bilgi öte yandan sosyal ve insancıl ilişkilere dönük eğiten işletmeler, işgörenlerin güven duygusunu ve kuruma bağlılığını artırabilirler. Eğitime bağlı olarak kariyer planlaması sunabilen işletme her işgörenin en büyük arzusudur.

4. Kararlara Katılma: Bugün en çok konuşulan motivasyon tekniği katılmalı yönetimdir. Bu yolla işgörenler kendilerini etkileyen kararlarda etkin yol oynayabilmektedir. İşgörenin görüşlerini almak göstermelik bir şekilde yapılmamalıdır. Fikirler incelenmeli, uygun olanlar hayata geçirilmelidir. Fikirlerinin dikkate alındığını bilen işgören işletmeye daha sadık olacak ve yaratıcılığını artıracaktır.

5. İletişim: İletişim kanallarının sürekli açık tutulması ve işgörenlere bu kanallardan sürekli bilgi verilmesi, işgörenlerin en çok üzerinde durdukları isteklerden biridir. İşgörenlerce bilgi sunmakla ilgi göstermek eşanlama gelmektedir. İşgörenlere açık bir iletişim politikası izleyen işletmelerde ilişkilerin dikey ve yatay düzeyde yoğunlaşmış olması çok iyi bir atmosferin oluşmasına yardımcı olur. Böyle bir atmosfer içinde işgörenleri işe daha verimli ve etkin biçimde yöneltmek daha da kolaylaşır. Aynı zamanda örgütte işbirliği ve dayanışmanın yaratılmasına yardımcı olur.

6. İş Genişletme: İş genişletme aşırı işbölümünün neden olduğu stresi yenmek için bir işgöreni tek ve küçük bir iş yapmak yerine birbirine benzer işleri yapmasına olanak tanıyan yeni bir düzenlemeye gitmektir. Şema üzerinde izlemek gerekirse:

Şekil 7 İş Genişletme

İşin genişletilmesi, işgörenin birden çok iş yapmasına yol açtığından sıkılma azalır, motivasyon artar.

7. İş Zenginleştirme: İş zenginleştirmede birbirinden farklı nitelikteki işler, dikey düzeyde aynı kişi tarafından yapılır ve özellikle yeni yetki ve sorumluluklar yüklenir. Bu durumda işin akışı ve denetimi üzerinde kişiler daha çok söz sahibi olacak ve çalışma isteği artacaktır. İş zenginleştirme tekniği şema üzerinde aşağıdaki gibi izlenebilir.

Şekil 8 İş Zenginleştirme

8. Yarı Otonom Çalışma Grupları: İşgörenler kişisel çalışmadan çok grup çalışmasına ilgi duyar ve özenirler. Bu gerçeğe dayanarak insanı makineyle baş başa bırakmak yerine grup çalışmasına yöneltmek kuşkusuz moral artırıcı bir etki yapacaktır. Bu amaçla, işe bağımsız ve kişisel çalışma yerine, gruba yarı bağımsızlık veren ve toplu çalışma düzeni getiren yarı otonom gruplar devreye sokulmaktadır. Bu şekilde yüksek moral ve işbirliği içinde verimli çalışılır.

9. Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi: Evinden sonra en geniş zamanını işletmede geçiren işgören çalıştığı yerin iç açıcı nitelikte olmasını ister. Işıklandırma, ısınma, havalandırma, gürültü işgörenin çalışma isteği ve temposunu önemli ölçüde etkilemektedir. İşyerlerinde gerekli ergonomik standartlar sağlanmalıdır.

YENİ ORGANİZASYON MODEL VE TEKNİKLERİ

Yönetim ve organizasyon bilimi uygulamaya dönük olması nedeniyle sürekli yenilenmektedir. Şirket uygulamaları ve teorisyenlerin çalışmaları sonucunda son yıllarda yeni yaklaşım, kavram ve modeller geliştirilmekte ve işletme yönetimlerinin gündemine girmektedir. Yaygın olarak söz edilen ve uygulanan bazı yeni model ve teknikler aşağıda kısaca incelenmiştir.

ÖLÇEK KÜÇÜLTME (Downsizing)

Ölçek küçültme, bir organizasyonda bazı pozisyonların, işlerin, fonksiyonların, hiyerarşik kademelerin, birimlerin planlı şekilde ortadan kaldırılmasıdır. Bazı kaynaklarda ölçmek küçültmenin bir organizasyondaki çalışanların sayısının azaltılması prosesi olarak tanımlandığı görülmektedir. Öte yandan bazı yazarların ölçek küçültme ile doğru ölçeğe ulaşma (rightsizing) aynı kavramlar olarak tanımladıkları görülmektedir. Her iki kavramın farklı olduğunu savunan kaynaklarda doğru ölçeğe ulaşma (rightsizing) organizasyonel proses, ürün ve çalışanların dışsal olarak meşru ve içsel olarak da tutarlı bir şekilde yeniden düzenlenmesi olarak tanımlanmaktadır. Bu çalışmanın organizasyonun çalışanlarca paylaşılan vizyonu doğrultusunda, açık bir şekilde ifade edilmiş misyonu ve üst yönetimin desteklediği bir stratejiye dayanması gerektiği belirtilmektedir. Ancak genel eğilim her iki kavramın da özdeş olduğu şeklindedir.

1988′li yıllarda daha çok operasyonel yani işçiler düzeyinde uygulanan bu yönetsel metot son on yılda daha çok orta kademe yöneticilerin sayısının azaltılması hatta bu hiyerarşik basamağın ortadan kaldırılması şeklinde yaygın şekilde uygulanmaktadır. Bilgi teknolojisinin gelişmesi nedeniyle iletişim ve denetim fonksiyonlarının nitelik değiştirmesinin yanı sıra otokontrole ve ekiplere dayalı organizasyonel yapı ve yönetime geçiş eğiliminin artmasına paralel olarak üst yönetim ile operasyonel kademe arasında bağlantıyı oluşturan orta kademe yöneticilere ihtiyaç giderek kalmamaktadır. Ölçek küçültme çalışmalarının bu niteliği organizasyon piramitinin basıklaşması (flattenning) ve hiyerarşik basamakların azalması sonucunu beraberinde getirmektedir. örneğin IBM, GM gibi kuruluşlar operasyonel ve orta kademe düzeyinde pek çok pozisyonu ortadan kaldırmıştır. 1987 ile 1992 yılları arasında 50 ve üzerinde eleman çalıştıran şirketlerde 2.3 milyon kişi işini kaybetmiştir.

Öte yandan diğer yeni gelişmeler anlatılırken de üzerinde durulduğu gibi organizasyonlar katma değer yaratmayan, kontrol ve destek faaliyetleri gibi işleri hızla elimine etmek ve mümkün olduğunda organizasyon dışına kaydırmak istemektedirler. Astlarının çalışmalarına ilişkin bilgileri yukarıya ve üstlerinin emir ve talimatlarını astlara iletme görevinin herhangi bir değer yaratmadığı ve orta kademe yöneticilerin bir bağlantı kayışı olmanın ötesinde bir anlam taşımadıkları belirtilmektedir. Bu tespitler doğrultusunda yalın bir organizasyonel yapılanmaya ulaşmak isteyen işletmeler ölçek küçültme çalışmalarına yönelmektedirler. Böylece;

- Genel giderleri azaltma,

- Verimliliği artırma,

- Bürokrasiyi azaltma,

- iletişim ve karar alma süreçlerinde iyileşmeler sağlamayı amaçlamaktadırlar.

AĞ (Şebeke) TIPİ ORGANİZASYONLAR:

Rekabetin ulaştığı düzey işletmelerin yürüttükleri faaliyetlerin büyük bir etkinlik ve verimlilik içinde yürütülmesini kaçınılmaz kılmaktadır. Maliyetlerin sıkı şekilde kontrol altına alınması, kalitede son derece sıkı tolerans limitleri içinde çalışılması, ürün geliştirme, imalat, teslimat, dağıtım ve satış sonrası hizmet gibi tüm faaliyet alanlarında zamana karşı çalışma vb zorunlu olmaktadır. Bu gelişmeler organizasyonların hem her alanda uzmanlaşmasını gerektirmekte hem de faaliyetlerini global pazarlarda çok geniş bir coğrafik alanda yürütmelerini zorunlu kılmaktadır. Giderek büyüyen ve dev firmalar haline gelen organizasyonlar dinamik pazarlarda esneklik ve değişime adapte olabilme becerilerini kaybetmekte ve küçük işletmeler karşısında dezavantajlı konuma düşebilmektedirler. Belirtilen nedenlerle organizasyonların tüm faaliyetlerini büyük bir etkinlik içinde yürütebilmeleri için temel operasyonlarını belirli merkezlerde yürütürken belirli faaliyetleri ve özellikle destek fonksiyonlarını organizasyon dışı kuruluşlara yaptırma eğilimi içinde girdikleri gözlenmektedir. Böylece hantal organizasyonlar gereksiz yüklerinden kurtularak küçük bir işletme gibi hareket etme becerisine kavuşmaktadırlar. Öte yandan coğrafik yayılımın genişliği karşısında organizasyonlar bir bilgi işlem ağı ile birbirine bağlanmaktadır.

Ağ tarzı (network) örgütlenme organizasyon teorisinde yer alan departmanlaşma veya bölümlere ayırma yaklaşımları arasında yeni bir uygulama olarak değerlendirilebilir. Ağ tarzı örgütlenme bir organizasyonun ana fonksiyonlarını ayırmasıdır. Ağa dahil olan ayrı işletmeler broker rolü üstlenen küçük ve merkezi birim tarafından yönlendirilmektedir. İmalat, mühendislik, satış ve muhasebe gibi fonksiyonlara aynı çatı altında yer verilmesi yerine bu işlevlerin sözleşme yapılan ve elektronik olarak merkezi birime bağlı olan ayrı organizasyonlar tarafından yerine getirilmesi tercih edilmektedir. Bu tür örgütlenmelerde eğitim, ulaştırma, hukuki işlemler gibi hizmetler organizasyon dışına taşınmakta ve dünyanın herhangi bir ülkesinde dizayn edilen bir ürünün imalatı bir başka ülkede, dağıtım ve satış ise ayrı bir ülkede yerleşik işletmeler tarafından yerine getirilmektedir. Bu modelin özellikle uluslar arası ölçekte faaliyette bulunan işletmeler için yarar sağladığı kabul edilmektedir.

YALIN ORGANİZASYONLAR:

Günümüzde işletmelerin müşteri istek ve beklentileri doğrultusunda faaliyetlerini sürdürmeleri gerekmektedir. Müşteriler tarafından yönlendirilme ilkesi olarak yaygın kabul gören bu anlayış işletmelerin rekabet güçlerini korumaları ve geliştirmeleri için kaçınılmaz olmaktadır. Bu tespitlerden sonra, müşteri istek ve beklentilerinin tercihlerinin nasıl bir görünüme sahip olduğunu incelemek gerekmektedir. Yoğun iletişimin etkisi altında kalan müşteriler artık işletmelerin sundukları mal ve hizmetleri rakipleri ile karşılaştırmakta ve kalitesi, fiyatı, satış sonrası hizmeti vb. daha iyi olan işletmeleri tercih etmektedir. Öte yandan, dünyada oluşan yaşam standartları hakkında giderek artan ölçüde bilgi sahibi olmakta ve işletmenin sundukları mal ve hizmetlerin bu yaşam standardını sağlayacak fonksiyonlara sahip olmasını beklemektedirler. Dolayısı ile müşterilerin istek ve beklentileri işletmenin hangi ürünü, hangi özelliklerde üreteceğini ve nasıl bir hizmet sunacağına yön vermektedir. Bu gelişmelere rekabetin yoğunlaşmasının etkisi ile ürün yaşam süresinin hızla kısalması, sürekli yeni teknolojilerin uygulamaya konması gibi Pazar parametreleri de eklendiğinde artık kitle üretimi yaparak faaliyette bulunmak giderek imkansız hale gelmektedir. Bu noktada işletmelerin düşük lotlarda ve müşteri gruplarının taleplerine uygun üretim yapmaları kaçınılmaz olmaktadır.

Yukarıdaki sıralanan gelişmeler doğrultusunda işletmeler üretimde yeni bir organizasyon biçimine geçmek zorunda kalmışlardır. Yalın üretim olarak adlandırılan bu üretim biçimi yalın organizasyonların teknik temelini oluşturmaktadır. Toyota üretim sistemi olarak bilinen yalın üretim sistemi gereksiz aşamaların elimine edilmesi, bir faaliyette yer alan tüm aşamaların sürekli bir iş akışına izin verecek şekilde sıralanması, işgücünü sürekli gelişmeyi sağlayan çapraz fonksiyon (fonksiyonlar arası) ekipleri içinde yeniden kombine edilmesi temellerine dayanmaktadır. Böylece organizasyonların geçmişte kullanılan işgücü, ekipman, fabrika alanı, zaman ve genel giderlerin yarısı kadar veya daha az kaynak kullanarak ürünleri geliştirmesi, üretmesi ve dağıtması mümkün olmaktadır. Yalın üretim sayesinde işletmeler daha esnek hale gelmektedirler ve müşteri istek ve beklentilerini karşılama becerileri artmaktadır.

İŞ GÜVENLİĞİ

İşletmeler açısından iş güvenliği bir kaç değişik açıdan ele alınabilir.

- Çalışanların fiziksel kazalara karşı korunması

- İşgörenlerin ruhsal tacize karşı korunması

- İşgörenlerin sendikalaşması

- İşgörenlerin gelişen işletmelerde uzun süreli çalışması

Biz bu raporda iş güvenliği konusunu gelişen yeni örgüt yapılarında işgörenlerin işletmelerde uzun süreli çalışabilmesi ve firmaya olan bağlılıkları kapsamında ele alacağız.

Ölçek küçültme ve yalın organizasyon yapısını seçen işletmeler kısa sürede bir çok elemanını işten çıkartmak zorunda kalmaktadır. Bu hareketler toplumda psikolojik olarak işsizliğin arttığı izlenimini uyandırmaktadır. İnsanlar kendilerine “yarın bu işyerinde olacak mıyım?” sorusunu sormaya başlamışlardır. Eğer kişilerin işyerinde kalma güvenceleri olmazsa, işyerindeki diğer fiziksel güvencelerin önemi kalmamaktadır. Teknolojinin ve iş dünyasının korkunç bir hızla değişmesi sonucunda şirketlerin hayatta kalma süreleri kısalmıştır. 1980 yılında en çok kazanan 500 işletme listesinde yer alan işletmelerin %40’ı şu anda kapanmış durumdadır. Günümüzdeki başarılı şirketlerin çoğunun kadrosunda elliden daha az sayıda eleman bulunmaktadır. Paranın kolaylıkla el değiştirdiği günümüz piyasasında herkes her yerde bir işletme kurup dünyanın her yanındaki diğer işletmelerle rekabet edebilme yeteneğine sahiptir.

Dünyanın neresinde olursanız olun, hangi işletmede çalışıyorsanız çalışın, artık işten atılma korkusu olmadan çalışmanız mümkün değildir. Japonya bile artık iş güvenliği açısından eski ününü kaybetmektedir. Artık eski anlamdaki “iş güvenliği” kavramı yok olmaktadır. Artık iş güvenliğini kendimiz yaratmak zorundayız. Davranışlarımız, iş hayatında geçirdiğimiz süre, nereden mezun olduğumuz artık güvenliğimiz için yeterli değildir. Asıl önemli olan kendimizi geliştirmemiz, değişen teknolojilere ayak uydurabilme başarımız, kendimizi işverenler için önemli hissettirebilmemiz ve kendimizi eğitebilmemizdir. Eğitim artık mezun olduktan bitmemektedir. Kendi konumuzda ve ilişkili olduğumuz dallarda sürekli kendimizi geliştirmeliyiz.

Güvenlik işletmeler tarafından bize verilen, sağlık sigortası, terfi, iş sözleşmeleri gibi imkanlar ve kolaylıklar değildir, Bunlar elbette gerekli ve yaralı şeylerdir, ancak asıl güvenlik işyerinde aldığımız sorumluluklar, edindiğimiz yeni bilgiler, tanıdığımız ve etkilediğimiz insanlar ve takım arkadaşlarımız tarafından oluşturulur.

İş güvenliğinin bu şekilde algılanması çalışanlar açısından olduğu kadar, işverenler açısından da önem taşımaktadır. Artık işyerine bağlı elemanlar bulmak zorlaşmakta, çalışanlar kendi güvencelerini işletme amaçlarından önde tutmaktadır. İş güvenliği tam olarak sağlanmamış insanları motive etmek de kolay olmamaktadır. Günümüzün önemli yönetim düşünürlerinden Charles Handy gelecekte az sayıda eleman çalıştıran firmaların ağ yapısını kullanarak iş üreteceğini ve herkesin kendi güvenliğinden sorumlu olması gerektiğini öngörmektedir.

Charles Handy’nin Görüşleri

Charles Handy 62 yaşında İrlanda asıllı Amerikalı iş ve yönetim dünyası filozofudur. Amacı gelecekte iş dünyasının durumunu tahmin ederek bizleri geleceğe hazırlamaktır. Ünü bütün dünyadaki yöneticiler arasında hızla yayılmaktadır. Danışmanlık yaptığı firmalar arasında Pepsi, General Motors, Shell … gibi önemli şirketler yer almaktadır. Handy işini tarif ederken “Benim işim herkesten 10 yıl önde olmak, bu yüzden birçok kişi beni çılgın sanmakta.” demektedir.

Handy’nin ön görüşü olan, 2000 li yıllarda işgücünün yarısının klasik ve geleneksel ofis yapısının dışında çalışacağı tahmini 1980 li yıllarda çılgınca gelmekteydi. Oysa ki günümüzde Amerikan işgücünün %40 ı geçici, part time veya sözleşmeli çalışmakta olup bir kısmı da işsizdir. Ölçek küçülten işletmeler bir çok işçi ve yöneticiyi işsiz bırakmaktadır. Artık çalışanların mutlu olması için firmaların yeni yollar bulması gerekmektedir. Bugün iş dünyasında değişmez olan tek şey değişimdir. Handy 1994 yılında yazdığı Paradoks Çağı (The Age Of Paradox) kitabında gelişmelerin karanlık tarafını göstermiştir. Personelini ve bulunduğu sosyal ortamı düşünmeden etkinlik ve verimlilik peşinde koşan firmalar kendi geleceklerini tehlikeye atmaktadır. İnanılması güç düşünceler olduğu halde yazma üslubu ve O’na duyulan güven sayesinde fikirleri insanları etkilemektedir.

Handy “Başarılı Olmak İçin Yapılması Gereken On İş” gibi öğütler veren kitaplar yazmamaktadır. Daha çok sorular sorarak okuyucunun düşünmesini sağlar. Hardy’nin metodu biraz karışık gözükse de iş dünyasındaki bir çok yönetici düzenli olarak fikirlerini almak için O’na başvurmaktadır.

Handy’nin işletmeler ve gelecek hakkındaki düşünceleri şöyledir :

• İşletmeler büyüme aşamasındayken yenilik yapmayı düşünmelidir. Bunu aşağıdaki şekil-9 deki grafikle açıklamaktadır.

Şekil 9 İşletmenizi Ne Zaman Yenilemelisiniz?

Firma A noktasındayken yenilik çalışmalarına başlamalıdır. Daha geç kalınırsa çalışmalar sonuç vermeden firma batma tehlikesiyle karşı karşıya kalacaktır.

• Yakın bir zamanda gelişmiş dünyanın iş gücünün yarısı örgüt dışında çalışacaktır.

• İşler patronlar tarafından değil onları yapacaklar tarafından yaratılacaktır. Bilgi en önemli sermaye olacaktır.

• İşletmelerin en değerli varlıkları çalışanlar olacaktır.

• İş hayatı kısalacaktır.

• Yeniden yapılanma sonucunda işletmeler küçülecek, yalın organizasyonlar kurulacak ve yetki devriyle alt kademelerde çalışanların yetkileri artacaktır. Bu da güvene dayalı organizasyonların kurulması anlamına gelmektedir. İşler proje takımları tarafından yapılacak ve orta kademe yöneticilerinin sayısı azaldıkça takım üyelerinin önemi artacaktır. Böylece güvene dayalı örgütler kurulacaktır.

• Bu günkü iş dünyasında çalışanlar ilk olarak proje ve takımlarına daha sonra mesleklerine ve üçüncü olarak da işletmelerine sadık kalacaktır, takım çalışması gelişecektir. Bu durum Handy’nin ünlü paradoksunu ortaya çıkarmaktadır: İşletmeler çalışanlarına yaşam boyu iş olanağı sağlayamayacağı için işçiler ilk olarak kendi geleceklerini düşüneceklerdir. Buna rağmen işletmelerin en önemli varlıkları çalışanları olacaktır.

• Yeniden yapılanma sonucunda işletmeler çalışanlarına yaşam boyu iş olanağı sağlayamayacaktır. Bu nedenle işletmeler çalışanlarını eğiterek dış dünyada ayakta kalmalarını sağlamalıdırlar. Aksi taktirde işsizlik artacak ve bu yük bütün toplum tarafından taşınacaktır.

AHLAK VE İŞ GÜVENLİĞİ

Handy ve diğer işletme guruları iş güvenliğinin geçmişte kalmış bir olgu olduğunu düşünmekle yanılıyorlar mı ?

Handy’nin ifadesi geniş çapta kabul gören bir görüştür ve şirketlerin toplumdaki yeri ile ilgilidir. Bu görüş yanlış bir gidişat çizdiği gibi aynı zamanda içinde bulunulan toplumun ahlak yapısına da zararlıdır. Handy’nin fikirlerine saygı duyulan bir yorumcu olması yöneticilerin Handy’nin fikirleri doğrultusunda hareket etmesine sebep olmaktadır. Handy’nin görüşleri bir çok fikri içermektedir aynı zamanda da radikal fikirlerdir. Şimdi Handy’nin iş güvenliği hakkında görüşlerini biraz açıklayalım :

Gelecekte iş dünyası çoğu hizmet sektöründen küçük organizasyonlar etrafında yoğunlaşacaktır. Bu nedenle iş statüsü bir ayrıcalık olacaktır. Çoğu işçilerin iş statüsü olmayacak ama organizasyonlar yayıldıkça daha fazla kişi kendisi için çalışacaktır. Bu şekilde çalışan kişiler maaş yerine ücret alacaklar ve böylece işletmeler gelecekte sosyal bir topluluk olmaktan çıkacak. Bu kişiler kendilerine acentalar bulacak ve acentalar çalışana iş bulmakla kalmayıp onlara koçlukta yapacaklar. Handy aşırı iş talebinin olduğu bir dünyada bağımsız sözleşmeyle çalışanların yeni ihtiyaçlarının olacağını, bunun da yeni kurumlar oluşturacağını söylemektedir.

Bu görüşler bir çok uzman tarafından kabul görmektedir. Merkezi İstatistik Ofisi (İngiltere ) tarafından yapılan bir araştırmaya göre İngiltere’de iş güvensizliği hissi yaygın bir şekilde görülmektedir.

İş Güvensizliğinin Ahlaki Etkisi

Gelecekte iş güvensizliği hayatın bir gerçeği olacak ve iş organizasyonlarının ahlaki topluluklar olmasının önemini azaltacaktır. Bu durum ailenin sosyolojideki yeriyle benzeşmektedir ; Sosyologlar 1960 ve 70’li yıllarda ailenin bir kurum olarak inişe geçtiğini söylemişlerdi. Bunun yanlış bir gelişme olacağını biliyoruz. Ancak günümüzde biliyoruz ki bu öngörü gerçekleşmiştir. Bu doğrultuda iş güvenliğinin inişte olduğunu söylememiz de yanlış ancak gerçeklemesi yüksek olasılık içermektedir.

Bir çok yorumcu bahsettiğimiz ahlak düzeninin krizde olduğunu bu nedenle şartları ve kurumsal destekleri iyileştirecek önlemleri almamız gerektiğini söylemektedir. Her geçen gün iş güvensizliği daha da yaygınlaşmaktadır. Zengin daha zenginleşmekte, fakir daha fakirleşmektedir. Suç oranı ve uyuşturucu kullanımı artmıştır. Yöneticiler endişe duymaktadır, çünkü sivil toplum çürümeye başlamıştır.

İş ve İş Güvenliğinin Yeni Kurumsallaşması

İşletmeler bir amaç topluluğudur. Selznick’e göre sağlıklı bir topluluk katılımcılarından parçalı katılım yerine çekirdek katılım ister.

Çekirdek katılım : insanların serbest olmadığı ama kendi kimlik ve otonomilerini koruyarak belirli kişisel ilişkiler geliştirmeleri demektir. Çekirdek katılım ahlaki temellerden birisidir. Bu nedenle bir amaç topluluğu olarak hizmet veren bir şirket şu özelliklere sahip olmalıdır ;

- Kişiler insanların tümü ile ilişkili olmalıdır.

- Her çalışanın değerli olduğu hissettirilmelidir.

- İletişim açık olmalıdır ve güven üzerine kurulmalıdır.

- Sorumluluk ortaktır ve geniş çaplıdır.

- Ait olma hissi uyandırmalı ve ortak bir kimlik paylaşılmalıdır.

- Kişisel gelişim, güvenlik ve tatmin önemlidir.

Bu özellikler şirket içindeki toplumsal iletişimin ve ortak “iyi” nin geliştirilmesinde kullanılabilir. Sadece parçalı katılımı öngören şirketler ahlaki yeterliliği ve güvenliği desteklemek yerine onu zayıflatırlar. Maalesef bir çok şirket de parçalı katılım istemektedir.

Şirketler kurumsallaşırlar ve kurumsallaşmanın bazı temel öğeleri vardır. İlk olarak şirket toplumun ahlak düzenine katkıda bulunduğunu unutmamalıdır. Bu doğrultuda işletmeler yıkıcı rekabet baskıları ve eğilimleri karşısında iş güvenliğini azaltmak yerine desteklemelidirler. Bugün toplumdaki kaygı veren eğilim birçok insanın şirketlerden dışlanmış olmasıdır, çünkü işsizlik toplumda önemli bir sorundur.

İnsanlar erdemlerini gösterebilecekleri, yakın ilişkiler kurabilecekleri yerlere ihtiyaç duyarlar. Hepimiz bir amaç topluluğunda yer almaya ihtiyaç duyarız. Şirketler verimli bir iş yeri olduğu gibi yukarda söz edilen ihtiyaçlarımızı karşılayabilen erdemli bir topluluk olabilirler. İşletme iş güvenliğini sağlamak zorundadır aksi taktirde işletmedeki ahlaki düzen zarar görecektir. İş veren güvenliği sağlayamazsa işçi yapması gerekenden fazlasını yapmayacaktır. Şöyle bir öneri getirebiliriz ;

- İş güvenliği garanti altında olması

- İşçilerin esnek olması

- İşçilerin yetenek ve bilgilerinin güncelleştirilmeleri sağlanmış durumda olması işletmeye büyük avantajlar sağlar.

Geleneksel Anglo-Amerikan iş anlayışından uzaklaşmalıyız. Çünkü söz konusu anlayışta aşırı rekabetçi, piyasanın yönlendirdiği ve kısa vadeli kara yönelik bir eğilim vardır. İş kavramını amaç topluluğu ile bağdaştırmalıyız. Böylece bu iki kavram sosyal ve ahlaki işlevlerini daha geniş bir şekilde yerine getirebilecektir. Şirketler gelip geçici bireylerin kaldığı bir han yerine savunulmaya değecek kaleler olmalıdır.

Sonuç

Teknoloji gelişimi ve buna dayalı yeni örgüt yapıları firmaların çok daha az sayıda eleman ile etkili ve verimli çalışması sonucuna ulaşmaktadır. Bu gelişim devam ettikçe büyük ölçekli işletmeler parçalanarak ufalacaklardır. Bu gelişmeler, işletmelerde motivasyon ve iş güvenliği problemlerinin artmasına sebep olmaktadır. Günümüzde elemanların motivasyonu için onlara rahat bir ortam sağlamak, çok para vermek bir çözüm olmamaktadır. Elemanların kendilerini geliştirmelerine izin vermek, hatta onları bu gelişim için zorlamak ve elemanlarına dış dünyada iş bulabilme şansını vermek motivasyon için en temel adım olacaktır. Aynı şekilde işgörenler için de güvenlik ancak kişinin kendini sürekli eğitmesi ve takım çalışmasına uyumu ile mümkün olacaktır.

Yaralanılan Kaynaklar

EFİL, İsmail, “İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon”, 6. Baskı, Alfa Yayınevi, İstanbul, Ekim 1999

GEORGE, Jennifer M. ve BRIEF, Arthur P., “Motivational Agendas In The Workplace”, Research in Organisational Behaviour, Sayı: 18, JAI Press Inc., Londra

HARARI, Oren, “The New Job Security: You!”, Management Review, Eylül 1995

KAYNAK, Tuğray, “Organizasyonel Davranış ve Yönlendirilmesi”, 2. Baskı, Alfa Yayınları

MUTLU, Esin Can, Uluslararası işletmecilik, Beta Yayınları, İstanbul, 1999

RAPOPORT, Carla, “Charles Handy Sees The Future”, Fortune, 31 Ekim 1994

ROBBİNS, Stephen P. , “Organizational Behavior Concepts – Controversies – Application” , 7. Edition, Prentice Hall İnternational Editions, U.K, 1996

SABUNCUOĞLU, Zeyyat, TÜZ, Melek, “Örgütsel Psikoloji”, 3. Baskı, Alfa Yayınları, Bursa, 1998

WARREN, Richard C., “The Empty Company: Morality and Job Security”, Personel Review, Cilt:25, Sayı:6, MCB University Press, 1996

WEISS, Horward M. ve CROPANZANO, Russell, “ Affective Events Theory ”, Organizational Behavior, cilt: 18

Iş Hukuku

06 Kasım 2007

Iş Hukuku iŞ HUKUKUNA YöN VEREN iLKELER:

Temel ilke: işçinin korunması ilkesidir: Hem pozitif olarak kanun koyucunun benimsediği kurallar olarak ortaya çıkar hem de yorumlarda.

Anayasada yer alır başta bu ilke. Devletin niteliği sosyal devlet olarak nitelenmişse bu ilke vardır. İşçilerin asgari çalışma şartları bir kanunla düzenlenmeli (iş kanunu) Bunun üstüne çıkma yolu açık olmalıdır. (toplu sözleşme, örgütlenme, işçiye grev hakkı…)

Yasal düzeyde iş hukukuna ilişkin düzenlemeler: nisbi emredici hükümlerdir. İşçi lehine değiştirilebilir. Ama işçi aleyhine değiştirilemez. Asgari ücretin altında birşey geçerli değil. Ama üzerinde geçerli.

Yorum: işçi lehine yorum ilkesi olmalı. İki açıdan sınırlanması gereklen husus

1.toplum yararı: işçi lehine yorum toplum zararına oluyorsa bu yorum sınırlanmalıdır. (toplu sözleşme dışında)

2.işçi lehine yorum yasaya rağmen olmaz.

İş hukukunun uluslararası kaynakları çoktur. Uluslararası çalışma teşkilatı (ILO) kararları. ILO’nun bir sözleşmesini onayladığı takdirde bu sözleşmeyi iç hukukuna uydurma yükümlülüğü altına girer.

İş hukukunun uygulanmasında idari teşkilat:

-Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı: kanunun uygulanmasını denetleme hakkı bakanlığa aittir. Taşrada bölge çalışma teşkilatları vardır.

-Bakanlığa bağlı; iş kurumu, ve sosyal sigortalar kurumu

İŞ HUKUKUNUN TEMEL KAVRAMLARI: İş Kanunu 2. madde

İŞÇİ: bir iş sözleşmesine dayanarak çalışan gerçek kişiye işçi denir.

-bir iş sözleşmesine dayanarak çalışama: borçlar kanununda hizmet akti olarak tanımlanmıştır. iş sözleşmesi: bir tarafın (işçinin) bağımlı olarak iş görmeyi diğer tarafın (işverenin) ücret ödemeyi üstlenmesinden oluşan bir sözleşme.

-bağımlı olarak çalışma işçiyi benzer statülerden ayıran bir ölçüt. Bağımlılık önemli.

Memur: bir atama işlemi ile statüye intibak ettirilen kişidir.

Kamuda işçilerde var. Kamuda işçiye benzer statüde sözleşmeli personelde var. Hem 657/4 maddeye bağlı. Uygulamada çok vardır. 399 sayılı KHK daha ayrıntılı.

İşçi kavramına yakın çıraklık ilişkisi: hem borçler kanununda düzenlenmiş hem de 3308 sayılı çıraklık eğitim kanununda düzenlenmiş.

Çırak ile işçiyi ayırt edici özellik: işçilikte iş karşılığı olarak bir ücret alam yönü bulunduğu halde çıraklıkta bir meslek ve sanat öğrenme ağır basar. (ücret ikinci planda)

Çırak işçi değil. Kanun kapsamında değil. Gerçekde işçi olup da çırak adı altında çalıştırılabilir. İlişki gerçekte işçilikse iş kanunu kapsamındadır.

İŞVEREN: İşçi çalıştıran gerçek veya tüzel kişiye veya tüzel kişiliği olmayan kurum ve kuruluşlara işveren denir.

Gerçek kişiyse problem yok. Uygulamada adi şirketlerin tüzel kişiliği yok.

İŞVEREN VEKİLİ: İşveren adına hareket eden ve işin, işyerinin ve işletmenin yönetiminde görev alan kişilere işveren denir. İşveren vekilinin hareketleri işvereni bağlar.

Genel müdür işveren vekilidir. Departman müdürü, müdür yardımcıları işveren vekilidir. İşyerinde işveren vekili bir tane değildir.

Bu tanım sendikalar kanununda tamamen farklıdır. Oradaki tanıma göre işveren adına işin, işletmenin bütününü sevk ve idare eden kişi işveren vekilidir.

İşveren vekilliği sıfatı o kişi için işçilere tanınan hak ve yükümlülükleri ortadan kaldırmaz. (kendi işverenine karşı o da işçi)

İŞYERİ: İşveren tarafından mal veya hizmet üretmek amacıyla maddi olan veya olmayan unsurlar ile işçinin birlikte örgütlendiği birime işyeri denir.

-bir işin yapılması lazım. (mal veya hizmet)

-iş yerinden söz edebilmek için işçi bulunmalı.

İşyerine bağlı yerler: ayrı bir fiziki alanda bulunsalarda bağımsız bir işyeri değildirler. Bu tür yerler de asıl işyerinden sayılırlar. Bir yerin işyerine bağlı yer olup olmadığı tespitinde 2 ölçüt sözkonusu:

1.nitelik yönünden bağlılık: işverenin işyerinde ürettiğ mal veya hizmet üretiminin nihai saffaya gelinceye kadarki bölümlerine katkısı olan bir yer ise nitelik yönünden bağlılık var.

2.yönetim yönünden bağlılık: bu yerlerin aynı yönetim altında örgütlenmiş olmasıdır.

Eklentiler: bir işyerindeki dinlenme, çocuk emzirme, yemek, uyku, muayene, bakım ve araçlar işyerinin eklentilerindendir. Ve işyerine dahil sayılırlar.

İşyerini bildirme: kanun kapsamına giren nitelikte bir işyeri kuran, devralan,değiştiren, kapatan işveren işyerini bölge müdürlüğüne bildirmek zorundadır. Eğer işyerinde bir alt işveren varsa taşaron da bu işyerini ayrıca bildirmek zorundadır.

İşyerinin devri: işyeri veya işyerinin bir bölümü hukuki bir işleme dayalı olarak başka birine devredildiğinde devir sırasında mevcut iş sözleşmeleri tüm hak ve borçlarıyla devralana geçer. (orjinal bir düzenlemedir) işyerinin devir tarihine kadar hizmet sözleşmesi ilişkinin kıdeminden doğan tüm haklarıda (kıdem tazminatı) devralan işverene geçer. İşçilerin devirden önce doğmuş olan ve devreden kadar ödenmesi gereken haklardan devreden ve devralan işveren birlikte sorumludur. Devreden açısından 2 yıldır. Bu hüküm kıdem tazminatından devreden işverenin sorumluluğuna ilişkin bir sınırlama teşkil etmez. 2 yılla sınırlı olması onun kıdem tazminatı dışındaki borçlarını ilgilendirir. İşyerinin devri işçi açısından hizmet sözleşmesinin feshi için bir haklı sebep oluşturmaz.

ALT İŞVEREN-ASIL İŞVEREN İLİŞKİSİ:

Asıl işin bir bölümü veya tümü taşerona bölünemez.

Kanunda çok açık olmamakla beraber asıl işveren, bir ilişkinin asıl işveren- alt işveren ilişkisi olabilmesi için alt işveren aldığı işin asıl işverene ait işyerinde görülmüş olması gerekir. Somut herhangi bir olayda farklı yorumlara varılabilirse de kural budur.

Alt işveren ilişkisinin hukuki sonuçları:

İş kanunu 2. maddede alt işveren-asıl işveren ilişkisi kurulduğunda alt işverenin işçilerinin kendi işverenlerine karşı kanundan, hizmet sözleşmesinden (iş sözleşmesi) veya varsa alt işveren ile yapılmış toplu iş sözleşmesinden asıl işverende müteselsilen sorumludur. (haklardan asıl işveren de sorumlu)

Yeni kanunla; asıl işveren de taraf olacak. Asıl işverenin taraf olduğu toplu sözleşmelerden işçileri yararlanabilir.

Alt işveren ilişkisine getirilen sınırlamalar ve muvazaa:

Tarafların görünürde işlem yaparak başka bir işlemi örtmeleri. Günlük hayatta şike. Muvazaa çok kolay yapılır.

Asıl işverenin bir alt işveren ile kurduğu ilişkisi gerçek veya kanuni unsurları bünyesinde taşıyorsa ortada alt işveren olarak da farklı bir işveren (asıl işverenden farklı) ve iş aldığı işyeri de farklı bir işyeri olacaktır. Buna karşı, ilişki muvazaalı ise alt işverenin işçileri başlangıçtan itibaren asıl işverenin işçileri gibi işlem görecekler, sayılacaklar

Yeni iş kanunu ispatı güç olan muvazaa olgusunun somut olayda ispatı için bazı düzenlemeler getirmiş. Bu düzenlemeler göre, asıl işverenin işçilerinin alt işveren tarafından işe alınarak çalıştırılmaya devam ettirilmesi suretiyle hakları kısıtlanamaz. Ayrıca daha önce asıl işverenin işçisi olan bir kimseyle alt işveren ilişkisi kurulamaz. Aksi halde ve genel olarak muvazaalı bir alt işveren ilişkisinde alt işveren ilişkileri, asıl işveren ilişkileri olarak işlem görürler.

Mutlak yasak değil karine. Her aykırılık müeyyide getirmez. (hocanın yorumu)

İŞ KANUNU’NUN UYGULAMA ALANI:

Kural olarak iş kanunu 4. maddede belirtilen istisnalar dışında kalan bütün işyerlerine, bu işyerinin işverenleriyle, işveren vekilleriyle ve işçilerine konularına bakılmaksızın uygulanır.

Kanun 4. maddede bazı istisnalar belirterek bu istisnalarla kanunun uygulanamayacağını belirtir. İstisna teşkil eden işlerde bazılarında, özel iş kanunları mevcut olup, deniz iş kanunu gibi, bu kanunlar uygulanır. Bunun dışında ise uygulanacak yasa borçlar kanunu hükümleridir.

