Toplam Kalite Yönetimi

06 Kasım 2007

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

Toplam Kalitenin Tanımı

Yönetim kavramı insanlık tarihi kadar eski bir kavram olmasına rağmen hâlen yeni gelişmelere ihtiyaç duyması, devingen bir yapıya sahip olması, insanları yeni arayışlara itmektedir. Günümüzde ise bu arayışların neticesi olarak Toplam Kalite Yönetimi (TKY) anlayışı gelişmiştir.

Her ne kadar TKY’nin tanımı üzerinde uluslar arası düzeyde bir birlik sağlamak amacıyla küresel bir tanım yapılmaya çalışılmış ise de; TKY’nin tanımı 1994 tarihli ISO 8402’de belirlenmiştir.

Buna göre, toplam kalite yönetimi:

“Bir kuruluş içinde kaliteyi odak alan, kuruluşun bütün üyelerinin katılımına dayanan, müşteri memnuniyeti yoluyla uzun vadeli başarıyı amaçlayan ve kuruluşun bütün üyelerine ve topluma yarar sağlayan yönetim yaklaşımı”olarak tanımlanmaktadır.

TKY’ni kısaca “mükemmelliğe sistemli bir yaklaşım” diyerek tanımlayabiliriz. Kelimeleri tek tek ele alırsak, “toplam” o ürün veya hizmetle ilgili her birimi, her fonksiyonu ve her süreci kapsar. “Kalite” kelimesi ölçülebilen yönetim değerleri demektir. “Yönetim” ise mükemmelliği sağlayabilmek için tüm kaynaklar ve faaliyetlere uygulanan teknik ve prensiplerdir.TKY’nin bütün tanım ya da anlatımlarında üst kademe yönetimin desteği, müşteri ve tedarikçilerle ilişkiler ve çalışanların katılımı gibi bazı ortak unsurların varolduğu görülmektedir.

Toplam kalite yönetimi (TKY), bir kuruluş içinde kaliteyi odak alan, kuruluşun bütün üyelerinin katılımına dayanan müşteri memnuniyeti yoluyla uzun vadeli başarıyı amaçlayan ve kuruluşun bütün üyelerine ve topluma yarar sağlayan yönetim yaklaşımıdır.

Toplam kalitenin temel özellikleri

TKY’nin en temel özelliklerini şu şekilde sıralayabiliriz;

·İnsana saygı esastır.

·Müşterinin tam ve sürekli tatmini ilk hedeftir.

·Politikaların oluşturulmasına kalite kavramı yön vermelidir.

·Kalite bilinci yaygınlaştırılmalı ve çalışanlar kaliteyi arttırmaya çalışmalıdır.

·Herkesin işini zamanında, ilk defada ve doğru olarak yapması esastır.

·Sürekli gelişme anlayışı esas olmalı, ürünün kontrolü değil, sürecin kontrolü önem taşımalıdır.

·Yöneticiler dahil bütün çalışanların katılacağı sürekli bir eğitim programı uygulanmalıdır.

·Her kademede grup çalışması yapılmalıdır.

·Her kademede katılımcı yönetim uygulanmalıdır (Kovancı, 1995).

Toplam kalitenin tarihi gelişimi

Kalite kavramı çok eski olmakla beraber, konu üzerinde son yirmi otuz yıl içinde daha büyük bir önemle ve yeni bir anlayışla durulmaya başlanmıştır. Onbeş-yirmi yıl öncesine kadar kullanılmayan TKY kavramı, günümüzde binlerce kitap ve makaleye konu olmuştur. TKY’nin önemi, dünya pazarlarında şirketler arasında giderek artan rekabete paralel olarak hızlı bir artış göstermiştir. Çok sayıda kuruluş TKY’ni uygulamaya başlamış ve bu kavram yönetimin önemli konularından biri olmuştur (Martinez-Lorente, et all., 1998).

Düşük kalitenin üreticilere, müşterilere ve uluslara getirdiği yüksek maliyet, dikkatlerin yeniden kalite üzerinde yoğunlaşmasına neden olmuştur. Japonya 1970’lerde başlatmış olduğu kalite devrimi ile dünyanın takdirini kazanırken, 1980’lerde kalite yükseltme yarışına katılan A.B.D’de de kısa sürede önemli başarılar elde etmiştir. Bu yöndeki çabalara çok geçmeden Avrupa ülkeleri de katılmışlardır. (Izadi, Kashef & Stadt, 1996).

TKY’nin başlangıcını, Japon Bilim Adamları ve Mühendisler Birliği (JUSE)’nin savaş sonrası Japonya’sında verimliliği ve yaşam kalitesini artırmak amacıyla bilim adamları, mühendisler ve hükümet temsilcilerinden oluşan bir komiteyi oluşturdukları 1749 yılına kadar geri götürmek mümkündür (Powell, 1995). 1950 yılında kendi üyelerine bir sunuş yapmak üzere Deming’i davet eden JUSE, ardından onu Japonya’nın en büyük 21 şirketinin başkanlarıyla bir araya getirmiştir.

Japonya’da birdenbire büyük şöhrete ulaşan Deming Haziran 1980’de NBC-TV tarafından hazırlanıp yayınlanan “Japonya yapabiliyorsa, biz neden yapmayalım?” adlı program ile kendi ülkesi olan ABD’de üne kavuşmuştur. Japonya’da kalite konusunda sağlanan başarılarda Juran’ın önemli katkısı olmuştur. Deming’den birkaç yıl sonra Japonya’ya giden Juran da kalite plânlaması, kalite kontrol ve kalite iyileştirme konumlarında çok etkili olmuştur. Juran bu alandaki katkılarından dolayı İmparator Hironhito tarafından ödüllendirilmiştir. Crosby de 1979 yılında konu üzerindeki çalışmalarıyla ün yapmış ve “kalite grupları” arasında yerini almıştır.

TKY kavramı 1980’lerde kullanılmaya başlanmıştır. Amerika’da bu kavram ilk kez 1985 yılında Japon türü yönetimi uygulamaya çalışan Donanma Komutanlığı’nda (Naval Air Systems Command) kullanıldığı ileri sürülmektedir (Bernowski, 1992). İngiltere’de bu kavram Ticaret ve Sanayi Bakanlığı’nın 1980’lerde başlattığı ulusal kalite kampanyasından kaynaklandığı sanılmaktadır. (Martinez-Lorente, et al., 1998).

TKY önceleri yalnızca kar amaçlı işletmeler için düşünülmüşken, uygulama alanı her türlü kuruluşu içine alacak biçimde hızla genişletilmiştir. Son on yıl içinde TKY’ni uygulayan kuruluşların sayısı büyük bir hızla artmıştır (Coate, 1994).

Toplam Kalite Yönetiminin Genel Amaçları ise;

·Savurganlığın önlenmesi

·Verimliliğin artırılması

·Kalitenin artırılması

·Maliyetin düşürülmesi

·İşlem zamanlarının kısaltılması

·Sürekli iyileşme ve gelişmenin sağlanması

·Sosyal paydaşların dengeli mutluluğudur

1931

W.SHEWHART: İstatistiksel Kalite Kontrol

1940

STANFORD Seminerleri (ABD)

1950

E.DEMİNG’in Seminerleri (Japonya)

1951

“DEMİNG” Kalite Ödülü (Japonya)

1952

“Kalite Kontrol” Dergisi (Japonya)

1954

J.JURAN: Kalite Yönetimin Sorumluluğudur.”

1954

Ulusal Radyo ile Japonya’da “Kalite Eğitimi” Yayınları

1957

A.FEIGENBAUM: Toplam Kalite Kontrol

1961

K.ISHIKAWA: Formenler İçin K.K.Dergisi

1962

K.ISHIKAWA: Kalite Çemberleri

1960

G.TAGUCHI: İstatiksel Deney Tasarımı

1969

KOBE STEEL: Quality Function Deployment

1970

S.SHINGO: Poka-Yoke

1970

G.TAGUCHI: Quality Loss Function

1976

T.OHNO: Toyota Just-in-time Sistemi

1980

G.TAGUCHI: Robust Design

1990

ve ötesi…

YARATILAN KALİTE

Kalitenin evriminde kilometre taşları

TKY, müşteri beklentilerini karşılamak üzere bir kuruluşta tüm işlemlerin, süreçlerin ve ürünlerin sürekli olarak iyileştirilmesini öngören bir yönetim kavramıdır (Berry 1991). TKY, kalite denetimi (quality control), kalite güvencesi (quality assurance) ve kalite iyileştirme (quality improvement) kavramlarını içermekte ve birleştirmekte; iç ve dış müşterilerin, tedarikçilerin ve kuruluşla ilgisi olan bütün grupların gereksinim ve beklentilerini karşılamayı amaçlamaktadır.

Toplam kalite yönetimi kavramını kullanmadıkları hâlde, gerek kalite yönetimi, gerekse toplam kalite yönetiminin gelişmesine en çok katkıda bulunan bilim adamlarının Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum ve Ishikawa olduğu söylenebilir. Kalite yönetiminin çeşitli unsurları, uygulamaları ve mekanizmaları geniş ölçüde bu öncüler tarafından belirlenmiştir.

Deming (1982) örneklemeye dayalı bir kalite sisteminden uzaklaştırılması gerektiğini vurgulamış; Crosby (1979) “sıfır hata”nın gerçekleştirilmesiyle denetime gerek kalmayacağını belirtmiş; birçokları TKY’de amacın işgücünün denetimi olmadığını ileri sürmüşlerdir (Godfrey et al., 1997).

Kalite konusundaki öncülerin (gurupların) aşağı yukarı aynı mesajı verdikleri söylenebilir. Bu ortak mesaj aşağıda gibi özetlenebilir: (Coate, 1994)

·Kuruluşunuzun tümünde kalite iyileştirmeyi benimseyin ve gerçekleştirmeye çalışın.

·İyileştirme çabalarını iş görenlere değil, süreçlere yöneltin.

·Kalitenin düşük olmasına neden olan sorunları belirlemek üzere süreçleri ayrıntılı bir biçimde belirleyin.

·Müşterilerinizi belirleyin ve gereksinmelerini karşılayın.

·Takımlar oluşturun; yenilik ve sürekli kalite iyileştirme için gerekli atmosferi yaratın.

TKY birdenbire ortaya çıkmamış, tarihi gelişim içinde kaliteyi yükseltmek için ortaya atılmış bir çok sistem ve uygulamanın toplu bir sonucu olmuştur.

Bunlar arasında şirket öneri sistemleri, kalite çemberleri, iş görenlerin yetkilendirilmesi, takım çalışması, süreç yönetimi, karşılaştırma, ISO 9000 ve “kalite oskarları” yer almaktadır (Macdonald, 1998). Bunların her biri TKY’nin yavaş yavaş gelişmesine yol açmış, sonuçta ortaya çıkan sistemin ana unsurlarından biri olmuştur.

Batının bireysel öneri sistemleri Deming ve Juran gibi Amerikalı danışmanlar tarafından Japonya’ya taşınmış, sonuçta bu ülkede kalite çemberleri fikrinin doğmasında önemli rol oynamıştır. Japon yönetim felsefesinin etkisinde geliştirilen kalite çemberlerinin fabrikalarda başarıyla uygulanması, çok geçmeden Batılı şirketlerin de bu yöntemi benimsemelerine yol açmıştır. Ancak, Batının sorunlara hızlı çözüm bulma ve kısa süreli kar elde etme eğilimi, kalite çemberlerinin Batıdaki uygulamalarında başarının sınırlı kalmasına neden olmuştur.

İş görenlerin yetkilendirilmesi, günümüzde her yöneticinin kendine göre anlam verdiği bir kavram ve uygulamaya dönüşmüş olmakla beraber, gerçekte alt kademe yöneticilerin ve çalışanların kaliteye ve müşterilere ilişkin sorunların öncelikle çözümlenmesinde yetkili kılınmaları anlamını taşır.

Yetkilendirme, başka bir deyişle, iş görenlere kuruluşun kaynaklarını kullanmada esneklik sağlanması ve geleceğin liderleri olarak gelişmeleri için gerekli örgütsel ortamın hazırlanmasıdır.

Kendi kendilerini yönlendirebilen, gerekli kararları verebilen ve karşılaştıkları sorunları çözme yetkisine sahip olan takımların kalite çemberlerinden çok farklı oldukları söylenemez. En önemli fark, takımlarda çabaların müşteri gereksinmeleri ve süreçler üzerinde yoğunlaştırılmasıdır.

Yeniden yapılandırma (reengineering), Michael Hammer’in deyimiyle, işletmelerde maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi kritik çağdaş başarı ölçütlerinde dramatik ilerlemelerin sağlanması amacıyla, süreçlerin köklü bir biçimde yeniden tasarlanması ve yapılandırılmasıdır. Köklü büyük değişiklikleri ve sorunlara hızlı çözümler getirmeyi öngören bu yönetim yaklaşımı, Japonların küçük adımlarla ve yavaş yavaş ilerleme görüşünü kabul etmez. Bu nedenle, bu yaklaşım daha çok kötü yönlendirilen ve köklü değişime gereksinme gösteren kuruluşlarca tercih edilmektedir. (Macdonald, 1998).

Karşılaştırma, (benchmarking) Japonların Batı ile arasındaki teknolojik boşluğu gidermek için yıllardan beri kullanmakta olduğu taklit yöntemine verilen bir isimdir. Karşılaştırma, dünyanın neresinde olursa olsun, en iyi uygulama ve süreçlere sahip kuruluşların belirlenmesi, incelenmesi ve elde edilen sonuçların başarıyı geliştirmek üzere kuruluşa uyarlanmasıdır.

Toplam kalite yönetimi uygulayarak kalite geliştirilmesinde Deming’in on iki ilkesi

I. Plânlama

1.Geliştirilecek ürün ve hizmeti tespit et.

2.Ürün ve hizmete talepte bulunacak tüketicileri belirle.

3.Ürün ve hizmet üzerinde direkt etkisi olan mevcut çalışma sürecini ve uygulamayı tespit et.

4.Yukarıdaki üç plân çerçevesinde kalite geliştirme amacını “yapılabilecek” olan işlemleri kapsayacak şekilde daralt.

5.Neden ve etkilerin görülmesini sağla.

6.Çalışma sürecini gözden geçirecek bir plân geliştir.

II. Uygulama

7.Gözden geçirilmiş plânı küçük ölçekte teste ve uygulamaya tabi tut.

III. Kontrol Et

8.Test ve uygulama sonuçlarını kontrol et.

9.Test edilen çalışma plânını geliştirmeye çalış.

IV. Sürekliliği Sağla

10. Organizasyonda tüm çalışanların aynı amaca hizmet etmesi için çalışma plânını standart bir duruma getir.

11. Uygulamayı sürekli olarak gözden geçir ve tüketicilerin tepkilerini sistematik olarak analiz et.

12. Elde edilen başarıyı ortaya koy ve çalışanları ödüllendir.

Organizasyonlarda başarı ve kalite için Hunt’un toplam kalite plânlamasında önerdiği on adım

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image001.gif[/IMG]

Organizasyonlarda başarı ve kalite için Hunt’un toplam kalite yönetimi uygulanmasında önerdiği yedi adım

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image002.gif[/IMG]

TKY’de başarı için Adosomwan’ın (sebep sonuç) balık İskeleti diyagramı*

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image003.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image004.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image005.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image006.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image007.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image008.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image009.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image010.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image011.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image012.gif[/IMG]

Toplam kalite yönetiminin uygulanmasını engelleyecek faktörler (Cohen / Brand’ın balık iskeleti diyagramı)* [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image014.jpg[/IMG]

Kalite çemberlerinin tanımı ve amaçları

TKY’nin başarıyla uygulanmasında önemli rolü olan Kalite Çemberleri Juran’ın tanımına göre, işletme içindeki bölümlere ilişkin kalite sorularının çözümüne katkıda bulunmak amacıyla, düzenli çalışma saatlerinin dışında vakit harcamaya gönüllü bölüm yöneticileri ve iş görenlerden oluşan küçük gruplardır.

Juran’ın diğer tanımına göre KÇ’ler işletmenin belirli bir departmanındaki gözetimciler ve iş görenlerden oluşan ve kendi departmanlarındaki işlerin, nasıl daha etkin gerçekleştirilebileceği konularında grup çalışmalarını yürüten gönüllü gruplardır.

KÇ’ler, işletme içinde, kendi alanlarını ilgilendiren konularda çeşitli sorunları belirlemek, incelemek ve çözümler sunmak için bir grubun oluşturulmasını ifade eder. Bu gruplar düzenli aralıklarla bir araya gelerek sorunlara değişik çözümler getirmektedir.

Literatürde KÇ`lere ilişkin çok çeşitli isimlerle karşılaşmak mümkündür. Bunlara örnek olarak; “kalite kontrol çemberleri” “kalite iyileştirme çemberleri”, ”kalite kontrol halkaları”, “sorun çözme grupları”, “geliştirme grupları”, “geliştirme çemberleri”, “yaratıcı ekipler”, “inisiyatif sahibi çemberler”, “geliştirici-yaratıcı ekipler” verilebilir.

Kalite çemberlerinin bu kadar çok değişik isimlerle anılmasının nedeni, bu çemberlerin yalnızca kalitenin iyileştirilmesiyle değil, iş ve iş süreçlerinin iyileştirilmesi bunlara ilişkin sorunların çözümü, maliyetlerin düşürülmesi verimliliğin arttırılması, grup çalışmalarının desteklenmesi gibi konularla da ilgili olmasından kaynaklanmaktadır. Genellikle kalite çemberlerinin çalışma konularının % 50′sini kalite, %40′ını verimlilik ve kalan %10′unu da diğer konuların oluşturduğu söylenebilir.

Kalite çemberleri düşüncesinin özünü:

·Şirketin iyiye gitme ve gelişmesine katkıda bulunmak,

·İnsana saygı duymak ve içinde yaşanmaya değer mutlu ve aydınlık bir iş yeri yaratmak,

·İnsan yeteneklerini tamamen harekete geçirmek ve sonuçta sonsuz olanaklar ortaya çıkarmak,

konularındaki fikirler oluşturmaktadır.

Bu bağlamda KÇ’nin temel amacı, gruplar oluşturarak çalışanların kendi işleriyle ilgili kararlara katılımını sağlamak, işle ilgili problemlerin çözümünde bilgi ve yeteneklerinden faydalanmak şeklinde ifade edilebilir. Bu temel amaca ilâve olarak KÇ’ler aşağıdaki amaçlara da ulaşmaya çalışmaktadırlar:

·Hata ve defoları önleyerek daha kaliteli mal ve hizmet sunmak

·İş ve iş süreçlerine ilişkin maliyetleri düşürmek

·Verimliliği yükseltmek

·Çalışanların kararlara katılımını sağlamak

·Haberleşmeyi (özellikle alt kademe ile yönetim arasında) sağlamak

·Çalışanların sorun belirleme ve problem çözme yeteneklerini geliştirmektir

·Müşterilerin mal ve hizmetlere ilişkin beklentilerini en üst düzeyde karşılamak ve şikayetleri en aza indirmek

·Çalışanların motivasyonlarını artırarak, işe ve iş yerine ilişkin tatmin düzeylerini yükseltmek

·Grup dinamiğinin doğuracağı üretkenlik ve yaratıcılıktan yararlanmak

·İşi bizzat yapan kişinin, o işi ve o işe ilişkin sorunları en iyi bilen kişi olduğundan hareketle, aslında var olan ancak yöneticiler tarafından görülemeyen iyileştirme alanlarının ortaya çıkarılmasını sağlamak

·TKY’ nin tüm örgüt üyeleri tarafından benimsenmesini ve TKY uygulamalarının işlerlik kazanması için gerekli olan örgüt kültürünün yaratılmasına zemin hazırlamak

Özetle KÇ’ ler yönetim tarafından, işletmedeki tüm çalışanlara fikirlerini ifade edebilme ve kendi işleriyle ilgili sorunları bizzat çözebilme olanağı vererek çalışanların kendilerini gerçekleştirme ihtiyaçları tatmin eden, böylelikle motivasyonlarını artıran, öte yandan işletmedeki iş gücü potansiyelini harekete geçirerek performansın yükselmesini sağlayan önemli bir TKY aracıdır.

Kalite çemberlerinin temel ilkeleri

KÇ`lerin yukarıda belirtilen amaçlara uygun bir şekilde yürütülebilmesi aşağıdaki ilkelere uyulması ile mümkündür:

1) Gönüllülük: Kalite çemberlerine katılan çalışanların gönüllü kişilerden olması esastır. Başka bir deyişle, kalite çemberleri yalnızca gönüllü kişilerin katılımıyla oluşturulmalı, katılım konusunda üst yönetim tarafından bir baskı yapılmamalı, yalnızca üst yönetim bu konudaki kararlılığını, isteğini ve desteğini işletme çalışanlarına göstermelidir. Üyelerin çembere katılımlarında gönüllülük esası söz konusu iken, çember liderlerinin çemberlere katılımında gönüllülük esası aranmayabilir.

2) Süreklilik: Çember üyeleri incelenen sorun ne olursa olsun aynı kalmalı, başka bir ifadeyle sorunları ele alan çember üyeleri çember var olduğu sürece birlikte çalışmalı ve çözümler üretmelidirler. Süreklilik kavramı çember üyelerinin belli bir ölçüde yenilenmesine mutlak anlamda karşı değildir. Ancak bu yenilenme, çemberin büyük bölümünü kapsayacak ölçüde ya da grubun çok sık yenilenmesi anlamında olmamalıdır.

Süreklilik son derece önemli bir ilkelidir. Örneğin Japonya’da 1971 yılında başlatılan ve hâlen sürdürülen Kalite Kontrol Çemberleri Büyük Ödülü’nün en önemli kriteri ödüle aday olan çemberlerin sürekliliğidir. Yapılan incelemelerde ödülü hak eden çemberlerin sürekli olarak aynı üyelerden oluştuğu ve sorun çözme konusunda son derece gayretli oldukları görülmüştür.

3) Tam katılım: Bu ilke, çember faaliyetlerinin etkin bir şekilde yürütülebilmesi için çemberlerin düzenli olarak toplanmaları ve tüm çember üyelerinin -önemli ve geçerli mazeretler dışında- bu toplantılara katılmasını zorunlu kılmaktadır.

4) Çember üyelerini geliştirme: Çemberlerin etkisini işleyebilmesi için, çember üyelerinin sorun belirleme, analiz teknikleri, öneri geliştirme, grup uyumu, sunuş teknikleri gibi konularda sürekli olarak eğitime tabi tutulmaları gerekir.

5) Üst yönetimin desteği: İşletme yöneticileri, sağlayacakları maddî (finansal destek, araç ve teknik donanım) ve maddî olmayan (prestij, iş güvenliği, psikolojik tatmin) olanaklarla çalışanları sürekli desteklemelidirler.

TKY ‘nin tüm uygulama sürecinde olduğu gibi KÇ ‘lerin kurulması ve işleyişinin de amaca uygun gerçekleştirilmesi için, üst yönetimin liderliği desteği ve kararlılığı vazgeçilmez bir unsurdur. Bunların eksikliği, yapılan çalışmaların da sekteye uğramasına neden olur.

6) Ödüllendirme: Çember üyelerinin sorun çözme, öneri geliştirme ve çemberlere süreklilik kazandırma konularındaki katkılarının yönetim tarafından takdir edilmesi, ödüllendirilmesi gerekir. Böylelikle dinlendiğinin ve dikkate alındığının farkına varan çember üyelerinin çalışmalarına dinamizm kazandırılmış olunur.

Kalite çemberlerinin organizasyon yapısı

Kalite çemberleri, rehber, lider ve çember üyelerinden oluşur

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image016.jpg[/IMG] 1. Rehber: KYK tarafından seçilen rehber, KÇ programının tanıtımına, KYK ve üst yönetimle birlikte katılan, çemberler ile organizasyon arasında iletişimin kurulmasına yardımcı olan, çember liderlerini destekleyen ve bilgi veren kişidir. İşletmede rehberler, genellikle orta kademe yöneticilerden -departman yöneticileri- seçilirler. Ancak, bazen işletme dışından danışman kurumun temsilcileri de rehber olarak görevlendirilebilmektedir. İşletmelerde rehberlerin sayısı değişiklik gösterebilmektedir. Örneğin, aynı bölümde az sayıda çemberin olması durumunda tüm çemberler için bir rehber yeterli olabileceği gibi aynı faaliyet alanında çok sayıda çemberin bulunması durumunda birden fazla rehbere gerek duyulabilir. Rehberin görevleri ise şu şekilde sıralanabilir:

a.Yönetimin desteğini sağlama konusunda gayret sarf etmek, iletişimi sürekli kılmak

b.Çember faaliyetlerine yönelik ilk plânlama çalışmalarını gerçekleştirmek.

c.Örgüt içindeki herkese uygulama hakkında bilgiler vermek, çember başarılarını yansıtacak kayıtları tutmak.

d.KÇ toplantılarına katılmak, denetlemek, çember liderlerini eğitmek ve onlara yardımcı olmak

e.Sorun çözme ve yönetime sunuşta çembere yardımcı olmak

f.KÇ üyelerinin grup dinamiği ve temel araçlar üzerinde eğitilmesinde yardımcı olmak

g.İşletme içinde kurulan birden çok çemberle ilişki kurup koordinasyon sağlamak

h.Çember üyesi olmayan kişiler arasında çeşitli bilgiler vererek, bir gönüllü grup yaratmak

2. Lider: Her çemberin bir lideri olmalıdır. Çember lideri, genellikle aynı faaliyet alanında çalışan iş görenler için ilk yönetici konumundaki şefler ya da şef yardımcıları olabilir. Liderler, KYK tarafından aday olarak gösterilebileceği gibi bu göreve gönüllü olanların teşvik edilmesi veya rehberler ya da bölüm yöneticileri tarafından önerilerek de seçilebilirler.

Liderin görevleri şu şekilde belirtilebilir:

a.Çember üyelerini eğitmek

b.Grubu teşvik edici ve etkinliklere katılımı sağlayacak ortamı yaratmak

c.Çember toplantılarının kurallara ve amaca uygun yürütülmesini sağlamak

d.Üst yönetimle çemberler arasındaki iletişimin ilk halkası olmak

3. Çember Üyeleri: Çember üyeleri, aynı veya benzer alanlarda ve yoğunlukla aynı kademede çalışanlar içinden çember oluşturmaya gönüllü kişilerdir. Çemberleri oluşturan üye sayısı genel olarak 4-15 kişidir. İmalât işletmelerinde ideal sayı 10 olarak belirtilmektedir. Ancak bu durum işletmenin özellikle büyüklüğüne göre değişiklik gösterebilir.

Çember üyelerinin görevleri:

a.Kendi faaliyet alanlarındaki işe, iş süreçlerine ve çalışma ortamlarına ilişkin iyileştirme alanlarının tespit edilmesi,

b.Belirlenen sorunlara çözüm getirilmesi,

c.Çözümler doğrultusunda önerilerin geliştirilmesidir.