İstisnalar:

1. istisna: deniz taşıma işleridir. Bunlar 854 sayılı deniz iş kanununun hükümlerine tabidir. Ancak kıyılarda veya liman ve iskelelerde karadan gemiye, gemiden karaya yapılan yükleme boşaltma işleri iş kanununa tabiidir. Aynı şekilde deniz iş kanununun kapsamına girmeyen ve tarım işide sayılmayan denizlerde çalışan su ürünleri üreticilerinin (balıkçılık) yaptığı işlerde iş kanununa tabiidir.

2. istisna: hava taşıma işi. Bu işlerinde havacılığın yer tesislerinde yapılan işleri (apronlarda, bilet satışlarında) iş kanununa tabiidir.

3. istisna: 50’den az işçi çalıştıran tarım ve orman işlerinin yapıldığı işyerleri. 50den fazla ise iş kanununa tabiidir.

Tarım işlerinin bazıları işyerinde çalışan işçi sayısına bakılmaksızın iş kanununa tabiidir. Bunlar:

•tarım alet ve makinelerinin yapıldığı işyerleri

•halkın faydalanmasına açık veya işyerinin eklentisi durumundaki park ve bahçeişleri.

•tarım işletmelerinde yapılan yapı işleri

•tarım sanatlarıyla ilgili işler (zeytinyeğı, konserve fabrikaları gibi)

4. istisna: ev hizmetlerinde çalışanlar. (dadı aşçı…)

5. istisna: çıraklık işi. Kural olarak çıraklar bu kanunun kapsamı dışındadır.

6. istisna: profesyonel sporcular. (futbolcular)

7. istisna: rehabilitasyon çalışanlarında

8. istisna: 507 sayılı esnaf ve sanatkarlar kanununa uygun 3 işçinin çalıştığı işyerleri

9. istisna: evlerde yapılan el sanatlarıyla ilgili işler (halıcılık..)

Kanunun istisnalar maddesinde açıkça sayılmamakla beraber gazeteciler basın iş kanunundaki gazeteci tanımına uygun olmak kaydıyla, bu kanun kapsamına dahildir. İş kanunu kapsamında değildir.

İŞ SÖZLEŞMESİ TÜRLERİ:

İş kanunu, borçlar kanunundaki hizmet akdinden farklı olarak ve adlandırma olarak hizmet akdi yerine iş sözleşmesi sözcüğünü kullanarakbir tanım vermiştir. Buna göre;

İş sözleşmesi: bir tarafın (işçi) bağımlı olarak iş görmeyi, diğer tarafında (işveren) ücret ödemeyi üstlenmesinden oluşan bir sözleşmedir.

Aksi belirtilmedikçe özel bir şekle tabi değildir. Ancak; süresi 1 yıl ve daha fazla olan sözleşmelerin yazılı olması gerekir. Buradaki yazılı şekil özellikle sözleşmenin belirli süreli olup olmadığının ispatı açısından önemli. Yazılı sözleşme yapılmayanı hallerde işveren işçiye en geç 2 ay içersinde çalışma koşullarını, ücreti, belirli süreli ise süreyi belirten bir belge vermek zorundadır.

SüREKLi – SüREKSiZ iŞLERE iLiŞKiN iŞ SöZLEŞMELERi:

Sürekli ve süreksiz iş ayrımı sözleşmenin taraflarının belirledikleri bir süre olmayıp işin niteliğinden kaynaklanan bir olgudur. İş kanunu 10. maddesine göre nitelikleri bakımından en çok 30 gün süren işler süreksiz işler, bundan fazla süren işler ise süreli işlerdir.

Sürekli iş, süreksiz iş sözleşmesi ayrımının önemi iş kanununun 10. maddesinde belirtilen hükümlerinin süreksiz iş sözleşmesi hükümlerine uygulanmasıdır.

BELİRLİ SÜRELİ – BELİRSİZ SÜRELİ İŞ SÖZLEŞMELERİ:

Bir sözleşmede taraflar açık bir sona erme tarihi yada sözleşme için bir süre öngörmüşlerse böyle bir hizmet sözleşmesi belirli süreli, bir süre öngörülmemişse belirsiz süreli iş sözleşmesi olacaktır.

Sözleşmenin belirli süreli olması kararlaştırılan bir tarih nedeniyle olabileceği gibi işin belirli süreli olmasıyla da ortaya çıkabilir.

İş kanunu belirli süreli sözleşmelerin istisna olduğunu iş ilişkisinin taraflarca bir süreye bağlanmadığı hallerde sözleşmenin belirsiz süreli olduğunu öngörmüştür. (madde 11)

Alt işveren: işverene iş yapan başka bir işveren.

3 yasak var bunlara aykırı davranırsan alt işveren, asıl işveren olacak.

İş sözleşmesi; işçi işveren arasındaki sözleşmedir, hizmet sözleşmesidir. Belirli ya da belirsiz olabilir. Tam süreli ya da kısmi süreli olabilir.

Belirsiz süreli sözleşme; işçinin sözleşmede ne kadar çalışacağı açık olarak kararlaştırılmamışsa belirsiz sürelidir.

Somut bir süre varsa, belirli süreli hizmet sözleşmesidir.

İş hayatında aslolan belirsiz sürelidir.

Hangi hallerde belirli olabilir:

belirli süreli işlerde (baraj inşaatı..) veya

belirli bir işin tamamlanması için veya

belirli bir olgunun ortaya çıkması gibi objektif koşullara bağlı olarak yapılan sözleşmeler.

Sözleşmeye süre koyduğunuz zaman belirli süreli olmuyor. O koşullar aranır.

Yenilemeyi gerektiren esaslı bir sebebin olması gerekir. Uzatılması için.

DENEME SÜRELİ HİZMET SÖZLEŞMESİ:

İşçi işe başladığı zaman o işte verimli olacakmı olamicakmı diye bir süre, deneme süresi. İsterlerse sözleşmenin başındaki süreyi deneme süresi sayarlar (süre belirli olsun, olmasın)

Diledikleri zaman sözleşmeyi feshedebilirler deneme süresi içindeyken. Deneme süresi işçinin daha aleyhine. İşverene o ilişkiden kolayca kurtulabilmeyi sağlar. Deneme süresi en fazla 2 ay olabilir. Toplu sözleşmelerle kararlaştırılırsa 4 aya kadar arttırmak mümkündür.

Kanun deneme süresi tespit edebilirsiniz diyor, imkan tanıyor.

O adam yine işçi konumunda. Ücretini ödemek zorunda, diğer işçilerden farkı yok.

Deneme süresi içindeyken istedikleri zaman sözleşmeyi feshedebilirler. Kanundaki prosedüre uymak zorunda değil.

Deneme süresi geçti, işçi çalışmaya başladı, kıdeme bağlı süre işe başladığı andan itibaren başlar.

TAM SÜRELİ – KISMİ SÜRELİ HİZMET SÖZLEŞMESİ:

işçinin normal haftalık çalışma süresi tam süreli çalışan işçiye göre önemli ölçüde daha az belirlenmiş ise kısmi süreli hizmet sözleşmesi söz konusu olur.

Yasal çalışma süresi içinde veya yakın olarak çalışacağı kararlaştırılmışsa tam süreli hizmet sözleşmesi vardır.

Belirsiz süreli çalışan adama ne veriyorsan belirli süreli çalışanlara da aynısını vermek zorundasın. Ayrım yapamazsın. Kıdeme bağlı hakların hesaplanmasında aynı haklara sahipler. Çalıştığı süreye göre ona da hak vereceksin. (kısmi sürelide)

İşçilik haftalık normal çalışma süresi, tam süreli çalışan emsal işçiye göre önemli ölçüde az belirlenmişse kımi sürelidir. İşveren ayrım yapamaz.

ÇAĞRI ÜZERİNE ÇALIŞMA:

Bu da kısmi süreli. İşçinin ne zaman ve ne kadar çalışacağı taraflarca belirlenir.

Yazılı sözleşmeyle işçinin üstlendiği işle ilgili olarak kendisine ihtiyaç duyulması halinde iş görme edimini yerine getireceğini kararlaştırıldığı iş ilişkisi, hizmet ilişkisi. Çağrı üzerine çalışmaya dayalı kısmi süreli bir iş sözleşmesidir.

Farkı: adam çağrıldığı zaman çalışacak. Ne zaman ne kadar çalışacağı belirli değil.

Hafta, ay veya yıl gibi belirli bir zaman dilimi içersinde işçinin ne kadar süreyle çalışacağını eğer taraflar belirlemez ise işveren haftalık 20 saat iş vermek zorundadır. Bu süre içersinde işçi çalıştırılmazsa dahi ücreti ödenir. Taraflar 5 saat kararlaştırabilir. En az sınırı yok. Sözleşmede işçinin günlük olarak ne kadar çalışacağı kararlaştırılmamış ise işveren her çağırdığı günde en az 4 saat üstüste çalıştırmak zorundadır. İşveren bu çağrıyı aksi kararlaştırılmamışsa en az 4 gün önceden yapmak zorundadır.

Hangi tür sektörlerde olabilir uygulanabilir? Yükleme boşaltma, tamir işleri her zaman olmayan.

GEÇİCİ İŞ İLİŞKİSİ ( ÖDÜNÇ İŞ İLİŞKİSİ )

İşveren, devir sırasında yazılı rızasını almak kaydıyla holding bünyesi içersinde veya aynı şirketler topluluğuna bağlı başka bir işyerinde veya yapmakta olduğu işe benzer işlerde çalıştırılmak koşuluyla başka bir işverene iş görme edimini yerine getirmek üzere geçici olarak devrettiğinde geçici iş ilişkisi kurulmuş olur.

Öncelikle adamın rızasını alacaksın. (devir esnasında)

Aynı holding içinde başka bir işte çalışabilir. Benzer iş olmak zorunda değil. Başka bir işyerine gidiyorsa, benzer iş olması lazım.

bu ilişkinin sonuçları:

•Devreden işverenle işçinin iş sözleşmesi devam ediyor. Ancak bu süre içersinde işçi, iş görme borcunu devralan işverene karşı ödemekle yükümlü.

•İşçi işyerine ve işe ilişkin olup kusuruyla neden olduğu zararlardan devralan işverene karşı sorumludur.

•Ayrıca aksi anlaşılmıyorsa eğer, kanundan kaynaklanan diğer yükümlülükler bakımındada geçici iş ilişkisi kurulan işverene yerine getirmek zorunda.

•Devralan işveren bu süre içersinde talimat verme hakkına sahip.

•Sağlık ve güvenlik risklerine karşı işçiye gerekli eğitimi vernekle yükümlüdür. Kendi işçisiymiş gibi.

•Devreden işverenin ücret ödeme yükümlülüğü devam eder. Ancak devralan işveren işçinin kendisine çalıştığı süre içersinde ödenmeyen ücretten ve işçiyi gözetme borcundan ve SSK primlerinden devreden işveren ile birlikte sorumludur.

•Fesih hakkını ancak devreden kullanabilir.

•En fazla 6 ay süreyle devredilebilir. Gerektiği takdirde 2 defa yenilemek mümkündür. Azami süre 18 ay. Yenilemek için de işçinin rızasını almak zorunda. 18 aylık sınırlama sadece işverene aittir. 6 aydan sonra başka bir işyerine devredilebilir.

•İşyeri eğer (devralan) grev ve lökavt aşamasına gelmiş bir iş uyuşmazlığının tarafı ise işçi gerv ve lökavt uygulaması sırasında çalıştırılamaz. Böyle bir durumda devreden işveren bu süre içersinde işçiyi kendi işyerinde çalıştırmak zorundadır.

•Toplu işçi çıkarmaya giden işyerlerinde, çıkartma tarihinden itibaren 6 ay içersinde toplu çıkarmanın konusu olan işlerde geçici iş ilişkisi gerçekleştirilmez.

TAKIM SÖZLEŞMESİ:

Birden çok işçinin meydana getirdiği takımı temsilen takım kılavuzu sıfatıyla bu işçilerden birinin işverenle yaptıkları sözleşmeye takım sözleşmesi denir.

Takım sözleşmesinin yazılı biçimde yapılması zorunludur. Bu takım sözleşmesinde her bir işçinin kimliği ve alacağı ücret ayrı ayrı gösterilir. İşçilerin işe başlamasıyla birlikte takım sözleşmesinde yazılı şartlarla her bir işçiyle işveren arasında iş sözleşmesi kurulmuş olur.

Ancak takım sözleşmesi hakkında BK 110. madde hükmü uygulanır. (başkasının fiilinin taahhüdü)

Ücret her bir işçiye ayrı ayrı ödenir. Takım kılavuzu için işçileri ücretlerinden herhangi bir kesinti yapılamaz.

Tarım işlerinde kullanılır genellikle.

Önce takım kılavuzuyla işveren arasında ilişki kuruluyor. Adeta bir işçilik temin sözleşmesi.

Takım kılavuzunun alt işverenden farkı: alt işveren ayrı bir işveren. Hizmet sözleşmesi alt işverenle işçi arasında oluyor. Takım kılavuzluğunda, kılavuzla işçi arasında sözleşme olmuyor.

İŞYERİNDE SAKAT VE ESKİ HÜKÜMLÜ İSTİHDAM ETME YÜKÜMLÜLÜĞÜ:

Bu kişilerin kendi olanaklarıyla iş bulamaları zor.

50 veya daha fazla işçi çalıştıran işverenler çalıştırdıkları işçi sayısının %3’ü oranında sakat, %3’ü oranında eski hükümlü ve %2’si oranında terör mağduru çalıştırmak zorundadır. Toplam yükümlülük %8dir. Aksi takdirde para cezası var.

Bu kapsamda çalıştırması gereken kişileri iş kurumu aracılığıyla temin eder işverenler. Piyasadan bulması söz konusu değil.

50 işçinin sayısının hesabında;

aynı işverene ait aynı il sınırları içersinde bulunan işyerleri birlikte gözönünde bulundurulur.

İşçiyi isterken işçi niteliklerini de belirtecek.

Yeni kanun: toplam %6 oranında ( %8, %6’ya iniyor) eski hükümlü, sakat ve terör mağduru çalıştırmak zorunda. Asgari yarısı sakat olmalı. Bakanlar kurulu her yılın başında bu %6 oranını %3 en az sakatlara ait olmak üzere dağıtır.

Şuan eski kanundaki %3, %3, %2 uygulanıyor. 2004’ün başında yenisi yürürlüğe girecek.

HİZMET SÖZLEŞMESİNDE TARAFLARIN BORÇLARI:

İŞÇİNİN BORÇLARI:

1.iş görme borcu:

•şahsen ifa: aksi kararlaştırılmadıkça ve halin icabı gerektirmedikçe işçi taahhüt ettiği işi kendi yapmak zorundadır.

•Özenle ifa: işi özenle yerine getirmelidir. Özen borcu.

İş kanunu 25 madde: işçinin kasten veya savsaklaması nedeniyle verdiği zararlardan dolayı zararın miktarı 30 günlük ücretini aşmış olamk kaydıyla işverenin sözleşmeyi haklı nedenle feshi düzenlenmiştir. Doğan zarar işçiden tazmin ettirilir.

2. işverenin talimatlarına uyma borcu: bağımlı olarak çalışmanın bir sonucudur. İşverenin talimat verme yetkisiyle işçinin bu talimatlara uyma borcunun sınırları iş hukukunun en hassas konularından birisidir. İşvereni, işyerini yönetme hakkı kadar, temel hak ve özgürlükler de ilgilendirir. İşyerinin düzeni, giriş, çıkış gibi düzenlemeler yapabilir. Uygulamada çok problem çıkıyor.

3. sadakat borcu: bazı yapılması gerekli şeyleri yapma, yapılmaması gerekenleri de yapmamadır.

iş kanunu 25/2: sadakat borcuna aykırılığın somut bir görünümü olan doğruluk ve bağlılığa uymayan davranışları haklı fesih saymıştır. (işveren açısından)

ölçüt: yapılmaması gereken hareket. Hareket dürüst bir hareketmi ona bakacağız.

4. rekabet etmeme borcu: çalışırken olsa sadakat borcunada aykırıdır.

2 yönüyle ele alınabilir.

•İş ilişkisi devam ederken işçinin bir başka işde çalışmasına yasal bir engel yoktur ancak bu husus doğruluk ve bağlılığa uymayan bir davranış teşkil ediyorsa (ya da rekabet) aynı zamanda sadakat borcuna da aykırıdır.

•Yasal düzeye konu olanı; BK hizmet sözleşmesine ilişkin hükümleri içersinde öngörülen koşullara uygun bir şekilde taraflarca iş sözleşmesinde öngörülmüş olabilir. Hizmet sözleşmesine konulacak iş aktinin feshinden sonra rekabet yapmama yükümlülüğü işçinin ekonomik geleceğiyle işverenin menfaatleri arasında hassa bir denge oluşturur.

Kanun hizmet sözleşmesindeki geçerlilik şartlarını belirli sınırlara tabi tutmuştur. Bu sınırlar:

-işin niteliği gerektirmelidir.

-Rekabet etmeme yükümlülüğü bir coğrafi mekanla sınırlanabilir.

-Bir süreyle sınırlı olarak öngörülebilir.

iŞVERENiN BORÇLARI:

1. ÜCRET ÖDEME BORCU: İş kanunu 32. madde genel anlamda ücreti tanımlamıştır.

ücret: Bir kimseyle bir iş karşılığında işveren veya 3. kişi (bahşiş) tarafından sağlanan para olarak ödenen tutardır.

Ücret kural olarak türk parası ile ödenir. Veya özel olarak açılan banka hesabına yatırılır. Ücret yabancı para olarak kararlaştırılmış ise ödeme günündeki rayiçe göre türk parası ile ödenebilir.

Emre muharrer sent (bono), kupon veya herhangi bir mal takası suretiyle ücret ödenmez. Sosyal yardım olarak kupon verilebilir.

Kararlaştırılan ücretin para olarak verilmesi lazımdır. Nakit ödeme yoksa işçi olmaz. Nakit ve tabanı asgari ücret olmadıkça işçi diyemeyiz.

Ücret borcunun ödenmesi kural olarak bordrolarla olur. Bordronun imzalanması gerekir.

Bordronun önemi: sadece ücretin ödeme değil, ispat açısındanda önem taşır. Ülkemizde vergi ve sosyal güvenlikle ilgili bir takım yükümlülüklerden kaçınmak amacıyla bordroların gerçeği yansıtmadığı uygulamada görülmektedir.

Yargıtay kural olark bordroları bir ispat aracı kabul etmekle beraber olayın özelliğine göre tanıklar yada emsal ücret araştırmasıyla gerçek ücretinde araştırılması gerektiği düşüncesindedir.

Ücretin miktarı konusunda kural olarak sözleşme serbestisi geçerlidir. Alt sınırı asgari ücrettir. Yukarı sınır yok.

çıplak ücret =kök ücret: yan ödeme olmadan emeği karşılığı verilen ücret.

giydirilmiş ücret: çıplak ücretin dışındaki menfaatleri de katınca ortaya çıkan ücret.

net ücret: ele geçen para

brüt ücret: sigorta ve vergi kesintileri yapılmamış hali

Çıplağında, giydirilmişinde neti brütü olur.

HUKUKİ BAKIMDAN ÜCRET ŞEKİLLERİ:

Ücretin en yaygın olanı zamana göre ücrettir. Bu sistemde ücret belli bir zaman süreci için kararlaştırılır. Diğer şekli parça başına ücrettir. Bazı işyerlerinde de yüzdeye göre ücret söz konusudur. Geniş anlamda ücret kavramına göre prim, ikramiye, kardan payalma vb ücret ödeme şekilleri de vardır. Ücretin ödeme yeri kural olarak işyeridir. Ücretin ödenme zamanı en geç ayda bir olmalıdır. Ancak hizmet sözleşmeleri veya toplu iş sözleşmeleri ile ödeme sürsi 1 haftaya kadar indirilebilir. Ücrete ilişkin faiz ve zamanaşımı sürsi beş yıldır. Faiz olarak ise genel borçlar hukukunun yasal faizi sözkonusudur.

Ücretin gününde ödenmesi: işveren ücretin ödeme gününden itibaren mücbir sebep dışında 20 gün ödenmemesi halinde işçi işgörme borcunu yerine getirmeyebilir. İşçilerin bu davranışları kişisel kararlarının bir gereği olarak yerine getirilmek kaydıyla grev sayılmaz. ( toplu olsa dahi) gününde ödenmeyen ücrete en yüksek mevduat faizi kadar faiz yürür, bu davranış nedeniyle iş akti feshedilmez. Yerlerine başka işçi alınamaz.

Asgari ücret: bir iş sözleşmesinde sözleşme özgürlüğü gereği taraflar sözleşmenin içeriğini kural olarak serbestçe belirleyebilirler. Ancak iş hukukunda işçiyi koruma ve daha üst düzeyde sosyal devlet ilkesi ücret tabanı tespitini gerekli kılar. Bu taban asgari ücrettir. Asgari ücretin belirlenmesi en geç iki yılda bir asgari ücret tespit komisyonunca yapılır. Toplantı çağrısı çalışma bakanlığı tarafından yapılır. Komisyonun oluşumu beş işçi, beş işveren temsilcisi ve 5 kamu görevlisi şeklindedir. Komisyon kararları resmi gazetede yayımlanarak yürürlüğe girer ve kesindir. Komisyon kararları iş sözleşmesiyle çalışan ve bu kanunun kapsamında olan veya olmayan tüm işçiler için bağlayıcıdır. Asgari ücretin belirlenmesinde tek bir işçinin mi yoksa işçi ailesinin mi dikkate alınması gerektiği tartışmalıdır. Uygulamada belirleme tek bir işçi için yapılır. Tüm ülke genelinde asgari ücret belirlenebileceği gibi bölgesel olarak da belirleme yapılabilir. Ancak ülkemizde 70’den beri tek bir ücret belirlenir. Kararlar idari yargı yoluna götürülebilir.

İşverenin işçiyi koruma borcu: bu borç özellikle işverenin işçi sağlığı ve iş güvenliğine ilişkin önlem almasını gerektirir. Kanunun 77 ve devamı maddelerinde alınacak işçi sağlığı ve iş güvenliği ile ilgili önlemler düzenlenmiştir. Ayrıntılarda tüzüklerde düzenlenmiştir. İşçinin uğradığı iş kazaları ve meslek hastalıklarından kural olarak SSK sorumludur. İşverenin sorumluluğu kurumca karşılanmayan zararların işveren tarafından karşılanması noktasındadır. Bu sorumluluk uğranılan kazanın bir cismani zarar teşkil etmesi halinde işçiye karşı, ölüm halinde de destekten yoksun kalma tazminatı olarak mirasçılara karşıdır. Tarafların kusuru, işçinin ücreti, SSK’dan gelirin durumu, işçinin yaşı tazminatın hesaplanmasında gözönünde bulundurulur.

Eşit işlem yapma borcu: iş kanunu %. Maddesinde iş ilişkisinde dil, ırk, cinsiyet, siyasal düşünce, meshep v.b. nedenlerce ayrım yapılmayacağını düzenler. Aynı şekilde işveren esaslı sebepler olmadıkça kısmi süreli ile tam gün, belirli süreli ile belirsiz süreli işçi arasında da ayrım yapamaz. İş ilişkisinde ve bu ilişkinin sona ermesinde bu hükümlere aykırı davranılması halinde 4 aya kadar ücret tutarında tazminat talep edebilir. Böyle bir davada ispat yükü işçiye aittir.

HİZMET SÖZLEŞMESİNİN SONA ERMESİ: günlük hayatta işten çıkma:

1.sözleşmenin bir ihbar vererek sona ermesi – ihbarlı fesih

2.belli süre haber vermeksizin iş akdinin sona ermesi – ihbarsız fesih, haklı nedenle fesih

Hizmet sözleşmesinin sona ermesi sözleşmenin genel sona erme nedenleri olan tarafların anlaşması, ölüm, belirli süreliyse sürenin dolması gibi genel sona erme nedenleriyle olabilir. Bunlar arasında belirli sürenin bitimi kısmen iş kanununda da düzenlenen bir sona eriş biçimidir. Sözleşme, belirli süreye bağlı olarak yapılsa bile eğer iş belirli değilse belli bir işin tamamlanması gibi bir neden yoksa veya belirli bir olgu söz konusu değilse yeni iş kanununda böyle bir sözleşme belirsiz sözleşme olarak dikkate alınacaktır.

Eğer belirli süreli sözleşme aynı kişi ile esaslı bir neden olmadıkça birden fazla yapılmışsa sözleşme daha baştan itibaren belirsiz süreli olur. Bu son ihtimale zincirleme hizmet sözleşmeleri denir.

Sözleşmelerde, sözleşmnin sona ermesine bağlı bazı tazminatlar uygulanmaz. Bu konu üzerinde ayrıca durulacaktır.

SÖZLEŞMENİN İHBAR SÜRESi VERİLEREK SONA ERMESİ:

İş sözleşmelerinin ihbar süresi verilerek sona erdirilmesi belirsiz süreli sözleşmeler için söz konusudur. Kuarl olarak belirsiz süreli sözleşmelerin sona ermesinde hem belirli süreli sözleşmenin orta yerinde sona ermesi, hem de belirli sürenin sona ermesinde bir ihbar verme zorunluluğu yoktur.

Ancak tarafların belirli süreli sözleşmenin sona ermesinde (ister orta yerde ister sonunda ) bir ihbar süresi bağlamalarına bir hukuki engel yoktur.

İş knaununun 17. maddesi: işçinin, o işyerindeki kıdemine göre 4 kademeli bir ihbar süresi öngörmüş

6 aya kadar kıdemli olanlar için ::: 2 hafta

6 ayla 1.5 yıl arasında kıdemli olanlar ::: 4 hafta

1.5 yıl – 3 yıl arasında kıdemli olanlar ::: 6 hafta

3 yıldan fazla kıdemli olanlar için ::: 8 haftalık ihbar süresi öngörmüştür.

Öngörülen bu ihbar süreleri asgari olup sözleşmelerle arttırılabilir.

İhbar süresine uyarak iş akti feshetme yükümlülüğü yalnızca işçinin feshindede sözkonusudur. Kanun işverene ayrıca bir imkan daha tanımış: ihbar süresinin ücretini peşin ödeyerek ihbar süresini beklemeksizin ilişkiyi sona erdirebilecektir.

Tarafların ihbar süresine uymayarak akti feshetmeleri karşı tarafa ihbat tazminatı ödeme sorumluluğu doğurur. (işçi de ihbar süresine uymak zorundadır)

İhbar tazminatının hesabında sadece kök ücret değil giydirilmiş ücret dikkate alınacaktır.

İşverenin bildirim süresine uyarak yada uymayıp ihbar tazminatı ödeyerek akti feshetmesi işçinin kanunun 18 ve devamı maddelerindeki iş güvencesine ilişkin dava açma hakkını ortadan kaldırmaz.

Kötü niyetli fesih: kanun iş güvencesine ilişkin 18 ve devamı maddelerindeki hakların kapsamı dışında tuttuğu bir işçinin iş akdi işveren tarafından fesih hakkının kötüye kullanılması şeklinde sona erdirilmişse ihbar tazminatından ayrı bir sürenin 3 katı tutarında bir kötü niyet tazminatı da düzenlenmiştir. ( bu işverenin feshinde söz konusudur. İşveren kötü niyet tazminatı talep edemez.)

İŞ GÜVENCESİ: (feshin geçerli bir nedene dayandırılması)

İş akdinin ihbar süresine uyarak veya uymayarak işveren tarafından feshedilmesinde bir geçerli sebebin bulunması gerekir. (geçerli sebeple haklı sebep aynı şey değildir)

Geçerli sebebin ne olduğu konusunda kanun ikisi işçiye birisi de işyerine veya işletmeye özgün sebeplerden söz etmiş.

Geçerli sebep ya işçinin yetersizliğinden veya davranışlarından kaynaklanabileceği gibi işletmenin, işyerinin veya işin gereklerinden de kaynaklanabilir.

Kanunda sayılan bu geçerli sebeplerin somut içeriği, yargı içtihatlarıyla belirlenecek.

Kanun haklarında iş güvencesine ilişkin düzenlemelerin uygulanacağı kişileri de belitmiştir. (iş güvencesinin kapsamı) buna göre en az 30 ve daha az işçi çalıştıran işyerlerinde ve en az 6 aylık kıdemi olan işçiler iş güvencesinin kapsamındadırlar. İşverenin aynı iş kolunda birden fazla işyeri bulunması halinde çalışan işçi sayısı bu iş yerlerinde çalışan toplam işçi sayısına göre belirlenir. Bunun dışında 6 aylık kıdemin hesabında da işçinin aynı işverenin bir veya değişik işyerlerinde geçen süreler toplanarak belirlenir.

Kapsam açısından yukarda belirtilenlerin dışında bazı işveren vekilleri de kapsam dışı tutulmuştur.

•işletmenin bütününü sevk ve idare eden işveren vekilleri ve yardımcıları (yani genel müdür)

•işyerinin bütününü sevk ve idare eden ve işçi alma ve çıkarma yetkisi bulunan işveren vekilleri de iş güvencesinin kapsamı dışındadır.

Kanun bazı hususların fesih için geçerli bir sebep sayılamayacağını açıkça saymıştır. Bunlar sendika üyeliği, sendikal faaliyette bulunma, sendika temsilciliği, işveren aleyhine adli veye idari makamlara başvurma, ırk, renk, cinsiyet, hamilelik, siyasi görüşler, kadın işçinin çalıştırılması yasak olduğu işe işçinin gelmemesi, hastalık süresinin 25. maddede balirtilen bekleme süresi içinde işe gelmemek..

Sözleşmenin feshinde usul: işveren fesih bildirimini yazılı olarak yapmak ve fesih sebebini açık ve kesin bir şekilde belirtmek zorundadır. Eğer fesih işçinin davranışı veya yetersizliğine dayandırılmak isteniyorsa fesihten önce işçinin savunmasının alınması şarttır. Kuşkusuz olayda haklı nedenle feshi gerektiren bir durum varsa işverenin bu hakkı saklıdır.

FESHE KARŞI YARGI YOLU:

İş sözleşmesi feshedilen işçi, fesih beyanında sebep gösterilmediğinden yada gösterilmişse sebebin geçerli olmadığını ileri sürerek fesih bildiriminden itibaren 1 ay içersinde iş mahkemesinde feshin geçersizliğine ilişkin bir dava açabilir. İşyerinde var ise toplu iş sözleşmelerinde bu davanın özel hakem yoluyla çözülmesi öngörülmüş olabilir ayrıca taraflar anlaşarak da özel hakem kararlaştırabilirler. Özel hakem şartının anayasaya uygun olup olmadığı konusunda ciddi görüş ayrılıkları vardır.

Davada ispat yükü (feshin geçerli sebebe dayandığı) işverene ait. Dava seri muhakemeye göre 2 ay içinde sonuçlandırılır. Temyiz edilmesi halinde yargıtay 1 ay içinde kesin olarak sonuçlandırır.

Dava sonunda dava reddedilirse, işverenin feshinin gçerli bir sebebe dayandığı yargı kararıyla sabit olmuş olur. Ancak böyle bir karar ( eğer ödenmemişse) işçinin kıdem ve ihbar tazminatı kalemine engel değildir. Buna karşılık mahkeme feshin gçersizliğine karar vermişse kesinleşen kararın tebliğinden itibaren işçi 10 gün içersinde işverene başvurarak işe başlatılması talebinde bulunmak zorundadır. Bu talep karşısında işverende 1 ay içersinde işçiyi işe başlatmak zorundadır.

Mahkeme feshin geçersizliği kararıyla birlikte dava süresine ilişkin işçinin 4 aylık ücretine ve işveren işçiyi işe başlatmazsa ödeyeceği tazminata da hükmeder. Bu tazminatın miktarı işçinin 4 ila 8 aylık ücreti tutarında bir paradır. (hakimin takdirine göre) bu tazminata iş güvencesi tazminatı denir.

HAKLI NEDENLE FESİH: geçerli nedenle fesih.

Çalışma koşullarında değişiklik ve sözleşmenin feshi: bu müessese 1435 sayılı kanunda bulunmayan ve 4857 sayılı yeni iş kanunu ile hukuka girmiş bir konudur. İş kanunu madde 22deki düzenlemeye göre işveren iş sözleşmesi ile veya iş sözleşmesi niteliğindeki düzenlemelerde yada işyeri uygulaması ile oluşan çalışma koşullarında değişiklik yapmak istediğinde durumu işçiye duyurmak zorundadır. Bu şekilde işçiye duyurulmayan, duyurulmasına rağmen 6 iş günü içinde işçi tarafından kabul edilmeyen değişiklikler işçiyi bağlamaz. Ancak işçinin değişikliği kabul etmediği takdirde, işveren değişikliğin geçerli bir nedene dayandığını ya da feshin başka bir geçerli nedenin bulunduğunu yazılı olarak açıklayarak iş sözleşmesini feshedebilir. Bu durumda dahi işçinin kanunun iş güvenine ilişkin 17-21 maddelerine dayanma hakkı saklıdır.

Belirli süreli bir iş sözleşmesinde, işçi sözleşmenin süresi bitmeden önce iş akdini feshederse (haklı neden olmadan) ya da belirsiz süreli bir sözleşme ile çalışan işçi ihbar süresine uymaksızın iş akdini feshetmişse bu iki durumdaki işçi başka bir işverenin yanında işe girerse iş sözleşmesi yaparsa yani işveren de aşağıdaki şartların bulunması halinde işçi ile birlikte önceki iş verene karşı müteselsilen sorumludur.

Yeni işverenin müteselsilen sorumlu olabilmesi için işçinin bu davranışına yeni işveren sebep olmuşsa ya da yeni işveren durumu öğrendiği halde onu çalıştırmaya devam ediyorsa onun da müteselsilen sorumluluğu doğar.

Bu sorumluluğun içeriği nedir? Uyulmaya n ihbar süresi ile ihbar tazminatı

Haklı nedenle iş akdinin derhal feshi: haklı nedenle fesih ile feshi ihbar yolu fesih şu noktalarda ayrılır

1.haklı nedenle fesihden sözedebilmek için kanunda sayılan haklı nedenlerden birinin bulunması gerekir. Feshi ihbar yolu ile fesihte bir ihbar nedeni bulunması şart değil. Buna karşılık yeni düzenlemede geçerli bir sebebin bulunması gerekir.

2.feshi ihbar yolu ile sözleşmeyi sona erdirme sadece belirsiz süreli sözleşmeler için söz konusu olduğu halde, haklı nedenle fesih hem belirli hem belirsiz süreli sözleşmeler için söz konudur.

3.feshi ihbar yolu ile fesihte sözleşmenin sona ermesi kural olarak ihbar süresinin dolmasınabağlıdır. Haklı nedenle fesihte sözleşmenin fesih beyanının karşı tarafa ulaşması ile sona erer. İhbar süresi yokki ihbar tazminatı olsun. Feshi ihbarda süreye uyulmadı diye ihbar tazminatı öngörülebilir.

Sözleşmenin haklı nedenle işçi tarafından feshi: (iş kanunu madde 24)

1.sağlık sebepleri

•iş sözleşmesinin konusu olan işin yapılması işçinin sağlığı ve yaşayışı için tehlikeli olursa

•işçinin sürekli görüştüğü işveren veya başka bir işçinin bulaşıcı hastalığa tutulmuş olması

2.ahlak ve iyiniyet kurallarına uymayan davranışlar iş veren iş sözleşmesinin yapılması sırasında sözleşmenin esaslı noktalarından biri hakkında

•işçiyi yanıltmışsa

•işçi ve ailesine karşı şeref ve namusa dokunacak davranış ve sözlerin sözleşmede bulunması

•cinsel tacizde bulunması

•işçinin diğer işçi veya 3. kişiler tarafından işverenin gerekli önlemi almaması

•işçinin ücretinin ödenmemesi

•işveren veya işveren vekilinin işçi veya ailesine karşı bir suç işlemesi şeref ve haysiyetine dokunacak isnadlarda bulunması

3.işçinin çalıştığı işyerinde işin durmasını gerektirecek (1 haftadan fazlasüreyle) zorlayıcı sebebin bulunması. İşçiye 1 hafta süre ile yarım ücret ödenir.

Yukarıdaki işçi için haklı neden oluşturan hallerden biri gerçekleşirse işçi isterse iş sözleşmesini haklı nedenle feshedebilir. Bu nedenle işçinin kıdem tazminatı doğar.

Sözleşmenin haklı nedenle işveren tarafından feshi: (iş kanunu madde 25)

1. sağlık sebepleri:

•işçinin kendi kastından derli toplu olmayan yaşamasından ardarda 3 iş günü veya 1 ayda toplam 5 iş günü işe gelmemesi

•işçinin tutulduğu hastalığın tedavi edilmeyecek nitelikte olduğunu ve çalışmasında sakınca olduğunun sağlık kurulunca saptanması

•işçinin kaza, hastalık, doğum, gebelik gibi nedenlerle işe gelmemesi

sağlığa dayanan devamsızlığın işverene haklı nedenle fesih doğurabilmesi için hastalığa dayanan devamsızlığın belli bir süreye ulaşması gerekir. Bu süre işçinin o işyerindeki kıdemine göre belirlenecek feshi ihbar süresine (8 gün) eklenerek 6 haftalık sürenin toplamı eğer sağlığa dayanan devamsızlık başka nedene değilde gebelik doğum gibi nedene dayanıyorsa 16 haftalık süreninde ayrıca eklenmesi gerekir.

16 haftalık sürenin eklenmesi: feshi ihbar süresi + 6 hafta + 16 hafta

2. ahlak ve iyiniyet kurallarına uymayan davranışlar:

•ahlak ve iyiniyet kurallarına uymayan davranışlar madde 25/2 işverenin iş akdini feshettiğinde tazminat ödemek zorunda olmadığı tek haldir.

•İşçinin işveren veya aile üyesine karşı şeref ve haysiyetine dokunacak söz ve davranışlarda bulunması

•Cinsel tacizde bulunması

•İşçinin işverene veya aile üyelerinden birisine sataşması

•İşverenin güvenini kötüye kullanması, doğruluğa uymaması

•İşyerinde 7 günden fazla hapis gerektiren suç işlemesi

•Mazeretsiz ve izinsiz işe gelmeme, ardarda 2 iş günü, bir ayda 2 defa resmi tatil gününden sonra gelmeme, veya 1 ayda toplam 3 iş günü ardarda olması gerekli değil, işe gelmeme haklı nedenle fesih sebebidir. İşçinin yapmakla ödevli olduğu görevleri kendisine hatırlatıldığı halde yapmamakta ısrar etmesi

•İşçinin işyerinde işverene ait hammadde, mamul, makinaya 30 günlük ücretiyle ödenmeyecek miktarda zarar vermesi, bu zararın kendi isteği veya savsaklama nedeniyle olması.

3. zorlayıcı nedenler:

•işçiyi işyerinde 1 hafta çalışmaktan alıkoyma, bir sebep varsa işveren de iş akdini feshedebilir. (yeni kanuna göre)

•işçinin gözaltına alınması veya tutuklanması halinde devamsızlığının 17. madedeki bildirim sürelerini aşmış olması halinde işveren feshedebilir.

•İşverenin haklı nedenle iş akdini feshetmesi halinde de işçi haklı nedenin bulunmadığı gibi feshin geçerli bir nedene dayanmadığı iddiasıyla kanunun 18 ve 21. maddelerine dayanan iş güvencesi davası açabilir.

Haklı nedenle fesih hakkını kullanma süresi: kanunun 24 ve 25. maddesinde belirtilen nedenlerden ahlak ve iyi niyet kurallarına uymayan davranışlar nedeniyle fesih yapılacak ise kanun fesih hakkını bir hak düşürücü süreye bağlamıştır. Feshe yetkili olan fesih nedenini öğrenmesinden itibaren 6 iş günü içinde akdi feshetmeli. Ayrıca haklı neden (ahlak ve iyiniyet için) teşkil eden olayın vuku bulmasından itibaren de en geç 1 yıl içinde bu feshin yapılması gerekir.