Kalite çemberlerinin kullanım alanları

Kalite çemberleri mal ve hizmet üreten veya satan bütün işletmelerde uygulanabilir. Ancak, kalite çemberleri bu işletmelerin aşağıda belirtilen alanlarında kullanılmaları durumunda genellikle daha verimli olurlar:

Genel olarak;

vEğitimde,

vİstatistikî metotların uygulanmasında,

vSatış faaliyetlerinde,

vMüşteri tatmininde,

vGüvenlik sağlamada,

vİşe olan devamsızlığı azaltmada,

vAst-üst ilişkilerini düzenlemede,

vPersonelin becerisini artırmada,

Bunun yanında:

vÜcret ve maaşlar,

vYan ödemeler,

vEleman alımı,

vŞikayetler,

vKişisel sorunlar,

gibi alanlarda kalite çemberlerinin kullanılmasının, istenilen faydayı sağlamada etkisi söz konusu olmayabilir. Ancak bu konuda kesin sınırlamalar olmadığından işletmeler KÇ`lerinin faaliyet alanlarının seçimi konusunda tamamen serbesttirler.

KAYNAKÇA

1.BALTAŞ, Acar. Ekip Çalışması ve Liderlik. İstanbul: 20002.BONSTİNGL, John Jay. Kalite Okulları. İstanbul: 2000 3.CAFOĞLU,Zuhal. Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi. Avni Akyol Ümit Kültür Vakfı.İstanbul:19964.CENGİZ,Altan .Toplam Kalite Yönetimi. MESS Eğitim Merkezi Yayınları, İstanbul:2000 5.ÇAPAZ, İlkay ve MERİH, Kutlu. Kalite Güvencesi Sistemleri ve ISO 9000. İstanbul:20006.DEMİRKAN, Mahmut. Toplam Kalite Yönetimi. Sakarya: 19977.ERDOĞAN, İrfan. Okul yönetimi ve Öğretim Liderliği. İstanbul: 20008.ERDOĞAN, İrfan. Çağdaş Eğitim Sistemleri. İstanbul:2000 9.ENSARİ, Hoşcan. 21. Yüzyıl Okulları için Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: 200010.GOMES, Helio. Kaliteli Sözler. İstanbul: 199911.GLASSER, William. Kalite Eğitimde Öğretmen. İstanbul: 200012.İZGÖREN, A. Şerif. İş Yaşamında 100 Kanguru. Ankara: 200013.JENKINS, Lee. Sınıflarda Öğretmenin İyileştirilmesi. İstanbul: 199814.KAVRAKOĞLU, İbrahim. Kalite Güvencesi ISO 9000 ve Toplam Kalite.15.KÖKSAL, Hayal. Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: 199816.ÖZEVREN, Mina. Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: 200017.ÖZDEMİR ,Servet. Eğitimde Verimlilik ve Toplam Kalite Yönetimi. Eğitim Yönetimi Dergisi, Sayı:3, Güz: 1995, s.379 18.ÖZDEMİR, Servet. Eğitimde Örgütsel Yenileşme. PEGEM, Ankara: 1996, s.3919.ÖZTEMEL, Ercan. Belediyelerde Toplam Kalite Yönetimi. Adapazarı: 200020.ŞİMŞEK, Muhittin. Sorularla Toplam Kalite ve Kalite Güvence Sistemleri.21.YÖNERSOY, Gönül. Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: 1997

T.C.

MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ENDÜSTRİYEL TEKNİK ÖĞRETİMDE TOPLAM KALİTE 13 2001 HAZIRLAYANLAR

Cengiz İŞSEVER MEB Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Daire Başkanı

Y. Saip SERFİÇELİ Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Öğretmeni

Tamer DOĞAN Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Öğretmeni

Kâzım SAYIN Ankara Balgat EML Öğretmeni

Yunus KAYA Isparta Merkez EML Öğretmeni

Mehmet MUT Isparta Merkez EML Öğretmeni

M. Ali SÖYLEMEZ Ankara Balgat EML Müdürü

Ramazan KATKICI Antalya Korkuteli EML Müdürü

Çağatay VARALAN Artvin Yusufeli ÇPL Müdürü

İsmail TUTAL Balıkesir 100. Yıl EML Müdürü

Mehmet AKALIN Balıkesir Bandırma EML Müdürü

Yücel DAĞTAŞ Balıkesir Merkez EML Müdürü

Gürol ERMİŞ Bursa Ali Osman Sönmez EML Müdürü

Rahmi ÖZYİĞİT Bursa Tophane EML Müdürü

Haşmet ERŞEN Çanakkale Merkez EML Müdürü

S. Sırrı KABADAYI Eskişehir Atatürk EML Müdürü

Mustafa DALBAY Eskişehir Yunus Emre EML Müdürü

Kemal TURAN Giresun Merkez EML Müdürü

Muhittin KARA İstanbul Bahçelievler Erkan Avcı EML Müdürü

Hüseyin GÜMÜŞ İstanbul Pendik Anadolu Denizcilik Teknik Lisesi müdürü

M. Ali ACAR İstanbul Ümraniye Atatürk EML Müdürü

Yakup ERDOĞAN İstanbul Ziya Kalkavan EML Müdürü

Rıza AKÇAY İzmir Mersinli EML Müdürü

Timuçin BERAN İzmir Selçuk EML Müdürü

Murat YAZICI Kocaeli Gebze EML Müdürü

Çetin TERZİOĞLU Kütahya Simav EML Müdürü

Cihat YAKAR Manisa Alaşehir Org. Kenan Evren EML Müdürü

Zeki KAYDA Manisa Salihli EML Müdürü

Hidayet YİĞİT Sakarya Merkez EML Müdürü

Ali CESUR Trabzon Of H. M. B. Ulusoy EML Müdürü

* Steven Cohen and Ronald Brand, Total Quality Management in Government, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1993, s. 97..

Tky’nin Temel İlkeler

06 Kasım 2007

TKY’NİN TEMEL İLKELER

Yolunda yürüyen bir yolcunun yalnız ufku görmesi yeterli değildir. Muhakkak ufkun ötesini de görmesi ve bilmesi gerekir.

M. K. Atatürk TKY’nin ana unsurları her endüstri, sektör, kuruluş ya da uygulandığı ortamın özelliklerine bağlı olarak farklılıklar göstermekle beraber, bütün uygulamalarda ortak bir takım unsurların bulunduğu söylenebilir. Bu ortak unsurları aşağıdaki gibi özetleyebiliriz (Marchese, 1994).

1. Kaliteye odaklanma: TKY’de örgütü tanımlayan en belirgin özellik kalitedir. Kalite yalnızca mal ya da hizmetin bir niteliği değil, bir düşünce çerçevesi, bir örgütsel yaşam biçimi, kuruluşun itici gücü ve örgüt kültürünü belirleyen bir ana ilkedir. TKY’nin dayandığı temel olan kalite, aynı zamanda, bir kuruluşa rekabet üstünlüğü kazandıran bir örgüt stratejisidir.

2. Müşteri ve tedarikçiye odaklanma:Okullar müşterileri olan öğrenci, öğretmen, veli, çevrenin beklentilerini karşılamalıdır. Kalite okullarında ve kalite toplumlarında her birey hem müşteri hem de tedarikçi konumunda olduğunu bilerek sistemin yüksek performans gösterip gelişmesi için gerekli bilince sahip olmaları, kendilerine düşen sorumluluk ve rolleri üslenmelidir. Okulda verilecek eğitim-öğretimde öğrencilerin en üst düzeyde yararlanabilmesi için velilerle ortak çalışmaya girişmek kalite okullarını temel ilkelerinden biridir. Öğrenciler, kendi gelişim ve öğrenme süreçlerini yönetmek durumundadır.

Öğrenci ve öğretmenleri odaklanacakları konu; kısa süreli öğrenmenin bilimsel niteliği ve çağdaşlığı tartışılan not verme sistemi yerine sürekli, plânlı ve uzun dönemli entelektüel gelişimlerini ve yeteneklerini sergilemek olmalıdır.

Müşteri-Tedarikçi İlişkisi

Müşteriler

Tedarikçiler

Hizmetler

Öğrenciler

Öğretmenler

Sistem yönetimi

program geliştirme

danışmanlık

liderlik

materyal ve malzeme

İdareciler

Sistem analizi ve geliştirmesi

materyal ve malzeme

Bakanlık,

İl ve İlçe Milli Eğt. Müdürlüğü

Politika

Öğretmenler

İdareciler

Materyal ve malzeme

Eğitimde müşteri odaklılığının bir yönü sınıf içi uygulamalarda ön plâna çıkmaktadır. Öğretmen-öğrenci ilişkisi yeniden tanımlanmalıdır. Öğretmenlerin amacı çağdaş eğitimi desteklemek olmalıdır. Öğretim, öğrenci merkezi olmalıdır. Aktif öğretim sistemine göre öğrenciler bilgiye araştırma ve keşfetme yolunu kullanarak ulaşırken, öğretmen baskıcı ve otoriter bir figür olmaktan çok öğrencinin gelişimini ve ilgisini izler durumundadır. Okul yöneticileri, okuldaki süreçlerin düzenlenmesi ve çalışanların geliştirilebilmesi için TKY ilkeleri ve uygulamaları konusunda iyi eğitim almış olmalı ; öğretmen ve öğrencilerle, personelle, velilerle ve çevresiyle, kuruluşlarla takım çalışması ve iş birliği yapabilmelidir. Daha üst birimler ise okul yöneticilerinin en büyük destekçisi olarak uygun politikaları hayata geçirmek durumundadır. İl ve İlçe Milli Eğitim Müdürleri, bölgelerdeki okulların yöneticileri ile takım çalışması başlatarak gerekli bilgiyi örgüte ulaştıran aracı üst kurumlardır. Bu düzeyde de eski kontrolcü ve otoriter yönetim anlayışı, yerini takım çalışması modeline ve tüm sistem fertlerine sürekli geliştirilmesi yöntemini bırakacaktır.

3. Sürekli iyileştirme: Hızla değişen bir çevrede faaliyetlerini sürdüren bir kuruluşun da sürekli olarak değişen teknoloji, ürün, pazar ve müşteri gereksinmelerine uyum sağlamak üzere bünyesinde gerekli değişiklikleri yapması gerekmektedir. TKY “Bozulmadan tamir etme.” deyişini kabul etmez.

Kuruluşların sürekli iyileştirme ile sorunların ortaya çıkmasını engellemeye çalışması gerekir.

Sürekli iyileştirme bir kuruluşun varlığını ve rekabet üstünlüğünü sürdürebilmesinin temel koşullarından biridir.

Okulları da kapsamı içine alan toplam kalite örgütlerinde, sistem çalışanlarının ve onların yaşamlarındaki diğer insanların da kendi öz-gelişimlerine yönlendirilmeleri gereklidir.

Bu, Japonların Kaizen adını verdikleri, kişinin; kendisini, ailesini, arkadaşlarını, meslektaşlarını, içinde yaşadığı toplumu ve nihayet iş ortamını geliştirme konusunda hiç bitmeyecek olan, yani ölene dek sürecek olan sonsuz bir yolculuktur. Çok ütopik gibi görünse de işe yarayacağına dair duyulan inanç gerçekleşmesi için önemli ilk adımı oluşturmaktadır.

Eğer okulların gerçek birer öğrenme örgütü olmaları bekleniyorsa, yatırımcılarla ve politikacılarla gerekli iletişim kurulması; sürekli araştırmalar yapıp bilgi toplanması, kalite çemberleri kurularak gerekli eğitimi sağlama konularının, zaman ve para gibi gerekli kaynaklarla desteklenmesi gerekmektedir. Gizli yetenekleri keşfetmek ve önceden kazanılan bilgi, beceri ve anlayışı arttırmak yerine, okullarımızın; öğrencilerin başarısızlık, yetersizlik ve sınırlılığı konusuna odaklanması gereklidir. Okulların öğrenmeyi öğrenci-öğretmen enerjisinin sınırsız ve sürekli gelişmesine yönlendirilmiş, algılama, kavramlaştırma, düşünce ve tepki süreci şeklindedir.

“Sürekli öğrenme” görüşü öğrenciyi; öğretmenler tarafından, ders notları ve sınavlarla doldurulan bir fıçı gibi değil de, kendi öz-bilgi birikimini ve anlayışını yeni edinilen bilginin kurgusuyla kullanıp, düşünce kapasitesini sürekli bir gelişim ve iyileştirme amacına yönlendirmiş fert olarak algılamaktadır.

Okullar öğrenci başarısının artırılması, öğrenci ve öğretmenlerin öğretim süreçlerini sürekli olarak geliştirmesi ve yöneticilerin okulda öğrenmeyi en üst düzeyde sağlayacak ortamı yaratmasıyla gerçekleşecektir.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image002.jpg[/IMG]

Aslında, spiral öğrenme, eğitimde eskiden beri bilinen bir yöntemdir. 1970’li yıllarda Taba (1964) ilk kez spiral öğrenme kavramını geliştiren kişidir.

Sokrates’in yıllar önce kullandığı da aslında benzer bir yöntem; öğrencileri soru-cevap yöntemiyle yüksek düzeyde sorgulama ve anlamaya yöneltmedir.

Okullarda öğrenme, herkes için varılacak hedef değil, sürekli bir yolculuk olarak algılanmalıdır. Şayet yaşam; yaşamaktan alınan doyumsuz zevk, insanın kendisi ve diğerleri için duyduğu sonsuz sevgi ve öğrenme için sonsuz istek olarak algılanırsa, içsel değerlerle dolu bir yolculuk olarak yorumlanıyor.

Böylece okul, herkesin kendini, diğer insanları ve günlük yaşamın tüm sistemlerini sürekli gelişime açık tuttuğu gerçek bir öğrenme örgütü olur.

Okullarda, sınıf içi çalışmalarda öğretmen ve öğrenciler, her ünitenin sonunda beraberce neler öğrendiklerini yorumlamak ve bir sonraki konunun nasıl daha verimli ve etkili olarak işlenebileceğini, toplu ve bireysel öğrenme sisteminin nasıl daha üst düzeye çıkarabileceğini tartışmaya ayırmalıdır.

Sürekli gelişim, okulların günlük yaşamın bir parçası durumunda olmalıdır. Bu da doğal olarak okulda başarısızlığın tümüyle ortadan kalkmasını sağlar. Toplam kalite bireysel yaklaşım ve çaba sonucu kişinin özünü, ailesini ve sonuçta tüm okul ve çevresini saran bir yaklaşımdır.

Eğer okullar “öğrenme örgütlerinin” öncülüğünü üstlenip, tüm sisteme ve sistemdeki tüm kuruluşlara örnek bir model oluştururlarsa, kalite tüm ülkeyi ve sonunda da dünyayı kaplayacaktır.

Eğitim sistemimizin sürekli iyileştirilmesi, insana verilen değeri ve insanın gelecekteki yaşamının gerektirdiği bilgi ve becerileri elde etmesine bağlıdır. Geleceğin bugünden farkı olduğunu unutmamak gerekir. Bunun için toplam kalite yönetiminin sağlayacağı yararları şöyle sayabiliriz:

·Hayat boyu öğrenciler yetiştirmek

·Öğrenmeden hoşlanan öğrenciler yetiştirmek

·Toplum için üretici üyeler yetiştirmek

·İstihdam edilebilir kişiler yetiştirmek

·Diğerleri ile işbirliği yapmaya istekli insanları teşvik etmek ve desteklemek

·Sürekli gelişmeci düşünceye sahip öğrenciler yetiştirmek

·Toplumdaki herkes için yükselen karlar sağlamak

4. Süreçlerin iyileştirilmesi: Her kuruluşun bir süreçler ağı olduğu söylenebilir. TKY’de amaç bu süreçlerin en açık biçimde tanımlanması, süreç içinde çalışanların süreci en iyi şekilde tanımalarının sağlanmasıdır. Süreçlerin müşteri gereksinmeleri ile ilgilerinin kurulması büyük önem taşır.

Süreçler genellikle birden çok örgütsel birimi ilgilendirdiğinden, bunlarla ilgili sorunların çözümü kurulacak olan işlevler arası takımlar eliyle çözümlenmelidir.TKY, süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi sorumluluğunun da bu takımlara verilmesini gerektirmektedir.

Bir eğitim sistemi genelde, sabit yapılanma ümitlerinden, faaliyetlerden, algılamalardan, kaynak tahsisinden, yönetimsel yapılanmalardan, değerler ve geleneksel okul kültüründen oluşur. Her sistem, birtakım süreçleri içerir. Bu süreçlerin her birine eşit olarak yapılan iyileştirmeler çıktının kalitesini belirler. Yeni felsefeye göre; öğrenme süreçlerinin sürekli iyileştirilmesi, modası geçmiş “öğret ve sına” tarzı eğitimin yerini almaktadır.

İş dünyasında olduğu gibi okullardaki kaliteli ürün, kaliteli işlemler sonucunda ortaya çıkar.

Okullarda herkes bilir ki öğrenci başarısının artıp gelişimin sağlanması ancak uzun bir uğraş sonunda yani; ilk girdi elemanları olan öğrenci-öğretmen ekibinin öğrenme işlemlerini sürekli olarak geliştirmesi ve tüm sistemi destekleyen yöneticilerin okulda öğrenmeyi en üst düzeyde sağlayacak gerekli ortamı yaratmasıyla gerçekleştirilecektir.

Öğrenme, doğasından dolayı okul dışına taşar. Okullar, genç nesilleri yalnızca yaşam boyu öğrenme için değil, yaşam süreci için de hazırlamalıdır.

Okulun tüm iç ve dış müşteri ve tedarikçileri, okul sisteminin izlemcileri ve denetçileri olarak düşünülmelidir, çünkü her ferdin hareketi, sistemdeki diğer fertleri de etkiler. TKY araç ve teknikleri, örneğin akış şemaları, sebep-sonuç diyagramları sistemde gerçekte kimlerin “oyuncu” olduğunu saptamaya ve sisteme ne tür etkilerinin olduğunu belirlemeye yarar.

Böylece kişiler sistemin üyeleri olarak esas yerlerini belirler, okul ve okul üyelerinin potansiyellerini gerçekleştirme yolunda oynayacakları rolün ne olabileceğini daha iyi kestirebilirler.

Başarılı okul, sürekli gelişimi konusunda büyük katkısı olduğu bilinen dış ve iç çevreleri ile güçlü bağlar kurabilmiş olan okuldur. Her öğrencinin en üst düzeyde öğrenme ve gelişimini gerçekleştirebilmek için gerekli üçüncü temel prensip; sistem-süreç yönelimidir. Bireysel öğrenme için, bilişsel, duyuşsal, devinsel yaklaşım yanında, beyin ve kalbin birlikte çalışması lâzımdır.

5. Tekrara gerek bırakılmaması: İşin basitleştirerek ve standardizasyonu sağlayarak ilk defasında doğruyu yapmak ve tekrara gerek bırakmamak TKY’nin gereklerinden biridir. Amaç, artıklara, karmaşıklığa ve daha önce yapılan hataları gidermek üzere bir işin yeniden yapılması için zaman, çaba ve diğer kaynakların kullanılmasına gerek bırakmamaktır.

Hataların düzeltilmesi için kullanılan kaynakların maliyeti Deming’e göre toplam maliyetin yüzde 20’sini, Crosby’e göre yüzde 35’ini oluşturmaktadır. TKY’de amaç bu maliyeti olabildiğince düşürmektir.

6. Takım çalışması: Katılımcılığın amacı bireysel çalışmalar değil; takım çalışmaları için uygun ortamı sağlayarak yüksek düzeyde başarı elde etmektir. Takım çalışmalarıyla sorunlara farklı açılardan bakma ve daha etkili çözümler geliştirme olanağı yaratılır. Okullarda takım çalışmaları yöneticiler,öğretmenler ve öğrenciler arasında gerçekleştirilebilir. Takımların amaçları hizmet kalitesini arttırmak, bilgi ve deneyimlerini paylaşmak ve üretken bir ortam oluşturmaktır. Okulda öğretmen ,idareci ve personelin kendi süreçleri analiz etmesi gereklidir.(Görevin ,müşterilerin belirlenmesi, gereksinim ve beklentiler, beklentilerin karşılanma düzeyi vb)

Eğitimde TKY’ ye geçişte okul ve öğretim alanında ortaya çıkan farklılıklar ise aşağıdaki karşılaştırmayla belirtilmiştir:

Geleneksel Öğretim Stratejisi

Modern Öğretim Stratejisi

Başarıyı temel almaktır.

İş birliği ve dayanışmayı temel almaktadır.

Başarı, yapay olarak sadece birkaç kişi için sınırlandırılmış, eğitim personelinin sürece katılımı yansımıştır.

Sınırsız, sürekli gelişme ve başarı yaşamanın amacıdır. Başarı tüm çalışanların ve öğrencilerin kolektif ürünüdür.

Dersler tek yönlü ve dikey iletişimle verilen ve birbirini izleyen basamaklar hâlindedir.

Sınırsız, sürekli gelişme ve özgün koşullar içinde yeniden yapılanan görüntüdür.

Öğrenme türüne yönelik ve sonuçlar üzerinde yoğunlaşmıştır. Sınav sıralama ve temel değerlendirme işlemidir.

Öğrenme sürece yöneliktir. Amaçlar vurgulanmalı,ancak süreçle önemlidir.

Hedeflere ulaşmak, okul yaşamının vazgeçilmez amacıdır.

Yaşam bir yolculuktur. Yaşamın anlamlı olması için, bireyin öğrenme sürecine sevgi ile katılması ve haz duyması gerekir.

Sonuca ulaşıldığı sürece sistem ve süreçler değiştirilmez.

Sistemin bütünlüğü ve özgünlüğü korunmalıdır. Ancak değişen koşullar, sistemin verimliliğini değiştirebilir. Bu nedenle sistem,kendisini sürekli yeniden kurmalıdır.

Çalışanın işten zevk alması gerekmez.

İş,anlamlı,önemli ve yararlı olmalıdır. Aynı zamanda çalışanın gönül gücü ile katılacağı şekilde tasarlanmalıdır.

Okul öğretimin öğrencilere verdiği kurumdur. Öğrenciler alır, öğretmenler verir.

Okul, öğrenci ve öğretmenlerin birlikte paylaştıkları ortak amaçlar doğrultusunda çalıştıkları kurumdur.

Zaman, mekân ve programlar açısından öğretmenler birbirlerinden yalıtılmış durumdadır.

Zaman,mekân ve program açısından öğretmenler,meslektaşlarıyla birlikte çalışabilecek koşullara sahiptir.

Yönetim öğretmenlerin doğal karşıtıdır.

Yönetim öğretmenlerin doğal destekçisi ve öğretim etkinliklerini bütünleştiren bir parçadır.

Öğretmenler öğrencilerin doğal karşıtıdır.

Öğretmenler öğrencilerle aynı amaçları paylaşır ve onlarla işbirliği yaparlar.

Taylorist fabrika modeli, kontrol ve emir birliği sağlayarak uyumlu yönetmek için otorite,hiyerarşi ve korku bir güç aracı şeklinde kullanılmaktadır.

Öğretim, öğrenci,yönetim eğitim uzmanları bir ekip hâlinde çalışırlar.

Eğitim programı, öğretim yöntemleri, ders süreleri, takvim,vb. üzerinde merkezî kontrol uygulanır.

Eğitim programı, yöntem, zaman vb. açılardan bölgesel koşullara bağlıdır. Program yönetiminde yerel örgütlerin desteği sağlanır.

Tek disiplinli öğretim yapılır.

Disiplinler arası öğretim yapılır.

Gerçek, öğretmence doğrulanmalıdır. Öğretmen, tek bilgi otoritesidir ve her sorunun tek doğru yanıtı vardır.

Gerçeklere ve doğrulara öğrencilerle birlikte sorgulayarak ulaşılabilir.

Test etme ve not verme, öğretmen süreci sonuçlarının değerlendirilmesi için, temel öğretim, bilinen doğruları test etmek ve doğru cevaplar üretmek için yapılır.

Öğrenme sürecini ve sonuçlarını değiştirmek için test uygulanır. Öğretim giderek daha iyi soruların oluşturulması için yapılır öğretim doğru sorular sorma ve alternatif yanıtlar üretmek için yapılır.

Öğretmenlerin verdiği bilgilerin büyük bölümü, öğrencilerin gereksinimlerine uygun değildir, bu nedenle öğrenme kalıcı değildir.

Öğrenciler, öğretmenlerden ve diğer öğrencilerden, toplumdaki bilgi kaynaklarından öğrenir ve öğrendiklerini gerçek yaşam sorunlarına uygun çözümler hâline dönüştürerek kavrarlar.

Okulun toplumsal çevresinde yer alan insanlar ve aileler, eğitim etkinliklerine yabancıdır.

Okulun toplumsal çevresinde yer alan insanlar ve aileler eğitimin destekçisi ve müşterileridir. Bu nedenle eğitim sisteminin, ayrılmaz birer parçasıdırlar.

İş dünyası okulun çıktılarını kullanır. Dolayısı ile okul iş dünyası ile iyi ilişkiler geliştirmelidir. Ancak bu süreçte iş dünyasının okula yönelik beklentilerinin belirleyici olmasına izin verilemez.

İş dünyası, okulun varlık nedenlerinden biridir. Dolayısıyla öğretim sürecinde, iş dünyasının beklentilerine ve gereksinimlerine dönük bir yaklaşım izlenmelidir.

Nihaî amaç; öğrenciler okulun ürünüdür. Öğrencinin okuldan gurur duyması gerekmez. Eğitim zorunludur.

Nihaî amaç, kendi yaşamlarının ürünü olan öğrenciler sürekli olarak gelişmektedir. Okul öğrencilerine yardımcı olmalı, bu amaçla öğretim yaşantılarını düzenlemelidir.

Örgüt içindeki bir insanın kendine özgü kişiliği, algıları, tutumları, değerleri ve beklentileri vardır. Çalışanın psikolojisinin ve örgütsel ortamdaki davranışının çok iyi çözümlenmesi gerekir. Örgütsel davranış çözümlenirken, yöneticilerin çalışanlara yönelik varsayımları dikkate alınmalıdır. Varsayımlar, yöneticinin bilinç dışına itmiş olduğu ilkeler ve gizli inançlardır. Yönetici varsayımlar hakkında gerçekçi çözümlemeler yapmalıdır. Yöneticinin sahip olduğu varsayımlar, çalışanlara yönelik davranışlarını temelden etkiler. Yöneticiler, öğretmene ve öğrenciye karşı olumlu bir bakış açısı kazanabilmelidir. Güvene dayalı bir okul iklimi yaratmalı ve uygun koşullar sağlandığında öğretmen ve öğrencilerin başarıya güdülenmelerinin olanaklı olduğu düşüncesini benimsemelidir.