Haklı neden teşkil eden olaydan işçi bir çıkar sağlamış ise 1 yıllık süre uygulanmaz. Haklı nedenle fesih yetkisi (işverenin yetkisi) iş yerinde toplu iş sözleşmesi varsa çoğu kez oluşturulan disiplin kurulu kararı ile uygulamaya koyulur.

Eğer iş akdini fesih yetkisi, disiplin kuruluna bırakılmış ise yargıtay haklı nedenle fesih yetkisini artık işverenin kullanamayacağı görüşündedir. Aksi takdirde haksız bir fesih olur.

Disiplin kuruluna olay 6 iş günü içinde intikal ettirilmelidir. Disiplin kurulunun karar verme süresine 6 iş günlük süre işlemez, kararlar yoluyla olacaktır.

Toplu iş sözleşmesinde disiplin kurulu bir karar organı değil bir soruşturma organı olarak düzenlenmişse disiplin kurulu kararından itibaren 6 iş günü içinde yerine getirilmiştir.

Yeni iş arama izni:

iş akdi bildirim sürelerine uyarak işveren tarafından feshedebiliyorsa işveren işçiye yeni iş bulması için günde 2 saat iş arama izni vermek zorundadır. İşçi bu süreleri birleştirerek toplu olarak kullanabilir. Toplu kullanma da ihbar süresinin sonuna denk getirilmlidir. İş arama süresince, işçinin ücretinden kesinti yapılmaz.

Toplu işçi çıkarma:

işveren ekonomik, teknolojik, yapısal vb. Gereklerle toplu işçi çıkarma ihtiyacı duyabilir. Böyle bir durumda bunu en az 30 gün önce bölge çalışma müdürlüğünei türkiye iş kurumuna varsa sendika temsilcilerine bildirmek zorundadır. Toplu iş çıkarmadan söz edebilmek için çıkartılacak işçi sayısının

20-100 olan iş yerlerinde en az 10 işçi,

101-300 işçi çalıştıran işyerlerinde işçi sayısının %10,

301’den fazla işçi çalıştıran işyerlerinde ise en az 30 işçinin çıkartılması gerekir.

Bu sayının bir aylık bir süre içersinde gerçekleşmesi halinde de toplu iş çıkarma var sayılır.

Toplu çıkarma yapılacak durumlarda işverenin konuyu sendika temsilcileri ile(varsa) görüşmesi ve toplu çıkarmanın olumsuz etkilerini en aza indirmesi konularının görüşülerek karara bağlanması gerekir.

Fesih bildirileri işverenin toplu çıkarma istemini bölge müdürlüğüne bildirmesinden 30 gün sonra hüküm doğurur. İşveren toplu iş çıkarma uygulamasını kanunun iş güvencesine ilişkin 18-21 maddelerinin uygulanmasını engellemek maksadıyla kullanamaz. Aksi halde toplu çıkarmaya muhatap olan işçilerde iş güvencesi davası açabilir.

İşyeri tümüyle kapatılıyorsa bölge müdürlüğü veya iş kurumuna bildirmek ve işyerinde de ilan etmek zorundadır.

HİZMET AKTİNİN FESHİNİN SONUÇLARI:

Belirli süreli iş sözleşmesinin sona ermesinin sonuçları:

Belirli süreli hizmet sözleşmesi süre dolduğu için sona ermişse tarafların hiçbir tazminat yükümlülüğü ve talep hakkı yoktur. Kuşkusuz bu sonucun doğabilmesi için belirli süreli sözleşmenin geçerli olması, zincirleme bir nitelik nedeniyle belirsize dönüşmemiş olması gerekir.

Belirli süreli sözleşmenin orta yerde(süre dolmadan) sona ermesine gelince; fesih işçi tarafından haklı nedenle yapılmışsa kıdem tazminatı hakkı doğar. İşveren tarafından yapılmış ise -haklı nedenle fesih ahlak ve iyiniyet kurallarına uymayan davranışlar için- haklı neden dışında feshedilmişse işçinin kıdem tazminatı hakkı doğar. (yani sağlık için vs.) belirli süreli sözleşmelerde sözleşmnin süre dolmadan ve bir haklı neden olmadan işveren tarafından feshedilmesi halinde işçi Bk madde 325’e dayanarak bakiye sürenin ücreti tutarında bir tazminat talep edebilir. Böyle bir davada mahkeme işçinin bakiye sürede kazandığı veya kazanmaktan kasten kaçındığı miktarları tazminattan düşer. Belirli süreli sözleşmede taraflar çoğu kez sözleşmenin süre dolmadan ve bir haklı neden olmadan feshinde 1 cezai şart öngörülebilir. Yergıtay belirli süreli hizmet sözleşmesindeki cezai şartın tek yanlı (sadece işveren lehine) öngörülmüş olması halinde bunu geçersiz kabul eder. Yüksek mahkeme bu içtihada bir istisna getirmekte, işveren için öngörülen tek yanlı cezai şart işçiye yapılmış bir masraf nedeniyle öngörülmüşse bunu geçerli kabul edebilir.

Belirsiz süreli sözleşmenin sona ermesinin sonuçları:

belirsiz süreli sözleşmenin sona ermesinde ihbar süresine uyulmadan yapılmış bir fesih işçiye ihbar tazminatı hakkı verir. Bu sözleşme işveren tarafından ahlak ve iyiniyet kuralları dışında feshedilmişse işçiye kıdem tazminatı hakkı doğar. Öte yandan belirsiz süreli iş sözleşmesinin feshi geçerli bir nedene dayanmamışsa feshin geçersizliği ve buna bağlı tazminatlar talep edebilir.

Çömlekçilik Ve Seramik

06 Kasım 2007

Çömlekçilik ve Seramik Pişmiş topraktan seramik, çömlek, fayans, porselen v.b. yapma sanatı.

8000 yıl önce, kaba kilden yapılmış ilk eşya, güneşte veya ateş üzerinde kurutulurdu. Ortadoğu’da, V. bin yıla doğru, meydana çıkan fırın çömleklerin kırılma tehlikesi olmaksızın kurutulmasına imkân sağladı. Çömlekçi çarkı da bu dönemde icat edilmiştir.

Mısırlı çömlekçiler pek erken çağlarda çarkta çevirmeyi ve fırında pişirmeyi uygulamağa başlamışlardı, hattâ sırlamayı (emay) bile biliyorlardı (M.Ö. 3000). Bu teknik, Avrupa’ya çok daha sonra gelecektir.

Yunan çömleklerinin ünü, kırmızı toprak üzerine yapılmış siyah angoblardan (yüzeye uygulanmış dekorlar) gelir. Bu vazolar geometrik desenlerle (M.Ö. X. yy.), hikâyelerden alınan sahnelerle (M.Ö. VII. ve VI. yy.) süslenir. Genel olarak vazoların süslemesi, bir resimli roman okurmuş gibi hikâyenin izlenmesine yarayan, enine şeritlere bölünür.

Avrupa’da, Ortaçağ’da henüz kaba-saba ve ağır olan seramik, giderek gelişip mükemmelleşir ve XVI. yy.da yüksek bir teknik düzeye ulaşır. XVIII. yy.da, Saksonya porseleni ve Fransa’da, Sevres ve Limoges porselenleri gerçek sanat eserleri olarak kabul edilmektedir.

Anadolu, pek çok eski sanat gibi çömlekçiliğin de beşiği sayılır. Eski Bronz I, II, III, IV, V ve VI çağlarına ait çömleklere Truva’da, Güney Anadolu’nun arkeoloji araştırma bölgelerinde, Kültepe ve Boğazköy gibi eski yerleşme merkezlerinde rastlanır. Doğu Anadolu’da bulunan Urartu çömlekleri Hitit sanatının devamıdır.

KARMAŞIK BİR TEKNİK

Çömlekçilikte, kil veya kumtaşı kullanılır. Önce toprak, pisliklerinden arıtılır, sonra suyla yoğrularak pürtüksüz, homojen bir hamur meydana getirilir.

Sonra elde (modelaj) veya kalıpta (mulaj) yapılabilen, biçimlendirme işlemine sıra gelir. Güney Amerika’nın bazı köylerinde bugün de kullanılan bir tekniğe kolombin adı verilir: küçük bir hamur rulosu sarmal biçimde sarılıp sonradan perdahlanır.

Çevirme en çok kullanılan yöntemdir. Çömlekçi çarkı, bir mile takılmış iki yatay tekerlekten oluşur: bacağın düzenli bir hareketiyle çalıştırılan alt tekerlek, kil yığınının konulduğu üst tekerleği döndürür. Bu çevirme sayesinde, çömlekçinin usta parmaklarının baskısı, toprağa biçim vermeğe (çatmak) yeter.

Mat ve cilâlı çömlekler vardır. Matlara (çiçek saksıları, kiremitler) hiç bir madde sürülmez. Daha çabuk kırılabilen cilâlı çömlekler ise hem ateşe dayanıklı, hem de su geçirmez niteliktedir; 900 ile l 000 derece arasında birinci pişirmeden sonra, ikinci kez fırına verilirken bunlar cilalanır.

PORSELEN

Porselen, esası kaolin olan, genellikle beyaz ve yarısaydam, renksiz ve saydam bir emayla kaplı ince ve sıkı bir hamurdan yapılır. Yumuşak porselenler l 250 derecede bir defa pişirilir ve yarısaydam kalır. Sert porselenler l 000 derecede ilk pişirmeye tabi tutulur; üzerlerine renkli veya renksiz bir sır geçirilir; sonra yeniden, l 400 derecelik fırına verilir, sonra da süslenir (sır altında süsleme) ve üçüncü defa fırınlanır.

Fırından çıkartılmadan önce (açık ateşli ilkel fırın, raflı fırın) pişmiş toprağın çatlamaması için, yavaş yavaş soğutulmalıdır.

Bugün çömlekçi ustaları, Çin veya Japon pişirme yöntemlerinden, kabartma süsleme yöntemlerine veya Bernard Palissy’nin ün kazandırdığı alacalı emay yöntemine kadar çok çeşitli tekniklere başvururlar. Ayrıca, sanayi yöntemleri de (kalıplama ve dökme) tek bir kalıptan pek çok örnek çıkartılmasına imkân verir.

Çinicilik

06 Kasım 2007

çinicilik Pişmiş topraktan, duvar süslemesi, yer kaplaması, kap-kacak v.b. sanat değeri olan eşya yapma.

Çinicilik tarihinde ilk aşama, topraktan yapılan eşyanın pişirilmesiydi. Bugüne kadar elde edilebilen bilgilere göre, bu tür çalışmalar önce M.Ö. 6500 yılında Anadolu ve Mezopotamya’da başlamıştır. Mezopotamya uygarlığında yapıların dış yüzleri tuğlalarla kaplanıyordu. Konya yakınındaki Çatalhöyük kazılarında da pişmiş topraktan yapılmış çok eski süs ve kullanma eşyası bulundu. Çin’de, bu ülkenin batıya açılan giriş kapısı sayılabilecek Kansu’da yapılan kazılarda yaklaşık olarak M.Ö. 2400-2500 yıllarına ait pişmiş topraktan eşya ortaya çıkarılmıştır.

Bugünkü anlamıyla çinicilik, yani özel çamurlardan (kaolin [bir tür kil], kuvars ve kireçtaşı) yapılmış eşyanın yüksek derecelerde (1300 derece) pişirilmesi, sırlanması ve süslenmesi göz önüne alındığında, çinicilik tarihi ancak XII. yüzyıla kadar götürülebilmektedir. Ancak pişmiş toprak eşyanın sırlanması ve süslenmesi bakımından Cilâlıtaş Devri (Neolitik Çağ) başlangıç sayılabilir.

Araştırmacıların bulgularına göre çinicilik Anadolu ve Mezopotamya’dan İran’a geçmiş, oradan da doğuya yayılmış, Türkistan’da yaygın bir sanat halini almıştır. Çiniciliği Avrupa’da yayanlarsa Araplardır. Arapların İspanya’daki egemenliği sırasında Granada, Valencia, Paterno gibi şehirler bu işin merkezi haline gelmiş, aynı dönemde, yani XIV. yüzyılda, çinicilik buradan Avrupa’ya doğru yayılmağa başlamış, XV. yüzyılda Sicilya’dan Floransa’ya geçmiştir. XVIII. yüzyılda Fransa’da, Almanya’da, Macaristan’da çinicilik yüksek düzeyde bir sanat kolu olarak gelişmiştir.

TÜRKLERDE ÇİNİCİLİK

Türklerde çinicilik çok eski sanatlar arasında yer alır. Selçukluların yapı süslemelerinde kullandıkları, yeni renk ve motifler katarak geliştirdikleri bu sanat dalının en güzel örnekleri Konya’da Alâettin Camii avlusundaki kümbetlerde, Sırçalımedrese, Karatay Medresesi gibi tarihi anıtlarda görülür. Bursa’nın başkent olduğu yıllarda Osmanlılar çiniciliğe büyük önem verdiler ve Selçuklulardan aldıkları sanatı onların motiflerinden yararlanarak geliştirdiler. XIII. yüzyılda Türk çiniciliği şekil, renk, süs yönünden parlak bir düzeye ulaştı.

O tarihlerde özellikle İznik’te kurulan atölyelerde çok güzel çiniler yapılıyordu. Daha sonraları bu atölyeler Bursa, Kütahya, Çanakkale gibi yerlerde de yaygınlaşmıştı. XIV. ve XV. yüzyıllarda özellikle Bursa’da yapılan camilerde (Yeşil Cami, Yeşil Türbe, Muradiye ve Orhan camileri), İstanbul’da Fatih’in yaptırdığı Çinili Köşk’te kullanılan çiniler, bu sanatın en güzel örnekleri arasındadır. Türklerde XVI. yüzyılın başlarında duvar çiniciliğinin önem kazandığı görülür. Aynı zamanda çinicilikte başarıyla kullanılması zor sayılan bazı renklerden çok iyi sonuçlar alınması da dikkati çeker.

XVII. yüzyılda Türk çiniciliği gerilemeğe başladı, daha sonraki dönemlerde Türkiye’de çinicilik bir sanat kolu olarak önemini sürdürdü, ama XVI. yüzyıl, çinicilikte en parlak devir olarak kalmağa devam etti.

Çiniciliğe, Cumhuriyet döneminde de önem verildi. Sümerbank’ın işlettiği Yıldız Porselen Fabrikası eski çini örneklerinin tekrarında ve yeni modellerin geliştirilmesinde büyük başarı gösterdi. Kütahya’daki çinicilik çalışmaları da gelişerek varlığını korudu. Özel atölyeler çağdaş sanat anlayışına uygun çinilerle bugünün mimarlığına büyük katkıda bulundu.

Lisans Anlaşmaları (Lıcensıng) Ve Franchısıng

06 Kasım 2007

LİSANS ANLAŞMALARI (LICENSING) ve FRANCHISING LİSANS ANLAŞMALARI (LICENSING) ve FRANCHISING

İÇİNDEKİLER

GİRİŞ

1. LİSANS ANLAŞMALARI (LICENCING)

1.1. Lisans Anlaşmalarının Uygulandığı Durumlar

1.2. Lisans Anlaşmalarına Yönelik Problemler ve Risk Faktörleri

1.3. Lisanslama Açısından Cazip Olmayan Pazarlar

2. FRANCHISING

2.1. Tarihi Gelişimi

2.2. Franchising Türleri

2.3. Uygulama Aşamaları

2.4. Franchisor Seçiminde Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar

2.5. Franchise Sözleşmesinin Temel Unsurları

2.6. Franchise Bedeli (Franchise Fee) nin Ödeme Şekilleri

2.7. Franchisor’ ın Ve Franchisee’ nin Yükümlülükleri

2.8. Franchisee Açısından Yararları Ve Sakıncaları

2.9. Franchisor Açısından Yararları Ve Sakıncaları

2.10. İstihdama Etkileri

2.11. Franchising Sistemi İle İlgili Örgütlenmeler

2.12. Türkiye’de Franchising Uygulamaları

2.13. Franchising Sistemi Hakkında Online Bilgi Kaynakları

3. FRANCHISING ve LICENCING KARŞILAŞTIRMASI

GİRİŞ

Bu çalışmada, uluslararası pazarlara giriş stratejilerinden birisi olan “Ortaklıklar” konusu içerisinde yer alan “Lisans Anlaşmaları” ve “Franchising” konuları incelenmiştir.

Şekil 1. Uluslararası Pazara Giriş Stratejileri

(Kaynak: McCarthy, Perreault, 1987:576)

1. LİSANS ANLAŞMALARI (LICENSING)

Lisans anlaşması, ya da kısaca lisanslama; bir lisansörün (satıcı firma) somut olmayan varlıklarının belli bir ücret karşılığında belirlenmiş bir süre boyunca bir lisansiye (alıcı firma) tarafından kullanılmasına imkan tanıyan bir anlaşmadır.

Bu somut olmayan değerler beş kategori içerisinde incelenebilir:

 Patentler, buluşlar, formüller, dizaynlar,

 Edebiyat, müzik ve sanatsal diğer faaliyetlere yönelik telif hakları,

 Markalar, ticari isimler, işletme isimleri,

 Metotlar, programlar, sistemler,

 Franchise’lar, lisanslar, kontratlar.

Genellikle lisansör bu değerler kapsamında teknik destek ve asistanlık hizmetlerini vermekle yükümlü iken, lisansiye haklarını etkin kullanma ve bedelini ödemekle yükümlüdür.

Lisans anlaşmalarında mülkiyet devredilmez, onun yerine bir kiralama işlemi söz konusudur. Dolayısıyla bu anlaşmalar belirli süreler ile sınırlıdır. Bu süreler içerisinde, lisansiyenin mülkiyete sahip olan tarafa, satış hacmi veya işletme karı üzerinden düzenli bir biçimde ödeme yapması gerekmektedir. Böylece yapılan ödemelere “royalty” adı verilir (Seyidoğlu, 1996:675).

Lisanslama genellikle teknoloji transferine yönelik bir strateji olup uluslararasılaşma sürecinde ihracat stratejisi, ortak yatırımlar ve direk yabancı yatırımlara göre daha az zaman ve yabancı pazara nüfuz gerektirir.

1.1. Lisans Anlaşmalarının Uygulandığı Durumlar

Ampirik araştırmalar birçok lisanslama anlaşmasının lisansiye tarafından gündeme getirildiğini ortaya çıkarmıştır. Bu anlamda, ilk aşamada lisansiyenin müzakere ve genel ilişkiler çerçevesinde lisansöre karşı dezavantajlı duruma düştüğü söylenebilir. Lisansiye açısından durumun bir diğer yönü ise, Şekil 1.’ de görüldüğü gibi, lisans anlaşmasının işletmenin net nakit akışını arttırması ancak uzun vadede karlılıkta bir azalmayı da beraberinde getirmesidir. Elde edilen lisans hakkı ile, bu işletmelerin teknolojik açıdan diğer işletmelere göre pazarda önce konumlanması dolayısıyla işletmelerin pozitif nakit akışlarından yararlanmalarını sağlamaktadır. Ayrıca ürün geliştirme maliyetleri de oldukça düşük seviyelerde seyretmektedir. İşte bu yeni teknolojinin yararlarından hızlı getiri sağlamak, düşük seviyelerdeki ürün geliştirme maliyetleri ve erken zamandaki nakit akışları lisansiye rolündeki işletmeleri cezbeden faktörlerdir (Hollensen,1998:241).

Şekil 1. Lisanslama Getirilerinin Hayat Eğrisi

(Kaynak: Hollensen, 1998:241)

Lisansör açısından ise bu stratejinin kullanım nedenleri (Beamish, vd.,2000:106):

 İşletmenin yabancı pazarda ihracat ve doğrudan yabancı yatırım için yeterli sermaye, yönetim kaynakları ve bilgisi yoksa, ancak en az taahhüt ile ilave kar sağlamak istediği durumlar,

 Lisanslama, sonradan doğrudan yatırım yapılabilecek pazarları proaktif olarak test etme ve geliştirme yoludur,

 Konu olan teknolojinin işletmenin asıl odak işi olmadığı durumlarda geçerliliği fazladır,

 Lisansiye tarafından geliştirilecek yenilikler lisansöre aktarıldığı için teknoloji geribildirimi oldukça fazladır,

 Gerekli ölçek ekonomisinin sağlanamadığı, lisansör açısından oldukça küçük ikincil pazarlarda uygulanması tercih edilir,

 Ev sahibi ülkenin ithalat, doğrudan yabancı yatırım ya da her ikisini de kısıtlaması,

 Lisansiyenin gelecekte bir rakip olmadığı durumlarda uygulanması tercih edilir,

 Lisansiyenin gelecekte potansiyel bir rakip olduğu durumlarda teknolojik değişimin yeterli hızlılıkta ve lisansörün teknolojik üstünlüğünü koruyacak düzeyde olduğu durumlarda uygulanması tercih edilir.

1.2. Lisans Anlaşmalarına Yönelik Problemler Ve Risk Faktörleri

Haklarını diğer işletmeye veren lisansör varlıkları üzerindeki kontrolü az da olsa kaybeder. Bu unsur göz önünde bulundurularak lisans anlaşmalarında aşağıdaki noktalara yer verilmelidir (Daniels, Radebaugh, 1995:537):

 Hükümlere uyulmadığı takdirde anlaşmanın geçersizliği,

 Kalitenin test edilmesine yönelik metotlar,

 Satış geliştirmeye yönelik her iki tarafın da harcamalarını gerektiren sorumluluklar,

 Varlığın kullanımına yönelik coğrafi sınırlılıklar.

Bu unsurlara yönelik maddelerin olmadığı durumlarda, lisans anlaşması verimsiz işlemekte, iki taraf birbirini rekabet içinde bulabilmekte ya da bir bölgedeki düşük kalite, ürünün imajını yıkıcı ve satışları düşürücü etkiye sahip olabilmektedir. Örneğin Pierre Cardin markası 800’ün üzerinde lisansiye tarafından 93 ülkede deodoranttan giyime bir çok alanda kullanılmaktadır. Bu geniş düzeydeki farklı faaliyetlerin kontrolü ve denetimi ise oldukça güçtür. Bu durum kalite kontrolündeki aksaklıkları beraberinde getirmiş ve bu isim altındaki tüm ürünlerin özellikle A.B.D.’de bu olumsuz imajın etkisinde kaldığı gözlenmiştir.

Lisanslanan varlığa bağlı olarak, lisansör ya da lisansiye bu anlaşma sonunda karşılıklı rakip olma riskini taşırlar. Çoğunlukla birçok lisans anlaşması, yerel pazarda bir rakip yaratma ve üstünlüğü kaybetme riskine karşı farklı ülke işletmeleri arasında gerçekleşmektedir. Rekabet konusundaki bir diğer husus ise, taraflardan birisinin gereken teknolojiyi geliştirmesi nedeniyle anlaşma süresi dolmadan önce rekabet sürecinin başlamasıdır.

1.3. Lisanslama Açısından Cazip Olmayan Pazarlar

Reel lisans getirilerini etkileyen bir dizi durum, bazı pazarlarda lisans anlaşmalarını cazip kılmamaktadır:

• Lisanslamayı düzenleyici yasal organların varlığı bunlardan bir tanesini oluşturmaktadır. Fransa, İrlanda ve İspanya gibi ülkelerde hükümet tarafından onaylanmayan lisans anlaşmaları geçerli olmamaktadır.

• Ayrıca bazı ürün ve bölgeler için lisans anlaşmalarına izin verilmemektedir.

• Bazı durumlarda ise devlet, rekabeti azalttığı gerekçesi ile bu anlaşmaları yasaklarken, bazı ülkelerde anlaşma süreleri sınırlandırılmaktadır.

• Ayrıca vergiler ve lisans bedelleri üzerinde belirleyici hükümler konabilmektedir.

Tüm bu etmenler çerçevesinde, pazarlar, işletmeler açısından farklı cazibelere sahiptirler (Beamish, vd., 2000:109).

2. FRANCHISING

Franchising; lisans anlaşmalarının özel bir çeşidi olup franchise verenin (franchisor), franchise işine temel olan ticari markanın kullanım hakkının satışının yanında, işin bütünüyle yürütülebilmesi için franchise alana (franchisee) gerekli olan sürekli danışmanlık hizmetlerini de kapsar.

2.1. Tarihi Gelişimi

ABD iç savaşının ardından, 1863 yılında Singer Dikiş Makinaları şirketi, finansal açıdan bağımsız olan işletmeleri franchising yolu ile birleştiren bir dağıtım sistemi kurmuştur.

Franchising sisteminin en güçlü tanımını 1888′de General Motors ve 1902′de ilaç sektöründe Racall yapmıştır. Daha sonra araba üreticileri, Pepsi-Cola, Coca Cola ve Seven Up gibi alkolsüz içecek firmaları, benzin istasyon zincirleri ve çeşitli perakende satış mağazaları sisteme katılmışlardır.

1950′ li yılların sonlarında, franchising sisteminde patlama olarak nitelendirilebilecek bir artış olmuş ve düzinelerce franchising sistemi oluşturulmuştur. Yine 1950′li yıllarda, rekabet ve ekonomik gelişme üzerindeki olumlu etkileri nedeniyle halkın daha da çok ilgisini çeken franchising sistemi yeni bir hız kazanmıştır.

Bu dönemden sonra franchising, iş yapımının farklı bir yöntemi olarak tanımlanmıştır. Bu tanımlama, sistemin 1960′lı yıllarda franchising yöntemi kullanılarak yaratıcı yeni girişimciliğin gelişmesine de olanak sağlamıştır. Franchising, ilgili işadamları ve profesyoneller için farklı bir uzmanlık alanı haline gelmiştir. Bu gelişmelerin etkisiyle 1960 yılında franchising sektörünün ilk birliği olan IFA "Uluslararası Franchise Birliği" (International Franchise Association) kurulmuştur.

Sistem sadece ekonomik faydaları için değil, aynı zamanda sosyal önemi açısından da tercih edilmiştir. Böylece büyük işletmeler ve küçük girişimciler kendilerine karşılıklı olarak fayda sağlayan bir birliğe bağlanma olanağına kavuşmuşlardır.

1970′li yıllarda Avrupa’da hızla yaygınlaşan franchising sisteminin Türkiye’deki uygulamaları ise, 1980′lerin 2. yarısında başlamıştır. Franchise vererek Türkiye pazarına ilk giren firmalar; McDonald’s, Pizza-Hut, Wendy’s ve Kentucky Fried Chicken gibi fast food alanında dünya çapındaki isimlerdir.

Türkiye’ye fast-food ile giren ve özellikle hizmet sektöründe büyük ilgi ile karşılaşan franchising çok hızlı bir biçimde yaygınlaşmaya başlamıştır

2.2. Franchising Türleri

Franchising sistemini uygulamaları açısından iki grupta incelemek mümkündür. Sistemin uygulandığı ülkeye göre: Ulusal ve Uluslararası Franchising’den söz edilebilir. Sunulan fırsatlar açısından; Ürün-Marka Franchising’i ve İşletme Sistemi Franchising’i şeklinde sınıflandırma yapmak mümkündür.

Ulusal ve Uluslararası Franchising : Franchising Sözleşmesi bir ülke sınırları içerisinde, şehirler ya da bölgeler arasında yapılıyorsa Ulusal Franchising, iki ülke arasında yapılıyorsa Uluslararası Franchising’den söz edilir.

Ürün ve Marka Franchising’i : Belirli ürünlerin benzer görünümdeki bağımsız işletmelerde pazarlanması sonucu, üretici ile imaj birleşmesi sağlanmaktadır. Bu tür franchising’de esas olan belirli bir marka ya da ticari ünvanın kullanılmasıdır.

Ayrıca imtiyazı veren firma karşı taraf üzerinde sevk ve idare dahil, geniş ve sürekli bir denetim hakkına sahiptir. Bazı basit konularda, franchise alan kuruluş üretim safhasına da girebilir. Otomobil satıcıları, benzin istasyonları, içki üreticileri bu tür franchising’in en tipik örneklerini oluşturmaktadır.

İşletme Sistemi Franchising’i : Franchisee ve franchisor arasında sadece ürün, servis ve marka alanında değil, bir bütün olarak işletme sistemi içerisinde pazarlama ve üretimle ilgili tüm faaliyetler yer alır. Çok basit bir anlatımla, bu tür franchising, "akıl satmak" şeklinde tanımlanabilir.

Oteller, restoranlar, perakende satış mağazaları, kiralama ve danışmanlık hizmetleri bu sınıflandırma içerisinde yer alır. Son yıllarda işletme sistemi franchising’inin büyüme hızı diğer franchising’lere göre daha fazladır.

2.3. Uygulama Aşamaları

Franchisor firma öncellikle franchisee’ye bir tanıtım dosyası hazırlamalıdır. Bu tanıtım dosyası ana firma ile ilgili bilgi paketinden ve formdan oluşur. Bu bilgi paketi, franchisor ile ilgili kişisel ve mali bilgileri içerir.

Ayrıca franchisor’ın franchisee’ye vermekle yükümlü olduğu 3 adet el kitabı vardır. Bunlardan birincisi, ana şirket içi operasyonu anlatan kitap; 2.si, franchisee’nin uyması zorunlu olduğu kuralları içeren franchisee şirket içi operasyon kitabı ve son olarak da franchisee’ye işletmeyi nasıl işleteceğine dair tüm bilgileri içeren işletme bilgileridir. Bu işletme kitabı ile birlikte Know-How’da verilmektedir.

Karşılıklı olarak tanıma aşaması tamamlandıktan sonra franchisor ile franchisee görüşmelere başlarlar. Faaliyet bölgesi belirlenir. Belirlenen faaliyet bölgesi göz önünde bulundurularak fizibilite çalışması yapılır.

Bu fizibilite çalışmasında gerekli sermaye, ödeme koşulları, yatırımın ne kadar sürede geri amorti edeceği belirtilir ve bu fizibilite çalışması franchisee’nin önüne konur. Bu fizibilite çalışmasının sonucu franchisee için karar aşamasıdır. Franchisee karar verdikten sonra sözleşme imzalanır. Bu sözleşme çok detaylı ve her hususu kapsayacak şekilde olmalıdır.

Sözleşmenin imzalanması ile birlikte franchisee’nin ödemeleri de başlamalıdır. Ödeme planı sözleşme ekibine verilmekte ve ödeme planı her firma bazında değişmektedir. Bu anlaşmalardan sonra franchisee’nin birim hazırlığı başlar. Bu birim hazırlığı mağazanın dekorasyonunu, franchisee’nin ve elemanlarının eğitimini içermektedir. Bazı franchisorlar birim hazırlığını üstlenerek anahtar teslimi her şeyi hazırlamaktadırlar. Hazırlıklar bittikten sonra franchisee işe başlar. Bu başlangıç süresince franchisee’ye yardımcı olmak amacıyla franchisor firmadan bir destek elemanı franchisee’nin yanında olur.

2.4. Franchisor Seçiminde Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar

Franchisor firmanın verdiği bilgilerin neler olması gerektiği ABD’de kesin olarak tanımlanmıştır. Ülkemizde ise kesin bir tanımı yoktur. ABD’de franchisee’lerin ve bayilerin ortak bir derneği vardır : "American Associated of Franchisees & Dealers". Dernek, franchise almayı düşünenlere, franchisor seçerken dikkat edilmesi gereken hususları 7 başlık altında belirtmiştir.

1. Franchisor firma öncelikle mal ve hizmetini satmaya çalışmalıdır.

Bazı firmalar öncelikle franchise satmayı tercih ederler. Kısa vadede hızla satılan dükkanlardan gelen para, uzun vadede dükkanların gelirinden alınacak yüzdelerden daha cazip olabilir. Bu durumda franchisee kendini kısa süre sonra yalnız bulabilir.

2. Franchisor firma pazarlama kanalı olarak öncelikle franchisee’lerini kullanmalıdır.

Satışının çoğunu kendi dükkanlarında yapan ve malını, kitler, katalog, tv gibi değişik kanallardan pazarlayan franchisorlar tercih edilmemelidir. Franchisor, pazarlamada franchisee’ye muhtaç durumda ise daha iyi ilişkilerin kurulması doğaldır.

3. Üretilen mal veya hizmetin hazır bir pazarı olmalıdır.

Pazarı doymuş bir ürün veya bağımsız işletmelerden alınmaya alışılmış bir hizmet söz konusu ise zincirin halkası olmak, beklenen verimi getirmeyebilir.

4. Marka iyi bilinmeli ve tanınmalıdır.

Yatırımcıyı franchise almaya yönlendiren en önemli etken markadır. Markanın hangi kesimlerce, nasıl bilindiği üzerinde durulmalıdır. Değişik tüketici gruplarının görüşleri alınmadan franchise almaya karar verilmemelidir.

5. Franchisor firma yeterli eğitim, sürekli destek ve etkili bir pazarlama sunabilmelidir.

6. Franchisor firmanın franchisee’leri ile ilişkileri iyi olmalıdır.

Sistemin işleyişi, eğitimin yeterliliği açısından franchisor’ın bilgisi sorgulanmalıdır. Franchisor aleyhine açılmış dava olup olmadığı, gerekçeleri ve sonuçları öğrenilmelidir.

7. Franchisee veya franchisor tarafından işletilen dükkanların satış ve maliyetlerinin detayları açıklıkla verilmelidir.

Bunların dışında, franchise-veren fîrmanın Ulusal Franchising Derneği’nin açıkladığı dürüstlük ve açıklık ilkelerini taahhüt edip etmediğinin araştırılması gerekir.

Franchising sözleşmesinin imzalanmasından önce ise, anti-tröst yasaları, tescil yasaları, Borçlar Kanunu’nun 19., 20. maddelerinin incelenmesi ve sözleşmenin franchising tecrübesi olan bir avukat rehberliğinde imzalanması uygun olacaktır.

2.5. Franchise Sözleşmesinin Temel Unsurları

Franchise sözleşmesi hazırlanırken açık kapı bırakmayacak şekilde, açık ve anlaşılır şekilde kaleme alınmalıdır. Tipik bir franchise sözleşmesinde açıkça belirtilmesi gereken ana başlıklar şunlardır:

• Franchise Alana Tanınan Haklar

• Franchisora Tanınan Haklar

• Faaliyet Bölgesi

• Sözleşme Süresi

• Franchise Alana Verilen Yardım

• Franchise Bedeli

2.6. Franchise Bedeli (Franchise Fee) nin Ödeme Şekilleri

Franchisee’nin kullanma hakkını aldığı marka ve sistem için, franchisor’ a yapacağı ödemeler çeşitli şekillerde olabilir.

o Sözleşmenin akdi ile yapılan toplu ödeme (ön ödeme/ Lump Sum Fees)

o Devamlı ve belli dönemler halinde yapılan ödemeler (Royalty)

Royalty ödemeleri genellikle brüt ciro üzerinden hesaplanır ve cironun bir oranı şeklinde saptanır. Nadiren aylık maktu ücretler halinde de belirlenebilir. Franchisor verdiği destek hizmetleri için ek ödemeler isteyebilir. Bu ödeme franchisor’un verdiği hizmetler dolayısıyla yaptığı masrafların karşılanmasına yöneliktir.

Ödemelerin ne şekilde yapılacağı (nakit, açık hesap, akreditifli ödemeler vs.) da sözleşmenin bu başlığı altında düzenlenir.

2.7. Franchisor’ ın Ve Franchisee’nin Yükümlülükleri

Franchisor aşağıdaki şartları yerine getirmelidir:

o Bir iş sistemini franchise zinciri haline getirmeden önce, makul bir süre boyunca ve en azından bir örnek işletmede başarıyla yürütmelidir.

o Zincirin isim, marka ve diğer ayırt edici özelliklerinin sahibi olmalı veya yasal olarak kullanım hakkına sahip olmalıdır.

o Anlaşma süresince franchisee’ye başlangıçtaki eğitimi ve sürekli ticari veya teknik desteği verebilmelidir.

Franchisee aşağıdaki şartları yerine getirmelidir:

o Franchise işletmesinin gelişmesi ve franchise sisteminin ortak kimliği ve saygınlığının korunması için azami gayreti göstermelidir.

o Franchisor’ın verimli yönetimi için, franchisee performansının ve mali durumunun belirlenmesini kolaylaştıracak işletme bilgilerini vermelidir. Franchisor’ın talebi üzerine franchisor’ ın ve/veya temsilcisinin franchisee’nin işletme kayıtlarında makul zamanlarda çalışmasına izin verilmelidir.

2.8. Franchisee Açısından Yararları Ve Sakıncaları

Franchising sisteminin franchisee açısından yararları:

o Daha önce denenmiş, başarısı kanıtlanmış ve tanınmış bir marka ile birlikte, işletme sistemine ait teknikleri ve prosedürleri kullanmak mümkün olmaktadır.

o Marka ile birlikte ulusal veya uluslararası standarda ve kaliteye sahip olunmaktadır.

o Tanınmış markaların sağladığı sürekli müşteri ve iş yapma imkanı doğmaktadır.

o Franchise veren işletme franchisee’ye eğitim hizmetleri ve uzman personel desteği sağlamaktadır.

o Kaliteli personel bulma, işe alma ve yetiştirme konularında franchise veren işletmenin tekniklerinden yararlanılmaktadır.

o Mali, ticari ve personel konularında sağlanan destekle, teknik işlevlere ağırlık verilip başarı şansı arttırılmaktadır.

o Franchisor ile ortak hareket edilerek küçük işletmelerin karşılaşacakları risk ve işletmecilik sorunları minimize edilmektedir.

o Franchise veren işletmenin mali ve hukuk danışmanlarından yararlanılmaktadır.

o Franchisor’ın sürekli olarak yaptığı araştırma ve geliştirme çabalarından yararlanılmaktadır.

o İşletmenin kuruluş aşamasında ve kuruluş yerinin seçiminde bilimsel tekniklerin kullanılması mümkün olmaktadır.

o Kuruluş aşamasında leasing vb. kaynaklardan finansal destek sağlanması mümkün olmaktadır.

o Reklam ve tanıtma giderlerinden tasarruf sağlanmaktadır.

o Franchising sistemi, girişimcinin yalnızlığını ortadan kaldırarak, kendi işini kurmanın getirdiği riskleri azaltmaktadır.

o Franchisor’a yapılan ödemeler, başlangıçta, yeni bir işin ön yatırımından daha fazla olmasına rağmen, denenmemiş bir iş için yapılacak hata bedellerinin toplamından azdır.

o İşletmeler için standart yönetim, muhasebe, satış ve stoklama fonksiyonları mümkün olmaktadır.

Franchisee açısından sakıncaları:

o Yaratıcılık yok olmaktadır.

o Franchisor’ın koyduğu bir takım kurallara ve kısıtlamalara uyma zorunluluğu ortaya çıkmaktadır.

o Sözleşme aşamasında yeterli araştırma yapılmadığında, kârın önemli bir kısmı franchisor’a gitmektedir.

o Sözleşme konusu ürünün yaygın kullanımı, giriş aidatlarını yükseltmektedir.

o Anlaşma gereğince franchisor’dan alınması zorunlu bazı ürünlerin piyasadan daha ucuza alınması mümkün olabilmektedir.

o Sözleşmelerde boşlukların olması durumunda sistemin franchisor lehine çalışması mümkün olabilmektedir.

o Franchisor’un franchisee’ye güvensizliği, sözleşme ile sağlanan hak ve imkanların sınırlı tutulmasına neden olmaktadır. Bu durumda taraflar arasında sürtüşmeler doğmaktadır.

2.9. Franchisor Açısından Yararları Ve Sakıncaları

Franchisor açısından yararları :

o Franchise alan işletmelerin yapacağı giriş ödentisi vb. ödemeler yeni yatırım yapmaksızın franchisor’un kârını arttırmaktadır.

o En az maliyetle büyüme ve gelişme sağlamaktadır.

o Büyüme ve iş hacminin artması sonucu verimlilik ve iktisâdilik artmaktadır.

o Mal ve hizmetlerin daha fazla satılması, franchisor’ın finansal kuruluşlardan kredi bulma imkanını arttırmaktadır.

o Daha hızlı ve selektif bir dağıtım söz konusu olmaktadır.

o Dağıtım sisteminin denetimi mümkün olmaktadır.

o Pazar ile ilgili hızlı ve sürekli bilgi akışı sağlanmaktadır.

Franchisor açısından sakıncaları :

o Sisteme giriş aidatlarının bazen tahsil edilememesi söz konusu olmaktadır.

o Franchisee işletmelere sağlanan mal, hizmet vb. bedellerini tahsilinde güçlükler söz konusu olmaktadır.

o Franchisee işletmelerin, sistemin sağlayacağı yararları tek taraflı olarak franchise veren işletmelerden beklemeleri, iş birliği anlayışını zedelemektedir.

o Başarılı ve kalitesi kanıtlanmış bir marka veya isim, franchisee’nin hatalı faaliyetleri sonucu zarar görebilir. Bunun önlenebilmesi için sıkı bir denetim şarttır.

2.10. İstihdama Etkileri

Gelişmiş ülkelerde sanayi %16-20 arasında bir kesime iş verebilmektedir. Bu oran Japonya’da %23, Almanya’da %30′u bulmaktadır. Tarım alanındaki istihdam ise %3-8 arasında değişmektedir. Türkiye’deki işgücünün yaklaşık %8.4′ü işsizdir. Çalışanların %15.6′sı sanayide, %52′si tarım alanında istihdam edilmektedir. Türkiye’de iş gücünün yarısının tarımsal kesimde iş bulması gizli işsizliği ortaya çıkarmaktadır. İstihdamın asıl hizmet sektöründe yoğunlaşması gerekmektedir. Girişimcinin başladığı işi başaramaması sermayenin uçup gitmesine neden olmaktadır. İşte burada franchising’in avantajı devreye girmektedir ve girişimci hiç bilmediği bir konuda güvenle yatırım yapabilmektedir.

Sistem sayesinde aranan elemanların özellikleri tam anlamıyla tanımlanmaktadır, yapacağı işler talimatname olarak belirlenip benzeri işyerinde iş başında eğitim verilebilmektedir. Eğitimsizlik, oturmuş bir franchise işletmesi için sorun oluşturmamaktadır. Hizmetin kalitesi eleman değişikliklerinden en az seviyede etkilenmektedir.

Ayrıca, iş pazarının durumu açısından yeni iş yerlerinin açılması, istihdam politikası bakımından önem taşımaktadır. Sürekli olarak yeni ürünler, hizmetler ve pazarlama stratejileri ortaya çıkmakta, bunlar sayesinde yeni istihdam olanakları ve dolayısıyla yeni talep yaratmaktadır.

İstatistik veriler, açılan her 100 franchisee işletmesinden sadece 5′inin başarısız olduğunu göstermektedir. Bunun tam aksine franchising dışı bağımsız işletilen orta ve küçük boy işletmeler üzerinde yapılan araştırmalar, bu işletmelerden yüzde 65′inin beş yıl içerisinde başarısız olduklarını ve kapandıklarını ortaya koymaktadır.

2.11. Franchising Sistemi İle İlgili Örgütlenmeler

Franchising yapılan her ülkede yalnızca bir dernek kurulmuştur. 1995 sonu itibariyle 36 ülkenin her birinde tek bir franchise derneği faaliyettedir. Bu ülkeler sırasıyla:

Almanya, ABD, Arjantin, Avustralya, Avusturya, Belçika, Brezilya, Bulgaristan, Çek Cumhuriyeti, Çin, Danimarka, Endonezya, Finlandiya, Fransa, Güney Afrika, Hollanda, Hong Kong, İngiltere, İrlanda, İspanya, İsrail, İsveç, İtalya, Japonya, Kanada, Macaristan, Malezya, Meksika, Norveç, Polonya, Portekiz, Romanya, Singapur, Slovakya, Türkiye ve Yunanistan’ dır.

Franchising konusunda uluslararası örgütlerin en eskisi IFA (Uluslararası Franchise Derneği) ABD’de kurulmuştur. Amerika dışından franchise veren firmalardan 800 üyesi bulunmaktadır.

Avrupa’daki franchise derneklerinin üst kuruluşu ise EFF (Avrupa Franchise Federasyonu) dur. EFF, "Dürüst Franchise İlkeleri" ile uygulamaya belli standartlar getirmiş ve üyelerinin uymasını zorunlu tutmuştur. ABD’deki ve Kanada’daki dernekler de kendi üyelerine yönelik benzeri ilkeler getirmişlerdir. Franchise Konusunda bilgi ve istatistiklerin toplanma yeri de dernek olmaktadır. Araştırmacılar ve yatırımcılar aradıkları bilgileri derneklerden edinmektedirler. Dernekler fuar düzenlenmesinde de öncü rol oynamaktadır.

Türkiye’de franchising sisteminin gelişmesi, sağlıklı bir şekilde yerleşmesi ve yürütülmesi, sisteme güven duyulmasını sağlamak amacı ile 1991 yılında UFRAD (Ulusal Franchising Derneği) kurulmuştur.

IFA (Uluslararası Franchise Derneği) ve EFF (Avrupa Franchise Federasyonu) üyesi olan UFRAD’ın amacı, franchising’in Türkiye’de doğru bir biçimde öğrenilmesini ve sağlıklı bir biçimde gelişmesini sağlamak, temel kuralları belirlemek ve uygulanmasını sağlamak, Türk hukuk sistemi içinde yerini bulması ve sisteme güven duyulması için gerekli çalışmaları yapmak ve sistemin gelişmesi için bilgi kaynakları oluşturmaktır.

2.12. Türkiye’de Franchising Uygulamaları

ABD’ de 1950′lerden beri uygulanmakta olan franchising sistemi, Türkiye’de 1985 yılında Amerikan McDonald’s ile ilk kez uygulama alanı bulmuştur. Sonraki yıllarda gelen Wendy’s, Kentucky Fried Chicken ve Pizza Hut franchising sisteminin fast-food alanındaki ilk temsilcileri olmuşlardır.

Ancak TURYAP, benzer sistemi McDonald’s’tan yıllar önce Türkiye’de kurmuş ilk Türk fîrmasıdır. Türkiye’de sistemin kendi adıyla anılması ve yaygınlaşması yabancı sistemlerin Türkiye’ye yatırımı ile başlamıştır.

Bugün ülkemizde franchising sistemi içinde çalışan zincirlerin sayısı 100′ü bulmuş işletmelerin sayısı ise 2000′e ulaşmıştır.

Ülkemizde franchising 90′lı yıllarda bir anlamda ağır aksak başlamıştır. Eğitim yetersizliği, yatırımların sabırsızca geri dönüşünün telaşı birçok fîrmayı açtıkları yerleri kapatmaya zorlamıştır. Nitekim Fuddrackers, Dairy Queen, Baskin Robbins, Ice Cream, Jani King gibi dünyaca tanınmış başarılı zincirler, Türkiye operasyonlarında açtıklan yerleri teker teker kapatmışlardır. Bu hayal kırıklığındaki en büyük pay sahibi ise kendileri olmuşlardır. Zira yeterli pazar araştırması yapmayarak franchise alanı başıboş bırakan bu şirketler sonunda umduklarını kârlarına yansıtamamışlar ve operasyonlarını sona erdirmek zorunda kalmışlardır. Bir kısım zincirler ise işlerini başka yatırımcılara devretmişlerdir.

Sistemin Türkiye’deki seçeneklerine şöyle bir bakacak olursak karşımızda üç seçenek buluruz:

1. Seçeneklerinden birincisi Amerika’dan, Avrupa’dan ve dünyanın diğer bölgelerinden franchise vermekte olan yabancı firmalardan biriyle franchise anlaşması yapmaktır. Bu seçenekte girişimciler, ürün/marka veya işletmecilik imtiyazını yurtdışındaki ana firmadan anlaşma yoluyla satın almaktadır.

2. Girişimciler için ikinci seçenek ise ürün/marka veya işletmecilik imtiyazını yurtdışındaki ana firmadan değil, Türkiye’den almaktır. Ana firmayla Türk firması arasında yapılan "master lisans" anlaşmasıyla yerli firma ürün/marka veya işletmecilik imtiyazını iç piyasada hem kendisi kullanmakta hem de Türk girişimcilere kullandırmaktadır.

3. Franchisingde üçüncü seçenek, piyasada pazar payı oluşmuş, tanınmış yerli markaların şemsiyesi altına girmektir.

Bugün Türkiye’deki franchising uygulamalarına bakıldığında yatırımcıların henüz sistemi tanıma aşamasında olduğu, ancak üç-beş sene öncesinin sabırsızlığından ve tecrübesizliğinden kurtuldukları görülmektedir.

2.13. Franchising Sistemi Hakkında Online Bilgi Kaynakları

Franchising sistemiyle ilgili olarak yapılan araştırmada bulunan en kapsamlı ve verimli internet sitelerinin adresleri şunlardır :

Yerli Siteler

www.franchising-tr.com

www.ufrad.org.tr

www.girisim.net

www.franchisemore.com

Yabancı Siteler

www.bison1.com

www.aafd.org

www.bitmork.com

www.infonews.com

www.entrepeneurmag.com

3. FRANCHISING ve LICENCING KARŞILAŞTIRMASI

2. bölümde de belirtildiği gibi, lisans anlaşmalarının özel bir çeşidi olan franchising’de, franchisor sadece ticari markanın kullanım hakkının satışını değil, aynı zamanda işin bütünüyle yürütülebilmesi için gerekli olan danışmanlık hizmetini de üstlenir.

Franchising ve lisans anlaşmaları arasındaki farklar göz ardı edilemeyecek kadar önemlidir. Tablo 1.’ de, bu farklar gösterilmiştir.

Tablo 1. Franchising-Licensing Karşılaştırması

(Kaynak: Hollensen, 1998:244)

Lisans Anlaşmaları Franchising

Uygun kavram: Royalty Uygun kavram: Management Fees (Yönetim ücretleri)

Çoğunlukla tek bir ürünü içerir. Tüm işi ve iş ilişkilerini kapsar.

Genellikle oturmuş ve gelişmiş işletmelerce talep edilir. İşe yeni başlayanlarca talep edilir.

Lisansiye, ilgili lisansın kullanımı ve devri ile ilgili lisansöre sınırlı bilgi verir ya da hiç bilgi vermeyebilir. Franchise haklarının devri franchise alan tarafından kontrol edilir.

Teknik know-how ve ticari markaya bağlı olarak 16-20 yıllık süreleri kapsar. 5-10 yıllık anlaşmaları kapsar, yenilenen anlaşmalar tercih edilir.

Varolan belirli ürünleri içerir, lisansörün devam etmekte olan Ar-ge faaliyetlerini lisansiyeye aktarması beklenmez. Franchise verenin, devam etmekte olan Ar-ge faaliyetlerini franchise alana aktarması gerekir.

KAYNAKLAR :

• Globus Dergisi, Aralık 2000, s.128

• Platin Dergisi, Ekim 2002, Franchising eki, ss. 3-7, 2002.

• Remax-Türkiye Teklif ve Başvuru Formları

• Beamish, Morrison, Rosenzweig, Inkpen, International Management, 2001, ss. 105-111.

• Hill, C., International Business, 2000, ss. 436-440.

Mişl 235 Uluslararasi Pazarlama

06 Kasım 2007

Mişl 235 Uluslararasi Pazarlama MİŞL 235 ULUSLARARASI PAZARLAMA

ULUSLAR ARASI PAZARLARA GİRİŞ STRATEJİLERİ

Uluslararası pazara giriş stratejisi ; işletmelerin ürünlerini,teknolojilerini,insan kaynaklarını ve yönetsel değerleri gibi varlıklarının yabancı ülkelere taşınmasını sağlayan kurumsal bir düzenlemedir.

Stratejilere karar verirken en önemli belirleyici kriterler :RİSK, KAR, YATIRIM MİKTARI ,KONTROL DERECESİ

Uluslararası giriş stratejilerine karar verirken,aşağıdaki faktörler de göz önüne alınır:

1- Pazarın büyüklüğü,özellikleri,rekabet durumu ve fırsatları

2- Politik ve ekonomik durum

3- Taşıma maliyetleri ve vergiler

4- Fiziksel ve kültürel yakınlıklar

5- Finansal gereksinimler

6- Devletin kısıtlamaları ,kanun ve yasal zorunluluklar

7-Risk ,kar potansiyeli

ULUSLARARASI PAZARLARA GİRİŞ STRATEJİLERİ 3 E AYRILIR

1- İHRACATA DAYALI STRATEJİLER

2- SÖZLEŞMEYE DAYALI STRATEJİLER

3- ÜRETİME DAYALI STRATEJİLER

1-İHRACATA DAYALI STRATEJİLER

——————————————————-

A) Dolaylı İhracat

B) Dolaysız İhracat

İhracat : Mal ve hizmetlerin ulusal sınırların dışına sevkidir.

Veya

Kar elde etmek amacıyla müşteri gruplarının istek gereksinim ve tercihlerini

tatmin etmek için işletme olanaklarının değerlendirilmesi ,planlanması

,kullanılması ve denetlenmesi eylemlerinin uluslar arası alanda yürütülmesidir.

A) DOLAYLI İHRACAT :

İşletmenin kendisinden bağımsız bir aracı kurumla ihracatıdır.

Burada üretici ve tüketici arasında çok sayıda aracı vardır.

1-Üretici açısından aracılardan dolayı kontrol büyük ölçüde kaybedilir.

2-Üretici firmanın ihracat bilgisi ve deneyimi olmasa bile ihracat faaliyetini

gerçekleştirebilmesi bir avantajdır.

3-Üretici firma Pazar ve politik riske girmez,bu bir avantajdır,

4-Üretici firma ihracat pazarındaki tüketicilerin malına karşı tepkisini bilemez

5- Kazanç açısından, aracıların sayısı çok olduğu için kazanç da düşük olur,

ARACILAR:

1-KOMİSYONCULAR: Belli bir komisyon karşılığında , bağımsız olarak, temsilciliğini

yaptıkları yabancı müşteriler adına hareket ederler,

2-İTHALATÇI VE İHRACATÇI TÜCCARLAR : Genelde ihracat yapan ülke vatandaşı

olup bağımsız çalışan kişi ya da kuruluşlardır.

3- YABANCI UYRUKLU TEMSİLCİLER :Büyük miktarda alım yapan işletmeler için

,ücret karşılığı bu işletmeler adına alım yaparlar.

4- İHRACATÇI BİRLİKLERİ VE KOOPERATİFLER : Üye ve üretici işletmelerden

oluşur.

5-ÜRETİCİ FİRMA İHRACATÇI ŞİRKETLERİ :Sadece ve üretici firmanın mallarını

yurtdışına pazarlayan bağımsız işletmelerdir.

6-İHRACAT YÖNETİM ŞİRKETLERİ : Aynı sektördeki birden fazla üretici işletmenin

ihracat bölümü gibi çalışırlar.

7-GENEL İHRACAT ŞİRKETLERİ :Farklı sektördeki üretici firmalar tarafından

kurulurlar.

8-ORTAKLAŞA İHRACAT : “Piggy Back “ olarak bilinen bu yöntemde, kendi başlarına

ihracat yapamayan işletmeler, sürekli ihracat yapan işletmelerle işbirliğine giderler.

B) DOLAYSIZ İHRACAT

İşletmelerin aracı kullanmadan ihracatlarını kendilerinin gerçekleştirmesidir.

1- İşletme bu sayede ,fiyatlandırmada finansman ve taşımada ve ihracat pazarından bilgi toplamada KONTROL sağlar.

2- Kazanç olanakları da dolaysız ihracata göre daha fazladır.

3- Üstlenilen riskler yüksektir.

4-Pazarlama maliyetleri yüksektir.

İşletmeler dolaysız ihracatta şu yöntemleri kullanırlar:

1-İŞLETME İÇİ İHRACAT BÖLÜMÜ : İşletme içinde örgütsel olarak oluşturulan bu bölüm uluslar arası pazarlamayla ilgili tüm eylemleri üstlenir.

2-YURTDIŞI İHRACAT BÜROLARI : Üretici işletmelerin yurtdışında kurdukları ihracat büroları kanalıyla,pazarla ilgili bilgilerin elde edilmesi ,pazarlama faaliyetlerinin kontrolu ,depolama ,tutundurma ,satış ve dağıtım eylemleri gerçekleştirilir.

3-YABANCI DAĞITIMCI VE ACENTALAR : Üretici işletmelerin yabancı ülkelerde mallarını pazarlamak için anlaştıkları dağıtımcı ve acentalardır.

4-GEZİCİ SATIŞ TEMSİLCİLERİ :İhracatçı işletmelerin kendi işletmelerindeki satış temsilcilerini ,yabancı pazarda sipariş almak,pazardaki gereksinimleri saptamak ve ihracatı geliştirmek için görevlendirirler

5-YABANCI ÜLKELERDEKİ TOPTANCI VE İTHALATÇILAR :Yabancı ülkelerdeki toptancı ve ithalatçılara yapılan satışlar dolaysız ihracata girer.

6-BÜYÜK PERAKENDECİLER : Gelişmiş ülkelerdeki büyük perakendeciler ulusal sınırlarının dışındaki işletmelerden dolaysız olarak ithalat yapabilirler.

2- SÖZLEŞMEYE DAYALI STRATEJİLER

1- Lisans Anlaşmaları

2- Franchising Anlaşmaları

a) Ticari marka franchising

b) İşletme şekli olarak franchising

c) Dönüştürme franchising

3- İşbirliği Anlaşmaları

1 – LİSANS ANLAŞMALARI

Tanım: Lisans anlaşmasıyla lisansı alan (lisansi) ,malların imalatını ,belli bir bölgede

pazarlanmasını ve satış gelirine bağlı bir karı ,lisansı verene (lisansöre)

ödemeyi taahhüt eder.

Lisansör (lisans hakkını veren işletme)

Lisansiye veya Lisansi (Lisans hakkını alan işletme)

Hangi konular lisans anlaşmalarının kapsamına girer?:

Ekonomik değeri olan faktörler lisans anlaşmalarının konusu olur

- İcatlar

- Patentler

- Formüller

- Markalar

- Modeller

- Dizaynlar

- Know-How

- Çoğaltmalar

- Kopyalar

- Ticari isimler

- Yöntemler

- Programlar

- Prosedürler

- Sistemler

LİSANS SÖZLEŞMELERİNİN AVANTAJLARI :

1- Uluslararası pazarlara girmede en kolay ve hızlı yoldur.

2- Lisans anlaşmalarıyla işletmeler yabancı ülkelerin gümrük mevzuatlarından kaynaklanan sorunlarla karşılaşmazlar.

3-Mallarının pazarlanmasında hazır bir dağıtım ve ve servise kavuşurlar.

4-Lisansör işletme lisanslama ile lisansinin bulunduğu ülkedeki Pazar hakkında hızlı ve doğru bilgi edinir.

5-Lisansör işletme yabancı ülke pazarında olumlu imaj ve ürün kabulü sağlar

6-Lisansör ekonomik risklere ve sermaye yatırımına girmeden ürünlerini yurtdışında pazarlama imkanını bulur.

7-Lisansör bu yolla kendisine ek kazanç elde etmiş olur.

8-Uluslararası pazardaki yoğun rekabet nedeniyle işletmeler sürekli al hatlarını yenilemek durumundadır,lisansör bu yolla ürün hattını yenileyerek eski ürünlerini karlı bir şekilde bırakmış olur.

9-Lisansör,lisansa konu olan malının dışında diğer mallarını da lisansinin bulunduğu ülkede kolayca pazarlama imkanını bulur.

DEZAVANTAJLARI:

1- Lisansör işletme uluslar arası pazarda gelecekteki rakibini kendi ellerinle yaratmış olur ,en büyük dezavantajı budur.Kendi pazarını kaybetme riskiyle karşı karşıyadır.

2-Lisansör firmanın lisansi üzerindeki kontrolu kaybetmesi ,anlaşmazlık ve çatışmalar olabilir.

3-Lisansi lisansörün istekleri dışına çıkarak, Pazar potansiyelinin geliştirilmesi için gerekli finansal ve yönetsel eylemleri yerine getirmeyebilir.

2- FRANCHISING ANLAŞMALARI

Tanım : Franchise kelime anlamı “isim hakkıdır”, aslında franchising anlaşmaları da

Lisans anlaşmalarıdır .Bir işletme sistemi altında, kendisini imaj ve marka

konusunda pazara kabul ettirmiş ,bu imaj ve marka çerçevesinde faaliyet

gösteren bir işletmenin desteğiyle birbirlerinin benzeri ya da aynısı olan

firmaların mal ve hizmetlerin üretim ve dağıtımını hedef alarak,bazı

ödemeler karşılığı franchisor ve franchisinin girmiş olduğu bir ticari anlaşma

türüdür.

Kısaca : hak sahibine verilen para karşılığında belirli sınai hakları ticari

alanda kullanma iznidir.

3 çeşit franchising vardır :

1- TİCARİ MARKA FRANCHISING : Kendisini marka , imaj ve kalite yönünden kabul ettirmiş franchisor franchising hakkını alan işletmeye ticari marka ve adını kullanma yetkisi tanırken ürünlerini de satma olanağını bulur.

2- İŞLETME ŞEKLİ OLARAK FRANCHISING :Franchisor, ticari markasını kullandırma ve ürünlerini satma olanağının yanında,üretim ,personel ,yönetim ve işletim gibi bir bütün halinde işletmenin kullanım hakkını franchisiye verir.

3- DÖNÜŞTÜRME FRANCHISING : İşletmelerin kendi sektörlerindeki ana bir firma ile girilen ticari anlaşma çerçevesinde, ana firmanın perakendeciliğini üstlenmesi ile ortaya çıkan bir franchising türüdür.

3- İŞBİRLİĞİ ANLAŞMALARI

Tanım : Uluslar arası pazarlarda artan rekabet ,tüketici tercihlerinin hızla değişmesi ve teknolojik ilerlemeler karşısında işletmelerin çok farklı içeriklerde ve türlerde işbirliği yapmalarına yönelik anlaşmalardır.

1- Tek yönlü işbirliği anlaşmaları (bayilik,distribütörlük,Pazar araştırması,ürün pazarlama)

2- Çok yönlü işbirliği anlaşmaları (karşılıklı bayilik,karşılıklı dağıtım,ortak tanıtım,ortak fuarlara katılma,ortak teklif verme)

AVANTAJLARI :

1-Ürünlerin yeni uluslar arası pazarlara ulaşması

2-Maliyetlerin düşürülmesi

3-Teknoloji transferinin olanaklı olması

4-Bir işletmenin tek başına gerçekleştiremeyeceği projelerde ,projenin yapılması olanağını vermesi

5-Rekabette çeşitli üstünlüklerin kazanılması

6-Büyümeye yönelik yeni fırsatları yaratması

7-Yeni iş olanaklarının meydana gelmesi

8-Uzmanlaşmanın sağlanması

DEZAVANTAJLARI :

Gerekli hazırlıklar yapılmadan ,hukuki ve ekonomik yönden iyi analiz edilmeden yapılırsa farklı sorunlar ve riskler getirebilirler.

3 ) ÜRETİME DAYALI STRATEJİLER

1- Montajla üretim

2- Sözleşmeli üretim

3 –Ortak üretim

4- Dolaysız yabancı sermaye yatırımı

1 – MONTAJLA ÜRETİM

Nihai ürünlerine yüksek gümrük vergilerinin uygulanması ve nihai ürün nakliyesinin daha pahalı olması gibi durumlarda işletmeler yabancı ülke pazarında montaj hattı kurarak üretim yoluna giderler, böylece nihai malın yerine onu oluşturan parçaların ihracatı yapılarak maliyet açısından bir avantaj sağlanmış olur.Özellikle gelişmekte olan ülkeler ülkelerine yabancı sermayeyi çekmek için ülkelerinde montaj hattı kurulmasını isterler.

Örnek: ülkemizde Fiat ve Renault montajlı üretimi (1970)

2- SÖZLEŞMELİ ÜRETİM

Belirli anlaşma koşulları altında belirli bir malın üretimini yabancı bir firmanın gerçekleştirmesidir.Ör. Fason üretim yapan işletmeler bu yolla çalışırlar.

Bu üretimlerde kalite önemlidir.Üretim yaptıran firma üretimi yabancı bir firmaya yaptırmasına rağmen bu malların pazarlanmasını kendi adına gerçekleştirir.Ana firmanın mal üzerinde tam bir kontrolu yoktur.

3- ORTAK GİRİŞİM

İki ya da daha fazla firmanın,üretim ve dağıtım için kurduğu fakat fakat hiçbirinin bu ortak girişim üzerinde tam bir kontrolunun olmadığı, ancak bu girişimin yönetiminde kontrol sahibi olduğu ortaklık biçimidir.

Ortak girişimin nedenleri arasında :

-Politik ve Pazar risklerini azaltmak

-Uluslar arası rekabette güçlü olma isteği

-Gelişmekte olan ülkelerde sermaye piyasasının yetersizliği karşısında ,bu girişim önemli seçenektir

AVANTAJLARI:

1- İşletmeler bu yolla Finans, dağıtım,hammadde , donanım ve teknoloji gibi sorunlarını çözerler

2-Dağıtım kanallarının genişlemesiyle yeni pazarlara daha kolay girerler

3-Ürün hatları yeniden yapılanmaktadır

4-Rekabette öne çıkma avantajları olmaktadır.

5-Riskler paylaşıldığı için azalmaktadır.

4- DOLAYSIZ YABANCI SERMAYE YATIRIMI

Yabancı bir ülkede ,yönetimine tamamen hakim olacak şekilde üretim olanaklarının kurulması veya satın alınmasıdır.

Bu yatırımı yapan işletme, yönetim,pazarlama ve teknoloji gibi konularda yatırımı yapılan yabancı ülkeye devamlı destek verir. Sermaye transferiyle ulusal sınırların dışında üretim,olanaklarının mülkiyetine sahip olmak ve yönetimini elinde tutmak bu yatırımların bir yönüdür.

Dolaysız yabancı sermaye yatırımı yabancı pazarlara giriş stratejileri içinde EN RİSKLİ yoldur, ancak pazarlama faaliyetleri üzerinde işletmeye tam bir kontrol olanağı verdiği için ve yüksek kar sağladığı için caziptir.

Uluslar arası giriş stratejilerini KAR ,KONTROL ve RİSK faktörlerine göre değerlendirirsek :

RİSK, KONTROL ve KAR oranlarındaki artış

İHRACATA DAYALI SÖZLEŞMEYE DAYALI ÜRETİME DAYALI

ULUSLAR ARASI ULUSLAR ARASI PAZARLARA ULUSLARARASI

PAZARLARA GİRİŞ GİRİŞ STRATEJİLERİ PAZARLARA GİRİŞ

STRATEJİLERİ STRATEJİLERİ

Yöneticilik…

06 Kasım 2007

Yöneticilik… Adil Olmadan Yönetici Olunmaz

Yrd. Doç. Dr. Burak ARZOVA

Marmara Üniversitesi İşletme Bölümü

"Bütün hayvanlar eşittir ancak öbürleri daha eşittir" demişti George Orwell’in Hayvan çiftliği isimli kitabındaki Koca Reis. İnsanların hayvanlarla canlandırıldığı karşılıklı ilişkilerinin anlatıldığı kitabında.

Adalet, ancak herkes için eşit adalet yüzyıllar boyunca her toplumun temel hareket noktası olmuştur. Toplumu oluşturan bütün bireyler adalet talep eder. Ancak talep edilen adalet bana daha fazla başkasına daha az olamaz. Adalet ihtiyacı, ister yönetici olsun isterse de yönetilen, herkesin tam ve vazgeçilmez temennisi ve talebidir. İnsanı insan yapan, insan olmanın onuruna vardıran en temel moral değerdir. Ve asla feragat edilmesi ya da vazgeçilmesi mümkün değildir. En küçük topluluk aileden tutunda toplumun genelinde, ikili ilişkilerde her düzen adalet üstüne kurulmuştur. Bütün yaşanan sorunların temelinde adil olmamak ya da istediği halde olamamak yatmaktadır. Ancak herkes ilişkilerinde adil olabilmekte midir, işte sorulması gereken en önemli soru budur.

İşletme yönetiminde yönetilen, yöneticisinden herkese eşit mesafede uzak, herkese eşit mesafede yakın olmasını bekler. Yöneticinin temel görevi, adaleti herkes için sağlamaktır. İnsanlar doğaları gereği bazı kişileri diğerlerine göre daha yakın hissedebilir ya da bazılarını ötekilerden daha çok sevebilirler. Ancak bu sevgi ya da yakınlıktan doğabilecek iltimas, adam kayırma aslında, açık denizde ilerleyen gemiyi buzdağına yöneltmekle eşdeğerdir. Bir işyerine adam kayırma, iltimas, grupçuluk, ve farklı muamele girdiyse, o işyerinden, huzur, iç barış, yardımlaşma ve güven aynı hızla dışarı çıkar. Yöneticinin herkese eşit olması, açık davranması, içi ve dışı bir olması; çalışan ile çalışmayanı aynı kefeye koyması ya da çalışmayanı görmezden gelip, rencide etmekten kaçınması değildir. Bilakis, çalışmayanı çalışmaya teşvik etmek, olaya anında müdahale ederek çalışmayanı çalışanın yakasından söküp atmak, grupçuluğa, devreciliğe mani olmak, ceza ve ödüllendirmeyi, terfi ettirmeyi zamanında uygulamak, yöneticinin adil olduğunun göstergesidir. Adil olmanın tam şartı ise, ilkeli olmak ve ne olursa olsun asla ilkelerden taviz vermemektir. İlkeler bir kere çiğnenirse, aynı buzdolabından çıkarılan ancak unutulan tereyağı gibi, yavaş yavaş erir ve siz farkına varmadan ortadan kaybolur. Bilenle bilmeyen, çalışan ile çalışmayan, hak eden ile haketmeyenin ayrımını yapabilen yöneticiye yönetilenler sonsuza kadar güvenirler. İyilik yap, kul bilmezse hak bilir değişi aslında var olan adaletsizliğin ve güvensizliğin, sarsılmaz adalete ve sarsılmaz güvene havale edilmesidir.

Adalet kavramı yüzyıllar boyunca Türklerin en önemli yönetim felsefesi olmuştur. Aslında yönetim felsefesine ilişkin öğütler, uygulama örneklerini çok uzaklarda aramamak gerekir. Yıllarca bu ülkeyi ve bu coğrafyayı hem batıda hem de doğuda idare etmek mutlak bir yönetim bilgisi ve bir o kadar da yönetim becerisi gerektirir. Aslında bugün batıdan yeni bir buluş ya da yeni bir teknik olarak alınıp dört elle sarıldığımız değerlere kendi geçmişimizde, kendi kültürümüzde ve hatta kendi yönetim felsefemizde rastladığımızda şaşırmamak gerekir. İşletme yönetiminde hem kültürel farklılıkları kabul etmek hem de bu farklılıkları başka kültürlere olan modellerle aşmaya çalışmak bir çelişki olmaktan öte bir yanılmadır. Bu nedenle bu kültüre ilişkin sorunları, bu kültürün adamları yüzyıllar önce nasıl çözmüş ya da çözüm için neler önermiş ona bakmak gerekir.

Örneğin; Nizamülmülk ünlü eseri "Siyasetname" de, padişahlara verdiği öğütte şöyle demektedir: "Padişahın, haftanın iki gününde adalet divanını kurup, zalimlerden mazlumların haklarını aramaktan, suçlulara ceza vermekten başka çaresi yoktur. Halkın da bunu bizzat kendisinden duyması, bu hususta bulunan en önemli kıssalardan bir kaçını anlatarak, her olay için birkaç örnek vermesi gereklidir. Sultanın mazlumları ve adalet isteyenleri haftanın iki gününde sarayına çağırıp onların şikayetlerini dinlediği memlekete yayılınca, zalimler ve müstebitler kendilerine padişahın vereceği cezadan korkarak ellerini millet malından ve zulümden çekerler. Padişah hiçbir zaman memurlarının durumundan gafil olmamalı, devamlı onların hal ve durumlarını kontrol etmeli, onlardan zulüm ve hıyanet zuhur ederse, hiç yerlerinde tutmayıp, azletmelidir. Diğerlerinin ibret alması için suçları derecesinde onları cezalandırırsa, ceza korkusundan hiç kimse, padişah aleyhine bir şey düşünemez. Bir kişiyi büyük bir işe memur ederse, onun arkasından kendisi bilmeden, durumunu ve çalışmasını kontrol edecek bir müfettiş göndermelidir. Padişahların dört grubun suçlarını bağışlamamaları gerekir. Birincisi memleketin yıkılmasına çalışan, ikincisi haram iş işleyen, üçüncüsü devlet sırrını korumayan, dördüncüsü dili ile padişaha dalkavukluk ederken, kalbi ile onun muhalifleri ile anlaşma yapanlar. Padişah, ülkede cereyan eden olaylar hakkında uyanık olursa, kendisinden hiçbir şey gizlenemez."

Mercimek Ahmet ise ünlü eseri "Kabusname" de, padişahlık töreleriyle ilgili şöyle öğüt vermektedir.

"Şöyle bilmiş ol oğul, eğer padişahlığa ulaşacak olursan padişahlığında haramdan sakınıcı ol. Dindarlık odur ki, elini ve gözünü halkın hareminden ve haramından sakınasın. Namuslu ol. Namusluluk dini bütünlük nişanıdır.

El uzatmak istediğin her işte, önce görüşünü bilgine uydur, sonra o işe el uzat. Yani bilgisizlikle iş yapma, her işin öncesinde aklına, bilgine danış, sonra o işi yap. Çünkü padişahın sadrazamı akıl ve bilgidir. Aceleci olma, yani her işin zamanını bulmadıkça acele etme, ama zamanını bulunca sabretme.

Her nereye girmek istersen önce çıkacağın yeri gözet, yani bir yabancı ülkeye girmeyi dilersen önceden geri döneceğin yeri kolaylamadıkça girme, önce sonunu gözle, sonra önüne bak, ta ki işin sonunu çürütmeyesin, varlık işin sonudur.

Sonra padişahlara yüze gülme gerektir, her işte yüze gülmeyi unutma. Tuttuğun işi gönülle sağlam tut, el ucu ile tutmayı uygun bulma. Her neye nazar edersen doğru nazar et, ta ki hakikat zamanı o görüşün hak mıdır, batıl mıdır seçebilesin. Çünkü bir padişahın görüşü bütün olmazsa, her neye baksa gedik ve eksik görecektir. Akıl ve bilgi ile gönül gözünü açık tut, ta ki gittiğin yol hak mıdır, batıl mıdır bilirsin. Bundan belli oldu ki padişah açık düşünceli ve uzak görüşlü ve sonunu düşüne olmalıdır.

Söylediğin her sözde gereklisini söyleyici ol, az söyleyici, az gülücü ol, ta ki hizmetkarların seni hafiflemesinler. Kendini halka aziz göster, yani herkese yüz verip, katına yol verme, ta ki çeri halkına ve raiyyetin gözüne hor görünmeyesin.

Yenilmiş olursan kimseden aman dileyici olma, yenmiş olursan ulu Tanrı’nın halkına karşı bağışlayıcı ol. Yani sevdiğini esirgeyici ol, ama şevkatsiz kişilere şevkat etme. Keremi adet yani huy edin. Yalnız heybet göstermedikçe, keremli olma, hele kendi vezirine. Şöyle ki, asla kendini vezire yavaşlıkla gösterme, bir anda kendini vezirin görüşüne muhtaç eyleme, vezirin söylediği her bir sözü, birisinin hakkında ya da bir iş için dinle ama tezcek o sözle iş görme. Olsun da görelim de ve ertele.

Hırsıza merhamet edip bağışlama, hırsızı bağışlamak halkın zararına sebep olmaktır.

Kimsenin senin buyruğuna hor gözle bakmasını uygun görme. Buyruğunu horlayan seni horlamış olur. Eğer böyle olursa ne beyliğinde hürmet kalır ve ne alem halkında rahat. Çünkü padişahın alem halkına rahatı buyruğu geçtiği içindir. Buyruğu geçmeyince o da sipahi gibidir. Padişah da görünüşte raiyyetin benzeridir. Ancak, padişah, raiyyet ve sipahi arasındaki fark odur ki, padişah hakimdir, onlar ise mahkum. Hakim mahkuma hükmünü geçiremezse arada düzen bozulur ve hürmet kalmaz."

Görüldüğü üzere yüzyıllar önce, mutlak hakim yönetici padişaha bile öğüt vermek için çeşitli kitaplar yazılmış, nice öğütlerden birer padişah olamasalar bile nice yöneticiler yararlanmıştır. Yönetim bir sanattır. Ancak bir sanatı icra etmek için önce beceri gerekirse de, bilgiyle donatılamamış beceri ham kalır. Yönetici araştırmalı, okumalı ve benden önceki nesiller bu durumlarda neler yaparlardı? Sorusunu sorarak, değişen şartlara ve insan modellerine uygulanabilecek yeni ve özgün yönetim modellerini geliştirmelidir. Yönetici, kendini bu araştırmayı yapabilecek zaman boşluğu içinde bulamıyorsa, mutlaka profesyonel destek almalıdır. Ancak yönetici ister kendisi bir model geliştirsin, isterse de profesyonel destek alsın, işyerinde ve hayatta tek bir doğru vardır: Adalet. Adalet, dürüstlükle gelir. Bu nedenle yönetici, nasıl bir model uygulayacağına karar vermeden önce çalışanlarına adil olduğunu kanıtlamalıdır. Bu kanıtlandıktan sonra gerisi zaten çorap söküğü gibi gelecektir.

——————-

ALTIN KURALLAR-2

İÇ TANITIM

Kitap, isminden de anlaşılacağı üzere yönetimde başarılı olmak için nasıl hareket edileceği üzerinde duruyor. Bir yöneticinin; problemlere karşı nasıl hareket edeceği? Ekibimi nasıl kontrol altında ve verimli tutacağım? Müşterilere nasıl ulaşacağı şeklindeki sorulara cevap vermeye çallışıyor.

METOD

Kitap "Müracaat Klavuzu" şeklinde, konu konu alfabetik sıra ile, bilimsel kitap tarzına kaçmadan hazırlanmıştır. Gerekli konularda somut örnekler verilmiştir.

İÇERDİĞİ ÖNEMLİ NOKTALAR

A) Toplumsal hayatımızı her yanına küçüklü büyüklü işletme ve örgütler çevrelemiştir.

B) Örgütlerli yönetenler insanlardır. Onların başarılı olmaları için belirli şartlar vardır.

C) Yöneticiler nasıl davranacaklarını bilmelidir.

D) Herkes herşeyi bilemez. Bu yüzden kaliteli örgütler oluşturulmalıdır.

ÜSTÜNLÜKLERİ

A) Konular harf sırasına göre ele alınmıştır. Problem görülen konularda hemen kitaba başvurulabilir.

B) Her konuya somut örnekler ve somut çözümeler getirilmiş.