Bir eğitim kurumunda, amaçlara ilişkin bir görüş birliği yoksa, uyumlu yönetsel politikalar bulunmuyorsa, iletişimsizlik söz konusuysa, çalışanların yönetime katılmaları özendirilmiyorsa, eğitim öğretim etkinlikleri öğrenci merkezli olarak tasarlanmıyorsa, meslekî geliştirme programları, eğitim-öğretimin sağlanması oldukça güçtür

Eğitim süreci, kaliteli insan yetiştirmeye çalışan eylemler bütünüdür. Nitelikli insan, nitelikli eğitimin ürünüdür. Öğretmen yetiştirme programlarının çağdaş standartlara kavuşturulması zorunludur. Öğretmenin, nitelikli eğitim verebilmesi için, güvene ve iş birliğine dayalı bir ortamın sağlanması, bilgilerle desteklenmesi gereklidir. Öte yandan yönetim ve denetim konularında karar verme, plânlama, örgütleme, iletişim kurma, etkileşim sağlama gibi etkinliklerde ve değerlendirmede çağdaş ölçütler ve yöntemler kullanılmazsa eğitimde kalite yakalanamaz. Eğitim sisteminde sağlanması istenen olumlu davranışlar, öğrenme sonunda kazanılmaktadır. Öğrencilere; etkili bir psikolojik danışma ve rehberlik hizmetinin sağlanması, kaliteli öğretim ve yönlendirme için önemlidir. Eğitimde kalite; eğitim girdilerinin öğretim sürecinin ve ürünlerin kalitesidir. Çağdaş öğretim programları ve yöntemleri, öğretim materyalleri; teknoloji ve donanım kaliteye ulaşmada önemli faktörlerdir. Eğitim-öğretimde standartlaşma ve kalitenin en etkin değişkenlerinden biri de geliştirilmiş öğretim yöntemleridir. Öğretimde çağdaş yöntemleri, yapılan araştırmalarla izlemek ve sınıf ortamına uyarlamak, eğitim kalitesinde önemli bir unsurdur. Eğitim aşamasında, tam öğrenmeyi sağlayacak tüm değişkenlerin bir arada tutulması ve bunların uyumlu çalışabilmelerini sağlaması gerekmektedir. Eğitim ürününün kalitesi onu yaratacak etkenlerin niteliği ile özdeştir.

Dolayısıyla, gerekli öğretim teknolojilerinin, araç ve gereçlerinin sağlanması, öğretimi ve öğretim mekanlarını geliştirmeye kaynak yaratılması gereklidir.

7. İş görenlerin yetkilendirilmesi: Deming’e göre, bütün sorunların yüzde 85’i süreçlerden, yüzde 15’i ise iş görenlerden kaynaklanır. Bu nedenle, iş görenlerin bütün sorunların kaynağı olarak görülüp baskı altında tutulmaları doğru olmaz. İş gören özünde mümkün olanın en iyisini yapmak ve yaptığı ile övünmek ister. Süreçlerden kaynaklanan sorunların çözümünde büyük katkılar sağlayabilirler. O hâlde, iş görenlerin sorunların çözümünde yetkilendirilmeleri ve karşılarındaki sistem engellerinin kaldırılması gerekir. Yönetimin görevi, çalışanların yaptıkları işten gurur duymalarını sağlamak, serbest düşünmelerini ve sorunların çözümünde yaratıcılıklarını önleyen engelleri ortadan kaldırmak olmalıdır.

8. Eğitim ve tanınma: TKY’nin en çok vurguladığı uygulama ilkelerinden biri, işgücü kaynaklarının sürekli olarak geliştirilmesidir. Kuruluşun kaliteye yönelik vizyonunun en açık biçimde anlaşılmasını, takım çalışmasının gerektirdiği bilgi ve yeteneklerin kazandırılmasını ve müşterilerle etkin bir biçimde ilişki kurulmasını gerektiren bilgi, tutum ve davranışların kazandırılması amacıyla iş görenlerin sürekli olarak eğitilmeleri ve geliştirilmeleri gerekmektedir. Ayrıca, iş görenlerin gerek birey gerekse takım olarak başarılarından dolayı tanınmaları ve takdir edilmeleri de büyük önem taşır.

9. Vizyon: TKY uygulamalarına yön veren en önemli ilkelerden biri, kuruluşun bütün temel değerlerinin ve formüle edilmiş kaliteye dayalı vizyonunun herkesin anlayacağı bir biçimde belirlenmesini, yazılmasını, duyurulmasını ve benimsenmesini sağlamak ve yapılan işle bütünleşmesini sağlamaktır.

10. Liderlik: TKY ‘de liderlerin vizyon sahibi olmaları ve başkalarına bu vizyonu aşılayabilmeleri, iyi dinleyici olmaları, takımlarla uyum içinde çalışabilmeleri ve onları yönlendirebilmeleri, kalitenin ve müşteri ilişkilerinin önemini bilen ve sürekli iyileştirme çabalarını gereği gibi yönlendirebilen bir kişiliğe sahip olmaları ön görülmektedir.

Başka bir deyişle, TKY’de “birbirleriyle daha çok konuşan ve birbirlerini daha az denetleyen” liderlere gerek vardır.

Okul yöneticileri için, toplam kalite okullarının dört ana prensibinden en önemlisi budur. Deming, kalitenin 14 temel ilkesinin ilki olan; “Ürün ve hizmetin gelişimi için amaçlarda süreklilik yaratma” maddesini, yönetimin en önemli konusu olarak belirlemiştir. Ayrıca, Deming, kalite konusunun başkalarına havale edilmeyip yönetici tarafından yürütülmesi konusunda da ısrarlıdır. Kalite işlemleri ve ürünlerin sorumluluğu yönetime aittir. Örneğin, işçiler kendi bildikleri gibi hareket ederek sistemin gerektirdiği süreci yaratamazlar.

Bu iş, kesinlikle toplam kalite felsefesini tüm sisteme uyarlayıp en üst kademeden en alt kademeye kadar güvenli ilişkiler kurarak, öğrencilerin önündeki engelleri yok ederek, sürekli gelişimi öğrenme yolunda onları güçlü kılmayı sağlayacak olan yönetimin işidir. Bu, sadece iş dünyasında değil, eğitimde de yönetimin görevidir.

Yöneticilerin en önemli görevlerinden biri de; korkuyu örgüt dışına sürebilmektir. Eski, korkuya dayalı, itaat, kontrol ve kumanda bazlı Taylor’cu sisteme; insanların yaratıcılıklarını ortaya çıkardığı, kendi yönlendirdikleri ekiplerle çalıştıkları ve herkesin sürekli gelişimini amaçlayan, hep kazanmaya yönelimli kültürler yaratmaya eğilimli olduğu çağdaş iş yerlerinde veya okullarda yer yok.

Liderlik; yardım etme, yol gösterme ve destek olma demek; tehdit etme, sınıflandırma ve cezalandırma değil.

Eğitim liderleri, TKY ilke ve uygulamalarının okul kültürünün bir parçası olması için çaba göstermelidirler.

Bunu da ancak, tüm okul elemanlarının iş birliği sonucunda gerçekleştirebilir ve gözle görülür sonuçlar elde edebilirler. Okul yöneticileri, öğrencilerin, öğrenci-öğretmen iş birliğinin sürekli geliştirilmesi sonucunda potansiyellerinin tümünü değerlendirebilmeleri için uygun ortamı yaratmak zorundalar.

Eğer bir okul sahibi veya yöneticisi, okulundaki bir toplam kalite değişimi sürecine girmeyi plânlıyorsa, değişik yöntemler deneyebilir. Önemli olan konu; öğrencilerin gereksinimleri ve istekleri doğrultusunda okulun kapasitesini, olanaklarını ve şartlarını en iyi şekilde kullanıp değerlendirmektir. Doğal olarak, değişim süreci başlatılırken toplumun istekleri ve gereksinimleri, kültürü, tarihi, nüfus ve sosyo-ekonomik koşulları, eğilimleri ve değerleri baz alınmalıdır.

Yukarda sayılan nedenlerden dolayı, okul müdürü ve okul yönetimi, kalite okullarının gerektirdiği değişim eylemini başlatmak ve sürdürmek görevinin baş oyuncuları. Yolculuk asla bitmeyeceği için, okulu daha iyiye yöneltme yolunda yöneticilere verilecek desteğin hiç bitmemesi gerekiyor.

Tannenbaum ve Schmidt, güçlü, kaliteli liderliğini şu kriterlerle açıklamışlardır:

·Meslek hakkında yeni değerlere ulaşma

·Okula hâkim olan kültürel değerleri tartışma

·Değişime olan direnci yok etme, değişim karşısındaki kaygıyı yok etme

·Okulun meslek modelinde üstlendiği değerleri ortaya çıkarma

·Bireylerin birbirlerine karşı ve örgüte karşı olan olumsuz görüşlerini değiştirebilme

·Üyelerin, cesaret, kendine güven ve yeni becerilere sahip olmalarını sağlama

·Yeterlilikleri ortaya çıkarmada yardım etme

·Beklentilere önem verme

·Etkili iletişim

·Vizyon sahibi olma

·Okul gelişimine odaklanma

·Bireylerin çabalarını koordine etmek için yönetsel yeterlilik

·Okulu kültürünün bir parçası hâline gelme

·Öğretmenlerin ait olma duygusunu geliştirme

·Esnek karar vermeyi öğrenme

·Öğretmenler arasındaki ilişkide kaliteyi geliştirme

STRATEJİK KALİTE YÖNETİMİ

Stratejik plânlama, uzun vadede gerçekleştirilmesi umulan önceliklerin ve kurumdaki değişim odaklarının akılcı bir şekilde formüle edilmesine yarar. Stratejisiz bir kurum; geliştikçe ortaya çıkan fırsatları değerlendirmekten yoksun kalır.

Stratejik plânlamanın esas önemi, yöneticinin dikkatini günlük sorunlardan uzaklaştırıp, kurumun ana hedeflerini yeniden kontrol etmeye ve müşterilerle olan ilişkilere yönlendirmesidir.

Stratejik plânlama sürecine girildiğinde, felsefeden pratiğe gitmek mantıklı gibi görünse de özel bir faaliyet sıralaması yoktur. Yine de geleceği sistemli bir yaklaşımla plânlamak önemlidir. Misyon ve vizyonun gelişimini sağlayacak stratejiyi, çeşitli müşteri gruplarıyla beraber ve onların beklentilerine dayalı politika ve plânlarda oluşturmakta büyük yarar var.

Vizyon, misyon ve değerler

Çoğu kuruluşlar vizyon, misyon, değerler ve hedefleri ayrı ayrı belirtirler. Bunu da ne tür bir kurum olduklarını açıklamak ve nereye doğru yol aldıklarını belirlemek amacıyla yaparlar.

Vizyon: Kurumun hedeflediği amacı ve ne için çalıştığını yansıtır. Vizyon cümlesi kısa ve dolaysız olmalı ve kurumun kesin hedefini işaret etmelidir.

Misyon: Misyon cümlesi vizyonla çok ilişkili olup, içinde bulunulan an ve gelecek günler için belirli bir yön çizer ve kurumun diğer benzer kurumlarından farkını belirtir. Günümüzde kalite yolculuğuna niyetlenen eğitim kurumları iyi yazılmış misyon cümleleri geliştiriyorlar. Eğitim kurumlarında misyonun önceden belirlenip sonradan pratiğe uyarlanışı pek benimsenmiyor. Aslında önemli olan misyonun, kurumun yararına değerlendirilebilecek fırsatları yaratıcı hareket plânlarına çevirebilmesi. Misyon cümlelerinde bunu belirttikleri takdirde başarı şanslarının fazla iddialı olmaktan dolayı düşeceğinden korkuyorlar.

Yine de misyon, iyi formüle edilmiş uzun vadeli kalite stratejisi ile destekleniyorsa, bunu misyon cümlesinde belirtilmesi gerektiğine de inanıyorlar.

Sallis’e (1996;108) göre aşağıdaki hususlara dikkat edilirse misyon cümleleri daha kolay yazılıyor:

1.Misyon cümleleri akılda kolay kalabilmeli.

2.Aktarımı kolay olmalı.

3.İş veya hizmetin yapısı açıkca belirtilmeli.

4.Kalite gelişiminde kararlı olmalı.

5.Kurumun uzun vadedeki amaçlarının bir dökümü olmalı.

6.Müşteri odaklı olmalı.

7.Esnek olmalı.

Değerler: Bir kurumun değerleri, misyonun ve vizyonunun gerçekleştirme amacıyla ve onlara bağlı olarak hareket ettiği prensiplerdir (Sallis, 1996). Kurumun inanç ve amaçlarını ifade eder. Misyon cümlesinde olduğu gibi kısa, hatırlanması ve aktarılması kolay, kuruma yön veren, müşteri ve tedarikçilerin ortak sesi olabilecek cümlelerdir.

Bir okul değerlerini belirlerken aşağıdaki noktalara değinebilir:

1.Bizin için önce öğrencilerimiz gelir.

2.Meslekî yoğunlaşma ve deneyimin en üst düzeyinde çalışıyoruz.

3.Ekip çalışması yapıyoruz.

4.Sürekli gelişimde kararlıyız.

5.Herkes için fırsat eşitliğini garanti ediyoruz.

6.Mümkün olan en yüksek kalite düzeyinde hizmet vereceğiz.

Hedefler: Bir kez misyon, vizyon ve değerler oturtuldu mu, geriye bu noktaların ölçülebilir amaçlara çevrilmesi kalır. Hedeflerin gerçekleştirilebilir ve başarılabilir nitelikte olması gereklidir.

SWOT ANALİZİ

( Strengths, Weannesses, Opportunities andThreats) Eğitimde stratejik plânlamanın en yaygın kullanılan araçlarından biri olan SWOT analiz, kurum potansiyelini saptamada en geçerli yöntemlerden biridir. SWOT analizi iki ana bölümde yapılabilir:

1.Kurum performansına yoğunlaşan iç analiz

2.Çevresel Analiz

Üstün ve zayıf yönlerin ayrımlaştırılma çalışmaları sırasında kurumun nasıl etkin bir şekilde çalıştığını belirleyen; iç analizdir. Fırsat ve tehlikelerin tespiti ise kurumun çalışmasını etkileyen dış çevreden gelen, çevresel etkenlerle ilgilidir. SWOT analizi dört önemli konuda çalışma yapmayı amaçlar:

1.Üstün yanlar

2.Zayıf yanlar

3.Fırsatlar

4.Tehdit veya tehlikeler

Bu çalışmanın amacı; kurumun güçlü yanlarını arttırmak veya güçlendirmek, zayıf yönlerini ise en aza indirgemek, okulu tehdit eden tehlikeleri azaltıp, yeni olanak ve fırsatlar yaratmaya çalışmaktır.

SWOT çalışması, müşteri gereksinimleri ve kurumun içinde bulunduğu rekabet ortamına odaklanarak daha etkin hâle getirilebilir.

GÜÇLÜ NOKTALAR

ZAYIF NOKTALAR

·İyi bir kayıt sistemi

·İstekli yönetici ekibi

·Mükemmel sınav sonuçları

·Güçlü resim, müzik ve drama bölümleri

·Güçlü bir veli desteği

·Morali yüksek öğretim kadrosu

·Destekleyici üst eğitim liderleri

·Kötü donanımlı, eski bir okul binası

·Yüksek yaş ortalamalı kadro

·Yetersiz bütçe

·Oto park sıkıntısı

·Yetersiz spor tesisleri

FIRSATLAR

TEHLİKELER

·Sporda başarı arttırılabilecek

·yeni bir yapılanmaya girme heyecanı

·Kadroyu genişletme olanağı

·Yeni kuruluş fonlarını elde etme olanağı

·Mevcut sektör potansiyeli

·Kimliğini, gücünü ve ününü kaybetme riski

·Erken emekli olacak deneyimli öğretmenleri kaybetme

·Diğer kurumların daha başarılı olması

·Destek veren politikacı veya iş adamlarının desteğini kaybetme riski

KAYNAKÇA

1.BALTAŞ, Acar. Ekip Çalışması ve Liderlik. İstanbul: 20002.BONSTİNGL, John Jay. Kalite Okulları. İstanbul: 2000 3.CAFOĞLU,Zuhal. Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi. Avni Akyol Ümit Kültür Vakfı.İstanbul:19964.CENGİZ,Altan .Toplam Kalite Yönetimi. MESS Eğitim Merkezi Yayınları, İstanbul:2000 5.ÇAPAZ, İlkay ve MERİH, Kutlu. Kalite Güvencesi Sistemleri ve ISO 9000. İstanbul:20006.DEMİRKAN, Mahmut. Toplam Kalite Yönetimi. Sakarya: 19977.ERDOĞAN, İrfan. Okul yönetimi ve Öğretim Liderliği. İstanbul: 20008.ERDOĞAN, İrfan. Çağdaş Eğitim Sistemleri. İstanbul:2000 9.ENSARİ, Hoşcan. 21. Yüzyıl Okulları için Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: 200010.GOMES, Helio. Kaliteli Sözler. İstanbul: 199911.GLASSER, William. Kalite Eğitimde Öğretmen. İstanbul: 200012.İZGÖREN, A. Şerif. İş Yaşamında 100 Kanguru. Ankara: 200013.JENKINS, Lee. Sınıflarda Öğretmenin İyileştirilmesi. İstanbul: 199814.KAVRAKOĞLU, İbrahim. Kalite Güvencesi ISO 9000 ve Toplam Kalite.15.KÖKSAL, Hayal. Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: 199816.ÖZEVREN, Mina. Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: 200017.ÖZDEMİR ,Servet. Eğitimde Verimlilik ve Toplam Kalite Yönetimi. Eğitim Yönetimi Dergisi, Sayı:3, Güz: 1995, s.379 18.ÖZDEMİR, Servet. Eğitimde Örgütsel Yenileşme. PEGEM, Ankara: 1996, s.3919.ÖZTEMEL, Ercan. Belediyelerde Toplam Kalite Yönetimi. Adapazarı: 200020.ŞİMŞEK, Muhittin. Sorularla Toplam Kalite ve Kalite Güvence Sistemleri.21.YÖNERSOY, Gönül. Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: 1997

T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ENDÜSTRİYEL TEKNİK ÖĞRETİMDE TOPLAM KALİTE 13 2001 HAZIRLAYANLAR

Cengiz İŞSEVER MEB Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Daire Başkanı

Y. Saip SERFİÇELİ Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Öğretmeni

Tamer DOĞAN Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Öğretmeni

Kâzım SAYIN Ankara Balgat EML Öğretmeni

Yunus KAYA Isparta Merkez EML Öğretmeni

Mehmet MUT Isparta Merkez EML Öğretmeni

M. Ali SÖYLEMEZ Ankara Balgat EML Müdürü

Ramazan KATKICI Antalya Korkuteli EML Müdürü

Çağatay VARALAN Artvin Yusufeli ÇPL Müdürü

İsmail TUTAL Balıkesir 100. Yıl EML Müdürü

Mehmet AKALIN Balıkesir Bandırma EML Müdürü

Yücel DAĞTAŞ Balıkesir Merkez EML Müdürü

Gürol ERMİŞ Bursa Ali Osman Sönmez EML Müdürü

Rahmi ÖZYİĞİT Bursa Tophane EML Müdürü

Haşmet ERŞEN Çanakkale Merkez EML Müdürü

S. Sırrı KABADAYI Eskişehir Atatürk EML Müdürü

Mustafa DALBAY Eskişehir Yunus Emre EML Müdürü

Kemal TURAN Giresun Merkez EML Müdürü

Muhittin KARA İstanbul Bahçelievler Erkan Avcı EML Müdürü

Hüseyin GÜMÜŞ İstanbul Pendik Anadolu Denizcilik Teknik Lisesi müdürü

M. Ali ACAR İstanbul Ümraniye Atatürk EML Müdürü

Yakup ERDOĞAN İstanbul Ziya Kalkavan EML Müdürü

Rıza AKÇAY İzmir Mersinli EML Müdürü

Timuçin BERAN İzmir Selçuk EML Müdürü

Murat YAZICI Kocaeli Gebze EML Müdürü

Çetin TERZİOĞLU Kütahya Simav EML Müdürü

Cihat YAKAR Manisa Alaşehir Org. Kenan Evren EML Müdürü

Zeki KAYDA Manisa Salihli EML Müdürü

Hidayet YİĞİT Sakarya Merkez EML Müdürü

Ali CESUR Trabzon Of H. M. B. Ulusoy EML Müdürü

Beynimizin %10′unu Mu Kullanıyoruz

06 Kasım 2007

BEYNİMİZİN %10′UNU MU KULLANIYORUZ

Çocukluğumuzda bazı büyüklerin sohbetlerinde Allah’ın kudretine örnekler verilirken beynimizin mükemmelliğinden bahsedilirdi. Bu müthiş organın mucizevî özellikleri sayılırken kapasitesinin büyüklüğünü anlatmak için "bütün hayatımız boyunca beynimizin en çok % 5’ini kullanırız, Einstein gibi dâhiler bile ancak % 10’unu kullanıyorlar" gibi ifadeleri hayran bir şekilde dinlerdik. Bu hususta son yıllarda yapılan araştırmalar ise daha farklı görüşleri dillendiriyor.

"Beynimizin % 10’unu kullanıyoruz." ifadesi Washington Üniversitesi’nde anesteziyoloji uzmanı olan Dr. E. Chudler’e göre yanlış bir düşüncedir, bir söylentidir ve gerçekle bir alâkası yoktur. Peki bu söylenti nereden çıktı? Bunu hiç kimse bilmiyor. Dr. Jay, şimdiye kadar bu şekilde düşünen hiçbir nöroloji uzmanıyla karşılaşmadığını ve bu sözün dünya çapında yaygın bir deyim hâline gelmesini hayretle karşıladığını belirtiyor.

Bununla ilgili olarak birkaç görüş üzerinde durulmaktadır.

1. Görüş: Bilim adamlarının sözlerinin ve çalışmalarının yanlış yorumlanmasıdır. Böyle bir ifade ilk defa 1800’lü yıllarda Einstein’ın ve P. Florins’in sözlerinin farklı değerlendirilmeleri sonucu ortaya çıkmış olabilir. William James İnsanın Enerjisi adlı eserinde (1908), "insan fizikî ve zihnî güçlerinin çok azını kullanmaktadır" der. Bu sözü birçok şekilde yorumlamak mümkündür. Kimileri buradaki "çok az" sözünü % 10 şeklinde yorumlarken, kimileri de çalışmayarak, tembellik ederek, okumayarak performansını az kullananları kast etmişlerdir.

K. Lashley 1920’lerde farelerin beyinlerinin büyük bir kısmını çıkararak bir seri deneme yapmıştır. Deney sonuçlarını yorumlarken "beyinleri çıkarıldığı hâlde fareler bazı işleri yapabilmektedirler" diyerek, insanda da beynin bazı kısımlarının çıkarıldığında önemli değişikliklerin olmayacağını ifade etmiştir. Ancak bugün biliyoruz ki beyindeki çok çok küçük bir sahanın tahrip edilmesi bile insan hayatını mahvedebilmektedir. Bu yüzden epilepsi veya beyin tümörü ameliyatlarında sinir cerrahları beyin dokusuna en ufak bir zarar vermemek için çok hassas ve dikkatli çalışmaktadırlar. En ufak bir hata hastanın hayatına mal olmakta veya geri dönülmez sakatlıklara yol açmaktadır.

2. Görüş: Popüler medyanın haberleri çarpıtması veya yanlış yorumlamasıdır. İnsanın beyninin % 10’unu kullandığına dair hiçbir ilmî araştırma sonucu olmamasına rağmen buna inananlar şöyle düşünmektedirler: "Eğer beynimin daha fazlasını kullanırsam süper hafızaya sahip olurum, olağanüstü zihnî kabiliyetler kazanabilirim. Meselâ, düşünce gücümle cisimleri hareket ettirebilirim.

Bu düşünceleri destekleyen ve doğrulayan hiçbir ilmî çalışma yoktur. Bir uydu anteni reklâmında şöyle deniliyor: "Potansiyel beyin gücünüzün % 11’ini kullanıyorsunuz. Şimdi bir tercihiniz var. Bizim ürünümüzle artık bu oranı artırabilirisiniz." Yine bir havayolu şirketi kendi reklâmında şu cümleleri kullanmaktadır: "İnsanların, beyinlerinin % 10’unu kullandığı söyleniyor, bizim havayolumuz ile uçtuğunuza göre siz daha fazlasını kullanıyorsunuz.

3. Görüş: İnsanların âcizliğidir. Bilim dünyası bütün gelişmelere rağmen beynin sırlarını hâlâ çözememiştir ve çözecek gibi de gözükmemektedir. Bu yüzden de araştırmacılar her seferinde "beyin kâinattaki en kompleks, en karmaşık organik yapıdır; bu mükemmel yapının çözülemeyen daha çok sırları vardır" diyerek âcizliklerini itiraf etmektedirler. Yine bugün için beynin daha % 10’u anlaşılabilmiştir. % 90 gibi bir kısım keşfedilmeyi beklemektedir. Edebiyatçı Emily Dickinson, ‘beyin gökyüzünden daha geniş, okyanuslardan daha derindir’ derken, asırlarca önce Hz. Ali: "Ey İnsan, sen kendinin küçük bir cisim olduğunu sanırsın, oysa en büyük âlem senin içinde gizlidir". demiştir. Mehmet Akif Ersoy da İnsan şiirinde;

Avâlim sende pinhandır, cihanlar sende matvîdir…

……

Musaggar cirmin amma gâye-i sun’-i İlâhîsin Bu haysiyyetle pâyânın bulunmaz bîtenâhisin" mısralarıyla insanın bu büyük hakikatine dikkati çekmektedir.

ABD başkanlarından George Bush; 1990’da halka yaptığı bir konuşmada beyinden söz etmiş, araştırmacıları bu konuya yönlendirmiş ve beyin daha iyi anlaşılabilsin diye konferanslar, seminerler düzenlenmesini istemiştir. Bu yüzden 1990-2000 yılları arası "decade of the brain" (beynin 10 yılı) olarak bir kampanyaya dönüştürülmüştür.

Beynin % 10′unu Kullanmak Ne Demektir?

Buradan şöyle bir yoruma gidebilir miyiz? Eğer % 10’unu kullanıyorsak, kullanmadığımız % 90’lık kısmı çıkaralım ve kullanmadığımız yükü taşımayalım. İnsan beyni ortalama 1.400-1.500 gramdır. Bunun % 10’u 140 gram olup, bu da bir koyun beyninin büyüklüğü kadardır. Bugünkü tıp bilgilerimize göre beynin % 1’lik bir kısmını bile çıkarıp alamayız. Beyindeki çok küçük bir alanın hasarı felçlere sebebiyet verebilmektedir. Parkinson hastalığı gibi beynin çok az bir kısmını etkileyen hastalıklar çok tahripkâr neticelere yol açmaktadır.

Uyku-uyanıklık saatlerinde, günlük ve mevsimlik ritimlerin oluşmasında ve bu işler için melatonin hormonunun salgılanmasında rol alan, görme sinirlerimizin yolu üzerinde bulunan supra kiazmatik çekirdeğin kapladığı saha 0,3 mm3′tür. Açlık ve susuzluğumuzu düzenleyen, vücut ısısını ayarlayarak termostat görevi yapan ve limbik sistemin merkezinde bulunan hipotalamus’un ağırlığı 50 gramdır. Zevk, neşe, üzüntü ve öfkelerimizin, kısaca duygularımızın merkezi olan limbik sistem ise bütün beynin % 1’ini oluşturan orta beyinde yer alır. Şimdi bunların hangisini çıkarıp alabiliriz? Bırakın bu yapıları çıkarmayı milimetrenin binde biri uzunluğunda olan birkaç nöronu tahrip etmek bile sinir sistemimizin harika dengesini boza-bilmektedir.

Meteorolojik olaylar gibi kaotik sistemlerden bildiğimiz "kelebek tesiri"nde olduğu gibi; beyincikteki bir hasar kendinden uzaktaki başka bir bölgenin sistem ve nizâmını alt üst edebilmektedir.

Beyin kapasitesini ölçen birim nedir? Hangi birime göre konuşulmaktadır? Şu an için böyle bir birim ve bir bilgi mevcut değildir.

Sinir hücreleri hiç çalışmasalar bile, çevrelerindeki sinir hücrelerinden kendilerine sinyaller gelmektedir. Bir sinir hücresine saniyede 2.500 mesaj alınır, değerlendirilir ve cevap verilir. İnsandaki 100 trilyon hücrenin 100 milyarı beyindedir ve iki sinir hücresi arasında da 3.000 civarında sinaps (bağlantı) vardır. Yüz milyar hücrenin her birinin komşularıyla olan bağlantıları ne kompleks bir sinir ağı şebekesi ile karşı karşıya olduğumuzu gösterir.

Beynimiz tam olarak hiçbir zaman bütünüyle bir dinlenme içine giremez. Dolayısıyla uykuda iken bile çalışmasını sürdürmektedir. Zira uyurken de nefes alırız, kalbimiz atar, iç organlarımız çalışır, vücut ısımız azalır, karaciğer 500 farklı görevini yapmayı aralıksız sürdürür, kanımız böbreklerden süzülür, idrar torbamız dolar, beynimize giden sinyal bizi sabah erkenden uyandırır. Kısacası, biz uyurken bile beynimiz hiç durmadan vücut makinemizin aksamaması için Rabbimizin yarattığı fıtrat üzerine çalışır.

Uzmanların Konuyla İlgili Sözleri

- Prof. Dr. R. Sabbatini: Bu tamamen yanlış bir ifadedir. İnsanlar beyinlerindeki bütün nöronları kullanırlar. Ufacık bir hasarda, meselâ, optik sinirleri tutan bir genetik hastalıkta, kişiler kör olmakta ve kısa sürede ölmektedirler.

- S. Strejilevich, (Arjantin): Bilimsel dayanağı olmayan yanlış bir görüştür. İnsanlar spekülasyonlara çabuk inandığı için bu kadar yaygınlaşmıştır.

- J. Strout, (ABD): Saçma sapan bir fikir. Böyle bir şey söylemek için öncelikle beyin kapasitesinin tanımı yapılmalıdır. Şu an bu da yapılamadığına göre…

- Jeff Hollerman: Tamamen spekülasyon.

Beyinle İlgili Bazı Gerçekler

* Yaklaşık 1.400 gram ağırlığındaki insan beyninin % 90’ı sudur.

* Beyin zarları arasında dolaşan koruyucu serebro-spinal sıvı günlük olarak yenilenir (400-500 ml/gün).

* Görme sinirlerimizdeki optik liflerin sayısı 1.200.000’dir.

* 100 milyar hücre arasındaki bağlantıların (sinaps) sayısı 60 trilyondur. Her hücrede bir milyara yakın protein, her proteinde ise 40.000 atom bulunmaktadır. Amino asitlerin yanlış bir dizilişi zehir tesiri yapabilmektedir

* Her gözde 130 milyon ışık alıcı hücre vardır. Buraya gelen sinyaller 5 santimetrelik görme siniriyle beyne ulaşır.

* Göz, bir anda beyne 1,5 milyon bilgi sinyali gönderir.

* Bütün hücreler gibi beyin hücreleri de atomlardan oluşmuştur. Bir hücrede 10 katrilyon atom vardır.

Kertenkele beyni 0,08 g, filinki 6 kg, timsahınki 80 g, köpeğinki 92 g, tavşanınki 10 g, deveninki 760 g, atınki 500 g, şempanzeninki 400 g, koyununki 140 g, fareninki 2 g, kutup ayısınınki 500 g, zürafanınki 680 g, kedininki 30 g, baykuşunki 3 g, balinanınki 8 kg, kaplumbağanınki 0,3 g, aslanınki 240 g, su aygırınınki 580 g, kirpininki 25 g’dır.

Bütün organlarımız gibi beynimiz de en mükemmel şekilde yaratılmış ve hizmetimize sunulmuştur. Allah abes iş yapmadığına göre her hücrenin hattâ her zerrenin kendine has vazifeleri vardır. İnsan basit ve sabit bir madde değildir.

Vücut hücrelerimiz daima yenilenir. Ancak farklı dokulara ait hücrelerin ölüm ve yenilenme süreleri farklıdır. Saniyede 200 milyon alyuvar yapılır, 200 milyonu ölür. Bir alyuvarın ortalama ömrü 120 gündür. Deri ve karaciğer hücrelerimiz çok hızlı yenilendiği hâlde kas hücrelerimiz çok yavaş yenilenir. Beyin hücrelerimiz ise hiç yenilenmezler.

Yeni doğan bir çocukta 380 gram ağırlığında olan beyin ilk üç yıl içinde çok hızlı gelişerek, yedi yaşlarında hemen hemen ergin insandaki büyüklüğe yaklaşır. Bundan sonraki büyümesi ise çok yavaşlar. 20 yaşlarından sonra her yıl bir gram eksilerek 75 yaşlarında, olgunluk döneminde eriştiği zirve noktasının onda biri kadar azalır. 20-70 yaşları arasında beynimizde her gün yaklaşık 50.000 sinir hücresinin iş göremez hâle geldiği veya ölerek yok olduğu tahmin edilmektedir. 50 yaş civarında da bu hücrelerin hemen hemen % 10’u iş göremez durumdadır.

İnsan vücudu başta beyin olmak üzere muntazam bir makine ve harika tarzda değişen bir saray gibidir. Vücutta her hücre çalışmakta ve birbirine yardım etmektedir. Bin kubbeli ve her kubbede taşları direksiz duran bir saray gibi olan bir görme sistemimiz için bile koca bir tıp fakültesi kadar sistem kurmak lâzımdır.

Newton, Principia adlı eserinde "Bu güneş, gezegenler ve kuyruklu yıldızların âhenkli ve güzel sistemi ancak gücü her şeye yeten bir Zât’ın irade ve kudretinden kaynaklanır" dediği gibi, galaksilerden daha karmaşık bir yapıya sahip olan beynimiz ve milyarlarca hücresinin âhenkli çalışması da ancak ve ancak Allah’ın kudretinden başka bir şeyle açıklanamaz.

Kaynaklar

- Brain and Mind Magazine, (Nöroloji Dergisi), Ekim 99.

- Ilfaculty.washington.edu/chudler

- www.futurehealt.org

- www.newhorizons.org.

Abdülkadir Akcan

Başarısız Yöneticiler

06 Kasım 2007

BAŞARISIZ YÖNETİCİLER

Hazırlayan : Nazım Kaba

Yazan : Servet Üsta

Tanıtım : Yöneticileri başarısız kılan problemler ve bu problemlerin çözümlerini konu ediniyor.

Metodu : Probleme sebebiyet veren faktörleri teker teker ele alıyor.Varsa gerçek hayattan örnekler sunuyor.Nihayetinde de çözümü dile getiriyor.

İçerdiği Önemli Noktalar : Yönetici ile mahiyetinde çalışan insanlar arasındaki ilişkiyi maddeci bir tarzda olsa dahi derinlemesine incelemesi ve psikolojik ve sosyolojik etkenlere dikkat çekmesi.

Üstünlükleri : Bazı önemli gerçekleri tek cümleyle ve karikatürlerle ifade ediyor.

Yetersizlikleri :Bütününde olmasa bile kitabın büyük bir kısmında kapitalist düşüncenin etkilerini görmek mümkün.İlişkilerin manevi boyutları yok denecek kadar az irdelenmiş.Güncel hayattan örnekler yetersiz kalmış ve önerilerin çözümlerin bir çoğu teorik olarak ele alınmış.

BAŞARISIZ YÖNETİCİLER

İşinizi Ne Gözle Göruyorsunuz?

Bazı Yöneticiler Görevlerini Yanlış Anlar

Yöneticiler,sorumluluk isteyen yeni görevlerinde, tek başına karar verme imtiyazından hoşlanıyor olsalar da, yalnızlık çekmedikleri o “eski gunler”i ozlemeden edemezler.Bu yüzden, “arkadaşlardan biri”ymiş gibi davranmaya başlarlar.O zaman da, çoğunlukla çevrelerindeki kişilerin saygısını kaybederler.Laubalilikten nefret doğar diye eski bir atasözü vardır.Astlar üstlerine saygı duymak isterler.

Subaylara verilen özel haklar, erlerin de yükselip aynı düzeye varma hevesini artırır.

Karşımızdakinin tüm zeka düzeyini, bizim iyi bildiğimiz bir konudaki söylediklerine dayandırır, öyle ölçeriz.Başarılı bir yöneticinin soğuk ve mesafeli olması gerekir de demiyoruz.Ama başarılı yöneticilerin dengeyi sürdürebilme yetenegine sahip olduğunu belirtmek istiyoruz.

Yönetici, daha önce elemanlarinın aklına gelmemiş yeni çözüm yolları önerme yetenegini artırdıkça, astların seflerinin profesyonelliğine duydukları saygı da artar.Saygı arttıkça laubalilik azalır.

Hala “İyi Adam” Olmaya Çalışmak

Eğer bir elemanın verimliliği yetersizse, üstü de daha önce kendisine hiçbir şey söylememişse, üst uayarıda bulunma zorunda kaldigi zaman, eleman haklı olarak bozulur.Kotü verimliliğin bir başka nedeni de kotü iletişimdir.Yanlış anlamanın tehlikeleri konusunda ciltler dolusu kitap yazılmıştır.

Talimatı veren yöneticilerden kaç tanesi birkaç dakikayı kaybetmeyi goze alıp da elemanından ,duyduk- larını,dinlediklerini tekrarlanmasını ister?Böyle yapılırsa iletişim bozuklugu daha başlangıçta ortadan kaldırılabilir.

Bu belki ilkel bir çare olarak gorülebilir ama,birçok durumda iyi sonuç verdigi de gerçektir.

Eski İşlerden Bir Türlü Uzaklaşamayan Yöneticiler

İş hayatının hemen her kesimindeki yöneticiler neden böyle davranırlar? Elemanlarının eski işlerini kendilerinden daha iyi yapacagından mı korkarlar? Bir çok olayda sebep gerçekten budur ama, ozüru bulunmayan başka nedenler de vardır.Bunlardan bir tanesi, yöneticinin eski işini hiç kimsenin kendisinden iyi yapacagına inanmasıdır! Bu başkalarına duyulan güvenin azlıgından, yada başka bir deyimle, kendi yeteneklerimize abartılmış bir duymamızdan ileri gelir.Bu da, başka bir yönetici kusuruna yol açar ki, o da elemana hata yapma hakkını tanımama kusurudur.

Bazı yöneticiler kendilerine bir “uretici” gozuyle bakmakta guçluk çekerler.Çünkü onlar; yönetici oldukları anda, artık “yapan kişi” olmaktan çiktıklarını,planlamacı,orgutleyici,birleştirici,d eğerlendirici biri haline geldiklerini anlayamamışlardır.

Eski işinden vazgeçemeyen yöneticilerin bazıları da, fıtraten yapmaya egilimli oldukları için, makineleri çalıştırmaktan buyuk zefk alırlar.Yöneticilik sorumlulugundan aynı zevki alamadıkları için böyle davranırlar.Bunların hiç yöneticilige getirilmemesi çok daha iyi olurdu elbette.Ote yandan,daha yuksek düzeydeki yöneticilerin bu yeni yöneticiye yeterli on bilgiyi vermemiş olma sorumlulugu da ortaya çıkmaktadır.

Merdivene tırmanmakta olan bir insan,ancak son bastıgı basamaktan ayrılmayı goze alabilirse daha yukarılara tırmanır.Nice yöneticinin ilerlemesini kostekleyen o bildiğimiz cumle dilden dile dolaşmaya başlar:”Onu terfi ettiremeyiz çünkü yerine geçecek kimse yok!”

Denge Kuramayan Yöneticiler

Dini-ahlaki inanç ve ilkelerini çigneyen hiçbir profesyonel yönetici kendine ve kuruluşuna karşı durüst olamaz.

Yöneticilerin Sözleri,İstemedikleri Kadar Ağırlık Taşır

Yeni bir yönetici ,daha yöneticilik pelerinini sırtına ilk defa gecirirken ,yuksek sesle duşunme hakkından hemen feragat etmelidir.

Duşunceler ,birer politika olup olgunlaşıncaya ,ya da bir talimat olarak bildirilmeye hazır oluncaya kadar son derece gizli tutulmalıdır.Çünkü insanlar her zaman için kötü dinleyicidir.Üstelik bu hepimizin ortak kusurudur.

“Bu İşi Çavuşa Bırak”

Bir askeri komutanlıkta ,subayların toplandıkları odanın duvarına, “İşi çavuşa bırakmayın!”diye sert bir uyarı asılmıştı.Komutan ,emrindeki subayların ,uzun yılların tecrubesine sahip çavuşlara ne kadar çok yaşlandıgını gordukçe çileden çıkıyordu.Ne zaman bir cevap istese, “Çavuşla konuşma” ihtiyaci yuzunden gecikmelerle karşılaşıyordu.

Elbette ki yönetici ayrıntıları elemanlara yaptırmalı ,ama kendisine bilgi verilmesini şart koşmalıdır.Ayrıntıları yapmak başka şeydir ,ayrıntılardan haberdar olmak ayrı şeydir.

Yönetim Dili

Hitap ettiğimiz,derdimizi anlatmaya çalıştıgımız insanlar yönetici olmadıkları için,onlar bizi bir başka dilde dinlerler.Onların dili “teşvik” dilidir!

Planlama.Diyelim ki bir yönetici adamlarını bir araya topluyor.Onlara yeni geliştirdigi bir planı açıklıyor.Hiç birşey belirsiz birakılmıyor.Kimsenin katkısı gerekmiyor.Sunuş sona erdigi zaman yöneticiherkesin kendini alkışlamasını bekliyor…Ama boşuna bekliyor.Nedeni ortada .Yönetici ,yönetim dilinde konuşmutur.

Karşisındakiler ise bu söylenenleri “katkı” dilinde, “katılma” dilinde dinlemiştir.Aslında akıllarından, “Benim bu plana bir katkım olmadı ,” diye duşunmektedirler. “Bu konuda bana danışılmadı .Eğer plan o kadar iyiyse,birakalım kendisi uygulayıp işletsin.”

Organizasyon.Yönetici yeni organizasyonu anlatırken istenen yönetim sonuçlarını elde etmek için her elemandan ne yapılmasının beklendigin iifade eder.Yönetilen insanlarsa bu yeni yapıdan ne elde edecegini düşünür.

Entegrasyon.Yönetici bütünleşme dilinde konuşur. “Entegrasyon”dedigi zaman,kafasında bir ekip yaratması düşünür.Elemanların her biri şöyle düşünür:“Bu uygulamayla ben nasil bütünleşiyorum?Satrançtaki piyon gibi mi kullanılıyorum?

Değerlendirme.Hataya düşmemek için yönetici planını sunarken onların yorumunu “teşvik” dilinde yapmalıdır.Karşısındaki kişileriun her birine,planın başarısının kendileri açısından ne demek olduğu söylenmelidir.Yönetici ,planında ufak tefe kboşluklar bırakmali ,bu boşlukların doldurulmasına o elemanlar katkıda bulunmalıdır…Böylelikle çalışanlar,ekip olma duygusunu tadar,takdir edildiklerini hissederler.Ancak o zaman kendilerinin de bu planda bir katkısı olduğu duygusunu edinirler.Planın,hiç degilse kısmen ,kendilerine ait olduğunu hissederlerse ,onun işlerligini saglamak için ozendirici bir nedene daha sahip olurlar.

Yönetici,organizasyonu planlarken ,yalnız bu organizasyonla gerçekleşebilecek şeyleri duşunmekle kalmamalı ,aynı zamanda yeni yapıyı herkes için çekici hale getirmeyi de duşunmelidir.

Bazı Yöneticiler Sorumluluklarını Çevreye Yuklerler

Egitim proğramının belli amaçları olmalı ve su şekilde saptanmalıdır1)Eski becerileri geliştirmek veya yenilerini kazanmak,(2)Yeni bilgiler saglamak,(3)Davranışlarını degiştirmek,(4)Eski ve İstenmeyen alışkanlıkları kırmak veya yeni ,istenen alışkanlıkları geliştirmek,(5)Bir yönetim sorununu berteraf etmek veya çözumlemek.

BOLUM 2

Herkese Eşit Davranmak

İnsanları grup halinde ele almak ,ortalama bir verim elde edilmesine yol açar .Bireylere egilmekse ,en yuksek verimi saglar .Çünkü her birey,en yuksek katkıyı yapacak biçimde yonlendirilir.

Profesyonel bir yönetici,grubunu tamamen farklı bireylerden oluşmuş bir bütün olarak gormelidir.

Eleman İş Yapmak İçin Yararlanılan Bir Araçtır

Her birimizinbilinç altında ,hayatta ne istediğimize,ne beklediğimize ilişkin belli belirsiz de olsa bir fikrimiz vardır.Bumaç ve hadefler ne kadar belirsiz olursa olsun ,onları elde etmemize yonelen bir tehdidi veya tehlikeyi hemen tanırız.O amaçları kostekleyen herkese veya her duruma şiddetle karşı koyarız.

Unutmayalım ki,gayri resmi sohbetlerde hep ilgi duydugumuz konuları konuşuruz.

Yöneticiler Elemanlarının En Çok Ney İlgi Duydugunu Genellikle Anlaymazlar

Karşınızdaki insanın nasıl gozukmek istedigini bilmek istemiyorsanız,amaç ve hedefleri nin ne olduğunu da asla bilemezsiniz ,teklifinizinhevesle kabul edilmesi için onları kullanmalısınız.

Elemanları Eski Halleriyle Hatırlayan Yöneticiler

Bazı elemanlarımıza baktıgımız zaman onları hala yıllar önceki halleriyle goruruz.Bunun nedeni ,ilk izlenimlerin ne yazıkki kalıcı olmasıdır!.

Çaresi?

1. Yanınızda çalışanların her birine bir goruşme suresi ayırın .Konuşma arasında ona açıkca,bugunku amaçlarının ve ileriye donuk hedflerinin neler olduğunu sorun.

2. Takviminize bir not alıp yılda iki kere,belki biri doğum gununuzde,biride tam alti ay sonra ,yanınızda çalışan tüm elemanlara yeni bir gozle,onları yeni tanıyormuş gibi bakıp,yeteneklerini yeniden değerlendirin.

“Ama O Elli Yaşında”

Yaşlıları kapıya koymmak gerekir,nedeni de onların tecrube ve bilgi birikimini yeniden saglamanın yılları gerektireçegindendir.

Profesonel yönetici insanları kalıplara dokmemeye dikkat edecektir.Kalıplara takılıp kalan yönetici ,en tecrubeli elmanlarının rakıp kuruluşlara kaçtıgını gorur.

“Ama O Bir Kadın”

Pek çok erkek ,karşısına oldukça zor ,kendisine meydan okuyan bir durum çikmadıça gerçek potansiyelini gostermez.Ohalde ,surekli olarak tekduze ,ve olagan işlerle ugraşan ,hiçbir çekiciligi bulunmayan işleri yapan kadın elemanlarınarasında yetenek bulmayı bir yönetici nasıl bekleyebilir.

BOLUM 3

“Memnun Olmaları Gerekir -Ben Olsam Memnun Olurdum”

“Arkamdan iyi adam denmesini istiyorum” sendromunun bir ornegi de,Altın kural`ı harfi harfine uygulayan yöneticilerin başlarını altından çıkmaktadır.Yani,kendilerine yapılmasını istedikleri şeyleri

başkalarına da yaparlar.Kadın olsun erkek olsun ,yöneticilerin çoğu aslında iyi insanlardır.Ama kendileri eleman olsalardı nelerden hoşlanacaklarsa ,elemanlarının da mutlaka aynı şeylerden hoşlanacagını düşünürler.Bunun aksinin de olabilecegini bir türlü anlayamazlar.

Bu tur yönetici kusuru konusunda ne yapabilir?

(1) “Bir birinden farklı her bireye ,kendi istedigini yapın !” Hareketlerimizi onların ölçülerine gore belirlemeliyiz,kendi ölçülerimize gore degil.

(2) Eğer başkalarının ne istedigini bildiğimizi sanmaktan vazgeçersek ,bu yönetici hatası ortadan kalkabilir.

“Önceden ilgili kimselerin fikrini alın”

“Eh,Ben Onları Uyum Saglama Kursuna Gonderdim”

Yönetici ,elmanı birlikte çalışacagı kimselere tanıştırmalıdır.Yönetici yeni elemana ayrıca,bu elemanın geçmiş tecrubeleriyle ilgili bir şeyler de söylemeli,onun etkilenmesini saglamalıdırÇalışanların herbirinin ne yaptıgını,o işin yeni elemanın yapacagı işle ne ilişkisi olduğunu anlatmalı ,anladıgından emin olmalıdır.

Elemanı sormak isteyebilecegi soruları sorması için teşvik etmeli ,yada daha sonra çıkabilecek soruları

cevaplayabilecek birinin adını vermelidir.Bu kişi ,yöneticinin güvendigi biri olmalidir?

Yanlış Standartlar Koymak

Her elemanın yateneginden en iyi şekilde yararlanın.İnşanlara kendilerini ilgilendirecek degişiklikleri önceden haber verin .Sezar`ın hakkını Sezar`a teslim edin,yani gerektiginde takdir edin.Her elemana ,durumunun

nasıl olduğunu söyleyin.

Yöneticiler bazen de kesin bir verimlilik standardı kyamazlar çünkü bunu ypamayacakların anlarlar.Bu yuzden ,elemanin “elinden gelenin en iyisini” yapmasiyla yetinirler.

Eğer standartlarin konmasında bir hata yapilacaksa ,yuksek tutmak her zaman için duşuk tutmaktan iyidir.Eğer standartlarbaştan duşuk tutulup sonradan yukseltilirse ,elemanlarin tepkisi yeni sorunlar doğurabilir.

Ne olursa olsun ,standartlar işin yapisinin izin verdigi kadar kesin ve ölçülebilir olmalidir.

Onlara Asla Aferin Deme

Dişadonuge iltifat ettiginizde ,etkisi pek kisa sureli olur.Iltifatin içe donuk kişilerdeki etkişinin daha kalici olduğunu psikoloğlarda onaylayacaklardir.

Elemanlarin ihtiyaçlari konusunda ne zaman bir tesbit yapilsa,çikan sonuçta “para”,onem sirasina gore

ancak uçunculugu almaktadir.Elemanlarin birinci siraya en çok yazdigi beklenti hakkaniyet`tir.

“Neden Hepsi Birbiri Gibi Olamiyor”

Içedonuk elemanin en iyi randimani verebilmesi için ya tek başina ,ya tek başina ,ya da içedonuk kimselerin arasında çalışıyor olması gerekir.Bu tipler yaptıkları ise hep ayrıntıları da katma egilimindedir.Tam

ve kesin sonuç gerektiren işlerde çalışmayı severler.Sorun çözmeyle ilgili işler ilgilerini daha çok çeker.Zaten pek çoğunun matematige karşı doğuştan yatkınlıgı vardır.Tekduze,tekrarlamalı işlerden sıkılmazlar.Goruşlerinde ısrarcıdırlar.Ayrıca,içe kapanık kimseler ozgüvenden yoksun olma egilimindedir.Onlara “kısmi haklısın”demek ,kısmen de haksız oldukların ıbelirttiginden ,güvensizliklerini arttırır.içedonuk insan ,kendisine aynı zamanda birden fazla görev verilmesinden hoşlanmaz.Bu işe başlamadan önce,otekini bitirmeyi sever.İçedonuk kişinin,yöneticisinden destek gormeye ihtiyacı vardır.

Galiba içedonuk kişiyi istenmeyen eleman olarak gosterdik.Birçok durumda bunun tam tersi doğrudur.İçe donuk insanın pek çok niteligi vardir.Bunlardan biri,güvenilirliktir.Bir isi belli bir zamanda bitirmesi,bir amaca belli bir zamanda bitirmesi,bir amaca belli bir zamanda ulaşması ihtimali en buyuktur.Bu kişiler durmadan çene çalıp oteki elemanların canını sıkmazlar.Sonuç vermeyecek sohbetlere de katılmazlar.İçedonuk insan,işinin “heyecan verici” kısımları bitirip gerişini bir başkasına bırakmaz.İşinde elinde gelenin en iyisini yapmadıkça ici rahat etmez.Bu insanlar genellikle çok fazla ayrıntı içeren işlerden zevk alırlar…Bunlar da dışadonuk tiplerin iştemeyecegi işlerdir.Eksik bilgiye karar vermekten çekinirler.Genelinde lider olmaktan çok,takipçi olabilecek,ikinci olabilecek insanlardır.Toplantılara geç gelmeleri pek nadirdir.Oz disiplin sahibidirler.Duzensizlikten nefret ederler.Girişken degildirler.Genellikle ciddi tutümlariyla degil ,bu mesafeli tutümlarıyla değerlendilirler.

İçedonuk bir elemanın veriminden yararlanabilmek için ,verilecek işin gereklerini bu yukarıda sayılan özelliklerle karşılaştırıp ölçmek gerekir.

Peki ya dışa donuk tip?..

Dışadonuk insanlar başkalarıyla birarada pek kolay çalışırlar.Ama aynı işte içedonuklerle dişadonukleri yanyana çalıştırmak iyi sonuç vermemektedir.Dışadonugun çok konuşma egilimi ,içedonugu ofkelendirir.Dışadonuk insan pek bol vaatte bukunur.Ancak sonra onları yerine getirmedigi çok olur.Bu tipler daima yeni çıkan durumlara ilgi ve heves duyduklarından ,eskimiş konularla ugraşmayı pek sevmezler.