C) Çeviri olmaması, yazarın türk olması eserin akıcı ve anlaşılır olmasını sağlamış.

YETERSİZLİKLER

A) Çok yetersizliği olmasa da bazı konularda batı kültürüne, kapitalist sisteme uygun mantıklar kullanılmış.

B) Bazı konularda gereğinden fazla, bazılarında gereğinden az bahsedilmiştir.

ADALETLİ DAVRANMAK

Personel arasında adaletli davranmak yöneticilerin ihmal etmemesi gereken bir görevdir. Gerek işlerin yürütülmesi sırasında aynı seviyedeki personele eşit oranda yetki ve sorumluluk vermek, gerekse hak ve menfaatlerden eşit olarak yararlanmaları sağlanmalıdır. Kendisine adaletli davranılmadığını sezen bir personel kuşkusuz görevini zevkle yapamaz. Adaletli olmak eşit olmak manasına gelmez. İki personel arasında mutlaka farklılıklar bulunabilir. Olmaması gereken yaklaşık ayrı özelliklere sahip personel arasında verim ve kariyer özellikleri dikkate alınmadan yapılan subjektif değerlendirmelerde birinin kaydırılması durumudur. Adalet ve eşitlik prensiplerine uyulmayan işletmelerde de çalışmak adeta işkencedir ve istenilen verim elde edilemez.

AKRABAYI İŞE ALMAK

Akrabaları ve arkadaşları işe almak yararlı veya sakıncalı olabilir. Ancak tecrübeler göstermiştir ki sakıncaları yararlarından daha fazladır. İş verilen akrabanın çok iyi eleman olması önemli değildir. Sizin ona farklı davranacağınız düşüncesi en güvendiğiniz adamlarınızın sizi terk etmeleri ile sonuçlanabilir.

ALÇAK GÖNÜLLÜ OLMAK

Örgütlerde bencil olmayan hoş sözlü karşısındakilere saygı gösteren ve fikirlerine değer veren insanlar herkes tarafından sevilmektedir. Özellikle yönetici pozisyonunda bulunanların sorumlu oldukları personele karşı sevgi ile itina ile alçakgönüllülükle yaklaşması onların çalışmalarını olumlu etkiler. Yönetici mütevazı çok iyi bildiği konularda bile iddiasız karşısındaki insanın belki daha iyi bir görüş öne sürebileceğini düşünerek hareket etmelidir. Her şeyi yalnız ben bilirim, ben yaparım düşüncesi hoş olmayan ve ekip çalışmasını engelleyen bir sonucu ortaya çıkaracaktır. Çalıştırdığı insanlara sert davranan ve işyerini yaşanılmaz bir havaya sokan yönetici iyi bir yönetici değildir.

AMAÇLAR, PLANLAR, HEDEFLER

Yöneticilikte başarılı olmanın temel şartlarından olan amaçların belirlenmesi ve hedeflerin tespit edilmesi personelin enerjisini aktif olarak yönlendirmede etkili olabilmektedir. Belirlenen hedeflere ulaşabilmek için her şeyden önce gerçekçi bir plan çalışmasına ihtiyaç vardır. Belirsiz hedefler amaca ulaştırmayacağından hedefler belirgin olmalıdır. Genel olarak personelin önüne güç ancak erişilebilir hedefler konmalıdır. Bir bilim adamına göre yobazlık amacımızı belirledikten sonra onu bir kenara itip gelişigüzel, iki misli sonra dört misli daha sonra sekiz misli enerji harcamaktır. Gerçekte ise hedefler dışında kalan herhangi bir fikir yöneticinin kendi tarafından veya personelin ağzından kullanacak olursa hemen orada o fikri etkisiz kılabilmek gereklidir.

ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME

Araştırma ve geliştirme yeni bilgiler elde etmek yada mevcut bilgileri ortaya çıkarmak amacıyla yapılan ve bilginin sistematik olarak toplanmasını, analizini ve yorumunu gerektiren bir çalışmadır. İşletmeler varlıklarını sürdürebilmek için devamlı araştırma ve geliştirme eylemlerine girişmelidirler. Araştırma ve geliştirmede işletmenin izleyeceği strateji devamlı yenilik yaparak büyümeyi sağlamak olmalıdır.

BAŞARI DEĞERLEME

İşletmenin başarısının devamı, üyelerinin başarılarına bağlıdır. Personelin her yaptığı çalışma başarılı veya başarısız olarak nitelendirilir. İşletmelerde başarı değerleme; personelin işiyle ilgili davranışların gözden geçirilmesi, terfisiyle ilgili bilgilerin sağlanması ve maaş artışlarına baz olmak üzere yapılabilir.

BAŞKALARININ İŞİNİ YAPMAMAK

Yönetici bütün çalışanların görev yetki ve sorumluluklarını tam ve kesin olarak belirlemeli ve yazılı olarak kendilerine bildirmelidir. Her işin bir sorumlusu herkesin bir sorumluluğu olmalıdır. Bütün yetki ve sorumlulukların tepe yöneticilere bırakılması büyük bir sorumsuzluktur. Herkes kendi işine sahip çıkmalı.

Başkalarının işine yardımcı olmak, ancak ilgili kişinin talep etmesi halinde söz konusu olmalıdır.

BİLGİ

Elektronikteki gelişmeler kişi ve kurumların birbiriyle haberleşmesini belirli merkezlerden bilgi ve haber alınmasını kolaylaştırmıştır. Teknoloji o kadar ilerlemiştir ki yenilik getiren kendi buluşunu rafa kaldıracak başka bir yenilikle karşı karşıya kalmadan ancak çok kısa bir süre soluk alabilmektedir. Bu günü yarının koşulları içinde düşünmenin gerekliliği teknolojinin hayati önemi dikkatsizliğe yer bırakmamaktadır. Yeni yönetici kuşağının kazanacağı tek şey düşünmektir.

CESARET

İnsanların bilmediği şeylerden birisi de cesaretin öğrenilebilir olduğudur. Örnek olarak pilotlar uçtukça korkularının gittiğini görmelidir. İnsanlar çoğu hedeflerine ulaşmada başarısız olmaktadır. Çünkü önlerindeki işlerden korkmakta ve onları aşabileceklerine inanmamaktadırlar. Her şey hesaplanmalı gerçekler araştırılmalı ve başarı şansı varsa cesaretli olup risk göze alınmalıdır.

CEZALANDIRMA

Cezalandırma en çok bilinen ve uygulaması en kolay olumsuz teşvik unsurudur. Ceza tehdidi bazı insanları korkutabilir ama kimseyi motive etmez. Yönetici çalışanları sevk etmek için olumlu motivasyon yöntemlerini kullanmaya dikkat etmeli son çare olarak gerekiyorsa cezalandırmaya başvurmalıdır.

ÇALIŞKANLIK

Kazandığımız sahip olduğumuz her şeyi çalışmaya bir enerji efor sarf etmemize borçluyuz. Hayatta kaybettiklerimizin tamamı o ise gereği gibi önem vermemizden kaynaklanmaktadır. Yılmadan ,düzenli her gün kendimiz gayeye yönelik çalışmalıyız. Japonların başarısının sırrı ciddi ve sistemli çalışmakta yatmaktadır. Pıcasso’da “Çalıştığımda rahatlıyor ve dinleniyorum beni esas yoran hiçbir şey yapmamak yada gelen anlayışsız misafirleri ağırlamak oluyor.” demektedir.

Çalışma Ortamıetrafının çepeçevre kuşatan çalışma ortamı kişinin verim ve morali ile yakından ilgilidir. İnsanoğlunun sadece %20 verimli çalışmaktadır. Gerçekte insan %20 gibi verimle çalışmak üzere yaratılmamıştır. Bu verim düşüklüğünün bir kısım insanın kendi gelişimi ile ilgili iken , önemli bir kesimi de çalıştıkları ortamla ilgilidir. Personelin çalışmalarını sınırlayan etkileri ortadan kaldırma imkanı sonuçların şaşırtıcı derecede düzeldiği görülmüştür. Bundan dolayı yöneticiler işletmelerini kapalı kapılar ardından yönetmemeli iş alanını dolaşmalı ve işletmenin gidişatı , iş ve işlemlerin yapılışından haberdar olmalıdır.

Çalışma Sözleşmesi

İşletmemize aldığımız personelin dosyasına ,işe alma döneminde karşılıklı olarak anlaşılan görev ve sorumlulukları gösteren bir sözleşmeyi de koymak gerekir. Bu durumda her iki tarafta yetki ve sorumluluklarını bilecek ve örgütün amaçlarını gerçekleştirmesinde daha etkin katılım söz konusu olacaktır.

Çatışma ve Çözümü

İşletmelerde elemanlar arasındaki görüş ayrılığının bir yere kadar faydası vardır. Bu durum zeki insanların var olduğunu gösterir. Bu fikir ayrılığı tartışmalara neden olduğu zaman yöneticiler olaya müdahale etmelidir ve bütün tartışmalar yüz yüze olmalıdır .Çatışma ve tartışmalı işletmeye zarar vermeden gerçekleştirilmelidir. İşletmelerde tartışmaların bitmesi için her iki tarafta dinlenmelidir.

Çevrenin Analiz edilmesi

Çevrenin analiz edilmesi stratejik bir yönetimin bize sunduğu bir fonksiyondur işetmemizin içinde bulllunduğu dünya sistemi ülkenin ekonomik politik siyasi ve ddiğer şartalar ayrıca çevre dediğimiz pazarımız müşterilerimizin değişmesi ile ilgili değişme ve gelişmeler davamlı olarak incelenmelidir.Çevrenin sürekli değişmesi işletmelere iki seçenbek sunmaktadır .Fırsatlar ve Tehdidler Çevredeki değişme ve gelişmeler bir fırsat mı teşkil ediyor yoksa bir tehdit mi teşkil içeriyor bunları ancak devamlı bir inceleme ile anlayabiliriz. İşletmeler öncelikle rekabet edebilecek istenilen endüstri alanının şu anki ve gelecekte ki durumunun araştırmalıdır . Çevre çok hızlı gelişteğinden ve değiştiğinden hiçbir belirti ve işaret vermeden yeni bir buluş yeni rakip işletmelerin önüne geçebilir. Bunlara karşı hızlı hareket ederek doğru önlemleri almak en iyi çözüm yollarından biridir.

Değişim ve dönüşüm

Yönetim süreçlerinde üretim ,pazarlama ve finansman ve faalitetlerimizle ilgili her konuda takip etmekte güçlüklerle karşılaştiğımız değişiklikler yaşanmaktadır. İşletmeler çevreden etkilenen açık sistemlerdir. Çevremizdeki değişime işletmede bir dönüşüm yaparak karşılık vermeliyiz. Aksi takdirde etkin rekabet edemiyeceğimiz gibi belkide personelimizi dahi tatmin edemiyebiliriz. Değişimin yöneltilmesinde her örgüt kaendisine ait iki sistemetik uygulama yerleştirilmelidir.. Öncelikle her yaptığı işte sürekli ve düzenli iyleştirmelere ihtiyaç vardır. İkincisi her örgüt kendi bazaılkarınddan yararlanmalı yani onlardan bir şey öğrenmeli ve yeni uygulamalar gerçekleştirmelidir.

Denetim

Denetim faliyetlerinin en önemli amacı işletme amaclarının gerçekleştirilmesinde rasyonellik sağlamaktır.Denetim ; örgütlerin faliyet sonuölarını amaçlar ,politikalariplanlar ve stratejilerle k arşılaştırılarak kabul edilebilir sınırlar içinde tutulması olarak tanımlanabilir. Denetim sürekli bir baskı altına getirilmemelidir. Bu hem ekibin hem sizin moralinizi vesağlığını bozabilecektir. Denetim ceza vermek için bir araç haline getirilmemelidir.

Dürüstlük ve şeffaflık

Yöneticiler sözleri ve davranışlarında dürüst oldukları süre personelin sevgi , saygı ve güvenini kazanır. Çağdaş şyönetim şeffaf olmalıdır.Daima açık samimi davranışlar huzurlu bir ortamın belirleyicileri olmaktadır.

Eğitim ve geliştirme

İnsan yaptığı şey her ne olursa olsun öğrenmeyi sürsürürse kendisini geliştirebilir .İşletmeler içinde benzeri bir durum sözkonusudur. Bir işte ustalaştığına inanç getirildipi , konuyla ilgili her şeyin öğrenildipini sanılıp mücadele bırakıldığı takdirde rakipler sizin önünüze geçeceklerdir. İşletmelerde personeller kongreye veya seminerlere katılma fırsatı verilmelidir.İşletmler persom-nellerini en az bir yöne uzmanlaşmış şekilde yetiştirilmek zorundadır. İşe almadan önce bir eğitim programından geçirmelidir. Eğitim başkalarının deneyimlerinden birşeyler öğrenmenin yolu olark söylene bilir. Tabibler sıkı bir eğitimden geçmeden bizi tedavi etmeye kaksalar çok canımız yanardı. Başarılı yöneticiler her elemanı sistematik olarak geliştirirler bunu sadece onları düşündüklerinden değil ,işletmeye yararlı olacağı için yaparlar. Eğitimli yöneticiler ve elemeanlar eğitim görmemiş rakiplerini kolayca geçmektedirler. Eğitim hızlandırılmış bir deney olarak düşünülmelidir.kedronu başkalarının yanlışlıklarında ve başarılarınde ders alır; uzun ve güç yollarla öğrenmenin zorluğundan ve maliyetinden kaçmış olurlar.Eğitimin sonunda elde edilen sonuçlar değerlendirilmelidir. İstenilen başarılmış mıdır?Başarılmamışsa nedeni nedir ?Eğitime başlamadan ,eğitim devam ederken ,ve eğitim tamamlandıktan sonra personelden bilgi alınmalı ve gelişmeler kontrol edilmelidir.

Eleştiriler ve eleştirilere değer vermek

Kişinin kendini bir eleştiriyle doğruya yönlendiren insanlar nezaketle ve anlayışla karşılaması ,olgunluğunun belirtisidir. Bizim kolay kolay elde edemiyeceğimiz bir bilgi veya hiç düşünmediğimiz bir husus eleştiriler vasıtasıyla ortaya çıkabilir

ESNEKLİK :İnsanyönetimde başarılı olabilmesi için edsnek ddavranabilmeli Herkes birki Allah (c.c)’a insan nefesince yol vardır. Amaçlara ulaşmadada bir çok yol vardır. Eğer tek yolda ısrar edilip bürakratik yapı msıkı tutulura insanlar rencide olur. Bu sebeble programlar sık sık gözden geçirilmelidir.

Yönetenler kararlarının şartlar değişirse değiştirmeyi bilmelidir. Tek strateji ile hareket tek vitesli araba gibidir.

ETKİN OLMAK :etkinlik kalıtsal değil öğrenilebilen bir konudur. Doğru şeyler yaptırma yapma geleneğidir. Yöneteicinin etkin olması, kaliteli kadro kurması, ise plan ile değil zamanının gerçekte neye harç adığını bulması gerekmektedir. Yöneticinin bilinen en büyük başarısızlığı ise bir konumun gereksinimlerine göre kendini değiştirmemesidir.

Etkin yönetici olabilmek için P.arucher’in beş zihin alışkanlığı; 1. O zamanını neye harcadığını bilir. 2.Çabasını çalışmaktan çok sonuç almaya yöneltir. 3. Sahip olduğu güçlere dayalı olarak çalışır. 4. Daha yüksek başarının olağan üstü sonuçlar vereceğini birkaç büyük alan üzerinde yoğunlaşır. 5. Etkili kararlar alırlar.

Eyleme geçmek :Eylem harekete geçmektir. Alvin Totler bürokrasinin değişen çağda yetersizliğinden , insanların bürokrasiyi bilmemesinden yakınmaktadır. Bunu aşmak lazımdır. Aşılmazsa eylemsizlik ortaya çıkar . Büyük şirketlerde yüzlerce kurmay kalın , sıkıcı raporlar hazırlar.Bunlar düşüncelerin sıkılmış suyudur. Yöneticiler satış ,üretiş, pazarlayış işlerini görmeyip bilmediklerinden bu raporları gerçek zannederler. Böyle raporlardan çok zor “yenilik” çıktığından da şirkette durgunluk oluşur. Buda kötüdür bu yüzden akıcı bir yapıya ihtiyaç vardır.Bu konuda bilinmesi gereken bir kaç şey vardır;

• Eylem ; sonuçları hazırlayandır.

• Bilgi ; iyi kullanıldığında potansiyel güçtür.

• Güç ; (kelime anlamı) eylem yeteneği

• Kendini özerk hissedenler başarılı olurlar.

• İnsanların çok azının düşledikleri hayatı yaşaya bilmelerinin sebebi; çaba ve eylem gerektirmesi

• Başarı eylemin sonucudur.

FİYATLANDIRMA: Fiyat teşekkülünün bir çok nedeni vardır “geleneksel fiyatlandırmada “da fiyatı girişimi belirler.”Rekabet sistemin”de duruma göre fiyat ne kadar düşükse o kadar iyidir. Maliyet düşünen ayakta kalır. Genelde fiyat belirleme karmaşıktır.Kimi insanlar fiyatı bilmediklerinden , aynı fiyat bazılarına pahalı bazılarına ucuz gelir. Ancak tekrarlı alımlarda kalite ve güven istenir.

Fiyat belirlemede bazı kurallar vardır.

• rakiplerin fiyatı

• Maliyetler

• Müşterinin tercihi

• rekabetin yapısı

• maliyet, miktar, kar kendi arlarında ilişkilidir.

GERİ BİLDİRİM: Sonuçların değerlendirilmesi ve bunlarla değişikliğe gidilmesinden geri bildirim denir.Hatalı ürün varsa ilgili mekanizmaya bildirilir. Hatalar önlenir.

İşletme faaliyetlerinden sonuç elde edilir. Sonuç arzu edilen yada edilmeyen bir şekilde olabilir. Sonuç almamak başarısızlık değil geri beslemedir. Tecrübeyle daha verimli hale gelebilir. Geri bildirim genel olarak kontrole benzese de dinamik süreç olması özelliğiyle ondan ayrılır.

GİRİŞİMCİLİK: Girişimci mal ve hizmet üretmek ve/veya pazarlamak üzere sahip olduğu üçüncü şahıslardan elde ettiği sermayeyi riske atarak faaliyette bulunan,, sürekli güven hissi oluşturduğu için önemini çevresine anlatan tez canlı olma, sorun çıkmadan çözüm bulmaya çalışan, gündemini belirleyen işlerin gelişme hızını ayarlayan , Şirket yönetimine ağırlıklarını koyan , her işe yalnız girişip kimsenin işine burnunu sokmasına izin vermeyen, sermaye sahibinin sermayesinden sorumlu olan kişidir.

Çağdaş işletmecilikte girişimcilik ve yöneticilik birbirinden gittikçe uzaklaşan iki daldır. 20’yy da bu kuralı en iyi bir şekilde uygulayan ve şirketlerini küçük özerk yapıya büründürenler ayakta kalacaktır.

GÜVEN: Güven insanlar arası karşılıklı prensiplerin sadece birisidir. Samimiyeti gerçekleştiremeyen toplumlar asla rahat ve mükemmel bir ortam oluşturamazlar. Bir örgütü yöneten kişi astlarının güvenini kazanmışsa işler ahenkli olur. Formalitelerde ortadan kalkar. Formaliteler alınca tasarruf artar.Güven karşılıklıdır “Güvenmiyorsanız çalışmayınız “ sözü yerindedir.

GÖZLEM VE ANALİZ : Yöneticilerin masa başında politika ürettikleri dönem bitmiştir. İnsanın vazifesi ne olursa olsun sorunlara her bakışında ,değişik açıdan bakmasını bilmelidir. Daima başarısız olanın başarılı olana bakıp örnek olmalıdır.

Daima yenilikte kar vardır. Herkesin kendisiyle yarışması gerekir. İşlerimizde birinci basamak izlemek; ikinci basamak eylemdir. Böyle yaparsak büyük ihtimalle başarırız. Başarısız olarak izleyeceğimiz son yol elde ettiğimiz neden sonuç ilişkisiyle hatalarımızı en hızlı şekilde gözlemleyip analiz etmektir.

HALK’LA İLİŞKİLER : Halk’la ilişkiler örgütün kendi çevresiyle ilişki kurmasıdır. Tanımı b”bir örgütün kendi ,amaç politika ve faaliyetlerini tanıtmak, buna karşılık ilgili kişi ve grupların güç ve desteğini sağlamak amacıyla çevresiyle karşılıklı ilişki kurması ve bu ilişkiyi geliştirerek sürekli kılması için giriştiği sürekli ve planlı çabaların maharetle uygulanması sürecidir.”şeklindedir.

Halkla ilişkiler karşılıklı etkileşim sürecidir. Asla reklam değildir. Reklam ücretle satış yapmak ;halkla ilişkiler de karşılıklı etkileşim sürecidir, İşletmenin imajını güçlendirmedir.

HİZMET ANLAYIŞ VER TUTKUSU:Hizmet tutkusu eşittir başarıdır. Hizmet tutkusu müşterinin problemini 24 saat içinde çözmek ve cevap vermektir. Yüzde elli kabiliyeti olan insan yoğunlaştırılınca başarı sağlar. İlgilenmede devamlı haberleşme başarı getirir.

HOŞGÖRÜ OLMA, ZAMAN TANIMA: Yunus ; “Yaratılanı hoşgör yaratandan ötürü.” Demiştir. Herkesin çok iyi veya yapamadığı konular vardır. İnsanın yapamadıklarına tolerans gösterilmeli ama bir daha olmaması şartıyla. Unutulmamalıdır ki hata yapanı yerden yere vurmak onu kötü durumun en alt tabakasına atmaktır. Bu problemleri çözmez. Konuşarak problemlerin kaynağına inilmeli, gerçekçi çözümler getirmeli, sevgi beslemeli, hizmet atmosferi çekilmez hale getirilmemeli, kalpler kazanılmalı, kendimizin de aynı hale düşebileceğimizi düşünmelidir. Yenilik için başarısızlığa uğrama yeteneği lazımdır. Hayat insanı kendi güç ve kapasitesiyle aşabileceği bir iş değildir. Asmanın çaresi hoşgörüdür. Toplumsal problemler hoşgörüsüzlükle başlar.

Başarısızlığın verdiği en büyük ders; Başarısızlıktan korkmamadır. (Öldürmeyen herşey güçlü kılar.) Hata yapılıp ders almak lazımdır, ancak bununda bir sınırı vardır. Astlara hata yapabilme imkanı tanınırsa gelecek için güçlü yöneticiler yetiştirilmiş olur. Siz kibarsanız ekibinizde kibar olacaktır. Personelin başarıları takdir edilirse hatalarında da eleştiri yapabilme imkanı olur. Kabul edilemez davranışlara karşı açıkça konuşmak lazımdır. Ekibin elemanını değerlendirirken ona açıkça ondan nefret etmediğiniz hissettirmelisiniz. Çünkü konu onunu kişiliği değil iştir. Hiç yanlış yapmadığını savunan dar görüşlü kendisiyle sınırlı insanlarla iş yapılmaz.

İŞ BİRLİĞİ, EKİP ÇALIŞMASI, TAKIM RUHU: Bu konuda şunu bilmek yeterlidir sanıyorum:”Bir zincir en kuvvetli halkası kadar değil, en zayıf halkası kadar güçlüdür. Verimli bir işbirliğinin şartı ahenkli bir gruptur. Ekip kuran yöneticiler daha başarılıdır. Örgüt herşeyden önce gelir. İnsanlara saygı ve sevgi besleyenler mükemmel bir ortam ve işbirliği sağlar. Başarının sırrı, insanlara saygı ve sevgidir. Makinanın uyumlu çalışması hayat için vücudun sağlıklı olması, insanlardan ne istediğini açıkça belirtmek, ekip çalışmasının teşvik edilmesi, ekip çalışanlarına zor zamanlarında yardımcı olmak, kin ve nefret beslememek diyaloglarda sen ben değil, siz-biz ifadesi kullanmak, ekip toplantılarında, başarılı olanların haklarını vermek, ekibe teşekkür etmek, başarıların üste iletmeyi ihmal etmemek, sakin tavırlı olmak, hoş bir çalışma ortamı sağlamak, beceriye göre adam kullanmak lazımdır.

İLETİŞİM :Etkileşimde kullanılan bir araçtır. En az iki birimin birbiriyle alış-verişidir. Hedef birimin cevabına geri iletim denir. Mesajların gidip geldiği yola kanal denir. Ne kadar çok duyu organı varsa kanal vardır demektir.

İşletmenin başlıca iki hedefi vardır: 1-Olup bitenler hakkında bilgi alıp vermek, 2- Kişilerin tutumunu etkilemek.

İMAJ: İmaj, bir kişi veya kurumun diğer kişi ve kurumların zihinlerinde isteyerek ve istemeyerek bırakmış olduğu, hizmetle ilgili personel, kullanılan araç gereçler çevresi hakkındaki fikirler, anlayış ve değerler şeklinde ifade edilir.

Kuvvetli ve kalıcı bir imaj oluşturulmasında şirketin kendisi hakkındaki öz düşüncesi önemlidir. İmaj sadece müşterileri değil işletmede çalışanlarında etkilemek için kullanılır. Başarılı olmanın kaliteden sonraki şartı: imajdır.

İNSANLARI ANLAMAK : Bir insanı etkili ve verimli yaptırabilmek için onu tanımak gerekirdi. İnsan çok yönlü ve bütünüyle anlaşılması zor bir varlıktır. İnsanını hareketleri sadece göründüğü gibi değerlendirilmemelidir. İnsanları anlamak için gözlem gücü ve o insanın değer yargıları bilinmelidir. Herkes için para önemli olmayabilir. Bu yüzdende güven sağlamak gereklidir.

İŞ DEĞERLEME : İş değerleme, yapılan işlerin ayrıntılı analiz ve tanımını yapıp kendi aralarındaki tanımını da yaparak, aralarındaki farklılıkların kolaylık ve zorluk esasına göre nesnel olarak ortaya konmasıdır. Önce işlerin analizi yapılmalıdır. Bilimsel ücret düzeni de iş değerlemeden yararlanılır.

İŞE GÖRE ADAM MI? ADAMA GÖRE İŞ Mİ? :Yöneticinin başarısı işe alıp çalıştırdığı iyi elemanla oranlıdır. Bu sebeple kadro seçerken dikkat edilmeli. Ekibiniz iyi ise sizde iyisinidir.

Değer hükümleri sarsılmış, değerleri sarsılmış, bir sisteme sahip olamamış, mevki ve makamlarda hak etmeyenlerce adeta talan edildiği ülkelerde bilgiye ve bilgili insana önem verilmez. Böyle ülkelerde herkes

birbirinden şikayetçidir ve oturup serzenişte bulunurlar. Sonraları ise felakettir. İş ve hizmet yerleri insana toplumun emanetidir. O emanet emin ellere verilmezse çarçur edilir. Toplum kaynayan kazana dönüşür, ehil olanlar safdışı bırakılır. Mücadele etmeleri dahi engellenirse o ülkede kıyamet kopmuştur.

İŞLERİN ÖNCELİK SIRASI : Herşey zamanında yapılmalıdır. Zamanında yapılmayan iş yanlıştır.Aylık yıllık ,günlük planlar, programlar yapılmalı işleri öneme göre sıralamalıdır. Ortaya konulan pek çok fikir kötülüğünden değil hatta iyi icra ve ifa edilmemesinden değil kötü zamanlamadan dolayı istenilen sonucu vermez.

İŞLETME-ÖRGÜT:İşletme herşeyden önce mal ve hizmet üreten iktisadi bir birimdir. Organizasyon belirli amaçları gerçekleştirmek için oluşturulmuş sosyal bir gruptur,mekanik bir araç değildir. Yapı organizasyon ortak amacı doğrultusunda bireylerin ilişki kurmasını sağlayan çevredir.Kuruluş bir insanlar grubudur.

İşletmede aşırı örgütlenme olmamalı , sıkıntıya sebep olan hiç kimse Honda’nın nasıl bir örgüt yapısına sahip olduğunu bilmez. Sadece bir çok araştırma grubu vardır.Yenilikçi ve esnektir.

Ekibin yapacağı hedef belirleme, organizasyon hedefe ulaşmadır.

İŞİ EHLİNE SORMAK, UZMANLARA DANIŞMAK: Kendini yetiştirmiş ve alanında söz sahibi olmuş bir insana danışmak , insanı yanlışlardan korur. İstişarenin önemi insanlık tarihinde ne kadar önemli , büyük iş ve hadiseler meydana gelmişse hepsi ortak bir düşünce ve tecrübenin ışığında olmuştur. Kendinize daha akıllı bir danışman bulup ona danışın

Bir çok insanla uğraşan ilk insan siz değilsiniz . Bilen bir insana danışın. Her şeyi kendi başına yapmaya çalışmamalısınız, ve potansiyel kaynaklardan mahrum olmamalıyız.

KALİTE ÇEMBERLERİ: Kalite çemberleri personelin yaptıkları işle ilgili çeşitli sorunları kaynakları ve sebeplerini birlikte çalışarak ve çeşitli toplantılar yaparak araştıran, bulan ve tepe yönetimine rapor eden gönüllü kişilerden oluşan bir gruptur. Kalite çemberlerinin 5 grubu vardır.1. Yürütme komitesi 2. Grup rehberi 3.Kalite grup lideri 4.Kalite grup üyeleri 5.tepe yönetimi ve onun yaklaşımı . Kalite çemberlerinin en önemli özelliği tasarrufu sağlamasıdır.

KALİTE TUTKUSU: Müşterilerde ilişkilerde hiçbir şey kusurlu maldan daha yıkıcı olamaz. Müşteriden kalite konusunda yorum istenmeli ve bu yorumlar çerçevesinde değişiklikler yapılmalıdır. Eğer mallarınız kalitesi sebebiyle alınıyorsa kaliteniz düştüğü anda kaybedersiniz.

KARARLILIK SAMİMİYET; HEYECAN: İnsanların davranışları arasında ki farkın sebebi problemlere karşı insanların farklı tepki vermesidir. Bir işe başlamadan önce kuvvetli bir arzu ile başlanmalıdır. İleriye bakmalı ve geri dönmek imkanını elinden geldiğince güçleştirmelidir.

İnanç; Yaşama anlam kazandıran ve yön veren yönlendirici bir itakat yargı,hırs yada prensiptir. İnançlar amacımıza giden yol haritamız pusulamız ve amacımıza ulaşabilmeyi garantiliyen aracımızdır. İnançlar, ne istediğinizi görmenize ve onu elde etmenize yardımcı olacaktır.

KARAR VERME: Başarılı yönetici hızlı karar vermenin cazibesine, zamanına göre, kapılmaz. Başarılı yönetici kararın ne zaman bir ilkeye dayanması ve ne zaman durumununu iyi ve kötü tarafları göz önünde tutularak ve pragmatik biçimde (izlenecek yol, yöntem) verilmesi gerektiğini bilir.

_ Bir karar “Uygulamaya geçilmedikçe” karar değil iyi niyietli bir girişimidir.

_Karar verirken doğru seçimi yapmak için atılacak adımlar:

_Hangi temelde karar verilecinini belirlenmesi

_Karar vermek için gerekli bütün verilerine toparlanması

_Mevcut verilerin çözümlenmesi

_Alternatif çözümlerin tanımlanması

_Her alternatif ilgili ihtimalin araştırılması

_Alternatiflerin birbiriyle kıyaslanması

_Alternatiflerden birinin seçilip gereğinin yapılması

_Kötüde olsa bir karar almak hiç karar almamaktan yeğdir.

_Üzüntü korku ve baskı ananda karar alamamlı

_Muhatabların hoşuna gitmeyecek kararlar için nedenelerinin açıklanması

_İnsanlara otorite vererek sorumluluk yüklenmeli.

KAPINIZ HER ZAMAN HERKESE AÇIK MI?:

*Öğrenilmesi gereken ilk dil tatlı dildir.(Barış Manço)

*Herkes saygı bekler. Siz saygılıysanız onlarda size karşı saygılıdır ve onu etkilersiniz.

*Bir insanın kalbine girmenin yolu kendisinin iyi yönlerini bilmek ve saygılı olmaktır.

*Hiç bir çalışanınızın, size söylemek istediği şeyi sizin tavırlarınızdan dolayı söylemekten vazgeçmemelidir.

*Kapı açık olarak yönetim ama alalede gelenleri engelleme

KOLTUĞU BIRAKABİLMEK :

*Normal bir insan hangi mevkide olursa olsun vazifesinin hakkını veremiyorsa vazifeyi teslim etmeyi bilmeli yoksa daha kötü sonuçlara azledilir.

*En uygun hareket tarzı, yapamayacağı vazifeyi en uygun şahsa teslim etmek.

*Emekli olduktan sonra kılavuzluk sırası sizdedir. Bunu ziyan etmeyip kullanmalısınız. Sizden sonraki insanların işlerini kolaylaştırmak kadar iyi bir miras az bulunur.

KOORDİNASYON:*Koordinasyon; örgüt üyelerinin çabalarını birleştirmek, zaman açısından uyumlu kılmak amaca varmak için iş ve eylemleri birbiri ardına getirmek ve birbirini tamamlamak için en önemli fonksiyondur. *Örgütün bölümlerinin birbiriyle uyumlu çalışması şarttır. Yoksa bozulur ve geriler. *Örgüt büyüdükçe kompleksleşir ve haberleşme zorlaşır. (Dikkat lazım).*Koordinasyon fonksiyonun duyarlı ve düzenli yürüyebilmesi için temel ilkeleri 1-Sorumlu kişilerin yüz yüze görüşmelerinin sağlanması 2-Çeşitli bölümlerin bir problem hakkında uzlaştırılması 3-Koordinasyon fonksiyonun sürekli uygulanması

*Büyüyüp kompleksleşen örgütlerin işlevlerinin kaybetmemesi için yapılacaklar:

1-İyi ve yalın örgüt kurulmalı

2-Plan ve programlar uyumlaştırmalı.

3-İyi bir iletişim düzeni kurulmalı,

4-Örgütte işbirliği anlayışı geliştirmeli

5-Çalışanların koordinasyona gönüllü katılımların sağlanılması.

KRİZ : Kriz çözmede yararlı sorular: _Durum ne kadar kötü? _Olabilecek en kötü şey nedir? _Bu karmaşanın ana etkenleri ne? _Seçenekler ne? _Elimizdeki seçeneklerin hağgileri aynı anda geçerlidir. Krizin çözümü için takip edilecek dokuz aşamalı süreç.

1_ Problem öğrenilmelidir.

2_Problem öngörülen amaç çerçevesinde belirlenmelidir.

3_Soru sormalı ve veriler toplanmalıdır.

4_Eldeki veriler titizlikle incelenmelidir.

5_En uygulanabilir seçenekler ortaya çıkarılmalıdır.

6_Bir deneme çözümü seçilmelidir.

7_Çözümün işlerliği pilot bir noktada denenmelidir.

8_Son çözüm biçimi hazırlanmalıdır.

9_Çözümün önerisi uygulanmalıdır.

KUSURSUZLAŞMA, MÜKEMMELLEŞME: Çoğu kişi kendisi istemediği için yöneticilikte başarılı olamaz. Yöneticilikte başarılı olmak için gerekli şartlar sonradan kazanılabilir, geliştirilebilir, mükemmelleştirilebilir.

Kusursuz yenilikçi şirketleri diğerlerinden ayıran 8 nitelik :

1-İşin üstesinden gelebilmek için eylemden yana olmak

2-Müşteriye yakın olmak,

3-Özerklik ve girişimcilik,

4-İnsanlar aracılığıyla verimlilik,

5-İşin içinde olmak insanlara yönelmek,

6-En iyi beceriler işe bağımlı kalmak,

7-Yalın biçimli ve az kurmaylı kalmak,

8-Gevşek ve sıkı yapı özelliklerinin bir arada bulunmasını sağlamak.

MALİYETLERİMİZ: İşletme kar getirmiyorsa o işten kurtulmak lazım. İşletme bütçesi düzenlemekle aile bütçesi düzenlemek arasında çok benzerlik var.

Azıcık hata çok masraf demektir. Artan masraf ise mutlaka kar demek değildir. Ekibi kontrolünü mutlaka, tamamen muhasebeye bırakılmalıdır.

MAAŞLAR ÜCRETLER : Her yıl astların maaşlarının adilliği kontrol edilmeli maaş tespit edilirken geçim şartları gözden geçirilmeli. Herkese fazla ödeme yapılabilir. Ama o ileriye yatırımdır. Ücretlerden yapılan kesinti sıkıntı veya kar değildir. İyi eleman kim fazla verirse onun yanında çalışır.

MİSYON : Örgütler birtakım amaçları gerçekleştirmek için faaliyetlerde bulunurlar. Tanımı yapılmayan, analiz edilmeyen ve üyelerince benimsenmeyen örgütün amaçlarını gerçekleştirmesi güçtür. Kişilerin ve işletmeler amaçları kişiliği ve tarzı misyonla açıklanır. Herhangi bir amacı gerçekleşmeyi isteyen örgüt strateji belirlemeli. Bir hafta, beş hafta, bir yıl, on yıl sonra ne olacağı tanımlanmalı ve çaba sarfetmeli.

Misyon(Kelime anlamı): Bir kişi veya topluluğun üstlendiği özel görevdir.

(Terim anlamı): Örgüt üyelerine bir istikamet vermesi ve anlam kazandırması maksadıyla belirlemiş ve örgütü diğer benzer örgütlerden ayırmaya yarayacak uzun dönemli görev veya araçtır.

MODELLEME : Modelleme iç temsilcilerin sırasını ve bir kişinin bir görevi başarmasının sağlayan davranışları keşfetme sürecidir. Bir şeyi yapmak yada başarmak için herşeyi yeniden keşfetmeye gerek yoktur. Deneme yanılma bir şeyin dışında iyi bir yöntemdir.

MOTİVASYON : Motivasyon insanların başarılı olmalarına kişisel tatmine ulaşmalarına yardımcı olmaktır. Yöneticiler her ekip elemanını işlerinden bekleneni bulmalarına yardımcı olmak zorundadırlar. Yanımızdaki insanların neyin mutlu ettiğini bilip onları mutlu etmelidirler Personeli cesaretlendirip takviye etmek ona değer verildiğine hissetdirmek takdirlerinizi meslektaşlarınız arasında yapmanız gereklidir.

MUHASEBE : -Bütçeler hiç bir zaman en alt kademedekilerin yöneticiler tarafından hazırlanıp alt kademedekilere dağıtılmamalıdır. -Bütçe ile ilgili bilgiler ve görüşler herkesin kolayca anlayacağı bir dilde olmalı. _ Her yeni harcamaya göstermelik mi gerekli diye bakılmalı. -Muhasebesi mazeretiçi ise dikkatli olunmalı. – Sonsuz sayıda muhasebe sistemi vardır. Biri seçilmeli ve değiştirilmemelidir. -Muhasebeci imzaladığı her evrakı anlamış ve doğruluna inanmış olmalıdır. -Muhasebeye o işin kurdu olan birini istihdam etmek lazımdır.

MÜŞTERİ ODAKLI OLMAK :- İşletmeler hizmet ettikler insanlardan çok şey öğrenir.-Başarılı olmak isteyen işletmeler müşterilerine yakındır. -Müşteriyi anlamayan için de anlayamaz. _Başarılı işletmeler çok iyi dinleyicilerden. -Müşterilerin başarılarımızı bilmeleri lazımdır. -Müşterileri elde tutmak için onlardan hatırlanmayı ve başkalarına tavsiye edilmesi istenmeli.