Dışadonuk insan iyi bir ekip oyuncusudur.Çünkü hatasını kabullenmekten çekinmez.Bu da,ozgüveni daha çok olduğu içindir.Toplantılara sık sık geç kalır.Bir projenin donunu getirmedigi zamanlar da bir hayli fazla olabilir.Dışadonukler yönetim kontroluna daha çok ihtiyaç gosterirler.Kendilerine aynı anda iki iş verilmesine kızmazlar .Çünkü böyle bir durum cansıkıntısının panzehiridir.Zaten onların en buyuk duşmanı ,bikma ve usanmadır.Yöneticileri onları daha fazla veri toplamaya zorlamadır.Dışadonukler ,kagıt kalabalıgından ,yazılı işlerden nefret ederler.Onlara rapor yazdırmak ,formları zamanında doldurtmak bir meselidir.Bunun bir

nedeni de,yöneticinin dışadonuk insana ,o raporun amacını ,onemini ve kazandıracagı taktiri anlatmayı ihmal etmiş olmasıdır.

Dışadonuk insan kendi başarılarını abartır.Aynı zamanda hesaplı rizikolara girmeyi seven biridirDaha faxla tatmin ,daha hızlı terfi olanagı sezerse,bir işten çıkıp otekine girmekte hiç çekingenlik gostermez.Fakat içten gelen taktirler ve yaptıgı isin makbule geçtigini belirtmeler ,onu kuruluşunuza baglı tutar.Bunlar içedonukler gib ibir gun sıkkın,oteki gun neşeli tip degildir.Kuruluşun lideri olmaktan hoşlanırlar.İki yerde birden çalışmayı severler.Onlar sevilmekten hoşlanırlar.Toplantı başkanları,tartışma başlatma konusunda dışadonuklerin çok yardımını gorur.Bu tip insanlar tek başlarına çalışmayı sevmezler.Eleştirilmek ,uzerlerinde uzun surekli etki bırakmaz.Kendlerini seven,takdir eden başkaları bulundugunu anladıkları anda yeniden canalanır,tempolarını bulurlar.

Yuukardaki iki tipin de dışında kalan ,ama bu iki uç kişiligi ılımlı ölçülerde ve uyumlu bir denge içinde benliginde kaynaştıran “çift yonlu” kişi için o kadar kaygılanmak gerekmez.Bu tip insan ,odun verebilen,birlikte çalıştıgı kişilerle uyum saglayabilen insandır.

“Onlara Yalnızca Bilmeleri Gerektigi Kadarını Söyleyin”

Bu da yöneticilikte işlenen bir iletişim kusurudur.Alt düzey elemanlarından bilgi gizleme esasına dayanır.

Yıllar önce ,Amerikan Yönetim dernegi’nden Larry Appley,yönetim toplantiları için ABC sistemi diye bir sistem geliştirmişti.Sistem şöyle uygulanıyordu.Diyelimki pazartesi gunu ,yuksek düzey yöneticiler toplantısı yapılıyordu (A).Salı gunu,toplantıya katılmış olan herkes tutanakları okuyor,içnden yalnızca kesinlikle saklanması gereken maddeleri seçip ayırıyordu.Çarşamba gunu o yöneticiler ,kendine baglı ast yöneticilerle bir toplantı (B) yapıyordu.Perşembe gunu ,Btoplantısına katılanlar ,o toplantının tutanaklarından,yayılması iyi olmayacak bilgileri

seçip çıkarıyordu…Cuma gunu de bu yöneticiler kendi elemanlarıyla toplantı (C)yapıp ,geri kalan bilgileri aktarıyordu.

Sonuçta tüm teşkilat ,vakit kaybetmedenve surekli olarak,en üst düzeyin neler istediginden habardar oluyrdu.Dedikoduların başlayıp yayılmasına fırsat tanımıyordu.

Biz bir insanla konuşurken onu aşsagı düzeyde grdugumuzu belirten bir hava içine girersek ,o da bize bu düzeyden cevap verir.

Yabancılarla teması az olanlar,güvenli gordukleri çevrelerde çok rahat konuşma egilimindedir.

İletişim Tuzakları

Degişiklik ,ilk onerildiginde hemen her zaman bir tehdittir.Genellikle insanların bir alışkanlıgını,bir adetini degiştirmeye donuktur.

Degişiklik genellikle insanların karar vermesini gerektirir.Karar vermek de ,diger insan faaliyetlerinden daha fazla zihinsel enerji isteyen bir adımdır.

İnsanlara kendilerini etkileyecek degişiklikleri ,nedenlerini de açıklayarak önceden söyleyin.

Degişikleri birdenbire açıklarsak,bundan etkilenenler aslında degişikligin kendisine kızmaktançok,onlara sunuluş biçimindan rahatsız olurlar.

İnsanların yazı yazarken suslu kelimeler kullanma egilimindedir.Bunun sonucunda en basit ,en doğrudan bir mesaj,bir suslu laf kalabalıgının arasında kaybolur gider.

Birişi bize birşeyler,anlatıyorsa herhalde okonuyu onemli sayıyordur.

Konuşmayabaşlamadan önce dinleyiniçinizin dikkatinin sizin uzerinizde olduğundan emin olun .

Kesintiler iletişimin akımını,surekliliğini tehdit eder.

Dinleyici olduğunuz zaman da,konuşmacinın sözunu kesmemeye ozen gosterin.

Odul:Tek Şeritli Bir Yol

Almanya’da İkinci Dunya Savaşı’nın sonu yaklaşırken,bir ara muttefik kuvvetlerinin bir konvoyu yakıt almak uzere durdugunda,konvoy komutanının yanına bir çavuş yaklaşmış ,savaştan önce aynı şirkette çalıştıklarını ,kendisinin bu komutan tarafından verilen uç kursa katılmış olduğunu söylemişti.Cebinden uç tane,

cuzdan boyunda ,kenarları tirfillenmiş kart çıkarıp gosterdi.Bunlar ,çavuşun ,o yönetici egitim proğramlarına katılması karşılıgında kazandıgı kartlardı.Dort yıldan beri yanında yanında taşımıştı onları.Normandiye kıyılarından Almanya ortalarına kadar!..

Oduller psikolojik ihtiyaçları doyurur.Eğer duvara asılabilecek ,masanın uzerine konabilecek bir şeyse,daha iyidir.

Bazı Yönetiler Başarılı Elemenlarını Saklarlar

Etkin bir profesyonel yöneticinin bir onemli niteligi de ,onu elemanlarının başarılı kılacagını anlamasıdır.

Elemenlarını saklayan yöneticiler,kendi kişisel buyumelerine şirketin buyumesinden daha fazla onem verdiklerini organizasyon üst yönetimine gosterirler.İnsanların yuzde doksanından fazlası kendilerine sunulmuş yardımları minnetle hatırlatmaktadır.

“Onları Yukarı İtmeli!..”

Bazı yöneticiler (sayıları neyazikki hiç de az degildir),astlarını disiplin altına alma cesaretine sahip olmadıklarından,transfer,hatta terfi yoluyla onlardan kurtulmak için her yolu denerler.

“Bilgileri Sonra Toplarız”

Kalabalık onunde azarlanan insan,öyle utanır,öyle gucenir ki,yöneticinin söylediklerinin pek azından yararlanabılir.

Bu dunyada hiç kimse sabah uyandıgında , “Bugun kimin hayatını cehenneme çevirsem acaba…”Demez.

Hep biliyoruz ki ne siz,ne ben,nede elemanlarımız,işyeri binasına girerken kapıdaki bekçiye ugrayıp, “Kişisel sorunlarımı sana teslim etmek istiyorum ,giderken alırım ,” diyemeyiz.

“Aman,Duzeltici Goruşme Yapmak Benden Uzak Olsun”

Yöneticilerini duzeltici goruşmele yapmak konusunda egitmeyi pek çok kuruluş ihmal eder.Aşagıda size rehber birkaç ipucu bulacaksınız.

(1) Her şeyden onemlısi,goruşmeyi başbaşa ve yalnız olacagınız bir ortamda yapın .

(2) Goruşmelerin aceleye getirilmeyecegi uygun bir zaman seçin.Sizin de,elemanlarınızın da konuya tüm dikkatinizi verebileceginiz,kesintiyle karşılaşmayacagınız bir zaman olsun.

(3)Goruşmeye sinirleriniz sakinken badlamayı planlayın.Ofke tedirginlikten uzak olun.Bunlar zihin ışıgını sondurur.Sizain de,elemanlarınızın da objektif duşunmesini engeller,yargılarınızı kostekler.

(4)Goruşmeden önce kendinizi hazırlamış olun.

a) Bilgileri toplayın…Hepsini toplayın.

b) Verimsizligin nedenini saptamaya çalışın.

c) Verimsizlikten kısmen kendinizin sorumlu olup olmadıgınızı saptayın.Kusurlarınız olmuş mu?Eğer olmuşsa, goruşme sırasında sucun bir bolumunu siz üstlenebilirsiniz.Bu tutümunuz elemanınızı daha uyumlu ve olumlu bir havaya sokar.

Kusurunu kabullenenden kimse asla nefret etmemiştir.

d) Goruşmenin amacını tüm sure boyunca kesinlikle aklınızda bulunduru.Unutmayın ki ,asıl amaç suçlamak degil,verimi artırmaktır.

e) Unutmayın ki herkes hiç degilse bazı işleri tatmin edici biçimden yapıyordur.

f) Elemanın verimli çalışmayı istedigini varsayarak ise başlayın.

g) Goruşmenin ana konusuna yaklaşırken,elemana bir kaçış kapısı sunmayı asla ihmal etmeyin.

(5) Konuşmayı notr bir havada başlatın.Hemen verimsizlik gordugunuz konuya dalış yapmayın.

(6) Goruşmenin amacını hemen belirtin.

(7) Elemanın tüm görev sorumluluklarını daha önceden belirlemiş ve hatırlıyor olmanız gerekir.Goruşmenin kurulu bir planı olduğu izlenimini adla vermeyin.

(8) Bu görev sorumlulukları,elemanın iyi başardıklarına öncelik tanınarak sıralanmalıdır.

(9) Listedeki görevleri birer birer almaya devam edin.

(10) Derken sıra başarısızlık alanına gelecektir. “Bu sorumlulugunuz konusunfaki çalışmanın sizce “çok iyi” mi, “iyi” mi, “orta” mı,yoksa “zayıf” mı?”Çalışmasını “zayıf” olarak değerlendirecek elemen pek nadir çıkar ama, ‘orta’ diyenlerin sayısı o kadar da az degildir.

(11) Bu noktada “zayıf” verimin nedenini nalamaya çalışmanız gerekir.(‘zayıf verimin somut bir ornegi kendisine hatırlatın.)Bu bitince duraklamadan söyle bir şey söyleyin: “Bence ikimiz bunun niçin olduğunu saptamaya çalışmalıyız.Bu konuda size yardımcı olmak için elimden geleni yapmış olmak isterim.

Çalışmasındaki verimsizligin somut orneklerini elemana gostermeniz zorunludur.Genel suçlamalar,genel guceniklikten başka bir şey doğurmaz.

(12) Artık leemana,hikayeye kendi açışından açıklayıp nalatabilecegi ortamı tanımış bulunuyorsunuz.Onun sözunu kesmeyin.Yuz ifadelerinizle hoşnutsuzluk veya itiraz belirtmeyin.

(13) Eleman sözlerini bitirdigi zaman ona şöyle sorun: “Bu konuda benim size yardımcı olmak için yapabilecegim bir şey var mi,yoksa kendi kendimize duzeltebileceginiz bir konu mu bu?

(14) Aşagıdaki sonuçları elde etmeden goruşmeyi bitirmeyin:

a) Davranışın nedenini gerçekten saptayabildiginizden emin olun.

b) Eleman odadan çıkmadan ,sizin neyi “kabul edilmez verim” olarak gordugunuzu mutlaka anlamış olsun.

c) Yaptıgınız bu goruşmenin sonuçlarını izleyeceginizi elemanınıza açıklayın.

(15) Goruşmeyi hoş bir sözle bitirmeye çalışın.Ornegin: “Bu benim için değerli bir goruşme oldu.Umarım sizde aynı kanıdasınızdır.

(16) Izleyin!..İzleyecegim deyip de sonra birşey yapmamazlık etmeyin.

(17) Verimi yukseldigi zaman elemana hoşnutsuzlugunuzu belirtmeyiihmal etmeyin.

Korkutarak Yönetmek

Kuruluş açısından,korkutmayla korkutmayla yöneten yöneticinin mumkun olduğu kadar

görevden alınmasi iyi olur.Korutmayla yönetmek uzun vadede istenilen sonuçlari veremez.

Moral yuksekligininbirkurulusun surekli başarısı için temel olduğuna inanıyorsanız,size bu tur

yöneticinin moral çokuntusu yaratacagını anlatmak elbette gereksizdir.

“Onlardan Hoşlanmıyorsanız Yok Farzedin”

Elemanaların biri yada pek çoğuyla uyuşamayan pek çok yönetici vardır.Bu bazen,kişilikler arasındaki uyuşmazlıktan,bazen de elemanın,eskiden birlikte çalıştıkları birinin yukseltilerek yönetici yapılmasına karşı duydugu guceniklikten kaynaklanır.

İnsanlarda zayıf tarafı tutmak doğal bir egilimdir.Sevmediginiz insanı onlarda pek taktir etmiyor olsalar bile,yine de ondan yana olacaklardır.Bunu anlamak çoğumuza oldukça guç gelir.

Genellikle aradaki soğukluk,bir tek yanlış anlamadan,bir tek şanssız olaydan,ya da goruş ayrılıgından kaynaklanır.Unutmayın ki o elemana iyi bir jest yapıp ilişkileri duzeltecek durumda olan yöneticidir.Anlaşmazlıkların pek çoğu yanlış anlamadan,önceden planlanmamış duygusal patlamalardan doğdudu için,yöneticinin olumsuz etkileri uzatması,elemanı bir tur çile çekmeye zorlaması anlamsızdır.

“Onlara Hata Yapma Hakkı Tanıma”

Bu söylediğimizin anlamı,yöneticiler hataları hoş gorsun degildir.Hatalar duzeltilmelidir.Aynı hatanın degil tekrar tekrar,iki kere bile yapılmasına izin verilmemelidir.Ama karar verme,yetenegi mumkun olduğu kadar erken geliştirmeye başlanmalıdır.Verilen kararlar izlenmeli ,ileride yarının yöneticileri seçilirken kilit ölçüt olarak kullanılmalıdır.

Vucut Dili

Yuz ifadeleri genellikle iç duygularımızı açıga vurur.Profesyonel bir yönetici,astlarının goruşlerinin genellikle sorunların çözumune,ya da o sorunlardan kaçınılmasına buyuk katkısı olduğunu bilir.O goruşleri dinlemenin yararlı olduğunu kabul eder.Ancak biz,yönetici ifadesiz bir suratla,tas gibi oturmalıdır demek de istemiyoruz.Daha çok,analtılan şeyi sonuna kadar dinlemenin yöneticinin yararina olduğunu hatırlatmak istiyoruz.

Yani mimik veya davranışlarınızla ilgisizliginizi ya da goruşlere katılmadıgınızı belli edip karşınızdakinin konuşmayı kesmesine neden yaratmayın.

BOLUM 4

Mesafali yönetici

Bunlar genellikle sorunlara iş işten geçtikten sonra el atarlar.Bu kusurun nedenlerinden biri,iş işten geçene kadar o sorunun varlıgını duymamış olmalarıdır.

“Kötü Haberi Bilmek İstemiyorum”

Kötü haberi duymazlıktan gelmek,onu iyi haber haline getirmez.O durum sizin yönetici olarak ele almanız gereken bir sorun olarak kalmaya devam eder.Kötü haberi inkar etmek ,o yöneticinin: “Ben iyi bir yöneticiyim .O halde bu durum kesinlikle olamaz!” diye kendini kandırmaya devam etmesini saglamaktan başka ise yaramaz.Astlarını ise hiçbir zaman kendine yetmez.Saygının kaybı,ardından nefreti getirir.Kötü haberi duymak istemeyen yönetici ,baskı ve gerilim altında çalışmayan biri olarak tanınır.İlerleme ve terfi durumu,tıpkı kötü haberin saklamakla yok olacagına inanması gibi bir hayalden oteye gitmez.

“Ben Haklıyım …Sen Degilsin.”

İnsanın agzından en zor çıkan söz, “Yanılmışım!” sözudur.Oysa bunun en kolay söylemesi gereken,en yararlı söz olduğunu anlamamız gerekir,çünkü başkalarının gozundeki itibarimızı arttırır.Hatalarımızı kabullenmediğimiz zaman sorunların çapı buyur,kuruluşların amaçları gerçekleşmez olur.

“Bu Tatsız İse Yarın Bakarım”

Tüm insanlarin ortak oelliklerinden biri de,tatsız kararları erteleme egilimidir.

Hiç sorunlar “yarına” daha kolaylaşır mı?Zaman gemisi genellikle sorunu daha buyutur,daha kritikhale getirir.

Deşarj : Yersiz Saldırganlık

Yıllar önce The Saturday Evening Post dergisi ,bir dizi kuçuk resimden oluşan bir kapak kullanmıştı.Önce bir patronun ,elemanlarından birini azarlayişı goruluyordu.İkinci resimde o eleman akşam evine donuyor,karışını haşlıyordu.Bunun ardından geeln resimde,kadın çocuga bağırmaktaydı.Çocuk bundan sonrakinde kopegi tekme atıyor,sonucunda da kopek gidip kediyi ısırıyordu.O gece ambardaki farelerin hayatının zorlaşacagını herhalde tahmin edebiliriz.

Haksız saldırıyı sık sık yapanlar,ki sayıları hiç de az degildir,Başkalarinın gozune olgunluktan uzak insanlar olarak gozukur.Bu tip bir yönetici,bir profesyonel goruntusu vermez.

İyi Bir Dinleyiciden Kimse Nefret Etmez

Başarılı yönetiler,kendilerinin iyi bir dinleyici olmadigını kabul eden,iletişimde bulundukları insanların da aynı hastalıga muptela olduğunu bilen kimselerdir.Bunu anlayınca,gerekli onlemleri alıp kendilerini iyi dinlemeye zorlarlar.Kendi söyledikleri sözlerin de,karşılarındakiler tarafından yalnızca duyuldugundan degil,anlaşıldıgından emin olmaya çalışırlar.

Çoğu zaman dinlemeye niyetimiz yoktur!Bu akla eski bir fıkrayi getiriyor.İki kişi karşılaştıgında,birinci, “Nasılsın bakalım?” diye sorar.Oteki, “Pek iyi degilim,kanser oldum.”der.Birincisi buna karsılık olarak, “Çok iyi,karın nasıl peki?” diye devam eder.

Esasen bu konuda yayımlanmış çok sayıda kitap bulunmaktadır.Bunlardan bir tanesi, “Dinliyormusunuz?” adını taşımakta olup,konunun başta gelen uzmanlarından Ralph G.Niivhols’un,Leonard A.Steven’la birlikte yazdıgı bir eserdir.Bu kitapta yazanlar,etkin dinleme tekniklerini listeler halinde vermektedir.Siz şimdilik aşsagıdaki onerileri dikkate almakla yetinebilirsiniz.

1.İyi bir dinleyici olmayabileceginizi kabul edin.Bunu kabullenmek istemezsiniz,dinleme yeteneginizin artmasını saglayamazsınız.

2.Unutmayın ki,karşınızdakinin söylemekte olduğu şey kendisi için onemlidir ve o insan bunun sizin için de onemli olduğu kanısındadır.Yoksa anlatmaya kalkmazdı.

3.Dinlerken dalma zaafından sizi kurtaracak tekniklerden biri,gozlerinizi karşınızdakine dikmenız ve ona bakmanızdır.Bu yontemin değerini anlayabilmek için bir kere deneyin.

4.Unutmayın ki karşınızdaki kişi konuşmaya ilk başladıgında buyuk ihtimalle dikkatinizi çekme çekme onlemleri almayacaktır.Bu durumda sizin,kendiliginizden buna gayret etmeniz gerekmektedir.Dikkatinizi konuşana yoneltmek için kendinizi zorlayın.

5.Konuşmacının sözlerindeki ana noktaları seçip ayırmaya,gereksiz laf kalabalıgı arasında konunun ozunu kaybetmemeye çalışın,kendinizi egitin.Bunu yapmazsanız,söylenenlere gostermeniz gereken ilgi sirf can sıkıntısı yuzunden dagılır.

6.Genellikle,konusma sırası size geldigi zaman söylemek istediklerinizi utanacagınızdan kaygılanırsınız.Kaygılanınca da dinlemeyi kesersinizEğer, mumkunse,onunuzdeki kagıda kuçuk notlar alın.O süstugu zaman söylemek istediklerinizi kaydedin.

7.Birçok insan,konuşmacılardan nefret eder.Bunu biz de biliriz.Ama dinleyenden nefret edeni hiç gormedik.Dinlemek ve dinlediginizi belli etmek karşınızdaki insana yoneltebileceginiz en etkili iltifatlardan biridir.

“Doğru Durüst Yapılmasını İstiyorsan Kendin Yap”

Yetki dagılımında aksaklıgın bir başka nedeni de,astlara duyulan korkudur.Nice gerçegin saka kılıgında söylendigini herkes bilir.Gerçek yetenekler ebediyen ortbas edilemez.

Bizim kendi etkinliğimiz de elemanların buyumesiyle zenginleşir.Yetki dagıtmadıgımız zaman elemanlarımızın morali bozulur,benlikleri ters yonde etkilenir.

Panik ve Karamsarlık

Başarısızlıgın en kestirme yolu,kendimizi panige ve karamsarlıga kaptırmaktır.

İşler ters giderken yöneticinin sırıtıp durması zordur.Buna katılıyoruz.Sırıtmak gerekli

olmayabilir de.Ama çatık kaşlar,o yöneticinin astlarını yalnızca kaygıya surukleyecegi gibi,onları daha fazla çaba gostermeye,hatta sorunu incelemeye bile itmeyecektir.İnsanlar kaygılanırken duşunme yetenekleri sınırlanır.Bu nedenle soruna en iyi çözum yolunun saptanıp uygulanma şansı daha da azdır.

Profesyonel yönetici,şoka dayanıklı olmayı oğrenmelidir.Karamsarlıgı yukardan alıp astlarına yansıtmanın işi daha da kötüleştirecegini anlayacaktır.

Onemsiz Şeylere Sinirlenmek

“Ofkeme ofkelenmeye degecek şeylere saklarım!” “Çünkü sorunların ofke tutümuyla giderilemeyecegini oğrenmiş bulunuyorum.”

Ufak tefek nedenlere sinirlenmek,elemanlarımızın neyin gerçekten onemli olduğunu anlayamamadına yol açar.

Tutarsızlık

Eğer profesyonel yönetici olarak başarı istiyorsak,yönetme sorumlulugunu taşıdıgımız kimselere tutarsız gorunemeyiz.Davranışınız,tutümunuz ve kararlarınız durum degişti diye degişecekse,astlarınıza bunun nedenini anlatın.

Dışarlıklılık ve “BBD”

Dunyaya baktıgınız pencereyi açın!Başkalarının daha iyi fikirler bulabilecegini reddedenler,yalnızca zayıf insanlardır,bunu unutmayın.Guçluler,yeni fikirleri hementanır ve kaparlar.Böylece daha da guçlenirler!

“Konuşmayın… Soru Sorun!”

Konuşurken genellikle pek az şey oğrediğimiz gerçegini gozden kaçırırız.Aslında en çok,dinlediğimiz zaman,karşımızdaki insanı konuşturdugumuz zaman oğreniriz.Bilgi toplamanın ve karşımızdakıni konuşturmanın en etkin yollarından biri,soru sorma becerisine sahip olmaktır.

Aşagıdaki ornekler konuyu tümuyle kapsamıyorsa da,amacımız okuyucumuza genel soru tiplerini tanıtmak,bu konuda daha fazla okumaya kendisini heveslendirmektir.

Genel soru:Böyle bir soruyu,bir toplantıda tartışmaları başlatmak için sorabilirsiniz.Ornegin: “Plan hakkında ne duşunuyorsunuz?” olabilir.

Doğrudan soru:Bu tur soru genellikle bir kimseden belli bir cevap istediginiz zaman kullanılır.Ornek: “Henry,sen bundan sorunlar çıkacagını ileri suruyorsun.Bana somut bir ornek verebilirmisin?”Bu tip soru,isteksiz

bir insanı konuşturmaya veya fazla hızlı konuşan birini ornek istemek yoluyla,yavaşlatmaya yarar.Cevap istemek ayrıca,her yenilige karşı çıkma huyunda olan bir insanı sorun olmaktan çıkarmada da yararlıdır.

Kılavuz soru:Bu tip soru,ne tur bir cevap almak istediginizi belli eden sorudur.Bir ornek: “Bu iyi bir sistem olmaz mı?” Kılavuz sorular,toplantıyı sona erdirmek için de kullanılabılir.

Bilgi sorusu:Bu tur sorular,bilgi almak,yada karşımızdakilerin ana konudan kaçması,veya başka konulara sapmasını engelleyip onları tekrar esas konuya dondurmek için kullanılır.Bu tip sorular,hep soru sözcukleriyle başlar: “Neden,” “nerede,” “kim,” “hangi,” “nasıl,” “ne zaman,”.Ornek: “Neden öyle duşunuyorsun?”

Seçenekli soru:Bu soruya “Evet” veya “Hayır” diye cevap verilebilir.Arkasından mutlaka bir bilgi sorusunun gelmesi de zorunludur.Ornek: “Toplantıya katıldınmı?” Alacagımız cevap “Hayir” sa,bir bilgi sorusu sorarız: “Neden katılmadın?”

Belirsiz soru:Bu tip sorunun birden çok cevabı vardır ve bu bilhassa böyledir.Ornegin, “Bir elemeni kovmak iyi bir politika mıdır?” diye sorabilirsiniz.Karşımızdaki kişi kendisine hileli bir şey sorulmakta olduğunu analar.Cevabinı hemen degil,duşunerek verir.

Kışkırtıcı soru:Bu tip soru,karşınızdaki kişiyi ignelemek için sorulur.Ornek: “Bu fikrin iyi sonuç verecegine aslında pek inanmıyorsun,degil mi?”

Usulen soru:Bu soruya bir cevap beklenmiyordur.(İnşallah gelmez de).Yönetici bunu,başka konuya geçmek,tartışmaları kesmek bir çatışmayı durdurmak için kullanılır.

Bu tur soruların bazi tehlikeleri vardır.Gelebilecek cevapları,daha doğrusu,gelmesini istediginiz cevapalrı iyice duşundugunuzde,bu tur sorular,tartışılan konuyu rafa kaldırmak için iyi ve etkin bir yoldur.