MÜZAKERE : -Günümüz dünyasında en çok karşılaşılan insanlar arası ilişki biçimidir. – Müzakere; çıkarları birbiri ile çatışan en az iki yada çok kişinin yada grubun söz konusu çıkan çatışmasına neden olan konu üzerinde nasıl bir davranışta bulunacaklarına iliştin ortak karar verme sürecidir. -Müzakerede arzulanan sonuca ulaşmak için ön hazırlık.

OBJEKTİFLİK:- İfadelerde yanlış anlaşılması muhtemel sözler kullanmazdı. -Olaylardaki sıkıntıları başka olaylara yansıtılmamalı. -Duygularla değil akıllı hareket etmesi. -Peşin hükümlerden kaçınılmalı.

ORGANİK YAPILAR : -Organik yapıdan emir komuta zinciri denen şey anlaşılır. -Organik yapılar insan ağırlıklı yapılardır. -Organik yapılarda maliyetle değil nitelikte odaklaşmadır.-Organik yapılarda yönetim eğlencelidir.

OTO KONTROL : Oto kontrol genel olarak bütün yaşamımızda, özel olarak iç yaşamımızda ne yapmak istediğimize karar vermek ile başlar. _Oto kontrol problemleri: 1. Hergün yapmamız gereken şeyler nelerdir? 2-Periyodik olarak yapmamız gereken şeyler nelerdir? 3-Arada sırada yapmamız gereken şeyler nelerdir? -Ama ve hedeflere ulaşmak için zaman, değil yapılanları düzene koymak lazımdır.

ÖDÜLLENDİRME:İnsanlar zaman zaman örgütten birşeyler bekler işini iyi yapana teşekkür önemsiz bir ödüllenme iyi kullanılırsa mali ödüllerden daha etkilidir. Hijyen faktörleri ; çalışma şartlarının niteliği etkili denetim eşitliği gösteren şirket politikaları adil yönetimdir. Bunların eksikliği motivasyonu düşürür beklenmeyen aralıklı ödüller daha etkilidir. Ödüllendirmeye alakalı sistem kurmaya çalışmalıdır .

ÖNDERLİK:Herhangi bir konuda birikimimiz ve bilgimiz arttıkça güvenimiz de artar.Önderlikte böyledir.Karizma;Kesin şekilde belirlenmiş hedefe varmak için güçlü bir istek ve kararlılık ve gruplarla iletişim kurabilme ustalığının karışımıdır.Gerçek önderler kendilerini değişik duruma uyarlamasını bilenlerdir.Önderlik;sabır dikkatli bir şekilde dinlemek sık sık cesaretle konuşmak, inandırıcı eylemlerle sözleri pekiştirmek zamanında sert olmaktır.

ÖRGÜT GELİŞTİRME:Örgüt bir çevre içinde faaliyet gösteren ve pekçok alt sistemlerden oluşan bir bütündür.Örgütün çevresi sürekli değişir ve gelişir.Kendilerine hayat veren bir çevre içinde yaşarlar.Bu çevre son yıllarda karmaşıklaşmıştır.Bu da gelişimi zorlar.

ÖRGÜT KÜLTÜRÜ:Örgüt kültürü;kurallar politikalar adet ve gelenekler gibi resmi yapı ve kişiler arası ilişkilerde açıklık, güven, kabul etmeme grup süreçlerine katılma gibi birtakım değerler ve tutumlardan meydana gelir.

• Her örgütün belirli bir fiziksel yapısı ve açıklığı olmayan kültürü vardır.

• Her örgütün kültürü farklıdır

• Kültürün temelini hazırlayan özellikler;

1.

1. Kişisel özellikler

1.

1. Yapı

1.

1. Destek

1.

1. Kimlik

1.

1. Performans-ödül

1.

1. Çalışma toleransı

1.

1. Risk toleransı

-Her örgütte bu kültürler farklıdır.bir örgütün stratejisi ve kültürü uyum içinde ise yönetim kabiliyeti yüksek olur.

PAZARLAMA:Pazarlama işletme amaçlarını gerçekeştirmek, mevcut potansiyel müşterilerin istek ve arzularını tatmin etmek için mal ve hizmetleri üreticilerden tüketiciye yönlendiren faaliyetlerin tümüdür.Pazarlama faaliyetleri üretimden önce başlar ve satış faaliyetlerinden sonra da devam eder.

PERSONEL ÇIKARMAK:İşletmedeki ortamı cehenneme çeviren elemanlar kovduklarımız değil kovamadıklarımız ve kovmadıklarımızdır.Personel çıkarmaya yöneticiler tatsız bir iş olduğundan, girişmek istemezler ancak işletmenin yararı için bu lazımdır.

PERSONELE DEĞER VERME:Personelin kıymetini bilmek gerekir.Bir sanayici iflas etmiş ise;

a)Elemanları yok olmamışsa en az üç senede toparlanır

b)Elemanları gitmiş ise artık onun ömrü yetmez

PERSONELE ÖZERKLİK VE İNSİYATİF TANIMAK:Bir işletmenin verimi bütün çalışmaların toplamıdır.Personele ne yapılacağı söylenmelidir.Astların inisiyatifini ortadan kaldırmak gelişmelerini ve sorumluluk üstlenmelerini engeller.

PLANLAMA:Nereye gideceğinizi bilmiyorsanız hiç bir yol sizi oraya götürmez .Planlama yöneticinin geleceğe bakmasına ve uygun olan hareket yollarının incelenmesini sağlayan süreçtir. İyi bir planın belli başlı özellikleri; Açıktır, Kesin ve geçerli bir amaca yöneliktir, en az giderle yapılır.

PROBLEMLERİN ÇÖZÜMÜ: Yönetici problemi çözen kişi demektir başarılı işletmelerin temel özelliklerinden birisi karmaşık öğelerin oluşturduğu baskıya karşı işleri basite indirmeleridir. Problemleri çözme sorumluluk ister. Personelin sadece şikayetini dinlememeli çözüm istemelidir.

PROFOSYONEL DÜŞÜNMEKiğerlerini bilenler akıllıdırlar ama kendini bilenler daha akıllıdır. Profesyonel düşüncede işin incelenmesidir. İşçilerle ortak olarak yapılması bile en azından onların düşünceleri alınarak yapılması şarttır. Profesyonel düşünceye sahip olanların en büyük rakibi kendileridir.,

PROJE TAKIMLARI OLUŞTURMAK: Çeşitli nitelikteki personelin bir araya gelip grup çalışması yapmasıdır. Başarılı birer organizasyon olurlar.

REKABET: Aynı amaca ulaşmak isteyenlerin birbirleri arasındaki mücadeledir. Rakiplerin güçlü ve zayıf tarafları bilinmelidir.

REKLAM: Potansiyel tüketicinin dikkatini çekmek için yürütülen faaliyetlerdir.Önemli olan nokta cazip bir özellik ortaya çıkarmaktır.

SABIR : Sabır bizde olaylara karşı uyanan direnme gücü insanın belli bir yaşa olgunluğa ve seviyeye gelmekle elde edebileceği kuvvetir. Kendiliğinden ortaya çıkmaz.

SATIN ALMA: Alırken kazanmak lazımdır. Önemli olan aynı kalitedeki malın daha iyi şartlarda nasıl alına bileceğidir . Satın alma işini ne kadar uzatırsanız . O kadar yararlıdır.

SATIŞLAR: Bazı insanlar doğuştan satıcıdırlar . Cazip satışlar yapmaya çalışmalıdır.

Satış için bazı kurallar :

1. Karşınızdan tepki gelmiyorsa ilgisizlik olarak yorumlamayın

1. Soru sorun ve akıllıca olsun

1. Çok hızlı konuşmayın

1. Ürünü mantıklı bir plan çerçevesinde sunun

1. Müşterinin itirazının hal etmeye çalışın

1. Söylediklerinizi sık sık tekrarlamayın

STRATEJİK YÖNETİM : Stratejik yönetim algılanabilmesi ve gerçekleşe bilmesi için beş evreli model

1. Başlangıç durumunun analizi

2. stratejileri,n formüle edilmesi

3. fonksiyonel politikaların hazırlanması

4. Organizasyon hazırlanması

STRATEJİ GELİŞTİRME : Strateji geliştirmek için sorulacak sorular.

1. Nereye varmak istiyoruz ?

2. Neredeyiz

3. Ne yapmalıyız

4. Nasıl ilerliyoruz

STRES : Stres insan vücudunda yer alan kimyasal bir süreç olmakla beraber aynı zamanda vücudun çevreden gelen baskılara uyum sağlamasının normal bir sonucudur.

TECRÜBE VE DENEYİM:İnsanların hata yapması onların doğal zayıflığı bunları bir daha yapmamak tecrübedir.Deneyim kusursuz bir öğretmendir.

TEMİZLİK VE DÜZEN:Temizlik ve düzen imaj toplar.İşletme içindeki müşterilerin iş takibini kolaylaştırmak için yerleştirilmiş olan yön levhaları pırıl pırıl mekanlar örgütün tekrar tercih edilmesinde ölçüdür.

TESLİMAT VE SUNUM:Teslimatı zamanında yapmak şirketin imajı açısından çok önemlidir.Genel olarak malların tüketiciye ulaştırılmasına teslimat, hizmetin tüketiciye ulaştırılmasına ise sunum denir.

TEŞEKKÜR VE TAKDİR:Teşekkür ve takdir gönülleri alır ve içi ısıtır.Başarılı olan yöneticileri takdir edersek onu vazifesine bağlamış oluruz.

TERFİ:Terfi genel olarak ileriye doğru yükselme olup personelin örgüt içinde daha üst kademedeki bir işe atanmasıdır.Personelin gördükleri ve öğrenim düzeyi vefaları, samimiyetleri, deneyimleri, başarabilme durumları kontrol edilmeli ve çıkan sonuca göre de terfi yapılmalıdır.

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ:Günümüzde kalite şirketleri rakipleri karşısında üstünlük sağlamakla birlikte ayakta kalmalarını sağlar.Kalite yönetim programı şu aşamalardan geçmelidir:

1. Yönetim sürecinin her yanını programlama

2. Organizasyon şemaları

3. Sistem

4. Ölçüm

5. Araçlar

6. Müşteri

7. Tasarım

8. Satın alma

9. İmalat

10. Yardımcı hizmetler

11. Personel

TOPLANTI SANATI:Toplantılar bazen zaman israfına yol açan etken olmaktadır.Buna dikkat edilmelidir. Toplantılar insanlar için yönetilir. Ona insanlar katılır.

TÜKETİCİYE SAYGI VE KORUNMASI:Hedef yalnızca kendi amaçlarını gerçekleştirmek olamamalı bulunduğumuz toplumda hizmet etmeliyiz.Tüketici korunmasında üç önemli husus vardır;Üretici, tüketici ve devlettir.

VİZYON:Vizyon, realist güvenli bir örgüttür. İnsan grupları tarafından benimsenmiş bir idealdir.Doğru bir vizyon personeli eyleme geçirir.

YENİ FİKİRLERaima yenilikler peşinde koşmak kar getirir.Bir işletmede farklı fikirlerin ortaya atılması hayal gücünün gelişmesi için gereklidir.Yeni fikirlerin ortaya çıkmasını engellememek lazımdır.

YETERİNCE PERSONEL:Mükemmel bir işeltme yönetimi en az çalışanla en büyük imkanı sağlayandır.

YETKİ DEVRİ:İşletmede faaliyetlerin sürdürülmesi için personelin uyumla ve bir düzen içinde yaşamasıdır.Yetki devri yönetimin olmazsa olmaz şartlarından biridir.Personelin işine karışanlar yanılırlar.Başarı olursa sahiplenilir olmazsa işler iyi gitmez.

YERİMİZE GEÇECEKLER VAR MI:Alternatif eleman yetiştirilmelidir.Bir kadro için birden fazla eleman yetiştirilmeli 1-5-10 yıllık planlar yapılmalıdır.

YÖNETİCİ: Yönetici genel olarak bir iş veya bir işletmenin veya bir bölümün belirlenmiş amaçları etrafında yönlendirilmesi , faaliyetlerin sonuçlarının değerlendirilmesi görevini yürüten kişidir. İyi bir yönetici insanlarla diyalog kurmalı problemleri ile ilgilenmeli çözüm için elinden geleni yepmallıdır .

YÖNETİM : Yönetim faaliyeti insanın var olmasıyla ortaya çıkan bir olgudur .Yönetim insanların tek tek gerçekleştiremeyecekleri amaçlarına ulaşabilmek için yürüttükleri grup faaliyettir. Karmaşık ve çok aşamalı bir süreçtir.

YÖNETİME KATILMA : İşletmeler ve bunların nasıl yönetilmesi gerektiği üzerinde durmaktadır. Kararlar da rol oynayacak kişilerin oluşturduğu bir grup yönetimi türüdür.Yönetim katılma dört türlü olmalıdır.

1. Gönüllü katılma

2. Temsili katılma

3. Eşit sayıda katılma

4. Sendikal katılma

ZAMANIN YÖNETİMİ : Zaman hiçbir ayrım yapmadan bütün insanlara etki eden yegana kaynaktır. Zamanın etkili olarak kullanılabilmesi için

1. Bir zaman kütüğü hazırlanmalı

2. Günlük zamanın nasıl kullanılacağı gösteren bir plan hazırlanmalı

3. Hazırlanan plan uygulanmalı

4. Günün bitiminde zamanın nasıl harcandığı kontrol edilmeli ve günün değerlendirilmesi yapılmalı

Kaynak

Dr. Mustafa Gümüş ,Alfa Basımevi Dağıtım , 1995

———————-

ARAŞTIRMA DOSYASI

BT YÖNETİMİNDE ROLLER DEĞİŞİYOR MU ?

BAKİ GÜNAY

BT yönetimin yükü içinde bulunduğu verimlilik ve operasyonel birliktelik içinde önemi gün geçtikçe artmaya başladı.

Teknoloji şirketlerin gelişm paydasında şüphesiz büyük bir önem taşıyor. Bileşenlerinin böylesine çok oldugu bit ortamda bu orkestrayı idare edecek lan BT yöneticisininde çok fonksiyonel bir iş akışı ve bilgisne sahip olması şirketler tarafından bekleniyor.Yeni pazarlar oluşturmak var olan müşteri pörtfeyini bağlı tutmayı ve artırmanın yolu artık teknolojiden en doğru şekilde yaralanmadan geçiyor. Artık şirket yöneticilerinin yanında temsil edilmeye başlanılan ve bir genel müdür düzeyinde temsil edilen BT sorumluları ile yapılan işbirlikleri yönetimler içn olmaz ise olmaz kaidesine gelmiş durumda.Artık günümüzün BT yöneticisi en kısa tanımıyla, iş ve teknoloji konularında bilgisini devamlı geliştirmek, yenilemekle birlikte şirket içinde operasyonel güvenirliği garanti altına almaktan sorumlu kişidir. BT yöneticilerinin sorumluluklarının değişen koşullar altında farklılaştığı konuşunda sektör içinde bir görüş birliği olduğu söylenebilir. Ancak bu farklılaşmanın nedenlerinin çok da net ortaya konulamamış olması, BT yöneticilerinin üzerindeki baskıyı gün geçtikçe arttırmaktadır. BT yöneticilerinin hiçö değişmeyecek sorumluluğu teknolojiyi izlemek olarak bilinse de teknolojinin işe uyarlanması hiç bir dönemde bu kadar hızla şekilde talep edilmemişti. Ayrıca genişleyen ürün ve hizmet yelpazesiyle başa çıkabilmek için farklı yönetmeler geçerlilik kazanmaktadır. Teknolojiye verilen önem ve ayrılan bütçenin yükselmesi varlıkların yönetimini BT yöneticisinin en öncelikli sorumluluğu haline getirmektedir. Bu konudaki gelişmeler de dışkaynak hizmetlerinin giderek yaygınlık kazanmasıyla açıklanabilinir. Bütünsel olabildiği gibi belirli kapsamlarda dışkaynak hizmetlerinin alınması kaçınılmaz hale gelmiştir. Dışkaynak hizmetlerindeki çözümlerin çeşitliliği ve bu hizmetleri veren kuruluşlarla ilişkilerin yönetimi bu konuda uzmanlaşmayıda gerekli kılmaktadır. BT bölümlerinde oluşturulacak ve korunacak temel yeteneklerin (Core –Competency)saptanması ve bu konulara yapılacak yatırımlara karar verilmesi BT yöneticisinin sorumluluğundadır.Doğru teknik becerilere sahip insan kaynağının yetiştirilmesi ve elde tutabilmesi şirket hedeflerinin gerçekleştirilmesine çok büyük katkıda bulunacaktır.

Şirket içinde BT Yöneticisini fonksiyonu

BT bölümlerinin görevi iş modellerini vemodellerde öngörülen değişimleri destekleyecek altyapı sağlamak olarak açıklanabilir. Yalnız teknolojinin hızlı gelişimini bağlı olarak teknolojik avantajları iş avantajına çevirmeyi tercih eden pek çok yöneticinin varlığı düşünülürse, BT yönetiminin ne kadar hayati bir konuma geldiği de açıkça görülecektir. Artık BT yöneticelerinin stratejik planlama sürecinde yeralmasıyla iş ve BT hedefleri uymlu hale gelecektir hem de gerçekçi planlar ortaya çıkaçaktır.

Bilgi Sistemleri süreçlerini yönetimi

BT bölümlerinin şirket içinde bile olsa ‘hizmet sunma’ bilinciyle yönetimi, hizmet kalitesini yükseltmenin en etkin yoldur. Bu nedenle Bilgi Sistemleri süreçleri tasarlanmalı gerektiğinde iyileştirilmeli ve yönlendirilmelidir. Gerçekleşen sonuçların degerlendirilebilir olması için ölçülebilir hizmet düzeyleri belirlenmeli ve devamlı bilgi toplamaya önem verilmelidir.

BİR BT YÖNETİCİNİN PORTRESİ

BT yönetiminde geleneksel düşünce yöntemleri ve süreçleri artık terkedilmek zorundadır. İş sonuçlarına dogrudan etki edecek konumlara gelmiş BT yöneticileri için daha yüksek düzeyde sorumluluklar , kariyer fırsatlarını beraberinde getirmektedir. BT yöneticilerinin ufkunu açacak değişimle bu kişilerin sadece teknik bölümlerde değerlendirilmelerine son verilecektir. Tabii ki bu hedefe yönelen profesyonellerin teknik yeterliliklerinin yanı sıra yönetim becerilerini de geliştirme zorunluluğu bulunmaktadır. Bundan dolayıdır ki; BT yöneticilerinin kendilerini geliştirmeleri konularının başında

-Proje Yönetimi

-Değişim Yönetimi

-3.Partilerle İlişkilerin yönetimi

-Finansal konular

Gelmekle beraber Şirketlerin büyüklüklerine bağlı olarak BT yöneticilerinin yeni sorumlulukalrının her biri için bir üst düzey yönetici pozizyonu ortaya çıkabilmektedir. Dünya devlerinde üst düzey BT yönetici (CIO) pozisyonunun yanı sıra Bilgi Birikimi Yöneticisi (CKO) ve Teknoloji Yöneticisi (CTO) pozisyonları da bulunmaktadır. Üst yönetim kademesinde yer alan BT yöneticilerinde bulunması gereken özellikleri sıralamamız gerekeçek olursa

*Vizyon sahibi

*Teknoloji fırsatlarını değerlendirebilen

*İş ve BT modellerinin geliştirilmesinde gerekli koordinasyonu sağlayan

*Dışkaynak hizmetleri konusunda dengeyi sağlayabilmeli

*Değer zincirinde entegrasyonu göz önünde bulundurmalı

*Müşteri odaklığına hizmet eden bir profil olmalı

BT’nin şirket için artık bir maliyet unsuru olarak değerlendirilmelten çıkıp, şirketin en önemli varlılarından olduğu görüşü yaygınlaştıkça, BT yöneticilerinin rolü de bu değerli varlığın yönetiminde aldıkları sorumluklarla son derece hayati bir konuma gelecektir.

BT yönetici profili konusunda Koç Sistem Grup Yönetici Barış Öztok ile Danışman Pelin Gürkanını görüşlerini aldık.

BİLGİ ÜRETİCİLERİNİN ROLLERİ DEĞİŞTİ

Bu değişimde en önemlisi artık iş yaşamında olan BT uzmanlarının değişimlere artık çok yakın olmak zorunda olmasıdır.Bunun en temel nedenide artık iş kaynaklarının teknolojiye bağımlı olarak değişmek zorunda olmasıdır. Artık her şirket Rekabette etkin teknolojiyi kullanmak zorunda. Dolayısıyla işin başında olan yöneticiler bunları uygulamak zorundadırlar. BT yöneticilerinin üzerinde en önemli olarak durması gereken rol budur. İkincisi işin kapsamı ve boyutları değişiyor.Teknoloji kullanım platformun’da yazılım donanım uygulaması değişiyor.Yatırımların boyutlarının değişmesi ve büyümesi ile birlikte yönetilmesi’de zorlaşıyor.Fakat iş yaşamımızda bu kaynakların çok etkili bir şekilde kullanılması gerekiyor. Yapılan harcamalardan istenilen verimin alınabilmesinin yanında içerde kullanabileceğimiz iç kaynakların’da son derece kısıtlı bir durumda olması ve bir taraftan çok yoğun kaynak harcamamızı gerektiriyor. Bir taraftan bunları yapacak elemanların bilgi düzeyinde arttırmak ve belli düzeyde tutumamız gerekecek.Çok eleman sirkülasyonun en fazla olduğu sektör teknoloji sektörüdür.Bütün dünyanın gittiği bir yönde tabi’ki dış kaynak kullanımı dolayısıyla içerde kullandığınız kaynaklar kadar dışardan’da gelecek kaynaklarda sizin için önemli oluyor.

IT YÖNETİCİSİ ETKİN ROL ALMALI

Burada IT yöneticisinin kaynakları en iyi şekilde yönetebilmesi gerekir.İşin yönetiminde bir rol bulunurken bir yandan şirketin genel politikasına katkı veren bir rolde olmanız gerekiyor.Verdiğiniz bu işin içerde katma değer oluşturarak müşterilerinize iyi bir hizmet sunabilmenizi gerektiriyor.Uygulama işlemi veya uygulama servis sağlayıcıları gibi kavramlar var günümüzde .Artık bazı şirketler özellikle büyük boyutlu şirketler dışarıya’da hizmet vermek noktasındalar. Bu ne demek? Benim bayimde tedarikcimde yan sanayimde bana mal sağlayan üreticide benim sistemlerime erişip kendi işlerini halledebilir bir duruma gelebiliyor.Siz bir bakıma boyutlarınız ve kapasiteniz uygun ise tüm bunların uygulama servis sağlayıcısı oluyorsunuz. Hizmet veren olarak ta siz gözüküyorsunuz. Örnek vermek gerekirse Arçelik şirketi. Şirketin çok büyük bir bayi,servis,yan sanayi, yurt dışı operasyonlar ağı bulunuyor. Bütün bunlar Arçelik’in sistmenini kullanarak işlerini yürüttüğü için Bilgi Sitemleri olarak her birim sizin hizmetlerinizi kullanabilir durumdadır. Bu da işin farklı bir boyutudur. Koç topluluğunda hiçbir birimin IT operasyonları KoçSisteme bağlı değildir. Sonuçta hepsi kendi başlarına iş yaparlar biz onlar için sadece bir servis sağlayıcı konumdayız.Koç topluluğundada yeni yeni bu şekilde çalışmalar başlamıştır. Tofaş,Demirdöküm ve Otosan ile ilgili projeler sayabiliriz.

ROLLER DEĞİŞMEK ZORUNDA

Aslında olması gereken rol yadsınamaz bir şekilde ortaya çıkmış durumda Eskiden beri de teknoloji bir şirket için çok önemli idi. Teknoloji geçmişte şirketin politikasını çok yönlendirmediği için çok daha az bekleniyordu. Bu söylediklerimizi eski ve bugün dahi bir çok şirkette gösterebiliriz. Kendisine söylenen uygulamayı geliştiren kendisine verilen bütçeyi sonuna kadar kullanım teknolojik altyapısını geliştiren ama yönetime çok fazla sesini duyuramayan vizyonu geliştiremeyen biraz da teknolojinin içinde yoğun bir şekilde çalışan çok uzmanlaşmış yöneticiler görüyoruz. Operasyon büyüdükçe kaynakların rolüde değişmeye başlıyor.Bugün çok az şirkette teknolojinin tepe noktalarında üst görevlere gelebiliyorlar. Değişen rol aynı zamanda yönetim müdürlerine bir mesaj niteliğini taşıyor. İşinizden daha iyi verim alabilmeniz için teknolojiyi yöneten kişilerin söylediklerine daha çok kulak vermeniz gerek.Profilini yükseltmek gerekir teknoloji müdürlerinin. Eskiden BT yöneticileri muhasebenin veye Mali işler grubunu altında yer alır şirketlerin içinde pozisyonları daha düşüktü.Veya operasyonda hangi bölüm aktif ise o bölümün altında çalışanlar veya direkt genel müdüre bağlı olan birimler var. Son iki üç senedir büyük şirketlerde doğrudan doğruya genel müdüre bağlı veya başkan yardımcısı düzeyinde görebilirsiniz.Bunlar Dünyada 10 senedir uygulanan yönetim şekili olarak görülüyor. Bir BT yöneticisinin en önemli rolu şirketin içine en önemli katma değeri saglayacak teknolojiyi sağlamak en önemli roludur.

-Kaynakları ve ilişkileri yönetmek. İç kaynak ve dış kaynakları düzenli olarak yönetebilmek. Kaynak olarak İnsan ve network altyasından bahsediyoruz.Size bağlı olan birimler azalmasına rağmen sorumluluklarınız büyük bir artış gösteriyor. Bu bir nevi şirketin stratejik bir planlamasına dönüşüyor bu iş.

BT PROFİLİ ?

Temelde BT yöneticisi olarak vasıflandırdığımız kişilerin mühendislik kökenli olması bizim için aradığımız ilkelerin basında gelir.Bunun yanında yapılan işi anlaması gerekmektedir. Bu açıdan baktığımızda da işletme masterının yapmış olması veya belli bir döneminde şirketlerin operasyon bölümlerinde çalışması önemlidir.Önemli olan farklı sahalarda çalışıp bunlar hakkında çözüm üretiyor olabilmesidir.İletişim becerilerinin yüksek olması gerekiyor. İşin hem proje hem de müşteri tarafında çalışmış IT yöneticileri sektörde daha fazla aranılan özellikler haline gelmiştir.Bir BT yöneticisinin iyi bir yönetici olabilmesi için en az 5 yıl geçmesi gerekmektedir.Şirketler BT yöneticilerine’de yatırım yapması gerekmektedir.Yöneticileri değişik pozisyonlarda yer almasını sağlamalıdır.

Yurtdışındaki BT yöneticileri arasında neler farklıdır.

Biz tabii doğal olarak onların yaşadığı evrimin çok gerisindeyiz.Bizim BT yöneticilerine baktığımızda azımsanmayacak durumda olan elemanlarımız kendilerini yönetim kademesinde gerekli şekilde ifade edemiyorlar. Fakat belli bir kısmıda yönetime çok daha yakın çalışıyorlar.Bu da maksimum yüzde 10 civarında olan bir kitledir. Bunlar teknolojinin önemini ve yeni fırsatları anlatabilen insanlardır.

DANIŞMANLIK ŞİRKETLERİ GEREKLİ Mİ?

Sektörde danışmanlık şirketleri ile çalışma yapan şirketlerin takep etmeleri dogrultusunda bir artış göstermektedir.Şirketlerin çoğu bu gibi işleri olunca daha çok dışardaki danışmanlık şirketlerine yaptırmaktalar.Çünkü sonuça ulaşması bakımından ve maliyet açısından daha fazla tercih ediliyor.Bir projede risk faktörünü göze alamayan kurumlarda danışmanlık şirketlerine yönelerek projelerini bitiriyorlar. Bu gibi etmenlerde danışmanlık firmalarına olan talepleri arttırıyor.

BT yöneticisi profili nasıl olmalıdır sorumuzu Microsoft Türkiye Bilgi İşlem Müdürü Abdullah Kaplan’ada yönelttik. Kaplan’a göre BT yöneticisi olan kişileri şu vasıfları taşımalı.

 Hızla gelişen ve değişen teknolojileri yakalamaya/uygulamaya haiz olmalı..

 Müşteri (servis) odaklı, ihtiyaçları anlayabilmeli, doğru değerlendirmeli, doğru çözümler üretebilmeli..

 Şirket misyonunu, şirketin faaliyet alanlarını, ne ürettiğini (servis veya ürün vs.) iyi bilmeli..

 Şirket ekonomilerinden anlamalı, şirket yaptığı faaliyeti ne amaçla yapıyor ve kullandığı iş modelleri nelerdir, nasıl para kazanıyor… Bu kendi pozisyonunun ne derece önem taşıdığını görmesi açısından önemli.

 Çalıştığı şirketin mevcut rakiplerini bilmeli ve tanımalı.

 Pratik olmalı, zamanını iyi kullanabilmeli, önceliklerini iyi belirleyebilmeli.

Sektörde BT yöneticisi olarak bildiğimiz kişilerin, var olan konumları değişti mi? Kesinlikle. Bilgisayarlaşmanın erken safhalarındanbu yana baktığımızı düşünür

40 Dönümlük Alanda Incir Yatiştiriciligi

06 Kasım 2007

40 Dönümlük Alanda Incir Yatiştiriciligi 1. GİRİŞ

Yılda 50 bin tona yakın incir ihraç eden Türkiye’nin dünya ihracatında da % 75’lik payı bulunmaktadır. Türkiye’nin incir merkezi olan Aydın ilinde 6.2 milyon incir ağacı bulunmaktadır. Bunların 5.6 milyonu meyve verecek yaştadır. Aydın’da her yıl 150 bin tonun üzerinde incir üretilmekte, 258 yerleşim yerinde incir tarımı yapılmakta, 30 bin ailenin ise geçim kaynağını incir tarımı oluşturmaktır. Dünya pazarında Türkiye incirinin rakibi olmadığı belirtilmektedir.

Dünya ülkeleri içinde kalite yönünden aranılan özellikteki kurutmalık incir çeşidi olan Sarılop, Türkiye’de sadece Ege Bölgesindeki Küçük ve Büyük Menderes Havzası’nda yetiştirilmektedir. Dünya kuru incir üretiminde % 50-55’lik bir payla birinci sırada yer alan ülkemiz,Dünya kuru incir ihracatında ise % 60-65’lik bir payla gene birincidir. Sayılan bu nedenler ve üretimin hemen hemen tamamının (% 85-90) ihraç edilmesi nedenleriyle Türkiye ekonomisi için önemli bir ürün olan kuru incirden yaklaşık 80.000.000 $ /yıllık döviz girdisi sağlanmaktadır. Ayrıca en büyük üretici ve ihracatçı ülke olmamız nedeni ile Türkiye’deki kuru incir fiyatları Dünya fiyatlarını önemli derecede etkilemektedir.

Üretim yönünden önemli 6 ülke sırayla Türkiye, Yunanistan, A.B.D, İtalya, Portekiz ve İspanya’dır.

2. İNCİRİN TARİHÇESİ

Çağlar boyu “cennet meyvesi” olarak anılan incirin insanlık tarihinin başlangıcına tanıklık ettiğine dair inanç nedeniyle bütün dünyada kutsal kabul edilmiştir. İncil’de en fazla adı geçen incire çağlar boyu “cennet meyvesi” denilmiştir. İncil’e göre cennetteki incir ağaçları bilgece Adem ve Havva’nın çıplaklıklarını yaprakları ile örtmüştü.

Efsaneye göre Yunan Tanrılarından Demetor “sonbahar meyvesi” olan inciri biz ölümlüler için yarattı. Yine efsaneye göre Klopatra’ nın en gözde meyvesi incirdi ve ne yazık ki incir dolu sepetteki yılan nedeniyle son nefesini verdi.

İncir eski Yunan’daki Olimpik atletlere antreman yemeği olarak sunuluyordu. Ayrıca ilk Olimpiyatlarda kazananlara madalya olarak defne yaprağı yerine incir yaprağı veriliyordu.

Tarih boyunca bereket ve başarının sembolü olan incir, dünya üzerindeki 750 çeşidin üzerindeki popülasyonu ile bu gerçeği kanıtlamaktadır.

İncirin anavatanı Türkiye olup, buradan Suriye, Filistin ve daha sonra da Ortadoğu üzerinden Çin ve Hindistan’a yayılmıştır. İncirin özel döllenme ve kendine özgü kurutma şartlarına haiz bir meyve olması yetiştiği bölgeleri sınırlı kılmaktadır.

3. İNCİRİN EKONOMİK VE SOSYAL ÖNEMİ

Türkiye’nin incir merkezi olan Aydın il sınırları içerisinde 258 yerleşim biriminde incir tarımı yapılamaktadır. Aydın’da 6,2 milyon adet incir ağacı bulunmaktadır. Bu ağaçlardan elde edilen taze incir miktarı yılda ortalama 140-165 bin ton arasında değişmekte ve bu miktarın yaklaşık %90’ı kuru incir olarak işlenmektedir. 2001 yılı içerisinde 141 bin ton incir üretimi sağlanmış, bunun 136 bin tonu kurutmak için ayrılmış ve 34 bin ton kuru incir elde edilmiştir. Kuru incir tümüyle Aydın dağlarının her iki yamaçları ile kır-taban ve taban arazilerde yapılmaktadır. Bu bölgelerimizin ekonomik koşulları, özellikle meyvenin olgunlaşma dönemindeki sıcaklık, nem ve rüzgar durumu kaliteyi olumlu yönde etkilemektedir.

Günümüzde incir bahçeleri daha verimsiz yamaç alanlara kaymakta, bu durum ağaçların daha sık dikilmesine sebep olmakta buna karşılık ağaç başına hatta dekardan alınan verim azalmaktadır. Ayrıca, incir üretiminde büyük rol oynayan ileklik incirin çeşitli nedenlerle toplanması da verimi düşürmektedir. İncir üretiminin artması ve ürünün kalitesinin korunarak iç ve dış pazarlarda satılmasının devamı için incir alanlarının yeni üretim bölgelerine doğru genişletilmesi yerine birim alandan alınan verimin artırılması ve kalitesiz incir oranının azaltılması hedeflenmiştir. Bu itibarla, incir üretiminde budama, hastalık ve zararlı kontrolü, hasat ve depolama işlemlerinin özenle yapılması, çiftçi eğitimi gibi çalışmalar yapılmaktadır.

CİNSİ YILI AĞAÇ SAYISI

( ADET ) ÜRETİM

( TON )

İNCİR 1999

2000

2001 5.686.850

5.644.980

6.211.530 175.572

143.409

141.677

%95’i kır ve kırtaban arazilerde bulunan ve incir tarımı ile uğraşan işletmelerin büyüklükleri farklı olup, ağaç varlıkları 50-5000 arasında değişmektedir.

İncir üretim bölgeleri genellikle kır kesimlerde ve şehir merkezlerine uzak bölgelerde olduğundan, incir tarımı ile uğraşmakta, ancak çoğunluğu geçimini sadece incir ürünü gelirinden karşılamaktadır.

Sadece incir hasadı sırasında ek iş gücüne ihtiyaç duyulmakta, bu iş gücü de genellikle aynı üretim biriminde yerleşmiş olan düşük gelirli aile bireylerinden karşılanmaktadır.

Bölgede küçük aile tipi işletmeciliği şeklinde yapılan incir yetiştiriciliğinde 30.000 aile incir tarımı ile uğraşmaktadır. Bu ailelerin en az 15.000’i hasat döneminde 30.000 dolayında tarım işçisine iş olanağı sağlamaktadır.

Bölgemizde yaklaşık 30-35 bin aile incir tarımı ile uğraşmakta olup, hasat döneminde çalışan işçiler incir işletmelerinde çalışan sezonluk veya kadrolu işçilerle birlikte büyük bir üretici kitlesi geçimini incir üretiminden sağladığından, ürünün sosyal önemi de büyüktür.

4. ÇEŞİT SEÇİMİ

Meyve bahçesi kurutmalık veya sofralık bir çeşitten kurulabilir. Kurutmalık bir çeşit seçmede en önemli sınırlayıcı etmen iklimdir. Kurutmalık çeşitler yüksek oranda şeker içerdikleri için taze olarak bol miktarda tüketilmezler. Ancak ürünü hem taze hem kuru olarak satma olanağı vardır ve bu durum yetiştiricinin bir tür sigortasıdır. Taze incirin iyi fiyat bulduğu yıllarda ürünü taze, iyi fiyat bulamadığı yıllarda kuru olarak pazarlayabilir. Sofralık çeşitler daha az şekerli olduğu için taze olarak daha bol miktarda tüketilebilir. Ancak kuruları iyi kaliteli olmadığından yalnızca endüstriyel incir olarak değerlendirilebilir. Bu durum meyvenin tamamının taze olarak toplanıp pazarlamasını zorunlu kılar.

Sarılop çeşidi, ağaçları 7-8 metre yükseklikte, 8-9 metre genişlikte, önceleri dik-yayvan, yaş ilerledikçe sarkık dallı bir taç oluşturur. Dağları seyrektir. Ağaç gelişme hızı orta büyüme durumu yüksektir. Üzerinde çok miktarda yumrular bulunan bir gövdesi vardır. Yaprakları büyük, genel olarak 5 parçalı ve derin dilimlidir.

Birinci ürün (yellop) meyveleri döllenmeleri mümkün olmadığından dökülür. Nadiren birkaç tanesi partenokarpik olarak olgunlaşır.

İkinci ürün (iyolop) meyveleri, asıl önemli olan ürünüdür ve mutlak döllenmeleri gerekir. İlerde açıklandığı şekilde ilekleme yaparak ağaçta kalmaları sağlanır. İlekleme sırasında yapılan hatalar ve bu zamandaki aşırı sıcak, soğuk veya rüzgar gibi hava koşulları ileklemeyi ve döllenmeyi olumsuz etkileyebilir. Meyve ağırlığı ortalama 65 gram çapı 55 mm’dir. Ağırlığa göre ortanın üstü irilikte, çapa göre iri, yuvarlak ve basık şekillidir. Meyve üretimi iyidir. İlk olgunlaşma Temmuz sonu Ağustos başında başlar, Ağustos sonunda zirveye ulaşır ve

Eylül sonunda tamamlanır. Hasat süresi 40-45 gündür. Meyve kabuğu orta derecede dayanıklı olup kolay soyulur. Ancak bazen ostiole yakın kısımda bir miktar kabuk soyulmadan kalır. Taze hasatta meyve sapı dalda kalır. Meyve kabuğu kalın (ortalama 1,17-1,34 mm) kabuk rendi sarı, pulp rengi amber ile sarı renk arasıdır. Meyvede çekirdek miktarı orta, çekirdekler orta irilikte ( 1000 dene ağırlığı 1,205-1,317 gram)’dır. Meyve içi boşluğu yoktur. Ostiol açıklığı belirgindir. Meyve olgunluğu dönemindeki serin hava, yüksek nem veya yağışlar meyvelerde yarılmaya neden olur. Meyvelerde pH 5.05, toplam asitlik %18, suda çözünür madde %21, toplam kuru madde %23,24 ve indirgen şeker %20,48’dir.