Yonu çevrilen soru:Bu sorular toplantılarda etkin bir biçimde kullanılabılir.Bu bir bakıma soruyu,onu sorana yoneltmektir.Ornek:Toplantıya katılan biri,bir oneriyi dinledikten sonra söyle diyebilir: “Öylemi?”

Peki yedek parçaları nerede depolayacagız?” Siz şöyle cevap verebilirsiniz. “Bu iyi bir soru.Bir oneriniz var mı?”

Kaçınmanız gereken konular:Genllikle cevabı yalnızca “Evet”veya “Hayır”olabilecek sorulardan uzak durun.Kullanmak zorunda kalirsanız ,arkasından bir bilgi sorusu sorun:Nicin?Eğer amacınız,kışkırtmak degilse,duşmanlık doğuracak sorulardan kaçının.Grubun ya da karşınızdaki kişinin cevap veremeyecegi soruları sormaktan kaçının.Kişisel sorulardan,karşınızdakini,ya da toplantıdaki birini utandıracak sorulardan kaçının.Alaycılıktan kesinlikle uzak durun.Grup derhal kurbanınızın tarafını tutar.Onunla aynı goruşte olmasalar bile size çephe alırlar.Sorular yalnızca katkıda bulunmayı teşvik etmek içindir.

Kendi Gucunu Azımsayan Yönetiler

Birçok yönetici,kuruluşun başındaki insanı anıtlaştırır.Bu durum onlarda farkına varmadıkları psikolojik bir sorun yaratır.Başkalarını anıtlaştırdıgımız zaman ,otomatik olarak kendimizi aşagı düzeyde değerlendiririz.O tepedeki adam sizden ne kadar daha zekidir acaba?Belki sizin zeka puanınızın onunkinden yuksek olduğunu bile oğrenebilirsiniz.Ama zeka aslında insanın neyi bildigi degil,o bilgiyle neler yapabildigidir.O tepedeki insanın,bildiklerini iyi kullandıgını goreceksiniz.

Kendi buyumenizi de hedeflere gore ölçmeyi hiç duşundunuz mu?Kısa vadeli kişisel amaçlarınızı hiç yazdınız mı?Bunlar ölçülebilir şeyler mi?Yanlarına tarihler koydunuz mu?Onları yılda bir kere gozden geçiriyor musunuz?Kişisel amaç ve hedeflerinizi bir proğrama gore gerçekleştirmek için kendinize bir kişisel geliştirme planı kudunuz mu?

Istırap Verici Oz-Değerlendirmelere Karşı İsteksizlik

Eğer yönetici ilerleyecekse,şu dort adımı atması gerekir.En basit mantık ilkeleri bile bunu ortaya koymaya yeter:

On-Analiz

Oz-Tanıma

Oz-Geliştirme

Oz- Doyum

Yöneticinin atması gereken ilk adım,aşagıdikileri saptamaktır1)Kısa vadeli amaçlar(bugunden başlayarak 2 yıl icinde);(2)Orta vadeli hedfler(2-5 yıl arası);(3)Uzun vadeli hedefler(5-10 yıl ve daha ilerisi).

Eğer ortaya dengeli bir birey çıkacaksa, Bu hedefler o bireyin hayatının diger yonlerinide kapsamalıdır.Diger yonler dediğimiz zaman şunları kastediyoruz: (1)Mesleki beklentiler; (2)Mesleki beceri geliştirme; (3)Parasal amaç ve hedefler; (4)Yaratıcı amaç ve hedefler; (5)Egitim hedefleri; (6)Kişisel okuma proğramı; (7)Gezi amaç ve hedefleri; (8)Fiziksel ve zihinsel koşullanma; (9)Açık seçik tanımlanmiş ruhsal ve ahlaki ilkeler; (10)Aile ilişkileri; (11)Aileye karşi sorumluluklar; (12)Topluma katılma.

Kagıda geçirilmeyen amaçve hedefler değersizdir.

Oz değerlendirme su ölçütlere gore yapılmalıdır : (1)En guçlu yanlarım (az bir gelişme gerektirenler);(2)Tatmin edici randıman verdigi halde,yine de gelişme payı olanlar;(3)Gelişmesi gerekli zayıf yanlarım; (4)Çok gelişmesi gerekli en zayıf yanalrım.

Elemanlar,gereginde yönetici kendilerini eleştirdigi zaman,bu eleştirileri daha kolay kabullenirler.

“Çok Fazla İş”

Profesyonel yönetici de,tıpkı profesyonel doktor gibi,kendi dalındakı yenilikleri her an bilmelidir.Belki o teknigi şimdilik bir kenara kaldıracak,ilerde çıkacak sorunlaronu gerekli kıldıgı zaman zihinsel klasman dolabindan çıkarıp yeniden değerlendirecektir.Ama sorunu ancak onun sayesinde çözmek mumkun olabilecektir.

Okumayan Yöneticiler

Demekki profesyonel bir yöneticinin gunluk olayları,özellikle de dış haberleri izlemesinin uç ana nedeni vardır.(1) Çevresindekiler onu daha iyi bir ışık altında gorur,sohbeti ilginç,bilgili biri diye değerlendirir.(2) Dunya olaylarını izleyen bir profesyonel,TAHMİNLERLE YÖNETİM konusunda daha iyi bir uygulamacı olabilir.Geleceketki olayları daha saglıklı biçimde tahmin edip uygun onlemler alabilir.(3) Bilgili olmaktan oturu kendine daha çok güvenir.Bir yöneticinin bir zamanlar dedigi gibi , “Dunyaya daha geniş bir pencereden bakamya”başlar.

BOLUM 5

Seçim Sureci

Pan American Havayollarının hepimize ibret olacak bir sloğanı vardır: “Biz uçagın onunde uçan pilotlar istiyoruz.”Bir başka deyimle: “Biz,sorunalrı önceden kestiren ,o sorunların hiç ortaya çikmaması için onlem almasını bilen yöneticiler istiyoruz.”

Yönetici olarak,başarımızın da sorunlarımızın da çoğu elemanlardan kaynaklanır.

“Giderleri Kışın da…Nereden Kısarsanız Kısın!”

İş karlılıgı doruk düzeydeyken,kuruluş pekala başarı düzeyi vasat yöneticilerle idare edilebilir.Ama işler zorlaştı mi ,o kuruluşun en iyi yönetim tekniklerine ihtiyacı vardır.Böyle zamanlarda şirketler,mudurlerini bir haftalık seminere yollakta kararsızlık gostermeye başlarlar.O yöneticinin işten ve sorunlardan beş gun uzak kalmasının ,belki de ona gereken dozda gerçekçi bir bakış açısı kazandırıp o sorunları daha iyi analiz etmesine analız etmesine olanak saglayacağını anlayamazlar.Buna ek olarak ,o yönetici bir takım yeni fikirler oğrenebilir.Bunları yalnız semineri yönetenlerden degil,oraya diger şirket yöneticilerinden de kapabilir.Donuşunde sorunlarıyla boğuşmaya eskisinden on kat daha istekli olabilir.

BOLUM 6

Organizasyon Başarısızlıkları

1.Bir organizasyon çizelgeniz olsun.

2.Ilgili kimselerin o çizelge kesinleşmeden önce goruşlerini belirtmesine,onerilerini yapmasına olanak tanıyın.

3.Benzer görevleri gruplayın.

4.Çizelgeyi ,artan sorumlulukları yansıtacak biçimde degiştirin.

5.Çizelgede belirgin mesleki kademelerin ve çifte ilerleme olanaklarının bulunmasına dikkat edin.

6.Çizelgenin yanında,sorumlulukları ve yetkileri kesin biçimde açıklayan bir de metin bulundurun.

7.Çizelge degiştigi zaman,nedenlerin belirtilmesine dikkat edin.Yalnızca bitmiş halini sunmakla yetinmeyin…

8.Degişikligin tehdit demek olduğunu hiç aklınızdan çıkarmayın.Degişikligin yaraalarını gosterir.

9.Organizasyonu,yeni doğan sorunların panzehiri olarak degiştirmeyin.

10.Çakışan sorumluluklardan kaçının.

11.Çizelgeyi duvara asılan resim gibi gormeyin.Onu,organigzasyon görevlerini yapmış olduğunuzu konuklarınıza kanıtlamak için kullanmayın.

12.Fazla sık degişik egiliminize ket vururken,çizelgeyi sabit bir olgu olarak da duşunmeyin.

Degişen koşulların gerektirdigi en iyi yapıyı yansıttıgından emin olun.Gelişmeleri yakından izleyin.

13.Tahmin edilen ve beklenen degişkenler için onlem alın.Bu degişikliklerden herhangi biri gerçekleşince,tüm organizasyonu degiştirmek zorunda kalmayın.Bunun için iyi bir plan gerekir.

14.Çizelgeyi kilitleyip gozden uzak tutmayın .Tüm ilgililerin elinde kopyalarının bulunmasını saglayın .O çizelge ,kuruluş için bir ana sözleşme gibidir.Amaçlarınızı bir dereceye kadar uygulayabilmenin aracıdır.

“Bu bilgiyi nereden alabilirim?”, “Esas sorumluluk kimde?” gibi sorulara o cevap verecektir.Gizemli bir sır olması gerekir.Siz de onu esrarengiz hale getirmeyin.Sırlardan hoşlanmayanlar çoktur.

BOLUM 7

Değerlendirmede Başarısızlık

Verim incelemesi ,başka hiçbir işe yaramasa bile,elemana birilerinin kendisinin ilgi gosterdigi ,kendisini özel ve kendine ozgu bir birey saydıgını anlatmak gibi bir yarara sahiptir.Profesyonel yöneticinin ,verim boşluklarını saptadıktan sonra,o boşlukları egitimle kapatma sorumlulugu da vardır.

Tecrubeden yararlanabilen yöneticiler,zaman ayırıp başarıları da,başarısızlıkları da not eden ,yıl boyu bunlara sık sık bakarak ,sorunların gelecekteki tasarımlarda tekrarlanmasını onleyen,geçmişte yararlı olmuş teknikleri kullanan insanlardır.

Gelecegi ancak tahmin edebiliriz ama ,geçmişten ders alabiliriz.

Başarılı Olmak İçin

06 Kasım 2007

BAŞARILI OLMAK İÇİN 1 – Amaç Belirleyin

( A.Baltaş – Üstün Başarı) Başarı için, öğrencinin hayattan ne beklediğini amacının ne olduğunu bilmesi gerekir.

Başarılı olmanın tek ve mutlak ölçüsü iyi bir üniversiteye girmek, herkesin gıpta ettiği bir mesleğe sahip olmak değildir. İnsan, yetenekli olduğu çok değişik alanlarda, severek yapabileceği çeşitli işlerde kendini ortaya koyabilmişse, yaşamdan zevk alan biri ise, başarılı olmuş demektir.

Hayatta en büyük amaç mutlu olmaktır. Her şey bunun uğruna yapılmaktadır.Ancak herkesin mutlu olmak için kullandığı araçlar farklıdır.

Sizler, üniversite sınavlarına hazırlanırken, sizi mutlu edecek, severek yapabileceğiniz bir mesleği elde etmeye çalışıyorsunuz. Ancak sizi mutlu edecek mesleği ya da meslekleri önceden belirlemiş olmanız, çalışmanız için size çok önemli bir yol gösterici olacaktır.

Çalışmanızın yönünün belirlemek ve çalışma isteğinizi sürekli tutmak için yapmanız gereken en önemli şey, sizi ilerde mutlu edecek yolu belirlemektir.Neye ulaşmak için çalıştığınızı bilmeniz gerekir.(Bkz. “Meslek Seçimi ile İlgili Bilgiler” Bölümü) Planlı ve Programlı Çalışın Amacınıza ulaşmak için hangi dersi ne kadar çalışacağınızı, ne zaman çalışabileceğinizi, ne kadar gayret göstermeniz gerektiğini bilmelisiniz.

Zamanı israf etmemek, en sağlıklı şekilde değerlendirmek için, her etkinliği planlayarak yapmak gerekir. En kullanışlı çalışma planı, haftalık olandır. Haftalık çalışma planı yaparken, her gün, hangi saatlerde hangi etkinliği yaptığınızı düşünerek, her etkinlik için belli zamanlar ayırın. Dersi en verimli çalışabilmeniz için yapmanız gereken şey, dersinizi engelleyecek etkenlerin en az olduğu saatleri çalışmaya ayırmaktır.

Bunu saptadıktan sonra yapacağınız şey ise, çalışmanız gereken dersleri, belirlediğiniz saatlere dengeli olarak dağıtmaktır. Planlı Çalışmanın YararlarıHer işe daha rahat zaman ayırmanızı ve yapmak istediğiniz şeyleri daha huzurlu yapmanızı sağlar.Hangi dersi çalışacağınıza karar vermemekten dolayı zaman kaybetmenizi, bir dersi bırakıp diğerine geçmenizi önler.Her derse yeterince zaman ayırmanın verdiği bir güven sağlar.Günü gününe çalışma nedeniyle,sınav öncesi çalışma süresini kısaltır, sınav paniğini önler ve çalışma verimini yükseltir.Öğrenilecek konunun kısa bir zamana sıkıştırılması yerine, uzun zamana yayılarak daha kalıcı ve etkili olmasını sağlar.Anne-babanız ile aranızda ders çalışma konusunda çıkabilecek anlaşmazlıkları önler.Bilinçli bir plan yapmanız, derse kendinizi daha kolay vermenizi sağlar.Plan Yaparken Nelere Dikkat Etmeniz Gerekir?Derslerin planını dengeli olarak yapın, belli derslere ağırlık vererek, çalışılması gereken diğer dersleri ihmal etmeniz, amacınıza ulaşmanızı güçleştirir.Günde kaç saat çalışılması gerektiği, öğrenciden öğrenciye değişmektedir. Günlük çalışma süresi, öğrencinin öğrenme kapasitesine, temel bilgisine, derslerdeki eksiğine göre değişir. Bugüne kadar hiç çalışma alışkanlığı edinmemiş bir öğrenci, başlangıçta daha az bir çalışma ile başlayıp, gittikçe arttırabilir. Günlük ortalama çalışma süresi olarak 4-5 saat verilebilir. Bu ihtiyaca göre azalır ya da artabilir.Ara vermeden yapılan uzun süreli çalışma da, sık aralarla, uzun dinlenmeli olarak yapılan kısa çalışma da verimsiz olur. En uygunu, 40-50 dakikalık çalışma sonunda 5-10 dakika bir ara vererek derse devam etmektir. Farklı özellikteki derslere geçerken verilen ara biraz daha uzun olabilir.Planınızda derslere vereceğiniz çalışma sürelerini, öğreneceğiniz dersin özelliğine ve sizin o dersteki başarı durumunuza göre ayarlamanız gerekir.Aynı tür çalışma gerektiren derslerin ard arda gelmesi yerine, değişik çalışma gerektiren derslerin ard yarda gelmesine çalışın. Örneğin problem çözme gerektiren bir dersin arkasına okuma, anlatma, yazma gerektiren derslerin gelmesi uygun olabilir.Zor dersleri en rahat anlayabileceğiniz saatlere yerleştirin. Araştırmalar, en verimli çalışma saatlerinin sabahın erken saatleri, öğleden sonra 14-16 arası olduğunu ayrıca, yatmadan önce yapılan tekrarların yararlı olduğunu ortaya koymakla birlikte, verimli çalışma saatleri öğrenciden öğrenciye değişmektedir.Tekrar için ayırdığınız saatler, genellikle dersin sınıfta öğrenildiği zamana yakın saatler olmalıdır. Çünkü dersin sınıfta işlendiği gün tekrar edilmesi unutma olasılığını azaltır, öğrenmeyi pekiştirir. Ayrıca derse gitmeden önce hazırlık yapılması da öğrenmeyi kolaylaştırır, dersi daha iyi izlemeye yardımcı olur.Çalışma planınızda, derslerinizi mümkün olduğunca günün aynı saatlerine yerleştirmeniz yararlı olur. Böylece her gün o saatlerde derse kendinizi daha kolay verebilirsiniz.Planınızda ilk çalışacağınız saate sevdiğiniz bir dersi koymanız, yine planınızı daha kolay uygulamanıza, kendinizi derse daha kolay vermenize yardımcı olacaktır.Yemeklerden hemen sonra çalışmaya başlamayıp, yemekten yaklaşık yarım saat kadar sonra derse oturmanız daha yararlı olacaktır.Planınızda, televizyon, müzik, arkadaşlık, kitap okuma gibi etkinliklerle ders çalışma saatlerini birbirinden ayırarak, bu etkinliklere de belli süreler vermeniz, çalışma saatlerinde aklınızın diğer etkinliklere takılmasını önleyecektir.Şunu da önemle belirtmek gerekir ki, yeterince uykuya, dinlenmeye, rahatlatıcı, keyif verici etkinliklere zaman ayırmadan çalışmaya gereğinden fazla zaman ayırmak, bir süre sonra bıkkınlığa neden olabilir. Bu nedenle asıl dikkat edilmesi gereken şey, çalışmaya çok fazla yer verip, bunun bir bölümünü verimsiz geçirmek yerine, çalışma sürelerini en verimli şekilde kullanma yollarını bilmektir. Bu durum da, çalışma için daha az süre yeterli olur.

Ders çalışmaya başlayabilme davranışı “karar vermeyi” gerektirir. Çalışmaya başlamak için karar verebilmemiz ise ders çalışmaya yönelik olarak bildiklerimiz ile inandıklarımız arasındaki uyuma bağlıdır.

Programlı bir çalışmanın temelinde yatan en önemli unsur “zaman denetimi”dir.Bizler zamanımızı planlayarak geleceğimizi bugüne taşırız. Aslında her öğrenci için zaman aynıdır. Her öğrenci için bir gün 24 saat, bir hafta 7 gündür. Önemli olan bu zamanı saptadığımız hedefler ve öncelikler doğrultusunda kullanmamızdır.

Hedeflerimizi belirleyebilmemiz için şöyle bir liste yapabiliriz.

Hayat Amaçları Bir yıllık amaçlar Bir aylık amaçlar

(Uzun Vadeli) (Orta vadeli ) (Kısa vadeli)

10 yıl sonra neleri 1 yıl sonra neleri 1 ay sonra neleri

başarmış olmayı başarmış olmayı başarmış olmayı

isterdiniz? İsterdiniz? İsterdiniz?

Elektrik Mühendisi Üniversiteyi Deneme sınavında

olmak isterdim. Kazanmak isterdim. Başarılı olmak isterdim.

Görüldüğü gibi bu hedeflerin hepsi birbirini tamamlayan ve biri olmazsa diğerinin de olamayacağı türdeki hedeflerdir.

Belirlediğimiz amaçlara ulaşabilmemiz için günlük faaliyetlerimizi “öncelik sırasına” almamız gerekir.

Bir gün içinde yapılabilecek faaliyetleri alt alta yazalım.

TV seyretmek

Arkadaşlarla buluşmak

Ders çalışmak

Müzik dinlemek

Yemek

Uyku

Şimdi de her faaliyetin önem derecesini belirleyelim.En yüksek öncelik (önem) derecesine sahip (olmazsa olmaz grubu)Orta derecede öneme sahip (olmalı grubu)Düşük önem (öncelik) derecesine sahip (olsa da olur olmazsa da grubu)TV seyretmek

Arkadaşlarla buluşmak

Müzik dinlemek

Yemek

Uyku

Ders çalışmak

Planlama yapabilmemiz için kuralımız, A grubu faaliyetleri bitmeden B; B grubu faaliyetleri bitmeden, C grubu faaliyetlerine geçmemek.

Bizler programlı çalışarak daha önce belirlediğimiz önceliklere göre hareket etmiş oluruz. Böylece ilk önce sosyal faaliyetlere evet, derse hayır demek yerine; ders çalışmaya evet demeyi, sosyal faaliyetleri de ödül olarak almayı başarabiliriz.

Çalışma programı, zamanımızı kontrol altına almamız konusunda bize yardım ederken, aynı zamanda ”hangi dersin hangi konusundan” çalışmaya başlayacağımızı da tespit eder.

Planlamamızı yapıp, hedeflerimizi belirledikten sonra, bizi hedefimize ulaştıracak olan çalışma programı hazırlayabiliriz.

“Ders Çalışacağım “ düşüncesiyle giden bir öğrenci bu dersin hangi konusundan çalışmaya başlayacağını düşünerek zaman kaybedecektir. Oysa “Ben bugün Matematik dersinin Sayılar konusunu çalışacağım.” Derse, daha sağlıklı bir yol izlemiş olacaktır.

Çalışma programı denince aklımıza gelen şey “tekrar programı” olmalıdır. Sadece belirli saatlerde derse oturulan, belirli saatlerde mola alınan bir çizelge akla gelmemelidir.

Programımız günlük tekrarı mutlaka içermelidir. Unutmayın ki öğrendiklerimizin %40’ını ilk 20 dakikada, % 55’ini 1 saatte, %65’ini 9 saatte, %80’ini 24 saatte unuturuz.

Günlük yaşamda kontrol altına alamadığımız durumlarla karşılaşılabileceği dikkate alınmalıdır.

Programımız günlük ya da haftalık olarak düşünülmeli, her programın bir amacının olması sağlanmalıdır.

Programı derslere verdiğimiz önemli bir randevu gibi düşünebilir, çalışmaya daha kolay başlayabiliriz.

Programımızı oluştururken dikkat edeceğimiz noktalar arasında konuları bilme oranımız ve amacımıza göre hangi konulara öncelik vereceğimizin belirlenmesi gerekir.

Programlı çalışma size bir pusula görevi görecek ve hedefinize ulaşmada size yardım edecektir.

Günlük çalışma programı,O gün öğrenilen konuların tekrarı ve test çözümü,Ödevlerin tamamlanması,Bir gün sonra işlenecek konuların ön hazırlığını içermelidir.Öyleyse; Program Zamanı etkin şekilde kullanmanızı,Neye, nereden başlayacağınıza karar vermenizi,Bilgilerinizi ne kadar özümsediğinizi görmenizi,Ne zaman dinlenip, ne zaman çalışacağınıza karar vermenizi,Geleceğinize bir adım daha yaklaşmanızı kolaylaştıran çok önemli bir araçtır.Planınızı Uygulamakta Güçlük Çekiyorsanız:Tüm bu sıraladığımız özelliklere dikkat ederek plan yaptığınız halde kendinizi derse veremiyorsanız; temel bilgi eksikliği nedeniyle ya da dersi anlayamadığınızdan çalışmayı istemiyor olabilirsiniz. Bu durumda “Sosyal Dersleri Çalışırken” ve “Matematik-Fen Derslerine Çalışırken” bölümlerini inceleyin ve yazılanları uygulamaya çalışın.

Böyle bir durum söz konusu değil de güvensizlik, kazanamama korkusu vb. olumsuz duygu ve düşüncelerle kendinizi derse veremiyorsanız öncelikle bundan kurtulmaya çalışın. Bu durumda, elinizdeki kitapçığın “Sınav Kaygısı” bölümünü dikkatlice okuyun, önerileri uygulamaya çalışın.

3-Belirli Bir Çalışma Odası yada Köşesi Düzenleyin

Evin değişik yerlerini değil, belli bir yerini çalışma yeri olarak hazırlayın. Hep aynı yerde çalışmak, çalışacağınız yere geldiğinizde kendinizi derse daha kolay vermenizi sağlar. Çalışma davranışı için uyarıcı bir rol oynar.

En uygun çalışma ortamı şöyle olmalıdır:Üzerinde çalışmak için tüm araç ve gereçlerin (kitap, defter, kalem, kağıt, silgi vb.)Oda ısısı ne çok soğuk, ne çok sıcak olmamalıdır.Oda sık sık havalandırılmalı, düzenli ve temiz olmalıdır.Çalışma ortamında radyo, teyp, televizyon gibi dikkat dağıtabilecek nitelikte fazlar esim, fotoğraf, afiş, poster gibi uyarıcılar olmamalıdır.Çalışma masası ve odası sadece ders çalışmak için kullanılmalıdır.4- Masa Başında Oturarak Çalışın

Uzanarak ya da yatarak çalışmak yerine masa başında oturarak çalışmak, dikkatin daha uzun süreli derste kalmasını kolaylaştırır. Uzanarak, yatarak, masanın üzerine abanarak ya da sandalyede geriye yaslanarak çalışmak, çalışırken kısa sürede dikkatin dağılmasına, hemen gevşemeye ve uykuya neden olan davranışlardır.

Çalışma masanızda, ders dışı faaliyetlerde (mektup yazmak, kitap okumak, hayal kurmak, günlük yazmak, şiir yazmak vb.) bulunmayın.

5- Dersi Ezberlemeden Öğrenmeye Çalışın

Öğrenmeye çalıştığınız konuyu ezberlemekten kaçının. Ezberleyen öğrencide yorum yapma, bağlantı kurma, sebep-sonuç ilişkisini görme, ana fikir bulma gibi yetenekler gelişmez. Ayrıca ezberlenen bilgi ile sınav soruları arasında bağlantı kurmak zor olur. Bu nedenle mutlaka çalışılan konularla ilgili bol ve değişik soru örnekleri çözmek gerekir. Çözülemeyen sorular mutlaka tekrar edilmelidir.

Sosyal Bilimler Derslerini Çalışırken:

Sosyal dersler, amaçsız okunduğu zaman, kısa sürede sıkıcı hale gelir, uyku getirir ve derse istek azalır. Bu nedenle çalışmanız gereken konuyu, mutlaka hangi amaçla okuduğunuzu, size gerekli bilgilerin neler olduğunu belirleyerek okuyunuz. Böylece, hem amacınıza ulaşmak için daha yoğun dikkat harcadığınız için uyanık kalacaksınız, bu sıkılmanızı önleyecek, hem de okuduğunuz bölümlerde size gerekli bilgileri ararken, gereksiz ayrıntıları ezberlemekten uzaklaşacaksınız.

Sosyal dersleri çalışırken şu sırayı takip edebilirsiniz:Önce konuyu, geriye dönüşler yapmadan, duraklamadan süratle bir kez okuyun.(Çok kısa bir zaman alır.)Tekrar başa dönerek ara başlıklardan, ana başlıklardan koyu yazılmış yerlerden yararlanarak konunun size ne kazandıracağını, hangi amaçla okuyacağınızı belirtmek üzere sorular çıkarın, varsa başka kaynaklardan konu ile ilgili soruları ekleyin. Böylece, konunun size hangi soruların cevabını vereceğini belirlemiş olursunuz.Sorularınız, konudaki bilgilerin özelliğine göre; tanımlarla, benzerlik ve ayrılıklarla ilgili ne, nasıl nerede, ne zaman şeklinde, örneklerle ilgili sorular olabilir.Çıkardığınız soruların cevabını bulmaya çalışarak konuyu daha dikkatli olarak tekrar okuyun. Böylece ayrıntıları daha kolay atarsınız, bir sorunun cevabını aradığınız için daha dikkatli okursunuz ve daha az sıkılırsınız.Bulduğunuz cevapları, daha önce çıkardığınız soruların karşısına yazın.Ţema haline getirilebilecek bölümleri ţema haline getirin.Çıkardığınız soru ve cevaplarla, varsa şemaya bakarak konuyu bir kez anlatın.Son kez parçalar, sorular arasında bağlantı kurmaya çalışarak konuyu bütünleştirip, hafızadan tekrarlayın.Hatırlayamadığınız bölümleri tekrar ele alın.Bu şekilde çalışma, bir konuyu uzun süre çalışıp zaman kaybetmenizi, ezberlemenizi, gereksiz ayrıntıları yüklenmenizi önleyecek, aynı zamanda elinizde konu ile ilgili önemli notların olması da, sınav öncesi tekrarlarda size zaman kazandıracaktır.Çalışmanızı DeğerlendirinÇalışmanızın sonunda, kendinizi değişik sorularla, problemlerle değerlendirin.