Sarılop çeşidinin asıl üretim amacı kurutmaya yöneliktir. Kurutulmuş meyveleri paketlenmiş incir, incir ezmesi ve incir ürünleri yapımında kullanılır. Düşük kalite incirler ve işleme evi artıkları alkol üretiminde kullanılır. Sarılop meyvelerinin bir kısmı sofralık olarak değerlendirilir. Şeker oranı yüksek olmasına karşın en yaygın ve standart çeşit olması nedeniyle önemli miktardaki kısmı da bu şekilde değerlendirilmektedir. Yapılan çalışmalara taze sarılop meyvelerinin bütün ve kabuklu olarak hızlı dondurmaya uygun olduğunu göstermiştir. Sarılop meyveleri çok iyi görünüşlü, çok tatlı, hissedilir ve hoş kokuludur. İyi kalitede sofralık, çok iyi kalitede standart kurutmalık bir çeşittir.

AYDIN METEOROLOJİ MÜDÜRLÜĞÜ İKLİM ELEMANLARI ÖZETİ ( İSTASYON ÇALIŞMA SÜRESİ 1927-2002 )

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Yıllık

Sıcaklık Ortalaması 8.9 9.5 11.3 15.0 19.0 23.4 25.6 24.9 21.7 17.5 13.6 10.7 16.8

Azami sıcaklık günü 1

15

31

3

30

21

16

12

16

25

16

21

5

Azami sıcaklık yılı 1982

1979

1952

1952

1986

1942

1968

2002

1987

1964

1985

1981

1993

Azami sıcaklık ºC 25.8

23.6

30.5

32.5

35.0

39.5

41.5

42.0

37.4

34.5

34.0

27.5

41.6

Asgari sıcaklık günü 3

4

24

11

3

3

3

3

32

13

28

23

53

Asgari sıcaklık yılı 1942

1982

1998

1969

1944

1990

1973

1968

1939

1948

1948

1967

1942

Asgari sıcaklık ºC -10.0 -9.5 -5.0 -0.5 3.0 7.7 11.0 12.6 6.0 2.6 -3.2 -6.0 -10

Aylık yağış

( mm / mm2 ) 118.8 95.6 75.3 40.4 24.9 4.5 0.8 0.7 14.3 43.6 88.0 37.7 644.6

Azami yağış günü 31

4

12

29

9

10

4

28

16

29

28

12

Azami yağış yılı 1945

1941

1939

1982

2001

1975

1937

1973

2002

1944

1935

1960

Günlük yağış miktarı 93.7 75.5 68.9 62.8 42.7 34.8 11.7 12.7 76.8 89.9 95.6 93.4

Aylık ortalama nisbi nem % 62 61 62 63 62 56 55 59 60 64 63 66 61

Açık günler 9.8

9.3

10.9

10.2

14.2

22.3

27.5

28.0

24.3

16.9

10.4

7.7

16.0

Bulutlu günler 15.2

13.0

14.5

15.8

14.5

7.4

3.5

3.0

5.5

12.7

15.0

15.8

11.3

Kapalı günler 6.0 5.9 5.6 4.0 23.0 9.4 0.3 1.4 4.6 7.5 3.1

5. İNCİRİN EKOLOJİK İSTEKLERİ

5.1. İklim İstekleri

İncir subtropik iklim bitkisidir. Her ne kadar subtropik bir bitki ise de dünyanın ılıman iklimine sahip bir çok yerlerinde yetişmektedir. Üretim yönünden önemli 6 ülke sırasıyla Türkiye, Yunanistan, A.B.D, İtalya, Portekiz ve İspanya’dır. Kışlar ılık, yazları sıcak ve kurak yerler ister. Yıllık ortalama sıcaklığın 18-20 ºC olduğu yerlerde yetişir. Meyve doğuşundan hasat sonuna kadar olan Mayıs-Ekim aylarında daha yüksek ortalama sıcaklıklar ve özellikle meyve olgunluğu ve kurutma döneminde (Ağustos-Eylül) 30 ºC’ ye kadar çıkan ortalama sıcaklıklar istenir. Bu güneş de kurutma yönünden önemlidir. Daha yüksek sıcaklıklar meyvelerin kavrulması, küçük kalması ve dalların yanması şeklinde zararlara neden olur. Bu nedenle en yüksek sıcaklık 40 ºC’ yi geçmemelidir.

Yüksek sıcaklıklar kadar düşük sıcaklıklarda önemlidir. En düşük sıcaklığın –9 ºC’ den daha aşağı düştüğü yerlerde incir tarımı başarılı şekilde yapılamaz. Çok kısa devam eden –9 ºC’ nin altında düşüşler zararlı olmazken, uzun süre devam eden –9 ºC’ nin üstündeki sıcaklıklar zararlı olabilir. Ekim- Kasım aylarında –3, -4 ºC’ ye kadar düşen erken donlardan genç ağaçlar zarar görebilir ve kışın –6, -8 ºC’ de ölebilir. Mart sonu ve Nisan’da –1 ºC ve daha düşük ilkbahar donları yeni sürgün büyümesini zarara uğratacak ve ürünü azaltacaktır. Kış sonlarında meydana gelen –4, -7 ºC’ ye düşmeler erkek incirlerde boğa ürününün dolayısıyla ilek arısının zarar görmesine neden olur. Bu da meyve ürünü ileklerin hiç veya yetersiz arıcık vermesine sebep olur. Bu nedenle erkek incir bahçesi kurulacak sahaların kış donlarının görülmediği güneye bakan, kuzeyi kapalı yerler olmasına özen gösterilmelidir.

İncir ağacının optimal yağış yıllık 625mm’ dir. Yağış miktarının 550 mm’ nin altına düşmesi durumunda sulanması gerekir. Aksi halde ağaçlar zarar görür. Yağışın fazlalığı durumunda ağaçlar kuvvetli büyür, meyveleri iri ve tatsız olur. özellikle kurutmacılık yönünden yağışların Kasım-Haziran aylarında olması, kurutma mevsimi olan Temmuz-Eylül aylarının yağışsız ve bulutsuz geçmesi istenir. Nem meyve bozulmasına ve diğer zorlanmalara neden olacağından yaz sonunda veya hasat devresinde yağış görülen yerlerden kaçınmak gerekir.

Kuru incir eldesi yönünden hava bağıl nemi de çok önemlidir. Kurutma mevsiminde hava bağıl neminin %40-45 arasında olması %50’ yi geçmemesi gerekir. Bu koşullarda meyveler normal şekilde, şeker ve aromaca zengin olarak gelişir. Ağaç üzerinde buruklaşma ve sergide kuruma hızlı bir şekilde olur. Olgunluk mevsimindeki yüksek bağıl nem meyvelerde yarılmaya neden olur.

İlkbahar sonları ile yaz başlarında görülen kuvvetli rüzgarlar dalların birbirine sürtünmesine, meyvenin kabuğunda sürtünmeye bağlı yara izlerinin oluşmasına, dolayısıyla meyve kalitesinde düşmelere neden olur. Olgunluk ve kuruma mevsiminde denizden esen yüksek bağıl neme sahip rüzgarlar, uzun sürerse meyvelerde yarılmaya ve kalite düşmelerine neden olur. Karadan esen sıcak ve kuru rüzgarların uzun süre devam etmesi incir meyvesinin küçük ve kuru bir şekilde oluşumuna neden olur. Denizden esen nemli ve serin rüzgarlar

İle karadan esen kuru ve sıcak rüzgarların karşılıklı esmeleri durumunda meyvede irilik ve kalite artar. İlekleme (döllenme) döneminde esecek kuvvetli rüzgarlar ilek arısı uçuşuna ve tozlanmaya engel olacağı için uygun değildir.

5.2. Sulama

İncir ağcının en uygun yağış isteği 625 mm’ dir. Yağış miktarının 550 mm’ nin altına düşmesi durumunda sulama yapmak gerekir. Yağış yetersiz olduğu durumlarda yaz aylarının başında toprak tavını yitirmekte, ürün olum devresi olan temmuz, ağustos ve eylül aylarındaki kuraklık nedeniyle yaprak dökümleri vuku bulmakta, bunun sonucu olarak da meyveler küçük, az etli ve balsız olmaktadır. Yağış miktarı yanında yağışların oluş şekli ve yıl içersine dağılımı da önemlidir.

Düz arazilerde yıllık yağışın yeterli olduğu yıllarda özellikle toprak işlemesi olmak üzere bahçe bakım önlemlerinin yerine getirilmesi koşuluyla sulama yapmaksızın başarılı incir yetiştiriciliği yapılır. Yıllık yağışın yeterli olmadığı yılarda yağışların miktarına bağlı olarak 1-2 sulama yapmak yararlı, hatta zorunludur. Ege bölgesinde genel olarak yağış yoktur veya önemsizdir. Mayıs ayına kadar olan yağışların bir değerlendirmesini yapmak ve yetersizlik durumunda mayıs ayında bahçelerde sulama yapmak gerekir. Yağışların çok yetersiz olması durumunda haziran sonu temmuz başında ikinci bir sulama yapma gereği ortaya çıkar.

Yıllık yağışın çok az olduğu ekstrem yıllarda ve bahçe topraklarının çok süzek olduğu durumlarda kış yağışlarından en yüksek şekilde yararlanılmış, kış sulamaları yapılmış olsa bile ek sulama yapma gereği ortaya çıkar. Böyle durumlarda mayıs ayında ve haziran sonu – temmuz başında ek sulama yapmak gerekir. Sulama yapmanın çok güç olduğu durumlarda bile bundan kaçınmamak lazımdır.

Aşırı ve geç sulama yapmaktan da kaçınılmalıdır. Sarı lop çeşidi aşırı negatif gelişime ve bunun sonucu ortaya çıkan meyve kalitesi bozulmaları nedeniyle özellikle duyarlıdır. Bu nedenle sulamalara hasada bir ay kala son verilmiş olmalıdır.

5.3. Toprak İstekleri

İncir ağıcı toprak istekleri yönünden fazla seçici değildir. Çok fazla nemli topraklar hariç hemen hemen her toprakta, kayalıklar üzerinde, taşların yarıklarında hatta epifit olarak başka bitkiler üzerinde yetişir. Anacak kuru incir kalitesi söz konusu olduğunda iklim istekleri yönünden de seçili olur. Derin kumlu-killi,yeterli organik materyal ve kirece sahip topraklar ister. İncir ağacı pulluk tabanına veya toprak altı tabakalarına sahip yüzeysel topraklarda yaşayabilmesine rağmen en iyi gelişmeyi 120 cm ve daha derin topraklarda gösterir. Sert toprak altı tabakalarına (pulluk tabanı, geçirimsiz kil vb.) sahip topraklarda zeminden aşağıya doğru 150 cm veya daha fazla olarak tabaka kırma işlemi yapılarak bu topraklar ıslah edilebilir.

İncir ağacı kireçce zengin topraklarda iyi gelişebilir. Toprak reaksiyonu yönünden pH 6-7,8 olan nötr ve nötre yakın topraklar uygundur. Toprak tuzluğuna az dayanıklı bir bitkidir. Topraktaki tuzun miktarı kadar tuzların cinsi de önemlidir. İncir topraktaki sodyum ve bor gibi minerallerin fazlasına ve birçok, her birisinin aşırı dozlarına karşı duyarlıdır.

İncir yetiştiriciliğinde taban suyunun seviyesi de önemlidir. Yüksek taban suyu ile mevsimlere göre alçalıp yükselen kararsız taban suyu seviyesinden ağaçlar zarar görür. Zemine 2 metreden daha yakın ve yıl boyunca alçalıp yükselen taban suyuna sahip topraklar incir tarımı için uygun toprak değildir.

Toprak Örneğinin Alınması

Arazi üzerinde zig-zak bir çizgi çizilir. Bu çizgi üzerinde 8-10 yerinden belli noktalardan V harfi şeklinde ve 20 cm derinliğinde çukurlar kazılır. Sonra çukurun düzgün tarafından yaklaşık 3-4 cm kalınlığında bir toprak dilimi bahçe küreği veya bel ile kesilerek küreğin üzerine alınır. Kürek üzerine alınan toprak, sağından, solundan ve küreğin ucuna gelen kısımlar tıraş edilmek üzere kutu gibi muntazam şekle getirilir. Burada dikkat edilecek husus; tarlaların üst kısmını temsil eden ve küreğin sap kısmına yakın olan toprak kısmının atılmasıdır. Bu şekilde alınan toprak bir bez üzerine veya bir kovanın içine konur. Bu işlem arazinin 8-10 yerinde tekrarlandıktan sonra benzin üzerinde veya kovanın içinde birikmiş olan toprak el ile iyice karıştırılır; kesekleri parçalanır ve ele geçen bitki ve taş parçaları atılır. Bu işlem bittikten sonra toprağın değişik kısımlarından bir kaşık veya avuçla azar azar bir kilogram kadar toprak torbaya konur. Torbanın temiz ve yıkanmış olmasına dikkat edilmelidir. Hazırlanan karışım toprak tahlil labaratuvarlarına götürülerek sonucu alınır.

Tahlil Sonucu Yapılması Gereken İşlemler

Tahlil sonucuna göre toprağımızın bünyesi killi-tınlı, tuzsuz ve hafif alkali özelliktedir. Kireci aşırı yüksek, fosforu aşırı yüksek, potası aşırı yüksek ve organik madde miktarı azdır.

İncir fidanı dikimi için açılacak olan her bir çukura 3-5 kg iyi yanmış çiftlik gübresi verilerek dikim yapılmalıdır.

Dikim Öncesi Toprak Hazırlığı

Bahçe kurulacak arazi uzun süre işlenmiş ise sürüm öncesi toprak patlatılmalı ve ardından derin sürülerek yaz mevsimi sonuna kadar toprağın havalanmasını ve güneşlenmesini sağlamak için beklenmelidir. Sonbaharda arazi üzerindeki kesekleri kırmak, dağıtmak ve araziyi tesviye etmek için tırmık veya diskoro çekilerek arazi dikime hazır hale getirilir. Dikim yapacağımız toprak tahlil sonucuna göre dikimden önce açılan her çukura 3-4 kg iyi yanmış çiftlik gübresi verilmelidir.

5.4. Dikim Yerlerinin Belirlenmesi ve İşaretlenmesi

Fidan dikimi yapılamada önce fidanların dikim noktaları kazıklarla işaretlenir. Bu amaçla uzun bir ipin arazinin üst başına gerilmesiyle de ilk sıranın üzerindeki fidan yerleri belirlenir. Bu aşamadan sonra her sıraya gerilen ip doğrultucusu boyunca fidan aralıklarına eşit boyda bir demir profil yada başka bir ölçü aleti ile sıra üzeri fidan yerleri tek tek kontrollü olarak belirlenir ve kazıklarla işaretlenir.

Yerleri işaretlenen fidanların çukur açımı şu şekilde yapılır: Önce dikim tahtası, tüm çukur açılacak yerlerde aynı yönde olmak üzere, fidanın yerini gösteren işaret kazığı tahtanın ortasındaki kertiğe gelecek şekilde yerleştirilir. Sonra tahtanın iki ucundaki kertiklere birer kazık çakılır. Bu sayede dikim sırasında kenardaki kertiklere kazıklar, ortadaki kertiğe fidan gövdesi getirilmek suretiyle dikim noktasını kolayca bulmak ve sıraların düzgün şekilde ortaya çıkmasını sağlamak mümkün olur. Daha sonra dikim tahtası kaldırılır, ortadaki kazık sökülür, çukur kazılmaya başlanır. Çukur kazımı sırasında üstten çıkan bir kürek derinliğindeki her yıl işlenmekte olan organik maddece zengin toprak bütün çukurlarda hep aynı yöne daha alttan çıkan ham toprak da aksi yöne konur.

Yeni dikilecek fidana özellikle ilk yıllarda kolay gelişmesini sağlayacak iyice kabartılmış, havalanmış bir ortam hazırlama yönünden çukur mümkün olduğunca geniş ve derin açılır. Geniş ve derin açılan fidan çukuru dışardan iyi kaliteli toprak veya iyi yanmış hayvan gübreleriyle takviye edilirse fidan gelişme ortamı mükemmel hale getirilmiş olur.

5.5. Çeliklerin Parsele Dikimi

İncir daldırma ile veya dip sürgünlerinden yararlanılarak çoğaltılabilir, ancak en uygun yol çelikle üretmektir. İncir çelikleri kolay köklenir. Çelikler orta yaşlı, sağlıklı ağaçların sağlam ve pişkin dallarından alınır.

Bu amaçla bir yıllık sürgünler bir miktar 2 yaşlı kısımla birlikte kesilir. Kesim öz gözükmeyecek şekilde tam boğum üzerinden ve düzgün bir şekilde yapılır. Çelik boyu 25-30 cm kadardır. Erken sürmesi ve kuvvetli gelişmesi nedeniyle tepe gözlü çelikler tercih edilir. Tepe gözlü çelik temini güç olduğundan 2-3 yaşlı, özlü ve pişkin dallarda çelik olarak kullanılabilir. Ancak bunlar yan gözlerden sürgün verecekleri için geç sürerler ve fidan gövdesi düzgün olmayabilir. Çelik alma, ağaçların uyku dönemi olan kış mevsiminde yapılır. Kışın alınan çelikler su tutmayan bir yerde dere kumu içerisinde yatay olarak katlanarak veya 4 ºC ve %85 bağıl nemdeki soğuk depo koşullarında saklanır. Çelik dikim yeri olarak çok yıllık yabancı otlardan ve nematadlardan arı bir olan seçilmelidir. İlkbaharda çelik dikilecek parseller hazırlandıktan sonra sıra üzeri 30 cm ve sıra arası, bakım sırasında kullanılacak aletlere de bağlı olarak, 65-90 cm olacak şekilde dikilir. Çeliklerin tepe gözleri zemin hizasında veya zeminin biraz üstünde olacak şekilde toprağa sokulur. Sonra sıra aralarındaki toprak üzerlerine atılır. Arkasından hemen can suyu verilir.

Toprağın ısınması ve vegatatif gelişmenin iyi olması için ilkbaharda sık fakat hafif sulamalar uygulanır. Dikilmiş çelikler yaz boyunca sulama, çapalama işlerine özen gösterilerek büyütülür. Tek gövdeli fidan elde edebilmek yönünden yazın yan sürgünler budanır. Sonbahardaki erken don ve kırağı zararlarından korunmak ve pişkin fidan elde edebilmek yönünden sonbaharda yavaş bir büyüme sağlayacak şekilde sulamalara özen gösterilmelidir.

6. DON ANALİZİ

Sonbahar Erken ve İlkbahar Geç Ortalama Don Tarihleri Haritaları

(Periyod 1978-2000)

1978-2000 dönemine ait Yurdumuzda görülen don olayları ile ilgili verilerin yorumlanması ile hazırlanan don haritaları başlıca ilkbahar geç ve sonbahar erken olarak incelenmektedir. İlkbahar geç ve sonbahar erken donları her istasyon için anılan periyotta en erken ve engeç tarihler olarak detaylı bir şekilde incelenmiştir. Bu iki tarihin ortalaması alınarak ilkbahar geç ortalama ve sonbahar erken ortalama don tarihleri belirlenmiş ve haritaları çizilmiştir. Bu tarihler her istasyon için %50 ihtimalle don tarihini göstermektedir. Bu tarihlerden önceki dönemde don ihtimali artmakta, sonraki dönemlerde don ihtimali azalmaktadır. Zirai Meteoroloji Şube Müdürlüğünce bu haritalara ilave olarak -4, -2 °C, toprak üstü minimum sıcaklık (buzlanma) 0 °C, günlük ortalama sıcaklık (bitkisel dönem) 5 °C, güvenli ve riskli dönem haritaları hazırlanmış ve kullanıcıların hizmetine sunulmuştur.

Sonbahar Erken Ortalama Don Tarihleri Haritası

İlkbahar Geç Ortalama Don Tarihleri Haritası

7. DİKİM ŞEKLİNİN TAYİNİ VE FİDANIN İŞLETMEDE ÜRETİLMESİ

Çukurların Hazırlanması

Düz arazilerde sıra üzeri ve sıra arası mesafenin birbirine eşit olduğu kare dikim tercih edilir. Kare dikimde dikim yerleri şekil 1 deki gibi işaretlenir. İşaretleme şu şekilde yapılır. Bahçe kare ve dikdörtgen olarak muntazam şekilde ise herhangi bir kenardan, eğer düzgün geometrik şekilde değil ise önce bahçenin en düz kenara sahip tarafından başlanarak bu kenara paralel ilk sıra olan A B sırası kenardan dikim mesafesinin yarısı kadar uzaklıkta olarak işaretlenir. Seçilen mesafeye uygun olarak bir sıra üzerinde ağaçların yerleri belirlenir. Takiben A noktasından A B ye dik A C hattı, B noktasında A B ye dik B D hattı çıkılır. Sonra A C ve B D hatları üzerinde ağaçların yerleri belirlenir. Daha sonra A1 B1 hattı üzerine seçtiğimiz mesafeye göre işaretlenmiş bir tel baş ve son noktaları A1 ve B1 noktalarına gelecek şekilde gerilir. İşaretlerin geldiği yerlere kazık dikilerek fidan yerleri belirlenir.Böylece devam edilerek tüm bahçe işaretlenir.Düzgün geometrik şekle sahip olmayan bahçelerde kenarlarda kalan boş yerler işaretlenen sıralardan yararlanılarak tamamlanır.Dikdörtgen dikimde işaretleme kare dikimle aynı, ancak sıra arası daha geniş sıra üzeri daha dardır.

A B

Kare [dikdörtgen] dikim şeklinde

Dikim yerlerinin işaretlenmesi

ŞEKİL.1. KARE DİKİM

Dikimde kullanılabilecek diğer bir şekil ÜÇGEN [veya altıgen] dikim şeklidir. Bu dikim şeklinde ağaçlar bir eşkenar üçgenin köşelerine dikilir. Bu dikim şeklinde bir ağacın kendine komşu tüm ağaçlara mesafesi eşit olur. Kare dikim şekline göre yerden yüzde 12 lik bir tasarruf sağlanmış olur. En sık ağaç dikimini mümkün kıldığı için arazi yönünden en fazla tasarruf sağlanır. Ancak bu dikim şeklinde toprak işlemesi özellikle traktörle sürüm güçleşir.

Bu dikim şeklinde fidan yerlerinin işaretlenmesi şöyle yapılır. Kare dikimde olduğu gibi kare veya dikdörtgen olarak düzgün geometrik şekle sahip ise herhangi bir kenardan düzgün şekilde değilse en düz kenar tarafından işe başlanır. Bu kenarın dikim mesafesinin yarısı kadar iç tarafından kenara paralel ilk sıra, A B sırası işaretlenir seçilen dikim mesafesine uygun olarak bu sıra üzerinde ağaçların yerleri belirlenir. Sonra en baştaki iki ağacın yerini gösteren kazıklar merkez yapılarak dikim aralığı uzunluğundaki bir ip veya telle iki daire yay çizilip kestirilir. Daire yaylarının kesim noktası [E noktası] ikinci sıranın ilk ağacının yeridir. Sonra sondaki iki ağacın yerini gösteren kazıklar merkez yapılarak aynı ip veya tel yardımıyla aynı şekilde iki daire yayı çizip kestirilir. Kesim noktası [F noktası] ikinci sıranın son ağacının yeridir. Daha A noktasından AB ye dik AC ve B noktasından AB ye dik BD hatları çıkılır. Sonra EF sırasının üzerindeki ağaçların yerleri, üzeri seçtiğimiz mesafeye göre işaretlenmiş tel germek suretiyle belirlenir. AC hattı ile EF hattının kesişme noktası A1 ile A kazığı arasındaki mesafe AA1 [bu mesafe dikim mesafesinin 0.866 sıdır]esas alınarak AC, EG, FH, ve BD hatları üzerinde işaretleme yapılır. Sonra birbirini izleyen sırlardaki ağaçların birbiri ortasına, yani çaprazına gelmesine dikkat ederek üzeri işaretli tel bir kere AC-BD, bir kere EG-FH hatları üzerindeki işaretli noktaları tutulup gerilmek suretiyle ikinci, üçüncü şeklinde takip eden sıralardaki ağaçların yerleri belirlenir. Düzgün geometrik şekle sahip olmayan bahçelerde kenarlarda kalan yerler işaretlenen sıralardan yararlanılarak tamamlanır.

Üçgen [veya altıgen ] dikim şeklinde dikim yerlerinin işaretlenmesi

ŞEKİL.2. Üçgen [veya altıgen] dikim

Her zaman bahçe yerinin düz olması mümkün olmaz. Özellikle incir bahçesi kurulacak alanlar çoğunlukla meyilli arazilerdir. Arazi meylinin yüzde 3 den fazla olduğu durumlarda su taşkınlarından korunmak yönünden en uygun dikim şekli kontur dikimdir. Bu sistemde ağaç sıraları düz bir hat takip etmezler ancak meyil üzerinde aynı sıradaki ağaçlar aynı yüksekliktedir. Meyilli arazilerde bu sistemin birçok yararları vardır. [şekil 3.]

Kontur dikimde işaretleme özel teknik ister. Toprak tesviye aleti, nivo, mira vs. aletleri veya şekil 3 ün altında verilen basit alete gereksinim vardır. Kontur hatlarının birbirine paralel olması gerekmez. Arazinin meyline göre birbirleriyle kavuşacakmış veya ayrılacakmış gibi devam ederler. Kontur hatları arasında yüzde 20 tolerans kabul edilir. Örneğin 10 m sıra arası esas alınarak yapılana bir dikimde sıraların arası 8 m ye kadar daralabilir. Daha fazla daralma durumunda hat devam etmez. Tersine olarak hatlar 8 m nin iki katından, 16 m den daha fazla birbirinden ayrılacak olursa araya bir ara hat konur. {şekil 3 de 1 ve 3 üncü hatlar}

Kontur dikim şeklinde dikim yerlerinin işaretlenmesi AB arazinin en meyilli aşağı yukarı noktalarını birleştiren hattır ve üzerinde dikim yerlerini gösteren kazıklar vardır.

A B

ŞEKİL 3. Kontur dikim

Çukur açımı şöyle yapılır. Önce dikim tahtası tüm çukur açılacak yerlerde aynı yönde olmak üzere, fidanın yerini gösteren işaret kazığı tahtanın ortasındaki kertiğe gelecek şekilde yerleştirilir. Sonra tahta iki ucundaki kertiklere bire kazık çakılır. Bu sayede dikim sırasında kenardaki kertiklere kazıklar, ortadaki kertiğe fidan gövdesi getirilmek suretiyle dikim noktasını kolayca bulmak ve sıraların düzgün şekilde ortaya çıkmasını sağlamak mümkün olur. Daha sonra dikim tahtası kaldırılır, ortadaki kazık sökülür, çukur kazılmaya başlanır. Çukur kazımı sırasında üstten çıkan bir kürek derinliğindeki her yıl işlenmekte olan organik maddece zengin toprak bütün çukurlarda hep aynı yöne {örneğin çukurun kuzey tarafına} daha alttan çıkan ham toprak da aksi yöne {çukurun güney tarafına} konur.

Çukurun genişliği ve derinliği toprağın zenginliğine, toprak profilinin bir örnekliğine toprağın yapısına bağlıdır.İyi bir toprakta çukurun büyük olmasından fazla bir yarar sağlanmaz. Böyle topraklarda fidan kökünü kolayca alacak bir derinlik ve genişlik yeterlidir. Toprağın özellikleri kötüleştikçe çukur derinlik ve genişliği de önem kazanmaya başlar. Yeni dikilecek fidana özellikle ilk yıllarda kolay gelişmesini sağlayacak iyice kabartılmış, havalanmış bir ortam hazırlama yönünden çukur mümkün olduğunca geniş ve derin açılır. Geniş ve derin fidan çukuru dışardan iyi kaliteli toprak veya iyi yanmış hayvan gübreleriyle takviye edilirse fidan gelişme ortamı mükemmel hale getirilmiş olur.

Düz, iyi kaliteli toprağa sahip arazilerde yapılacak çok sayıdaki çukur açmaklarda çukur açma burgusundan da yararlanılabilir.Böylece zamandan ve paradan tasarruf sağlanmış olur.Burgu kullanıldığında, özellikle ağır bünyeli ve ıslak topraklarda, çukur kenarı düz ve sıvalı bir hal alır. Sıvalı durum çapa veya kürek yardımıyla kazınıp bozulmalıdır.

İncir daldırma ile veya dip sürgünlerinden yaralanılarak çoğaltılabilir, ancak en uygun yol çelikle üretmektir.İncir çelikleri kolay köklenir çelikler orta yaşlı, sağlıklı ağaçların sağlam ve pişkin dallarından alınır.

Bu amaçla bir yıllık sürgünler iki yaşlı kısımla birlikte kesilir. Kesim öz gözükmeyecek şekilde tam boğum üzerinden ve düzgün bir şekilde yapılır. Çelik boyu 25-30 cm kadardır. Erken sürmesi ve kuvvetli gelişmesi nedeniyle tepe gözlü çelikler tercih edilir. Tepe gözlü çelik temini güç olduğunda 2-3 yaşlı, özlü ve pişkin dallar da çelik olarak kullanılabilir. Ancak bunlar yan gözlerden sürgün verecekleri için geç sürerler ve fidan gövdesi düzgün olmayabilir. Çelik alma ağaçların uyku dönemi olan kış mevsiminde yapılır. Kışın alınan çelikler su tutmayan bir yerde dere kumu içerisinde yatay olarak katlanarak veya 4 C ve yüzde 85 bağıl nemdeki soğuk depo koşullarında saklanır. Çelik dikim yeri olarak çok yıllık yabancı otlardan ve nemotodlardan ari bir alan seçilmelidir. İlk baharda çelik dikilecek parseller hazırlandıktan sonra sıra üzeri 30 cm ve sıra arası bakım sırasında kullanılacak aletlere de bağlı olarak 65-90 cm olacak şekilde dikilir. Çeliklerin tepe gözleri zemin hizasında veya zeminin biraz üstünde olacak şekilde toprağa sokulur. Sonra sıra aralarındaki toprak çelikler üzerine çekilerek hem tepe gözleri örtülür, hem de sulama arkı yapılmış olur. Dikimden sonra hemen sulama yapılır. Sulama sonrası yapılan çelikler olursa tekrar üzerlerine toprak çekilir.

Toprağın ısınması ve vegetatif gelişmenin iyi olması için ilk baharda sık fakat hafif sulamalar uygulanır. Dikilmiş çelikler yaz boyunca sulama, çapalama, işlerine özen gösterilerek büyütülür. Tek gövdeli fidan elde edebilmek yönünden yazın yan sürgünler budanırlar. Sonbahardaki erken don ve kırağı zararlarından korunmak ve pişkin fidan elde edebilmek yönünden sonbaharda yavaş bir büyüme sağlayacak şekilde sulamalara özen gösterilmelidir.

8. DİKİM

8.1. Dikim Aralık ve Mesafesi

Arazi durumu, ağırlıklı olarak ele alınan Sarılop çeşidinin özellikleri, Ege bölgesinin iklim ve toprak koşulları vs. gibi dikim aralık ve mesafesinin tayininde etkili olabilecek tüm etmenler dikkate alındığında en uygun sıra arası ve üzeri mesafe 6-8 m dır. İklim ve toprak koşullarının kötü olması durumunda 6*6 m, çok iyi olması durumunda 8*8 m. mesafeleri tercih edilir. Mesafe seçimi, koşullara bağlı olarak bu sınırlar içinde değişebilir. Sığ , verimsiz topraklarda aralıklar daraltılırken, derin, yeknesak ve verimli topraklarda daha geniş aralıkla kullanılır.

Özellikle iklim ve toprak koşullarının uygun olduğu ve sıra arası mesafenin 8 m olarak benimsendiği durumlarda aynı zamanda daha fazla yararlanabilmek için şöyle bir yol izlenmesi uygundur.

* * * * * *

+ + + + + +

* * * * * *

+ + + + + +

* * * * * *

+ + + + + +

* * * * * *

* Normal ağaçlar

+ Çıkarılacak ağaçlar

ŞEKİL.5. Dikim uygulaması

Şekilde de izleneceği gibi 6*8 m aralık-mesafe ile dikim yapmaya karar verilmiş olsun. Bu sistemde sıra üzeri 8m değil 4m olacak şekilde, yani başlangıçta 4×8 m. aralık mesafe ile dikim yapılır. Şekilde o işaretli ağaçlar normal, t işaretli ağaçlar çıkarılacak ağaçlardır. Bahçe normal olarak bakılır ve 8-10 yıl bu şekilde üründen yararlanılır. Bu zaman sonunda ağaçlar birbirine girmeye başladığında ilerde çıkarılması planlanan ağaçların aleyhine olmak üzere bu damarlar yapılır. Böylece 3-5 yıl daha bu ağaçların ürününden yararlanılır. Budama ile sonuç alınamaz duruma gelindiğinde o ile işaretli ağaçların bulunduğu sıralar çıkarılarak tesis 6×8 m. aralık-mesafeli hale getirilir.

Bu sistem ilk tesis ve bakım masrafının daha fazla olması, bahçede iki yönden toprak işlemesini olanaksız hale getirmesi gibi sakıncaları yanında araziden ortalama 15 yıl kadar bir süre daha fazla ürün alınmasına olanak verdiği için daha uygundur.

8.2. Dikim Zamanı

İncir fidanları en uygun olarak kış uykusu yani yaprak dökümü ile ilkbahar da yeniden su yürümesi arasında kalan devrede dikilebilir. Kışın fazla soğuk ve şiddetli don tehlikesinin olmadığı yerlerde sonbaharda yaprak dökümünü izleyen dikim tercih edilmelidir. Bu tercih incir bahçesi kurulması yönünden önerilen kırtaban ve özellikle kır yerlerde ayrı bir önem taşır. Geç sonbahar ile erken ilkbahar arasındaki ılık havalarda köklerdeki yara kapanır, ilkbahara doğruda yeni kök oluşumu başlar. Ayrıca bu devredeki yağışlar fidanın dibindeki çukurlara toplanır, akışlar önlenmiş olur. Bu şekilde kış yağışlarında en yüksek şekilde yararlanmış, kök yaraları iyileşmiş ve yeni kökler oluşmaya başlamış fidan ilkbaharda kuvvetli bir gelişme gösterir. Fidan tutum oranı da yüksek olur.

Sonbahar dikiminin yapılamadığı durumlarda dikim kış sonu-ilkbahar başında {şubat-mart aylarında} yapılabilir. Eğer daha geç ikim yapılırsa fidan başlangıçta bir büyüme sarsıntısı geçirir ve fidan tutma oranı düşerek kayıp artar. Ancak koşullar dikimi geciktirecek olursa fidanların uyku halinde kalmalarını sağlayacak uygun bir yerde saklanmaları gerekir. Kısa süreli bekletmeler için güneyi kapalı soğuk ve gölge yerlerde hendekleme bu iş için yeterlidir. Uzun süreli bekletme için fidanlar 1-4 c soğuk depoda saklanarak uyku halinde bekletilebilir ve bu şekilde mayıs ayına kadar varan geç dikimler yapılabilir.

Bahçe kurma fidan yerine köksüz çeliklerle yapılacaksa dikim işi erken ilkbahar da yapılır. Fidan dikiminde olduğu gibi çelik dikiminde de gecikme söz konusu olduğunda çelikler 4 C ve yüzde 85 bağıl nemdeki soğuk depo koşullarında, uyku halinde bekletilerek dikim için zaman kazanılır.

8.3. Fidanların Dikilmesi

Gerek resmi gerekse özel kuruluşlarda topraksız fidan verirler. Bunlar teslim alındığında özellikle uzak mesafelere taşınma söz konusu olduğunda fidanların soğuktan zarar görmemesi ve suyunu kaybetmemesi için kapalı vasıta ile veya iyice sarılmış olarak götürülmeleri gerekir. Dikim yerine getirilen fidanlar hemen dikilmeyecekse derhal hendeklenmelidir. Hendekleme işlemi 40-50 cm derinliğindeki bir hendek içine kökleri yerleştirmek, kökler arsında boşluk kalmayacak ve hava almayacak şekilde fidan köklerini toprakla örtmek ve köklerin kurumasını önlemek için suyla toprağı ıslatmaktan ibarettir. Kökleri nemli tutmak yönünden ilave sulama yapmak gerekli olabilir fakat suyla doymuş toprak koşullarında kökler zarar görebileceği için aşırı sulama yapmaktan kaçınılmalıdır.

Yetiştiricinin fidanı kendisinin yetiştirmesi durumunda fidan sökümü dikimden hemen önce yapılır. Bir yaşlı fidanın kökleri nazik olacağından sökümü dikkatli yapılmalıdır. Söküm bel ile fidanın kök kısmının etrafını açıp, fazla uzamış kökleri kestikten sonra fidanı, toprağa yakın bir kısımdan olmak üzere, gövdesinden tutup çekmek suretiyle gevşemiş toprak içerinden çekip çıkarmak şeklinde yapılır.

Fidanların kurumalarını önlemek amacıyla azar azar hendeklerden çıkarılarak bekletilmeksizin yerlerine dikilir. Ancak dikim yeri ile hendekleme yerinin birbirinden uzak olması durumunda topluca sökülen fidanlar gölge bir yerde kökleri su içerisinde olarak veya ıslak çuval vs. ile örtülü olarak bekletilirler. Çünkü incir fidanları birçok yaprağını döken ağaçlara nazaran kurumaya karşı biraz daha duyarlıdır.

Fidanı dikmeden önce açılmış fidan çukurlarının dip kısmı kazım sırasında fidan çukurunun belli yönüne konmuş, üst toprak ile doldurularak çukur ortasında hafif bir tümsek yapılır. Bu üst toprağı bir miktar yanmış gübre ile karıştırıp öyle koymak fidan gelişmesi yönünden yaralıdır.

Dikilecek fidanlarda dikimden hemen önce bir kök tuvaleti yapılır. Bu amaçla söküm sırasında zedelemiş ve kırılmış kökler sıyrılmış kısımlar kesilip atılır. Söküm anında bel küreği ile yapılan kök kesimleri anında meydana gelen yaralar keskin bir bıçak veya budama makası yardımıyla yara yerinin hemen üst tarafından yapılan ikinci bir kesimle düzeltilir. Yara alanı küçültülür. Çukur kenarında meydana gelecek kıvrılma ve kırılmalardan kaçınmak için fidan çukurunun durumu da göz önüne alınarak uzun kökler budanıp kısaltılırlar.

Daha sonra dikim tahtası uçlarındaki kertikler çukur açımı sırasında dikilen, çukurun iki yanındaki kazıklara gelecek şekilde çukurun üzerine yerleştirilir. Fidanı bağlamada kullanılacak herek dikim tahtasının ortasındaki kertiğe güney tarafına ve fidan gövdesinden 10 cm kadar uzağa gelecek şekilde çukurun içine çakılır. Herek boyu fidanın gövde boyuna uygun olmalı ve toprak içinde kalacak kısmı katranmalıdır. Sonra fidan tepe kısmına yakın bir yerinden olmak üzere baş ve işaret parmakları ile gövdesinden tutulur. Bu şekilde fidan çukuru içerisine sarkıtılır. Baş ve işaret parmakları arasında gevşek bir şekilde tutularak dik bi durum alması sağlandıktan sonra gövdesi dikim kazığı ortasındaki kertiğe getirilerek yeri saptanır. Bu arada fidanın derinlik olarak fidanlıkta yetiştirildiği derinlik ile aynı derinlikte dikilmesine dikkat edilir. Bunun için fidanın boğazı tam dikim tahtası kertiğinin üst hizasına yerleştirilir. Çukur derin kazılmışsa fidanın kök kısmının altına bir miktar daha üst toprak atılarak derinlik ayarlanır. Bu şekilde istikamet ve derinlik ayarlaması yapıldıktan sonra fidanın kökleri kıvrılmış birbirine girmiş ise el yardımıyla düzeltilir. Kökler etrafa yayılır. Sonra çukur keseksiz, ufalanmış toprakla doldurulur. Arada bir doldurulan toprak çiğnenerek toprağın iyice yerleşmesi ve köklerin aralarında boşluk kalmayarak kök-toprak temasının tam olması sağlanır. Dikim tahtası kaldırılır. Fidanın çevresinde bir sulama kanalı oluşturulur.

Dikimden sonra fidanlara hemen can suyu verilmelidir. Can suyu verme işi dikimi izleyen birkaç gün devamlı ve bol yağış olması dışında suyun bulunmadığı, ancak taşıma suyla sulamanın yapılabildiği yerlerde bile kesinlikle yapılmalıdır. Sulama köklerin etrafındaki toprağın yerleşmesini ve hava boşluklarının ortadan kalkmasını sağlar. Can suyu vermeme tutum oranının büyük ölçüde düşmesine neden olur.

Dikimi tamamlanmış fidan hayıt veya söğüt dalcığı , kalın rafya, kalınca ip vs. ile çaprazlanmasına olarak, 8 yapacak şekilde sıkmadan bağlanır. Fidanın bağ yerine tel parçası, kalın kağıt vs. koymak gövdenin yaralanıp boğulmasını önlemek yönünden yararlıdır.

Fidanlar normal olarak dikimden hemen önce sonra verilmek istenen taç yüksekliğine göre üst kısımları budanır. Kesim yerinin altındaki gözler tacı meydana getirecek sürgünleri oluştururlar. Bölgemizde yaygın olan uygulamaya göre fidanlara böyle bir kesim yapılmamakta fidan kendi halinde taçlanmaya bırakılmaktadır. Buda yüksek ve şekilsiz taç oluşumu, budama, ilaçlama, ilekleme, taze incir hasadında güçlükler gibi çeşitli sorunlar çıkarmaktadır. Gövde yüksekliği en çok 1m olmalıdır. Çünkü tekniğine uygun kurulmuş bakımlı ve iyi budanmış bir bahçede ağaç gövdeleri kısa olsa da dalar kuvvetli ve yukarıya doğru büyüyeceği için taç normal olacaktır.

Sofralık çeşitlerle bahçe kuracakların şekil vermede gövdeyi mümkün olduğunca kısa tutmasında zorunluluk vardır. Son yıllarda taze incir iç ve dış satışındaki gelişmelerde göz önüne alındığında kurutmalık çeşitle bahçe kuracakların da gövdeyi mümkün olduğunca kısa tutmasında yarar vardır. Gövdenin kısalması sürüm sonrasında ağaçların dip kısmında yüksek gövdeliye göre daha fazla çapa ile işlenecek kısım kalmasına neden olmakla birlikte şu yararları sağlayacaktır.

1—Bilindiği gibi taze incir hasadı 40-45 gün gibi uzun dönemde her gün yapılmak zorundadır. Bu durum hasat sırasında merdiven vs. gibi aletlerin kullanımını güçlendirir veya olanaksız hale getirir. Ayrıca incir meyvesi tam hasat olgunluğunda toplanmak zorundadır ve bu dönemde çok hassastır. Sofralık çeşitlerde taze olarak toplanamadığı için kurumaya bırakılan incirler ancak sanayi , alkol vs. hammaddesi veya hayvan yemi olarak kullanabilmekte ve bu nedenle çok ucuza satılmaktadır. Bu durumda sofralık çeşitlerde meyvenin mümkün olduğunca tamamının toplanıp pazarlanmasını mümkün kılar. Alçak taç mümkün olduğunca yardımcı hasat ekipmanı kullanmadan meyvenin çoğunu toplamaya ve üstelik berelemeden toplamaya olanak verir.

2—Budama ilaçlama gibi işlemler kolay uygulanır.

3—Ağaçların diplerine kadar yanaşılamayacağı için kök ve gövde yaralanma ve kesilmelerinin önüne geçilmiş olur. Bu özellikle kök uyuzu hastalığı ile bulaşıklığın söz konusu olduğu yörelerde büyük önem taşır. Çünkü kök uyuz etmeni çoğu kez bu kök yaralarından giriş yapmaktır.

Taç teşkili amacıyla yapılan tepe kesimini takiben gövdeden çıkmış sürgünlerin gereksiz olanların gelişmesine olanak verilmez.

İncir çeliklerinden hasıl olan kökler gövde ile geniş açı yaparlar ve doğal olarak ince ve gevrek yapılı olduklarından kolay kırılırlar. Fidanlar sökülürken , taşınırken, hendeklenirken ve bahçedeki yerlerine dikilirken dikkatli olunmalıdırlar. Topraksız incir fidanları bir çok yapraklarını döken ağaçlara nazaran kurumaya karşı biraz daha duyarlıdır. Bu nedenle tüm fidan dikim işleri müddetince havanın etkilerine karşı kökleri korumak önemlidir.

Fidanla incir bahçesi kurulması zaman kazanmak yönünden önemlidir. Ancak köklenmemiş çeliklerle incir bahçesi tesisi de mümkündür. Hatta sulama olanaklarından yoksun su taşımanın güç olduğu yerlerde bu yöntem tercih edilebilir.

Çelikler ilkbahar başında, gözler uyanmadan bahçedeki yerlerine dikilir. Dikim çukurlarının dibi fidan dikiminde olduğu gibi , gübreli toprakla doldurulur. Çeliklerin tutmama olasılığını düşünerek bir çukura iki veya saçayağı şeklinde üç çelik dikimi yapılır. Çelik tepe tomurcuğu dahil 2-3 göz zeminin üstünde olacak şekilde toprağa gömülür. Çelik uçları toprakla köstebek yapılarak örtülür. Çelikler sürüp belirli bir gelişme görüldükten sonra birden fazla sürmenin olduğu yerlerde en iyi gelişeni bırakılıp diğerleri kesilir. Bu şekilde gelişen çeliklere fidanlara uygulanan bakım uygulanarak büyütülürler.

9. HASTALIK VE ZARARLARLA SAVAŞ

Burada ülkemiz için önemli hastalık ve zararlar kısaca ele alınarak daha çok yerine getirilmesi gerekli kültürel önlemlerden söz edilmiştir.

Armillaria kök çürüklüğü

Etmeni Armillaria mellea’dır. Bir şapkalı mantardır.Yaşamını toprakta serbest halde bulunan miseller veya köklerde oluşan misel ve şapkalarla sürdürür.Ağacın köklerinde kabuk ile odun dokusu arasında beyaz bir küf örtüsü oluşturur.Odun tabakası, hastalığın ilk dönemlerinde açık kahve, daha sonraları sarımtırak veya beyaz süngerimsi bir görünüm alır.Hasta ağaçlar daha az sürgün verir, yapraklar sararır, dökülür, yahut ağacın bir bölümünde veya tümünde ani solma ve çökme olur. Sonuçta ağaç ölür. Hastalıktan korunmak ve hasta bitkileri iyileştirmek için alınacak önlemler şöyle sıralanabilir.

a) Kuruyan ağaçları söküp yakmalı

b) Kök bölgesindeki şapkalı mantarlar sporlarını yaymadan yok edilmeli

c) Fidanlar derin dikilmemeli

d) Köklerde yara açılmamalıdır

Sabun

06 Kasım 2007

sabun SABUN

Sabun endüstrisi olarak bilinen, yıkama endüstrisinin kökleri geçmişte 2000 yıl öncesine kadar uzanır. Pompeli kazılarda bir sabun fabrikasına rastlanmıştır. Bununla birlikte, pek çok sayıdaki kimyasal proses endüstrisinin hiç birinde, yıkama endüstrisinde olduğu kadar, kimyasal ham maddelerinde temelde bir değişim olmamıştır.

1940 ve 1965 yılları arasında, sabun gereksinmesinin %80’nini deterjanlar tarafından sağlanmış bulunmaktadır. Bu deterjanlar, üretimleri için tamamıyla farklı yeni ham maddelere ve reaksiyonlara gereksinme duymaktadırlar.

Tarihçe : Sabunun kendisi hiçbir zaman gerçekten <<bulunmamıştır>>, fakat yağsı maddeler ve alkali karışımlardan yavaş yavaş geliştirilmişlerdir. Pliny the Elder, birinci yüzyılda sert ve yumuşak sabunun her ikisinin de üretildiğine değinmektedir, fakat on üçüncü yüzyıla gelinceye kadar sabun, bir endüstri olarak adlandırılacak miktarda üretilmemiştir.

1800 öncesine kadar sabunun, yağ ve alkalin mekanik bir karışımı olduğu sanılmaktaydı; bundan sonra bir Fransız kimyacısı olan Chevreul, sabun oluşumunun gerçek bir kimyasal reaksiyon olduğunu göstermiştir. Domeier aynı süre içerisinde, sabunlaştırma karışımından gliserinin kurtarılması konusundaki araştırmasını tamamlamıştır. Leblanc’ın sodyum klorürden ucuz sodyum karbonat üreten önemli buluşuna kadar, sabun üretimi için gerekli alkali odun külünün kaba bir şekilde ekstraksiyonu veya doğal kalevi sulardan örneğin Nil nehri gibi, evaporasyonla üretilmekteydi.

Sabun yapımında uygulanan temel proses 200 yıldan buyana değişmemiştir. Bu yöntemde, katı veya sıvı yağlar parti parti (süreksiz) olmak üzere bir alkali ile sabunlaştırmakta ve sonra karışıma tuz katılarak, sabun karışımdan ayrılmaktadır. Fabrika işletmesinde karşılaşılan başlıca değişmeler, katı ve sıvı yağların ön işlemlere sokulmaları ve hazırlanmış sabunun, örneğin püskürtme ile, kurutulması olmuştur. Hidroliz, hidrojenasyon, sıvı-sıvı ekstraksiyonu ve çeşitli katı ve sıvı yağların solventden kristalizasyonu, daha yeni ve daha iyi kalitede ham maddeler sağlanmıştır. Sürekli sabun üretim prosesi 1937’de, Procter and Gamble kuruluşunun yüksek basınçta hidroliz ve sürekli nötralizasyon prosesini Quiney (Mass-A.B.D.)’de kurmasıyla başlamıştır. Bunu izleyen gelişme, sürekli sabunlaştırma prosesi, Sharples and Lever Brothers kuruluşlarının müşterek çalışması sonucu ortaya çıkmış ve ilk fabrika 1945’de Baltimore’da kurulmuştur.

O tarihten bu yana, her iki tipde de fabrikalar kurulmaktadır. Sürekli sabun üretim prosesi, önemli bir teknolojik gelişme olmamasına karşın, sentetik deterjanların piyasaya çıkarılmasıyla, kısmen de olsa önemini yitirmektedir.

Ham Maddeler : Sabun yapımında kullanılan ham maddelerin başında donyağı gelir. Sabun yapımında kullanılan tüm katı ve sıvı yağların, yaklaşık dörtte üçünü oluşturur. Sığır katı yağlarından, su buharı ile eritme yöntemi uygulanarak elde edilen, gliseridler karışımından ibarettir. Bu katı yağ, su buharı ile çözünürleştirilir (eritilir) ve donyağı, su yüzeyinde bir tabaka oluşturur ve bu nedenle, kolaylıkla uzaklaştırılabilir.

Sabunun çözünürlüğünü arttırmak için donyağı çoğunlukla, sabun kazanında veya hidrolizörde, hindistancevizi yağı ile karıştırılır. Gresler (yaklaşık %20), sabun yapımında kullanılan ham maddeler içerisinde, ikinci önemli sırayı alırlar. Bunlar evcil domuzlardan ve diğer ufak evcil hayvanlardan elde edilirler; yağ asidi gliseridlerin önemli bir kaynağıdır. Su buharı ile eritilerek veya solvent ekstraksiyonu yapılarak, rafine edilirler ve diğer yağlarla karıştırılmaksızın kullanımları çok azdır.

Bazı durumlarda, yağ asidlerini serbest bırakacak şekilde işlem görürüler. Bu yağ asidleri, gresler gibi sabun yapımında kullanılırlar. Hindistancevizi yağı uzun bir süredir, bu alanda önemli bir ham madde olmuştur. Hindistancevizi yağından yapılan sabun sert olup, iyi köpürür. Laurik ve miristik asid gliseridlerinden, oldukça fazla oranda bulundurur. Serbest yağ asidlerinden sabun, deterjan, kozmetik, yağlı boya, tekstil ve daha pek çok endüstride yararlanılır. Sıvı yağların alkali rafinasyonunda elde edilen >>altlıklar<< (foots) veya yan ürünler (stock) de yağ asidleri veririler. Yağların parçalanmada kullanılan önemli genel yöntemlerden Twitchell prosesi bunların en eskisidir. Sürekli zıt akım prosesleri, şimdi en yaygın kullanılmaktadır.

Sabun üreticiler aynı zamanda, özellikle kostik soda, tuz, susuz soda, kostik potas ve ayrıca sodyum silikast, sadyum bikarbonat ve trisodyum fosfat olmak üzere fazla miktarda kimyasal madde tüketicileridir. Sabuna ilave edilen inorganik kimyasal maddeler yardımcılar (builders) adı verilir. Monsanto (A.B.D) kuruluşundan Harris ve çalışma arkadaşları tarafından yapılan önemli bir çalışmada, özellikle tetrasodyum prifosfat ve sodyum trilifosfatın, alışılmışın dışında etkili yardımcılar oldukları, ortaya konulmuştur.

Susuz soda gibi, pahalı olmayan yardımcılar ile, daha etkili (ve pahalı) tetra sodyum pirofosfat veya sodyum tripolifosfatın birlikte kullanılmalarının, fosfatın tek başına kullanılmasına oranla daha iyi sonuç verdiği ve oldukça önemli üstünlüğü bulunduğu gösterilmiştir. Ayrıca, bu karışımların kullanılması halinde, aynı veya daha etkili kir uzaklaştırması, daha az sabunla mümkün olmaktadır.

Sürekli, zıt akım parçalama prosesinde, proses sürecinde yağların oksidlenerek renklenmelerini önlemek için, yağlar vakum altında havadan kurtarılmalıdır. Yağlar, kontrol altında tutulan bir debide, bir dağıtma halkasından geçirilerek, hidrolizin yapılacağı kule tabanına gönderilir. Bu dağıtma halkası yağı, damlacıklara parçalar. Bu kuleler yaklaşık 19.8 m yükseklikte ve 0.6 m çapında, Tip 316 paslanmaz çelikten yapılmışlardır. Tabanda temas bölümündeki yağ düşük yoğunluğu nedeniyle, yükselir ve sulu gliserin fazında çözünmüş bulunan az miktardaki yağsı maddeler, ekstrakte eder. Aynı anda, tepedeki temas bölümüne havası alınmış demineralize su beslemesi yapılır ve bu su yağsı fazda çözünmüş gliserini ekstrakte eder. Bu iki akım, temas bölümünü terk ettikten sonra, reaksiyon bölümüne girerler. Burada, yüksek basınçta doğrudan su buharı enjekte edilerek, reaksiyon temperatürüne ısıtılırlar ve parçalanma meydana gelir.

Yağ asidleri, parçalanma kolonunun veya hidrolizörün tepesinden bir dekantöre boşaltılır ve burada, taşınmış olan su, ayrılır. Gliserin-su çözeltisi, otomatik bir ara yüzey kontrolörünün tabanından, bir durultma tankına alınır.

Yağ Asidlerinin Saflaştırması

Yukarıdaki yöntemlerden herhangi birinden elde olunan yağ asidleri ham karışımı, çoğunlukla daha yararlı kompenentlere ayırılarak, kullanılır. Parçalayıcıdan elde olunan yağ asidlerinin bileşimi, üretildikleri katı veya sıvı yağa bağlıdır. Yağ asidlerinin üretimi için en yaygın kullanılan yağlar, sığır donyağı, hindistancevizi yağı, hurma yağı, pamuk çekirdeği yağı ve soya fasulyesi yağı gibi yağlardır.

Eski proseslerin en yaygın kullanılanları, tavada kavurma ve presleme şeklindedir. Bu fraksiyonlu kristallendirme prosesi, donyağı yağ asidlerinde olduğu gibi, hemen katılaşan yağ asidi karışımları ile sınırlandırılmıştır. Eritilmiş yağ asidi tavalara alınır, soğutulur, bez çuvallara doldurulur ve preslenir. Bu bastırma (presleme), kırmızı renkli sıvı yağın (başlıca oleik asid) çuval dışına sızmasına ve katı halde olan stearik asidin ise, çuval içinde kalmasına neden olur. Preslemenin toplam sayısı, ürünün saflığını gösterir. Değişik zincir uzunluklarına sahip yağ asidlerinin birbirlerinden ayrılması için, distilasyon kullanılır ve vakum distilasyonu en yaygın uygulananıdır.

Yaygın olan raflı tipte, üç fraksiyon kulesi vakum altında çalıştırılır. Önceden ısıtılmış ham yağ asidleri karışımı sıyırma (stripping) kulesinin baş kısmına gönderilir. Bu karışım aşağıya doğru akarken hava, rutubet ve düşük kaynayan yağ asidleri, kulenin üst kısmından uzaklaştırılır. Kondensatın bir kısmı riflax olarak kolana geri verilirken, diğer kısmı ana fraksinasyon kolonuna geçer ve bu kolonun üst kısmında, yüksek bir vakum sağlanır. Kolonun üst kısmı yakınlardaki sıvı bir yan çıkan (akım), düşük kaynayan kompenentler, kolonun baş kısmından alınır. Sıvı kondensat (yüksek kaynayan asidler) son püskürtme (flaş) kulesine pompalanır; burada baş ürün yoğunlaştırılır. ve ikincil yağ asidi fraksiyonu oluşturulur. Taban ürünü sıyırma kolonuna geri gönderilir, yeniden işlenir ve son artık, katran halinde uzaklaştırılır. Yağ asidleri bu haliyle satılır veya çok sayıda yeni kimyasal maddeler dönüştürülürler.

Sabun üretimi için gerekli enerji gideri, hammaddeler, ambalaj ve dağıtım giderleri yanında, büyük bir önem taşımaz. Bir kısım katı ve sıvı yağların sabun fabrikalarına taşınması için enerji gereksinmesi, bazı hallerde önemlidir. Sabun reaktöründe meydana gelen reaksiyon ekzotermiktir.

Su ile parçalayıp nötralize ederek çubuk şeklinde sabun yapımı dekiakım diyagramında gösterildiği gibi, aşağıdaki şekilde temel üretim adımlarına bölünebilir.

Katı ve sıvı yağların taşınması (Op.).

Kostik sodanın üretimi ve taşınması (Op. Ve Pr.).

Katalizör olan çinko oksidin, eritilmiş yağ ile karıştırılması ve karıştırma tankında, su buharı ile ısıtılması (Op.).

Sıcak haldeki yağ ve katalizör karışımının, hidrolizörün tabanına gönderilmesi. (Op.).

Yağların hidrolizördeki parçalanmaları, 2500C ve 41 atm’de meydana gelir. Yağ fazı sürekli olarak aşağıdan yukarıya doğru damlacıklar halinde akarken, sulu faz yukarıdan aşağıya doğru zıt yönde ve sürekli olarak akar (Pr. Ve Op.).

Parçalanma sonunda oluşan ve gliserini çözmüş bulunan (yaklaşık %12) sulu faz, kolonun dibine doğru iner ve ayrılır (Op.).

Hidrolizörün baş kısmından alınan yağ asidler, fazı, püskürtülerek kurutulur (Op.) ve daha fazla ısıtılır.

Yüksek vakumda çalışan bir kolonda, yağ asidleri distillenir ve rektifiye edilir (Op.).

Yüksek devirli bir karıştırıcıya sahip bir nötürleştirme tankında, yağ %50’lik kostik soda ile sürekli bir şekilde nötralize edilerek, sabun oluşturulur. (Pr.).

Saf ve temiz sabun, nötürleştirmedeki eşitsizlikleri ortadan kaldırmak için, 930C’da yavaş yavaş karıştırılan bir karıştırma tankına alınır (Op). Bu noktada sabunun bileşimi %0.002-0.10 NaOH, %0.3 NaCl ve yaklaşık %30H2O’dan ibarettir. Bu saf sabun, istenilen ürüne bağımlı olarak, haddeden (ekstruder) çekilebilir, öğütülebilir, pulcuklar haline getirilebilir.

Bu bitirme işlemleri şu şekilde açıklanabilir; Saf ve temiz sabun üzerindeki basınç 34 atm’e yükseltilir ve sabun, yüksek basınç su buharı değiştiricisinde yaklaşık 2050C’a ısıtılır. Isıtılmış bu sabun, atmosfer basıncında bulunan bir püskürtme tankında serbest bırakılır. Sabun, atmosfer basıncındaki kaynama noktasının çok üstünde bulunduğu için, püskürtme tankında kısmi kuruma meydana gelir. Bu viskoz, hamurumsu sabun, mekanik (duvar) kazıyıcılı bir ısı değiştiricide, istenilen miktar hava ile karıştırılır; aynı zamanda sabun, dış ceket de tuzlu su dolaştırılarak 1040C’dan 65.50C’a soğutulur. Bu temperatürde sabun, haddeden (ekstruder) şerit şeklinde sürekli olarak çekilir ve çubuklara kesilir.

Daha fazla soğutma, üzerine üretici markasının basılması ve ambalaj, üretim işlemini tamamlar. Bu yöntemde işin tümü, yalnızca 6 saat de tamamlanır; halbuki kazan prosesinde aynı iş için, bir haftadan fazla zamana gerek duyulur. Bu prosesin kazan prosesine üstünlüklerini şöyle sıralayabiliriz; (1) fazla bir ön işlem yapmaksızın, ham yağdan iyileştirilmiş sabun rengi, (2) iyileştirilmiş gliserin geri kazanımı, (3) kontrolde esneklik, (4) daha az yer ve daha az işçilik. Bu sürekli prosesin başarılı olmasında, dikkatli ve hassas bir moleküler kontrol, anahtar rolü oynar. Örneğin, hidrolüzör de çeşitli fazların istenilen karşılıklı çözünürlükleri, uygun proses şartları ile sağlanır.

Tipik Sabun

Önde gelen sabun türleri tuvalet sabunları ve endüstriyel sabunlardır. Bu çeşitli sabunlar, yukarıda açıklanan işlemlerden bir veya birkaçı yardımıyla yapılabilir. Deterjanlar, %80 oranında sabunların yerini almıştır. Çok saf olan tuvalet sabunları dışında, temizleme kalitesini iyileştirmek için, sabunlara yardımcı olarak, çeşitli kimyasal maddeler ilave edilir. Pazarlanan sabunların tümünde yaklaşık %10-20 su vardır.

Sabun susuz olursa, çözğnmesi güçleşir. Hemen tüm sabunlarda parfüm vardırve bu, sabunun orijinal kokusunu örtmek için katılır. Tuvalet sabunları özel olarak seçilmiş ham maddelerden yapılır ve çoğunlukla %10-15 rutubete sahiptirler; parfüm ve beyazlatma maddesi olarak kullanılan az miktardaki titanyum dioksit dışında, tuvalet sabunlarına katkı maddeleri ilave edilmez. Traş sabunları oldukça fazla miktarda potasyum sabunu stearik asid fazlası ihtiva ederler. Bu bileşim, uzun süreli kalıcı bir köpük verir. >>Fırçasız<< traş kremleri, çok daha az sabun yanında stearik asid ve katı yağ bulundururlar.

Diğer bir tip sabun, yoğrulmuş tuvalet sabunudur. Burada yoğrulmuş terimi, üretim kademesinde sabunun birkaç grup ağır merdanelerden veya yoğuruculardan geçirilmiş olduğunu ifade eder. Bunlar sabunu karıştırır ve yoğururlar. Bu işlemler nedeniyle, sabun daha iyi köpürür ve özellikle soğuk suda, daha iyi iş görür. Ayrıca, bu işlem esnasında parfüm, soğuk sabun ile iyi bir birleşme sağlanır. Parfüm sıcak sabunla karıştırılacak olursa, parfümün büyük bir bölümü buharlaşarak uzaklaşır. Yoğurma işlemi sonunda sabun, düzgün bir silindirden geçirilerek, sürekli haddeden çekilir. Daha sonra belirli aralıklarla çubuklara (parçalara) kesilir., damgalanır ve ambalajlanır.

Çubuk sabunda kristal fazlar. Çubuk sabunun fiziksel özellikleri, kristal sabun fazlarının varlığına ve bu fazların durumuna bağımlıdır. Kullanılan katı yağa, rutubet, sistemin elektrolit bileşimine hazırlanma (üretim) şekline bağımlı olarak, sodyum sabunlarında üç veya daha fazla faz bulunabilir. Yoğurulmuş tuvalet sabunları, en azından kısmen de olsa , omega fazdan daha sert ve daha kolaylıkla çözüne bilen yarı saydam beta faza, mekanik işleme dönüştürülebilir. Haddeden (esktruderden) çekilmiş yüzer sabun, dondurucu içinde her iki kristal şekline sahip olur ve erimiş hal içerisinde büyüyen kristaller, daha sonra dondurucudan alınır. Proses sartları, çubuk sabuna dayanıklılık ve sertlik vererek, kristallenmiş matrisin (ana kütle) optimum oranını sağlayacak şekilde düzenlenir. Gereken hallerde çubuk sabun, güçlendirilmek için yeniden ısıtılarak, tavlanır.

SABUNUN ELDESİ

Sabun, daha çok oleik, stearik, palmitik, laurik vemiristik asideler olmak üzere çeşitli yağ asidelerinin sodyum ve potasyum tuzlarını kapsar. Genel olarak sabun kullanımı, endüstriyel kapasitede üretimi, uygar insanın konfor ve sağlık amacıyla kullanımı gibi nedenlerle, giderek artırmaktadır. Modern uygarlığın ilerleyişini, kişi başına tüketilen sabun miktarıyla ölçebiliriz. Tarihçe ve endüstriyel istatistikler, bu bölümün ilk kısmında açıklanmıştır.

Sabun üretimi. Şekil 29.8’de gösterilmektedir. Ufak imalathaneler veya özel sınırlı üretimler için daha çok, uzun bir süredir yerleşmiş olan tekne (kazan) prosesi uygulanmaktadır. Sabun teknolojisinin değişmesi ile, sürekli alkali sabunlaştırılması kullanılmaya başlamıştır. Daha önceleri, alışılmış kazan prosesi ile 2-5 günde üretilen sabun; şimdilerde bilgisayar kontrollü fabrikalarda, katı ve sıvı yağları NaOH ile sabunlaştırarak (300 ton / günden fazla bir kapasite ile), 2 saatte üretilmektedir.

Türkiye’nin çeşitli bölgelerinde sabun dalında yoğunlaşmış yerler vardır. ( Gaziantep – Nizip ) Bunun gibi sayamayacağımız bir çok yerler olduğu gibi yine bir çok bölgelerde aile ekonomisine gelir amacı ile küçük imalat yapılan yerler vardır. Zeytinciliğin çok olduğu Ege Bölgesinde zeytin yağından yapılan sabun üretimi olduğu gibi Akdeniz Bölgesinde de bu tür üretimlerin olduğu küçük imalatlara çok rastlamak mümkündür. Yakınızda bulunan Antakya da daha değişik küçük ev imalatlarına rastlanır. Yörelerdeki köylü pazarlarında yöre imalatı olan sabunlar vardır.

Bu şekilde ilkel olarak yapılan üretimlerin sıhhatli olmadığı, hammadde zayiatı olduğu gibi insanların cilt sağlığını negatif yönde etkilediğini tabipler tarafından zaman zaman izah edilmektedir. Sağlık açısından kullanılmamasında yarar olduğu bilinmektedir.

Sabun üretiminde temel kimyasal reaksiyon, sabunlaştırma olarak ifade edilebilir.

3NaOH + ( C17 H35 COO)3C3 H5  3C17H35COONa + C3H5(OH)3

kostik soda gliserin stearat sodyum stearat gliserin

Tekstil ve daha pek çok endüstride yararlanılır. Sıvı yağların alkali rafinasyonundan elde edilen altlıklar (foots) veya yan ürünler (stock) de yağasideleri verirler. Twitchell prosesi bunların en eskisidir. Sürekli zıt akım prosesleri, şimdi en yaygın kullanılmaktadır.

Sabun üreticileri aynı zamanda , özellikle kostik soda , tuz, susuz soda, kostik potas ve ayrıca sodyum silikat, sodyum bikarbonat ve trisodyum fosfat olmak üzere fazla miktarda kimyasal madde tüketicileridir. Sabuna ilave edilen inorganik kimyasal maddeler yardımcılar adı verilir. Monsanto (A.B.D) kuruluşunda Haris ve çalışma arkadaşları tarafından yapılan önemli bir çalışmada, özellikle tetresodyum pirofosfat ve sodyum tripoli fosfatın, alışılmışın dışında etkili yardımcılar oldukları, ortaya konulmuştur. Susuz soda gibi, pahalı olmayan yardımcılar ile , daha etkili (ve pahalı) tetresodyum pirofosfat veya sodyum tripoli fosfatın birlikte kullanılmalarının fosfatın tek başına kullanılmasına oranla daha iyi sonuç verdiği ve oldukça önemli üstünlüğü bulunduğu gösterilmiştir. Ayrıca, bu karışımların kullanılması halinde , aynı veya daha etkili kir uzaklaştırılması , daha az sabunla mümkün olmaktadır.

Sürekli, zıt akım parçalama prosesinde,proses sürecinde yağların oksitlenerek renklenmelerini önlemek için, yağlar vakum altında havadan kurtarılmalıdır. Yağlar, kontrol altında tutulan bir debide , bir dağıtma halkasında geçirilerek, hidrolizin yapılacağı kule tabanına gönderilir. Bu dağıtma halkası yağı, damlacıklara parçalar. Bu kuleler yaklaşık 19,8 metre yükseklik de ve 0,6 m çapında , Tip 316 paslanmaz çelikten yapılmıştır. Tabanda temas bölümündeki yağ , düşük yoğunluğu nedeni ile, yükselir ve sulu gliserin fazında çözülmüş bulunan az miktardaki yağsı maddeleri, ekstrakte eder. Aynı anda tepedeki temas bölümüne havası alınmış demineralize su beslenmesi yapılır ve bu su, yağsı fazla çözülmüş gliserini ekstrakte eder. Bu iki akım temas bölümünü terk ettikten sonra, reaksiyon bölümüne giderler. Burada, yüksek basınçta doğrudan su buharı enjekte edilirler, reaksiyon temperatürüne ısıtılırlar ve parçalanma meydana gelir. Yağ asitleri, parçalanma kolunundu veya hidroliz örün tepesinden, bir dekan töre boşaltılır ve burada, taşınmış olur su, ayrılır. Gliserin-su çözeltisi, otomatik bir ara yüzey kontrolünün tabanından, bir durulama tankına alınır.

GLİSERİN

Tarihçe. Gliserin , tatlı olan fakat kokusu bulunmayan , hemen hemen renksiz, berrak bir sıvıdır. Scheele ilk kez 1779’da zeytin yağı ve litarj karışımını ısıtarak , gliserini elde etmiştir. Araştırmacı reaksiyon karışımını su ile yıkayarak tatlı bir çözelti elde etti ve suyunu buharlaştırma ile uzaklaştırarak, viskoz ağır bir sıvı elde etmeyi başardı ve adına , (yağların tatlı esası) adını verdi. Sobrero 1846’da ilk kez patlayıcı nitrogliserini üretti ve 1868’de Nobel, bu bileşiğin kizelgur içerisinde absorplayarak, güvenli kullanımını yönetim(dinamit) sağladı. B buluş gliserin istemini artırdı. Bu istek kısmen de olsa 1870’de geliştirilen, sabun artık çözeltisinden gliserin ve tuzun kazanılması yöntemi ile karşılanmıştır. Yaklaşık 1948’den bu yana gliserin , petrokimyasal ham maddelerden, sentetik proseslerle üretilmeye başlanmıştır.

Kullanıldığı Alanlar ve Ekonomisi

Hum gliserin üretimi, yaklaşık 136 milyon kg/yıl dır. Sentetik gliserin , piyasanın %50’den fazlasını sağlar. Gliserin çeşitli kalitede piyasaya sunulur.; USP veya CP kaliteler, kimyasal saftır ve %95’in üzerinde gliserin ihtiva e derler. Reçineler ve diğer endüstriyel ürünler için uygundur. Yüksek kalite gerektirmeyen yerlerde, örneğin oto lastiği kalıplarında bir kaydırıcı (lubrikant)olarak , sarı distilat kullanılır. Gliserin pek çok ürünün korunmasında, yumuşatılmasında ve nemlendirilmesinde , Tablo 29,7’de gösterildiği gibi kullanılır.

GLİSERİN ÜRETİMİ

Gliserin çeşitli yöntemlerle üretilebilir. Ve aşağıda açıklananlar önemli olanlardır; (1) sabun üretimi için , gliserinlerin (katı ve sıvı yağlar) sabunlaştırılmaları, (2) yağ asitlerinin üretimi için katı ve sıvı yağların parçalanmaları veya hidrolizinden ve (3) propilenin klorinasyonu ve hidrolizinden , ayrıca petrol kimyasal hidrokarbonların diğer reaksiyonlarından .Yeni prosesler (2 ve 3 ) , gliserinin üretim fiyatını düşürmüşlerdir.

Sabun fabrikalarında gliserin kazanılmasında , enerji gereksinmesi daha çok ısı tüketiminden ibaret olup, evaporasyon ve distilasyon operasyonunda yer alır.

Hidroliz örün tatlı suyundan Petrokimyasal maddelerden

Derişikleştirme için Propilenin saflaştırılması (Op.)

(çok kademeli) buharlaştırma Alil klorüre klorlandırma (Pr.)

(Op.)

Durulatma ile saflaştırma (Op.) Saflaştırma ve distilasyon (Op.)

Vakumda su buharı distilasyonu HOCI ile klorlandırma (Pr.)

(Op.)

Kısmi kondenzasyon (Op.) Gliserine hidroliz (Pr.)

Renk giderme (ağartarak, Op.) Distilasyon (Op.)

Süzme veya iyon-değişimi ile

Saflaştırma (Pr.)

Gliserinin Kurtarılması ve Rafinasyonu

Hemen hemen doğal gliserinin tümü şimdi, doğal katı ve sıvı yağlardaki trigliseridlerin doğrudan hidrolizinde, bin yan ürün olarak ele geçmektedir. Hidroliz, katalizör eşliğinde , yüksek temperatür ve yüksek basınç da, büyük sürekli reaktörlerde gerçekleştirilir. S, yağ asidine zıt yönde akar ve yağsı fazdan gliserini ekstrakte eder. Hidroliz kolonundan alınan tatlı su (gliserinli su) yaklaşık %12 gliserin bulundurur. Hidrolizörden alınan tatlı suyun evaporasyonu, kazan prosesinde kazandan alınan artık sabun suyunun (gliserinli su) evaporasyonundun çok daha kolaydır.

Gliserinli suyun yüksek oranda tuz bulundurulması, kristalle nen tuzun uzaklaştırılması amacı ile , sık sıkevaporatörlerin durdurulmasını gerektirir. Hidroliz ör gliserini, pratik olarak hiç tuz bulundurmaz ve kolaylıkla derişikleştirilir. Tatlı su, şekil 29.10’daki akım diyagramında gösterildiği gibi , üç tesirli bir evaporatöre beslenir. Ve burada , gliserin konsantrasyonu %12’den %75-80’e yükseltilir. Evaporasyonu gerçekleştirmek için , hidroliz ör den akan tatlı suda bulunanın dışında , ilave bir ısıya gerek yoktur. Tatlı suyun evaporasyonu ile hidrolizör ham gliserini elde edilir ve ilerde göreceği işlemlerde bir sakınca oluşturmaması için , yağsı safsızlıkların miktarını azaltmak amacıyla bu ham gliserin, 24 saat süreyle dinlendirilir.

Dinlendirilmiş ham gliserin yaklaşık %78gliserin, % 0,2 yağ asitleri toplamı ve %22 su bulundurur. Dinlendirilmiş ham gliserin, yaklaşık 2050C’da ve vakum altında (60 mm Hg) distillenir. Sabunlaşabilen yağsı safsızlıkların sabunlaştırılması ve gliserinle birlikte distillenmelerini azaltmak amacıyla distilasyon besleme akımına az bir miktar kostik katılır. Distillenen gliserin, azalan temperatür sırası ile, üç kademede yoğunlaştırılır. İlk kademe , çoğunlukla %99gliserin bulunduran ve CP spesifikasyonlarına (kalite) uyan, en saf gliserinler elde edilir. Gliserinin son saflaştırılmasında , aktif kömürle ağartma , bunu izleyen süzme veya iyon değişimi yer alır.

Petrolden Sentetik Gliserin

Gliserin pazarının giderek büyümesi , sabunun bir kardeş ürünü olması ve sabun üretimine bağımlı bulunması ; bu trihidroksi alkolün üretimi için, başka yöntemlerin de araştırılmasını özendirmiştir. Petrol endüstrisinin debutanizörlerinden ele geçen propilenden gliserin üretimi yöntemi, Shell, Developmment Co. Kuruluşu için geliştirilmiş ve 1948 Kimya Mühendisliği başarı ödülü almıştır. Propilen , alil klorür üretimi için , 1 atm. Basınç ve 5100C’da klorlanır. Ve birkaç saniye içerisinde %85’den yüksek bir teorik randımanla (propilen esas alan) olay gerçekleşir. Vinil klorür, bir kısım disubstitüe olefinler, bir kısım 1:2- ve 1:3-dikloroproponlürdü meydana gelirler. (Alil klorür meydana getiren reaksiyon yeni bir organik sentezdi ve olefinin klorlanması, katılma yerine subsitusyonla meydana gelmekteydi.) Alil klorürün hipoklorit asidi ile 380C’da reaksiyona sokulması gliserin diklorhidrin (CH2CI.CHCI.CH2OH) meydana getirir ve bu da , 960C’da %6’lık Na2CO3çözeltisi ile doğrudan gliserine hidrolizleşebilir; fakat bu, iki mol kostik soda gerektirir. Daha ekonomik bir işlem, daha ucuz olan kalsiyum hidroksitle reaksiyona sokmak ve bir sıyırma (striping) kolonundan , epiklorhidrini baş ürün olarak almak şeklindedir. Epiklorhidrini, monoklorhidrine kolay Irkla hidrata edilebilir ve daha sonra , kostik soda ile gliserinehidrate edilir. Reaksiyonlar:

CH3. CH:CH2 + CL2  CH2CL.CH:.CH2 + HCI (Verim %85)

CH2CL.CH:CH2 + HOCI  CH2CL.CHCL.CH2OH (verim : % 95)

CH2CL.CHCL.CH2OH + 2NaOH CH2OH.CHOH.CH2OH + 2NaCL

Alil klorürden başlayan tüm gliserin verimi %90’ın üzerindedir.

Propilenden gliserin üretimi için Shell,diğer bir proses geliştirilmiştir. Bu proses de, aşağıdaki reaksiyonlar meydana gelirler. İzopropil alkol ve propilen, aseton ve gliserin (akrolein üzerinden) oluştururlar,verimleri de iyidir.

katalizör

CH3.CHOH.CH3 + Hava  CH3.CO.CH3 + H2O2

katalizör

CH3.CH:CH2 + Hava  CHO . CH:CH2 + H2O

CHO.CH: CH2 + H2O2  CHO.CHOH.CH2OH  CH2OH.CHOH.CH2OH

Gliserin sentezi yapan kuruluşlar, aşağıdaki listede verilmiştir;


Destekliyoruz arkada - arkadas - partner - partner - arkada - proxy - yemek tarifi - powermta - powermta administrator - Proxy