Cevaplayamadığınız soruların ait olduğu konuları tekrar ele alın.

Özellikle, ara ve deneme sınavları sonunda, boş bıraktığınız, yanlış yaptığınız sorular üzerinde durarak, bu konuları tekrar çalışın. Çalışırken şunlara dikkat edin.Soruların hangi konudan ve konunun hangi bölümünden çıkarıldığını belirleyin.Tuttuğunuz notlardan, kaynak kitaplardan, ders kitaplarından o bölümü inceleyin.Soruları çözmekte yine güçlük çekiyorsanız, önceki yıllardan konu ile ilgili temel bilgi eksikliğiniz olup olmadığını inceleyin. Eksiğiniz varsa Lise-1 ve Lise-2 kitaplarından da ilgili bölümleri tekrar gözden geçirin.Anlama gücünüzü geliştirin. Öğrenme anlamaktır. Öğrenmekte olduğunuz konu ile ilgili bilgileri nerede ve nasıl uygulayabileceğinizi kendinize sorun.Yine anlamakta güçlük çekiyorsanız. İlgili ders öğretmenine sorun.Kaynaklardan YararlanmaÇalıştığınız dersle ilgili, anlamakta güçlük çektiğiniz konu olduğunda, değişik kaynaklardan yararlanın. Elinizin altında test kitapları, yardımcı kitaplar, ders kitapları, sözlük, ansiklopedi gibi kaynaklar bulunsun.Zorlandığınız Dersi Bir Kenara BırakmayınÖzellikle Matematik ve bazı Fen derslerinde zorlanan öğrencilerin, o dersleri tamamen bırakıp hiç çalışmadıklarını görüyoruz.

Bu öğrenciler, bu derslerin içinde mutlaka kolay anlayabilecekleri konular olduğu bilmelidir.

Çok zorlandığınız bir dersin, tüm konularını öğrenmeye çalışıp, güveninizi yitirerek dersten uzaklaşmak yerine, anlayabileceğiniz konulardan çıkabilecek soruları çözerek, kazanma şansınızı arttırabilirsiniz.Kendinizi Çalışmaya ZorlayınYukarıda açıklamaya çalıştığımız verimli ve etkili ders çalışma yöntemlerini uygulamak, tamamen bir irade ve iç disiplin olayıdır.

Ders çalışmak için iyi bir nedeniniz varsa, kendinizi biraz zorlayarak, çalışma sırasındaki güçlükleri tek tek ortadan kaldırmanız zor olmaz. Yeter ki ne istediğinizi bilin, çalışmak için kendinize iyi bir zemin hazırlayın ve öğrenmeyi isteyin. Gerisi kendiliğinden gelecektir.

Fizik Egzersizinin Öğrenmeye Etkisi

Yapılan araştırmalar, düzenli bir fizik egzersizinin, öğrenme üzerinde çok olumlu etkiler yaptığını göstermektedir.

Uzmanlar fizik egzersizinin yararlarını şu şekilde sıralamaktadırlar:Kas gevşemesiZihinsel gevşemeYapılan işte etkinliğin artmasıEnerjide artışDuygusal boşalma ve rahatlıkDaha iyi uykuKendine güven artışıEndişelerde azalmaDaha iyi sağlıkBel ve sırt ağrılarından korunmaKalp hastalığı riskinin azalmasıÖzellikle yoğun sınav stresi yaşayan öğrenciler için fizik egzersizlerinin önemi büyüktür. Gerginlik, damarlarda daralmaya sebep olduğu için, hücrelerin kanla beslenmesini zorlaştırır. Gerginlik sırasında vücutta fazla miktarda adrenalin salgılanır ve bu da öğrenme için gerekli protein zincirinin kurulmasını güçleştirir. Düzenli fizik egzersiz, adrenalinin kullanılarak kaygının azalmasına ve rahatlamaya sebep olur. Ayrıca düzenli fizik egzersizleri sonunda vücutta, serotonin denilen bir madde salgılanır. Bu madde kişide huzur, rahatlama duygusu yaratan bir maddedir.

(A.Baltaş – Üstün Başarı)

Öğrenmeyi engelleyen stres, kaygı ve endişelerden kurtulmaya yardımcı olması bakımından, her sabah 10-15 dakika beden hareketleri yapmak yararlıdır. Ancak bu hareketleri yaparken aşırıya kaçmamak gerekir. Yani fizik egzersizleri sonunda kendini daha yorgun hissetmek, bir yanlışlık yapıldığını gösterir. Uygulanan egzersiz programı sonucunda kişi kendini dinlenmiş huzurlu hissetmelidir.

En Etkili Öğrenme Sınıf İçinde Oluşur

Eğitim-öğretim olayı bir bütün olarak ele alınır, ayrı ayrı düşünülemez. İleri gitmiş toplumlarda da devletin denetimi ve gözetimi altında yapılır. Fert ve toplumu esas alır. Bu nedenle de fert ve toplum için çok önemlidir. Bilimsel olarak yapılır. Bilimsel olmayan eğitim-öğretim etkinlikleri fertlere de, topluma da istenen yararı sağlamaz. Aksine zararlı olabilir.

Eğitim-öğretim olayının ele alan, bilimsel araştırmalar yapan eğitim biliminin bulguları sonunda en etkili öğrenmenin sınıf içinde, karşılıklı tartışarak, öğrencilerin öğrenme olayının içine aktif olarak girmeleriyle, yaparak ve yaşayarak oluştuğu ortaya çıkmıştır. Sınıfta öğretmenin gözetiminde konuların ele alınması, irdelenmesi, tartışılması, öğrencilerin konu ile ilgili görüşlerini rahatça söyleyerek düşüncelerini savunabilmeleri, eksik kalabilecek noktaların çok kişi tarafından daha kolay sezilebilmesi, sorularla bu eksikliklerin de giderilebileceği dikkate alındığında öğrenmenin sınıf içinde daha verimli oluştuğunu rahatlıkla söyleyebiliriz. Kısaca öğrenme olayı iki kişinin karşılıklı direkt iletişimi ile değil, sınıf içinde, doğrular yanlışlar tartışıldığında dolaylı olarak en iyi biçimde oluşmaktadır.

Öğrenme Zihinsel Yorgunluk Yaratmaz

İnsan vücudundaki hücrelerin önemli bir özelliği arka arkaya gelen uyarılara cevap verme sürelerindeki faklılıktır. Kas hücrelerinde bu süre, sinir hücresine oranla çok uzundur. Kas hücresi bir uyaranı aldıktan hemen sonra ikinci bir uyarana cevap veremez ve bu süreye "cevapsızlık süresi" denir. Eğer kas hücresine uyarıcılar arka arkaya gelir ve kas hücresi buna cevap vermezse yorgunluk meydana gelir.

Buna karşılık sinir hücresinin cevapsızlık süresi, kas hücresine göre çok daha kısadır. Yani sinir hücresi arka arkaya gelen uyaranlara cevap verebilir ve kas hücresi gibi yorulmaz. Bu nedenle "çok öğrendim yoruldum" duygusu yanlıştır. Yorgunluk varsa kas yorgunluğudur, zihni yorgunluk değildir. Ancak öğrenme için gerekli protein zincirinin iyi kurulması için, sürekli değil aralıklı ders çalışmak gerekir.

(A.Baltaş- Üstün Başarı)

Mersin’deki Bir Özel Dershanemizde Yapılan Bir Anket Araştırması

Bu yıl istediğiniz fakülte ve yüksek okula giremeyişinizin nedenleri sizce neler olabilir? Sorusunu yanıtlayan 648 lise mezunu öğrencinin verdiği yanıtlar sıralandığında;Yetersiz çalışma %73Plansız, programsız çalışma %63Temel bilgi eksikliği %53Zamanı sınavda iyi kullanamamak %35Sınav kaygısı, aşırı heyecanlanma %24Aynı anket araştırmasındaki;

Bu yıl sınava yeniden girdiğinizde en çok dikkat edeceğiniz noktalar neler olacaktır? Sorusuna verilen yanıtlar sıralandığında da;Planlı, programlı çalışma %75Temel bilgi eksikliğini tamamlama %64Daha çok verimli çalışmak %63Zamanı iyi kullanmak %39Sınav kaygısını yenmek %15Olarak ortaya çıkmıştır.

Anket araştırması sonucunu irdelediğimizde , istedikleri başarıya ulaşamayan öğrencilerin, verimli ders çalışma yöntemlerine uygun çalışmadıkları için başarılı olamadıklarını ortaya koyduğu anlaşılmaktadır.

Öğrencilerin bu anket araştırması sonuçlarını dikkate alacaklarını umarız.

Okuma ve Öğrenme İsteği Sonsuzdur ama Zaman Sınırlıdır.

Öğrenmek Sormakla Baţlar.

Öğrenmek Yorgunluk Yaratmaz, Önemli Olan Bir Konu Nasıl Öğrenilir , Bunu Bilmektir.

Söylemek Öğretmek Değildir. Dinlemek Öğrenmek Değildir. Öğrenme Yapmak ve Uygulamakla Olur.

Hızlı ve Etkin Okuma

Rehberlik servisine öğrencilerden gelen bazı sorunları incelediğimizde, bu sorunların, çoğunlukla okuma hızının çok düşük olmasından kaynaklandığı sonucuna varmaktayız.

Ayrıca, öğrencilere zaman zaman uygulanan çeşitli konulardaki anketlerde cevaplama hızının düşük olması ve 1987-1988 öğretim yılı içerisinde 3025 öğrenciye okuma hızı ile ilgili uygulanan bir anket sonucunda % 60 oranında öğrencinin okuma hızının çok düşük olduğunun belirlenmesi de, gözlemleri doğrulayan sonuçlardır.

Öğrencilerin, okuma hızının düşük olmasına bağlayabileceğimiz başlıca sorunlarını şöyle sıralamak mümkündür:Sınavlarda zamanı yetiştirememek,Sınavda, soruları enlemekte güçlük çekmek,Ders çalışırken ve kitap okurken, okuduğunu anlamakta güçlük çekmek,Okurken çabuk sıkılmak ve dikkat dağılması,Ana fikri bulmakta güçlük çekmek (özellikle paragraf sorularında)Boş zamanların, ders çalışmaya yetmemesi.Yukarıda sıralanan gözlem ve bulgular değerlendirildiğinde, öğrencilerin okuma süratlerinin istenilenden düşük olduğu,. Bunun da başarılarını olumsuz etkilediği ortaya çıkmaktadır. Los Angeles’deki Güney Kaliforniya Üniversitesi’nde okuyan, dünyanın en genç üniversitelisi Mariel Aragon, dakikada 6000 kelime okuması, yine Türkiye ‘ de Yönetim Geliştirme Merkezi’nin 1978-1988 yılında açtığı "Süratli ve Etkili Okuma" seminerinde, okuma hızlarının dakikada 600-1200 kelimelik okuma hızına ulaştıklarının gözlenmiş olması, okuma hızının arttırılmasının mümkün olduğunu ortaya koymaktadır.

Mersin Test Teknik Dershanesi Rehberlik Servisince (21 Ağustos-1Eylül 1995),(15-30 Ağustos 1996) tarihleri arasında açılan hızlı okuma seminerine katılan 600′ü aşkın öğrencinin okuma hızlarının 150-200 kelimeden 500-1200 kelimeye çıktığı, kavrama güçlerinin de arttığı görüldü.

Görüldüğü gibi sizler de düzenli bir çalışma sonucu okuma ve anlama hızını istenilen düzeye ulaştırabilir ve buna bağlı olan sorunlarınızı ortadan kaldırabilirsiniz.

Okuma hızını arttırmak için uyulması gereken esasları sıralamadan önce, okuma hızınızın ne olduğunu ölçmenizi öneriyoruz. Bugüne kadar okuma hızınızı ölçmedinizse, gelin şimdi ölçün. Bunu şu şekilde yapabilirsiniz: Daha önce hiç okumadığınız bir hikaye, roman vb. bir kitaptan bir paragraf seçip dakika tutarak okuyun.okuma metnini okumaya başlamadan önce, başlangıç sürenizi bir yere (Sağ üst köşe olabilir.) not edin. Örneğin saatiniz 08.12’15"yi gösteriyorsa, saati 08.13 olarak not ediniz. Saat 08.13′e gelinceye kadar bekleyiniz. Saat 0.13 olduğunda okumaya başlayınız.Okuma parçasını, yanlış okuma alışkanlıklarınızı yapmadan okuyunuz.Okuma parçasını bitirdikten sonra, saatinize bakınız ve bitirme sürenizi parçanın sonundaki ayrılan yere kaydediniz.Okuma sürenizi saniye ile belirtiniz. Örneğin 08.13′te başladığınız parçayı 08.18′.20" de bitirmişseniz, okuma süreniz 5 dakika 20 saniyedir.(Toplam 320sn.)Okuma metnindeki toplam sözcük sayısı belirlenmiş olsun.Okuduğunuz metindeki toplam sözcük sayısını (TSS), saniyelerle belirlediğiniz okuma sürenize (SOS) bölerseniz, okuma hızınızı (OH) bulursunuz. Sonucu 60 ile çarpın. Bu sizin bir dakikada okuduğunuz sözcük sayısıdır.Bulduğunuz okuma hızınızı aşağıdaki cetvelle karşılaştırın.

Dereceler Gruplar Kötü Orta İyi Pekiyi İlkokul Mezunları

70-80 81-97 98-126 127+ Ortaokul Mezunları

85-91 92-122 123-146 147+ Lise Mezunları

101-121 122-146 147-192 192+ Üniversite Öğr.

146-151 152-186 187-227 227+ Üniversite Mezunları

159-180 181-219 220-280 281+

Şekil: Hızlı okuma tekniğini bilmeyenler için belirlenmiş okuma hızları (dk/kelime)

Okuma hızınız düşükse ya da daha çok arttırmak istiyorsanız öncelikle yanlış okuma alışkanlıklarınızı belirlemeniz gerekir. Bunun için de aşağıdaki YANLIŞ OKUMA ALIŞKANLIKLARINI BELİRLEME CETVELİNİ dikkatlice kendinize uygulayın. Uygulama sonunda yanlış okuma alışkanlıklarınız ortaya çıkacaktır.

Yanlış Okuma Alışkanlıklarını Belirleme Cetveli

(Yanlış alışkanlıklarınızın önüne x işareti koyun.)Sesli okuyorum.İçimden okuyorum(Ses tellerim kımıldıyor.)Kelimeleri teker teker okuyarak ilerliyorum.Okurken geri dönme ihtiyacı duyuyorum.Okurken ayrıntılara takılıyorum.Aktif olarak okuyamıyorum. (Okuduğuma konsantre olamıyorum.)Bazı kelimelerde yavaşlıyorum.Hızlı okuduğumda anlayamayacağımı düşünüyorum.Hızlı okumak beni rahatsız ediyor.Ana fikri kolay bulamıyorum.Okuma yanlışlarınızla ilgili olan aşağıdaki açıklamaları iyi inceleyip, gerekli çalışmaları titizlikle ve usanmadan yaptığınız takdirde okuma ve anlama hızının arttığını göreceksiniz.

Okuma Hızınızı Arttırmak İçin Aşağıdaki İşlemleri Yapınız.Okuma Hızınızı Engelleyen, Anlamayı Azaltan Nedenleri (Yanlış Okuma Alışkanlıkları) Ortadan Kaldırın.Sesli okumak, ilkokul çağlarında daha iyi anlamamıza yardımcı olacağını zannederek geliştirdiğimiz ve okuma hızını önemli derecede yavaşlatan bir unsurdur.Ortalama konuşma hızı 200 kelime/dakikadır. Sesli okuduğumuz zaman kendimizi bu limite sınırlamış olur ve bu hızın üstüne çıkamayız. Oysa okuduğumuzu anlamak için kelimeleri dil ve kulak yollarından geçirerek beyine göndermenize gerek yoktur. Göz, çektiği fotoğrafları dilimizden yüzlerce defa süratli olarak beyine göndermekte ve beyin almaktadır. Sesli okuduğumuz zaman 200 kelime / dakikada sınırlanan okuma hızımız, çok daha hızlı olan beyin kapasitemize yetişememekte, arta kalan beyin kapasitemiz, boşluğunu başka düşüncelerle doldurmaya çalıştığından konsantrasyonumuz ve okuma etkinliğimiz azalmaktadır.

İçten sesli okumak da sesli okumanın bir türüdür. Her ne kadar bunda dudaklarımız kelimeleri tek tek telaffuz etmiyor ise de, ses tellerimiz kımıldıyor ve okuma hızımızı 500 kelime / dakikada sınırlıyoruz. Bunu önlemek için uzmanlar okurken çiklet çiğnemeyi öneriyorlar.(Gözle görme alışkanlığı edinene kadar) Okurken çiklet çiğneme temponuz hiç değişmezse bu yanlış alışkanlığını yenebilir ve gözle okumaya başlayabilirsiniz.

Her kelimeyi okumak da okumayı yavaşlatan nedenlerden biridir. Başka dillerde de, Türkçe’de de cümle yapılarında anlam birkaç kelimede toplanmış, diğer kelimeler onları düzenli bir cümle halinde birleştirmek için kullanılmıştır. Ve,gibi, ile, için vs. gibi sık sık tekrarlanan ve okuduğumuzu anlamamıza büyük katkısı olmayan bu kelimeleri her seferinde okumak, bize büyük zaman kaybettirmektedir. Başlangıçta hangi kelimelerin gereksiz olduğunu doğru tespit ederek okumadan atlamakta büyük güçlük çekecek, ama zamanla bu konuda da yetenek geliştirerek 300 kelimelik bir yazının 100 kelimesini okuyarak anlayabilirsiniz.

Geri dönmek, bize en fazla zaman kaybettiren bir alışkanlıktır. Konsantrasyon eksikliğinden olur ve geri dönme imkanı olduğu sürece de konsantrasyonumuz azalır. Öncelikle kendinize geri dönmeyi yasak etmelisiniz.Geri dönme şansınızın olmaması konsantrasyonunuzu arttırır. Başlangıçta bazı paragrafları anlayamadığınızı hissedeceksiniz. Endişelenmeyin ve geri dönmeyin. "Bugüne kadar geri dönerek okuduğum her paragrafı anladım mı? Şimdi hatırlıyor muyum?" soruları size endişelerinizi gidermekte yardımcı olacaktır.

Göz eğitimsizliği; gözün satırlar üzerinde düzenli hareket etmemesidir. Okuma eğitimini yeterince alamayan bir göz , satırlar üzerinde gezinir, durur. Sıçramalar ve duraklamalar düzenli olmaz. Kişi sık sık geri dönüşler yapar. Bu nedenle de satırdaki düşünceleri birbirine bağlayarak bütünleştirip anlamlandırmakta zorlanır. Bunun için gözü, sürat ve çabukluk kazandırıcı birtakım yardımcılarla eğitmek gerekir. Örneğin; bir vasıtada giderken ilenleri hızlı okuyarak ve varsa videoda 2-3 kat hızlandırılmış ait yazılı filmleri seyrederek küçük göz egzersizleri yapabilirsiniz. Başlangıçta yoğun konsantrasyon nedeniyle başınız ağrıyacak, ama bir süre sonra alışacaksınız ve alt yazılı bir filmi normal hızında seyrettiğinizde size çok yavaş gelecek ve canınız sıkılacaktır.

Pasif okumak; okuyacağınız yazıya zihninizi yönlendirmeden, ana fikri, yazarın düşünce ve olaylara bakış biçimini, üslubunu anlamadan yapılan okumadır. Okuduğunuz yazıyı ne amaçla okuduğunuzu bilmeden yapılan okumalar da okuma hızını düşürür. Dikkat yoğunlaşması olmadığı için de anlama olayı oluşmaz. O nedenle önce okunacak konuyu niçin okuyacağınızı belirlemeniz gerekir. Sonra bir ön okuma yaparak sorular belirlemek, soruları yanıtlamak için tekrar dikkatinizi yoğunlaştırarak yeniden okumak, etkili okumayı sağlar.

Bilgi ve kültür düzeyi eksikliği ; okuma hızınızı yavaşlatan önemli nedenlerden biridir. Yeni edinilmek istenen bilgilerin iyi kavranabilmesi, daha önce o konu ile ilgili kavramların kazanılmış olmasına bağlıdır. Hiç temel bilgimiz olmadığı bir konuyu anlamak çok zor olur. Kısacası temel olmadan inşaat yapılmaz. Yani bilgi ve kültür eksikliği, okunacak konunun anlaşılmasını zorlaştırdığı için okuma hızı da düşer. Bunun için parçada geçen, anlamını bilmediğiniz kelimelerin anlamını öğrendikten sonra dikkatle okumanız anlamanızı kolaylaştırır.

Hızlı okursak anlamayacağımızı zannetmek, okumamızı en fazla yavaşlatan en önemli psikolojik etken ve yaygın olan yanlış bir kanıdır. Kağnı arabaları saatte 3-5 kilometreden hızlı gidemezdi, otomobil bu hızı 100-200 kilometreye çıkardı. Eski insanlar bu hızlara ulaşabileceğini düşünemezlerdi. Ay’a gidilebileceğini, bilgisayarlar ve daha nice gelişmelerin olabileceğini akıllarına getiremezlerdi. Biz de bugün, yarın kabulleneceğimiz gelişmelere inanamıyor ve direnç gösteriyoruz. Dakikada 6000 kelime okuyarak 13 yaşında üniversiteye giren Mariel aragon, dakikada 2500 kelime okuyarak A.B.D.’ni yöneten Jhon Kennedy, hızlı okuyarak daha iyi anlanabileceğinin kanıtlarıdır. Öyleyse bu şartlanmayı bir kenara bırakarak okuma hızınızı arttırınız. Anlama hızınız başlangıçta düşecek, ama hızınız arttıkça eski derecenizi yakalayıp geçerek daha iyi anlayacaksınız.

Okumanın Ne Anlama Geldiğini İyi Bilin:

Okumak, yalnızca sözcük ve cümleleri görmek demek değildir. Okumak yazarlarla aktif bir söyleşi şeklinde sürdürülen zihinsel bir süreçtir. Bu anlamda okuyabilmek için görmenin ötesinde zihinsel beceriler gereklidir. Bu zihinsel beceriler de öğrenme yolu ile gerçekleştirilebilir. Örneğin bir metne bir bakışta en fazla iki-üç sözcük algılayabilen bir okuyucu, belirli bir eğitim programı sonucunda bir bakışta cümlenin ya da paragrafın tümünü algılayabilir hale gelebilir. Yine öğrenme sonucunda, sürekli olarak her okuma çabasında yazarla aktif bir söyleşi içinde yazarın görüşlerini açığa çıkarmayı öğrenerek etkin bir okuyucu olabilir.

Okumanın gerçek amacı, anlamı çabuk ve doğru kavramaktır. Bu okumanın geliştirilmesi için, etkili okumanın temeli olan hız kavrama ve bellek arasında bağ kurulmasını gerektirir. Okumada kavrama ile hız arasında yakın bir ilişkinin varlığı kabul edilmekte, kavramaya ilişkin becerilerin artması hızlı okuma ile olasılı görülmektedir. Ancak Kee(1956)’nın de önemle vurguladığı gibi hız, yeterli bir şekilde kavrama hızı olarak düşünülmeli, kavrama ile birlikte ele alınmalıdır.

Hızlı Okuma

Hızlı okuma için, okuma yanlışlarımızı düzelterek kendimizi hazırladık. Şimdi de hızlı okuma yöntemlerine geçmeden önce, düşünce olarak atmamız gereken adımlar var.

1. Adım : Gözlerimizle aklımızı birlikte çalışmaya alıştırmak.Adım : Bir metinde her sözcüğü okumak zorunda olmadığımıza inanmaktır.Adım : Her metnin ya da kitabın aynı değerde olmadığını kabul etmek. Yani, bazı metinlerin daha kolay, bazılarının daha zor, kitapların da ayrı olduğunu bilmektir.Adım : Okuyacağınız her metin ve kitapta amaçlarınızın farklı olduğunu kabul etmek, okuma hızınızı da buna göre ayarlamak gerektiğini bilmek.Hızlı Okuma Yöntemleri:Göz Devinimlerimiz :Daha hızlı okumak, etkili bir okuyucu olabilmek için gözlerimizle aklımızı birlikte çalıştırmaya alıştırmamız gerekiyor. Okuma sırasında, gözümüz satırlar üzerinde soldan sağa, sağdan sola, yukarıdan aşağıya (bazen aşağıdan yukarıya) göz sıçramaları ile ilerler. Okuma olayı, işte bu sıçramalardaki duraklamalar (saptama) sırasında, yakalayabileceğimiz sözcük kümesini algılayarak gerçekleştirir. Bu yüzden hızlı ve usta bir okuyucu olabilmek için, göz sıçramalarını hızlandırmak, duraklama süresini kısaltmak, duraklama süresinde çok sayıda sözcüğü görebilmek (4-5 sözcük) , yani görme yelpazemizi genişletmek gerekiyor. Bu üç özelliği kontrol etmek beyin işidir. Zihnimizin kontrolü dışında gerçekleşen sıçrama ve duraklamalardan görüş alanına girenleri algılamak olanaksızdır. Öyleyse aklımız sürekli emir veren, kontrol eden ve gönderilenleri algılayacak biçimde hazırlıkta ve işlerlikte olmalıdır.

2.Saptamalar :

Daha çok sayıda sözcük kümesi algılayıp, anlamlandırabilmek için sözcük kümelerinde, gözün belli bir noktaya saptanarak sağında ve solundaki sözcükleri mümkün olduğu kadar çok sayıda algılama ve anlamlandırmayı kolaylaştırmaktadır.

Örneğin: Aşağıdaki cümleyi iki saptama noktasıyla okumak mümkündür:

Başarılı ve yararlı hizmetler yapması mümkündür.Kolon Okuma:Günümüzde metinler gittikçe daha dar kolonlar halinde basılmaktadır. Gazetelerde dergilerde ve büyük magazinlerde bu kolonlara daha sık rastlanmaktadır. Söz konusu kolonlar, ortalama 5-7 santimetreden oluşan sıfatlardan meydana gelmektedir. Dar kolonlar, büyük bir gidiş ve gelişi zorunlu kılan geniş satırlardan daha kolay gözden geçirilmektedir. Diğer yandan yukarıdan aşağı okuma dikkati daha çok uyarmaktadır. Dar kolonlar genellikle her satırda bir ya da iki saptamayı gerektirdiğinden, ritim konusunda büyük yarar sağlamaktadır. Göz Gezdirme:Görme yelpazeniz genişledikçe metnin bütününü dikkatli bir şekilde görme, düşünceleri yakalama hızlılığına da ulaşırsınız.

Etkili okuyucu, metnin özelliklerine göre hızını ayarlayabildiği gibi, her metinle ilgili ihtiyaç ve amaçlarının farklı olacağını kabul eder. Amacını belirledikten sonra metnin bütününe yönelik yaptığı “Göz Gezdirme” tekniği ile dikkatli bir okuma yapabilir. Aynı zamanda, kısa bir z

Başarının Olmayan Rotası

06 Kasım 2007

BAŞARININ OLMAYAN ROTASI ULAŞ BIÇAKÇI ROTA YAYINEVİ EMİN ÖZDEMİR

KARTAL / ATALAR

TANITIM: Kitap, iş hayatında karşılaşılan problemleri ele almış. İlk etapta bunların ne olduğu teşhis edilmiş. İş hayatını etkileyen problem kaynakları 5 gruba ayrılmış. Daha sonra konulan teşhislere çözümler önerilmiş. Bu yapılırken teorik ve ideal tavsiyeler yerine, gerçekçi ve pratikte karşılaşılan sorunlara çözümler getirilmeye çalışılmış. Başarıya ulaşmanın tek bir reçetesinin olmadığı vurgulanarak, buna etken olabilecek bir çok şeyin olduğu vurgulanmış.

METOD: Yazar meseleleri günlük konuşma tarzına yakın bir üslupla sunmuş. Kitap akademik bir çalışmadan ziyade, gözlem ve tecrübeleri aktarma şeklinde yazılmış.

İÇERDİĞİ ÖNEMLİ NOKTALAR: Kitap problemlerin teşhisini ve reçetelerini ihtiva ettiği için, tek bir konu üzerinde önemli bir fikir beyan edilmemiş. İş hayatıda karşılaşılabilen problemlere çeştli tavsiyelerde bulunulmuş. Bunlar da özette yer alıyor.

ÜSTÜNLÜKLERİ: Kitabın üstün diyebileceğimiz bir yönü, meseleleri ele alırken sırf teorik bilgilerden kaçınıp, anlatımını tecrübe ettiği çok sayıda örnekle süslemesi. Böylece kitap problemleri müşahhaslaştırarak, kitabın yararlanabilirliğini artırmış.

YETERSİZLİKLERİ: Kitap yazılırken dağınıklık önlenememiş. Bir madde birden fazla başlık altında geçebiliyor. Maddeler bazı yerlerde kısaca açıklandıktan sonra, ileride bunlardan bazıları tekrar daha geniş bir şekilde ele alınırken, konular bir anlatım sırasına konulamamış, yer yer geri dönmelere sebep olmuş.

BAŞARININ OLMAYAN ROTASI Yönetim danışmanları için Amerika’da ‘şirket doktoru’ benzetmesi yapılır. Bir şirket doktorunun iş yaşamına ilişkin teşhisleri neler olabilir? Yazar iş hayatı ile ilgili problemleri şu şekilde teşhis ediyor.

* İş yaşamı sorunlu

* Sorunlar yaygın

* Sorunlar şiddetli

* Değişen iş yaşamı koşullarında artık başarının belli bir rotası yok

* İş yaşamı, yaşam kalitemizi etkiliyor, hem de çok kötü bir şekilde

TEŞHİS 1: İŞ YAŞAMI SORUNLU

İş hayatında sorunlar, sıkıntılar, huzursuzluklar, tatminsizlikler, hayal kırıklıkları, umutsuzluklar var. Sorunların bu boyutu üzücü olmakla beraber başka bir boyutu daha var ki o da insanların ve şirketlerin verimlerinin düşmesi.

TEŞHİS 2: SORUNLAR YAYGIN

İş yaşamına, problemleri ortaya çıkarma perspektiflerden bakıldığı zaman bu sorunların ve doğurduğu rahatsızlıkların son derece yaygın olduğunu görülür.Yazar yıllardır dinlediklerinden, gözlemlediklerinden, incelemelerinden karşılaştığı problemleri zaman zaman not etmiş. Bunların 16 sayfayı bulduğu dile getiriliyor. İşte sorunlardan bazıları:

*Sorumluluk çok, yetki yok.

*Kim kime bağlı belli değil.

*İş tanımları yok.

*İyi adamlar kaçıyor.

*İnsana değer verilmiyor.

*Patron adam atlayarak herkesle muhatap oluyor.

*Patron herşeye karışıyor, detaylarla uğrşıyor.

*Çok başlılık var.

* Burada insana gelecek yok.

*Kimse işini kendi işi gibi benimsemiyor.

*Ücret düzeyimiz düşük.

*Kurumsallaşamamışız.

*Burada profesyonellik yok, herkes amatör.

*Bir organizasyon şemamız bile yok.

TEŞHİS 3: SORUNLAR ŞİDDETLİ

İleride daha geniş bir şekilde değinileceği için burayı geçiyorum.

TEŞHİS 4: DEĞİŞEN İŞ YAŞAMI KOŞULLARINDA ARTIK BAŞARININ BELLİ BİR ROTASI YOK.

Değişen teknolojiye bağlı olarak yaşam koşulları değişiyor. Bugün yaşanan değişiklikler ve yarın yaşanacak değişiklikler başarının rotasını iyice karmaşıklaştıracak. Ancak insanların, zihniyeti, kafa yapıları ve iş düzenleri aynı anda değişemiyor. İşte sorunların asıl kaynağı burada. Bu değişime ayak uyduramıyoruz.

TEŞHİS 5: İŞ YAŞAMI, YAŞAM KALİTEMİZİ ETKİLİYOR, HEM DE ÇOK KÖTÜ BİR ŞEKİLDE

Andre Gorz "Çalışanların kaçı kimliğini işinden bağımsız olarak tanımlayabilir?" demiş. Gerçekten de kimlik sorunlarına kadar varan bir derinlik var işin içinde. Herkes iş yaşantısında ki sıkıntılarını alıp eve taşıyor, aile fertlerine yakınlarına bulaştırıyor. Diğer bir deyişle insanların hayatlarnı kesin çizgilerle iş-hayatı, aile-hayatı, … gibi birbirinden ayırmak mümkün olmadığı gibi bunların birbirini etkilemesinin de önüne geçilemez. Kitapta bu dile getirilirken problemlerden birinin de bu olduğu vurgulanmış, iş hayatının bizi kötü yönde etkilediği dile getirilmiş. İleriki kısımlarda bunun nasıl aşılacağına dair bir takım tavsiyeler sunulmuş.

İLK 3 TEŞHİS: İş yaşamı sorunlu, sorunlar şiddetli ve yaygın

İş yaşamının sorunlu, sorunların yaygın ve şiddetli olduğu teşhisi oldukça açık ve net. Onun için bu üç teşhis bir arada incelenerek bazı örnekler verilmiş. Bu örnekleri fazla tafsile girmeden, umumi problemleri yansıtması açısından bir kaç madde halinde verelim.

Örnek 1: Bir özel şirketin cirosunu 60 milyon dolardan 160 milyon dolara çıkartan genel müdür, buna karşılık patronundan gerekli ilgiyi görmediği gibi satıştaki artışların primlere yansımadığını hatta kendisine bir teşekkür bile edilmediğini söylüyor.

Örnek 2: Büyük bir grupta mali koordinatör olarak çalışan bir kişi, genel müdürün isteği üzerine hafta sonu tatilini iptal ederek bir rapor hazırlayıp, pazartesi sabah genel müdüre teslim etmek zorunda kalıyor. Pazartesi günü ise müdür rapora bakmak lüzumunu bile hissetmiyor ve bir ara bakarız diyor.

Örnek 3: Yine Libya’da iş yapan bir firmanın patronu Boğaziçi Üniversitesinden mezun bir genci işe alıyor. Kendisinden firmasının Libyadaki durumu ile ilgili hayati bir rapor hazırlamasını istiyor. Genç canını dişine takarak kapsamlı bir rapor hazırlıyor. Patron ise "Rapor dediğin böyle kalın olmaz, kim okuyacak onu!" diyerek geri iade ediyor.

*Kimse kimseye başarıyı öğretemez. Sen, kendin öğrenirsin ve onu sen kendin gerçekleştirirsin.

Yazar, kendisine gelip, başarıya ulaşma konusunda bir reçete isteyenlere karşı şunu söylüyor. "İnsanlar doğal olarak başarıyı öğrenmek istiyorlar. Buraya kadar pek bir şey yok. Hatalı olan şu, bu öğrenmeyi kısa yoldan gerçekleştirmek istiyorlar; kısa reçeteler, püf noktalar, altın kurallar okuyarak! Ama başarı pasif bir öğrenme süreci değil, aktif bir eylem sürecidir."

* Şirketler küçülerek büyüyor.

Şirketler artık eski "Kendin pişir kendin ye" felsefesini bırakıyorlar. Şirketler sadece kendi işleriyle ilgilenerek lojistik destek diyebileceğimiz işlere eleman ayırmaktan vazgeçiyorlar. Bunları piyasada bu işler için kurulmuş firmalara yaptırtarak bu tür işler için personel çalıştırmıyorlar. Mesela; aşçı, bulaşıkçı, kurye hizmetleri, nakliye hizmetleri, güvenlik hizmetleri, sekreteryal hizmetler, bakım-onarım hizmetleri…

Bu yeni eğilimi Tom Peters şöyle dile getiriyor: "Şirket ruhu hariç verebileceğin herşeyi dışarı ver."

Kitabın bundan sonraki kısımlarında yazarın reçete olarak sunduğu tavsiyeler yer alıyor. Başta reçetelere karşı olduğunu belirtmişti. Burada kendisininkinin sihirli reçete olmadığı, insanların her şeye rağmen istediği öz öğütler listesi olduğunu söylüyor.

MADDE 1: İŞ YAŞAMINI ALGILAYIŞ BİÇİMLERİ DEĞİŞMELİ Teorik olarak, kuramsal olarak, kitabi olarak, ideal olarak, kağıt üzerinde yazılı-çizili şekliyle doğru, başarılı ve güzel olan şeyler gerçek yaşamda daha farklı bir şekilde gerçekleşiyor. İnsanlar bu farkları anlamaya çalışmıyorlar, olması lazım gelenin etkisinde kalıp hayal kırıklığına uğruyorlar. İnsanlar -meli -malı sendromunun etkisinde kalıyorlar. Halbuki olan ile olması lazım gelen arasındaki farka hazır olmak gerek. Bunun iki yararı olacak. Birincisi olayların içine girdiğinde onların nereye doğru yöneldiğini bilecek ve tedbirlerini ona göre alacaksın. İkincisi, daha baştan hazırlıklı olduğundan bu farklar seni sarsmayacak, üzmeyecek ve iş yapmanı engellemeyecek.

*Geleneksel görüşler üzerimizde hala etkili, bunlardan kurtulmak gerek.

Eskiden etkili olmuş ve başarıya ulaşmış görüşlerin bugün de etkili olacağı düşünülüyor. Halbuki teknolojide, özellikle enformasyon teknolojisindeki gelişmeler değişimi zorunlu kılmaktadır. Bunlar artık iş hayatının felsefsini derinden etkilemiştir. Bu gelişmelere paralel bir değişiklik gereklidir ve eski felsefelerle de bu olmuyor.

MADDE 2: İŞ YAŞAMI FELSEFELERİ GÖZDEN GEÇİRİLMELİ VE GEREKLİ DEĞİŞİKLİKLER YAPILMALI

* Bir vizyon edinilmeli: Vizyon (çizgi) değeri olan bir şeydir. Çizgi para eder. İnsanlar belli bir çizgiyi tuttumuş, imajını sabitleştirmiş yerlerle iş yapmayı tercih ederler. Onun için bir vizyon edinmek gereklidir. Ama bu uzun vade isteyen şey için aceleci olmamak gerek.

* Şarklı ezikliği sendromundan kurtul: Bizde şu anlayış iyice yerleşmiş. Her şeyin en iyisi batıda, veya batıdaki her şey bizden daha iyi. Bu yanlış mantaliteyi aşmak gerekli. Yazar batıda incelediği ve birlikte çalıştığı yerlerin her zaman dört dörtlük olmadığını belirtiyor.

* Bildiğin ve sevdiğin işi yapmaya özen göster. Eğer mümkünse sevdiğiniz ve kendinizi verebileceğiniz bir işe girişiniz. Bu başarı oranınızı yükselttiği gibi karşılaştığınız stres ve zorluklara karşı tahammül oranınızı yükseltir.

* Kişisel kalitene tutkun ol: Kişisel kalite; insanın verimliliği artı etkinliği artı ürettiği ürünün kalitesi artı ürettiği hizmetin kalitesi artı ilişkilerinin kalitesi demektir. En iyi ve mükemmeli yakalamaya çalışmalı. İdeale ulaşmak imkansız gibidir. Yazar şunu tavsiye ediyor. "En iyiyi yakalayamadığına değil hedefleyemediğine üzül."

* Büyüme hırsı kontrol edilmeli ve kök işe bağlı kalınmalı, çok dağılmamalı: Vehbi Koç bunu "İşadamları ve sanayiciler birdenbire zengin olmaya çalışmamalı. Böyle yapmaya çalışanlar yok olup gittiler." Şeklinde özetliyor. Ayrıca büyürken daha değişik alanlara yayılarak büyüme yerine, bir alanda en söz sahibi olmayı ve o sektörde otorite olmayı tavsiye ediyor.

* Güvenilir, dürüst ve itibarlı ol: Bunu en iyi İhlas Holdingin sahibi Dr. Enver Ören özetliyor. "İtibar kaybedeceğime para kaybedeceğim."

* Hayat mücadele değil, mücadele hayattır: Rekabetin kişiyi veya şirketleri daima ileriye götürdüğü vurgulanmış ve "Mücadele edersen yaşarsın" şeklinde özetlenmiş. Bu bir denkleme dökülerek Konfor + Bahtiyarlık = Sabit denilerek konfor ve bahtiyarlığın ters orantılı olduğu vurgulanmış.

* MADDE 3: BELLİ BİR KİŞİSEL KALİTE TUTTURULMALI *Aşırı bilimsellik (Kalın kafalı rasyonellik): İnsanlar çok uzun süredir yöneticiliği bilimsel yapma çabası içine girmişlerdir. İstenmiştir ki yönetim ve yöneticilik pozitif bilimler gibi determinist neden-sonuç ilişkisine dayanan bir bilim dalı olsun da işletmelerin, organizasyonların yönetimi, yöneticiler tarafından öğrenilerek belli kurallara dayalı bir şekilde doğru olarak yapılsın. Bugün iş yaşamında duruma göre demek olan "Durumsallık yaklaşımı" gibi akımlar geliştirilmiş olmasına rağmen yukarıdaki düşünce insanları hala bilimselliğin yukarıdaki şekline koşullandırmıştır. Burada iş yaşamında bilimsel metodların kullanılmasına karşı çıkılmamakla beraber tamamen bilimsel metodlara bel bağlanmaması gerektiği tavsiye ediliyor. İş hayatında her zaman aynı metodların aynı sonucu vermeyeceği gerçeği dile getirilmiş ve esnekliğe de yer verilmesi istenmiş.

* Çalışma metotları ve yanlış şartlanmalar: İnsanların kişisel kalitelerini, iş yaşamı ve yaşam kalitelerini ve dolayısı ile başarılarını etkileyen sonuç olarak ta sorunlar doğmasına neden olan faktölerden biri de iş yapış biçimlerine ait yanlış ve aşırı şartlanmalardır. Bunlardan bazılarını şöyle sıralamak mümkün.

-Yönetim tarzı: Otokratik mi, demokratik mi olmalı? Duruma göre değişmeli. Bir çok faktöre; teknolojinin yapısı, çalışanların bilgi ve vasfı yetenekleri, sayılarına göre ayarlanmalı.

-Yaşam bir sahnedir, oynayacaksan kendini oyna: Yazar en kıymetli silahın insanın kendi öz kişiliği olduğunu söylüyor. Piyasada kişilere çeşitli durumlarda nasıl davranmaları gerektiğine dair yazılan kitapların insanı rol yapmaya ittiği ve başarıyı engellediğini söylüyor.

-Başarmak için çok çalışmak lazım: Kitapta çok çalışmak yerine sıkı çalışmayı öneriyor. Profesyonel kendisine ayıracağı zaman çok olsun diye daha sıkı çalışır.

-İş-yaşamı, özel-yaşam ayırımı: Yazar bu ayırımın yapılamayacağını vurgulayarak, "Yaşamımızın tümünü kapsayan aktiviteleri yeterince sürdürebilme konusundaki inisiyatifsizliğimizi, sürekli öğrenme ve gelişme konusundaki ataletimizi gerçeklerin arkasına saklanarak örtbas etmeye çalışıyoruz… Oysa tek bir hayat yaşarız… Sınırları kaldırın. Evinizi işinize, işinizi evinize taşıyınız" diyor.

*İş yaşamında profesyonelizm: Yazar aşağıdaki anlamlardaki profesyonllik tanımlarını raddediyor.

-Profesyonel saatini kiralayan adamdır.

-Profesyonel yönetici, yöneticiliği meslek edinmiş adamdır.

-Profesyonel, mesleğini iyi bilen, iyi okumuş ve tecrübeli adamdır.

-Mesleğini para karşılığı icra eden adamdır.

-Emeğini satan adamdır.

Buna karşılık "Onlar kendilerini çalıştıkları şirkete herhangi bir ortaklık bağı olmadan, ücret karşılığı emeğini o şirkete satan adamdır" tanımını getirilmiş.

Yazara göre Profesyonellik Şartnamesi :

-Profesyonel işinin üzerine gider. -Profesyonel işine sarılr. – Profesyonel mesai saatlerini aşsa da işlerini neticeye ulaştırır. -Profesyonel işlerini yerine getirebilmek için gerekli yetkiyi ne yapıp yapıp elde eder. -Profesyonel kısıtları engelleri aşmaya çalışan yapıcıdır. -Profesyonel üstlerini de yönetmesini becerir. -Profesyonel kaybetmekten hemen hemen hiç korkmaz. -Profesyonel bir hata yapınca "Benim hatam oldu" der. -Profesyonel söz verir,profesyonel olmayan vaat eder.

*MADDE 4 VE 5: ŞİRKETLERDEKİ YAŞAM FELSEFESİ VE YAPISAL DEĞİŞİM:

Yazara göre gelecekte şirketleri bekleyen değişimler şunlar:

1-Hiyerarşi darbe alacaktır.

2-Hiyerarşideki piramit modeli yerini daha basık bir modele bırakacak, orta kademedelerdeki yönetici sayısı azalacak.

3-İnsanları belli görevlere tasnif eden organizasyon şemaları kalkacak.

4-Astlık üstlük ilişkisi kalkacak.

5-Müdürlük, şeflik vs kalkacak, bunun yerine ünvan olarak insanlar yaptıkları işlerin ismini kullanacak.

6-Üstün astı kontrolü yerini otokontrole bırakacak.

7- Dikey terfiler yerlerini yatay terfilere bırakacak.

8-Otoritenin kaynağı kurallardan ziyade bilgi olacak.

9-İnsanların kapasitelerini daha fazla artırmak için her türlü baskı, otorite, disiplin ve sistemler terkedilecek.

10-İnsanı sisteme, bireyi müesseseye yeyleyen mantık ortdan kalkacak.

11-Şirketlerde dikey karar alma prosesi yerini yatay karar alma prosesine bırakacak.

12-Tüm yazılı kurallar, talimatnameler yönetmelikler fevkalade azalacak.

13-Şirket merkezleri ve holdingler küçülecek ve buralardaki kurmay görevliler azalacak.

14-Kalite bugünkü gibi sadece üretilen ürün ve hizmetin kalitesini değil, kişisel ve örgütsel, iç ve dış tüm ilişkilerin kalitesinide kapsayacaktır.

15-Büyük şirketler hızlı haraket edemediklerinden küçülecekler. Büyüklük anlayışı tamamen değişecek.

Yazar bundan sonra da şirketler için iş felsefesi veriyor.

*Şirketlerin amaçları net olmalı.

*Kök işine sadık ol.

*Şirkette başkalarına yaptırabileceğin işler için personel istihdam etme.

*Bilmediğin işlere girmektense, bulunduğun sektörde söz sahibi olmaya çalış.

*Yeni bir işe girmek durumunda kalırsan bu işi iyice öğren.

*Otonom, küçük birimlerle çalış.

*Merkezi yapılar kurup diğer şirketler üzerinde egemenlik kurma.

*Erken holdingleşme sevdasına kapılma.

*Normal insanlarla normalin üzerinde iş yapmayı bil.

*Rekabetten korkma.

*Sadece kısa vadeli kar peşinde koşma.

*İtibarına yatırım yap.

*Toplam kalite kültürünü şirkete yay.

*Her şeyi sıkı sıkı birbirine bağlı sistemler haline getirme.

*Elin işin üzerinde olsun.

Ağlamayın, Sinirlenmeyin, Dinleyin

06 Kasım 2007

AĞLAMAYIN, SİNİRLENMEYİN, DİNLEYİN

Amerika’da, Denizcilik Enstitüsü’nün yayınladığı bir dergide Frank Koch ilgi çekici bir hatırasını anlatıyor;“Eğitim filosuna verilmiş olan iki savaş gemisi birkaç gündür kötü hava şartlarında manevra yapıyorlardı. Ben, en öndeki savaş gemisinde görevliydim ve hava kararırken köprüde nöbetteydim. Yer yer sis vardı ve görüş alanı dardı. Bu nedenle komutan da köprüdeydi, bütün faaliyetleri denetliyordu.

Karanlık bastıktan kısa bir süre sonra köprünün gözetleme yerinde iskele tarafındaki nöbetçi haber verdi: “Işık, sancak tarafında.”

Komutan seslendi: “Dümdüz mü ilerliyor, yoksa kıça doğru mu gidiyor?”

Nöbetçi: “Dümdüz ilerliyor, komutanım”, diye cevap verdi. Bu o gemiyle tehlikeli bir çarpışma rotası üzerinde olduğumuz anlamına geliyordu.

Komutan nöbetçiye emir verdi: “Gemiye mesaj gönder, çarpışma rotasındayız. Rotanızı 20 derece değiştirmenizi öneriyoruz.”

Karşıdan şu sinyal geldi? “Rotanızı 20 derece değiştirmeniz önerilir.”

Komutan, “mesaj gönder” dedi “Ben komutanım, rotayı 20 derece değiştirin.”

Karşıdaki: “Ben deniz onbaşıyım, rotanızı 20 derece değiştirirseniz iyi olur.” Diye cevapladı.

Komutan bu arada iyice öfkelenmişti. Hırsla emretti. “Mesaj gönder! Ben bir savaş gemisiyim, rotanızı 20 derece değiştirin.”

Karşıdaki ışıklarla işaret verdi: “Ben bir deniz feneriyim.

Rotayı değiştirdik.”

•••

Her birimiz hayat okyanusunda yol alıyor ve çoğu zaman da sisler arasında rotamızı belirliyoruz. Enine boyuna düşünmeden, iyice araştırmadan, tahmin ve ihtimale göre karar vermeyi önyargı, peşin hüküm veya zan olarak ifade ediyoruz. Olumsuz, kötü zan ise suizan kelimesinde mânâsını buluyor. Önyargılarımız nisbetinde sisler yoğunlaşıyor.

Kararlarımızı algılamalarımıza göre veriyoruz. Beynimiz bir kalemi, mızrak, portakal veya karpuz olarak algılamıyor.

Sosyal olaylarda ise algılamalarımız bu kadar net değil. Bir sosyal algılamada algılanan, algılayan ve çevrenin durumu önem kazanıyor.

Biz bazen “basmakalıp yargılama” ile çevremize bakıyor, “şu adam çerkez” dediğimizde hemen o ırkın genel karakteristik özellikleri hayalimizde canlanıyor. Beş parmağın beşinin bir olmadığını unuttuğumuz için neticede bazen yanılıyoruz.

Bazen “yaygınlaştırma” etkisi ile bir tespitimizi genelleştiriyoruz. Üç körün bir fili tarif etmeye çalıştıkları hikayedeki körlerden birinin durumuna düşüyoruz. Hikaye üç körün bir file rastlamasıyla başlar. Birincisi filin kulağını tutmuş ve şöyle demiş: “Kocaman ve kalın bir şey bu, büyük ve geniş bir halı gibi.” İkincisi filin hortumuna dokunmuş ve demiş ki; “Gerçeği ben tuttum. İçi boş bir boru bu.” Üçüncü kör ise filin ön ayaklarından birini tutmuş ve eklemiş; “Heybetli ve sağlam bir sütun.” Hikaye şu cümleyle son bulur; “Körlerin bilme yoluyla bir fil bile bilinemez.”

Kararlarımızda, anlık fotoğraflara takıldığımız ve değişim sürecini göz ardı ettiğimiz takdirde gerçekleri bilemeyeceğimiz gibi…

Bazen de “yansıtma etkisi” ile kendi dünyamızın ve tecrübelerimizin gözlüğü ile olaylara bakıyoruz. Kendi aynamızın görüntüsüne göre hüküm veriyoruz. Sisler içindeki algılamalarımıza göre verdiğimiz kararlar da çoğu zaman bizi yanlışlıkların kayalıklarına sürüklüyor. Özel dünyamız ile genel dünyayı birbirine karıştırmanın bedellerini ise ağır ödüyoruz. Çoğu zaman gerçekleri olduğu gibi değil de, olduğumuz gibi gördüğümüzün, önyargıların esiri olduğumuzun farkında bile değiliz. Halbuki insan çevresini açken farklı, tokken farklı, borçlu iken farklı şekilde algılar.

Basmakalıp yargılama, yaygınlaştırma ve yansıtma etkisi kararlarımızda ağırlık kazandığı oranda gerçeklerden uzaklaşır ve hatalı karar verme riskimiz artar. Önyargılar, özellikle suizanna dayalı önyargılar, algı gözlüğümüz üzerindeki kara lekelerdir. Önyargının zehrinden sakınmak, kararlarımızı verirken kaliteli bilgi sahibi olmakla mümkündür.Kaliteli bilgi sahibi olmadan, fikir sahibi olmamalıyız. Kaliteli bilgi; objektif, ilk elden alınan, yeterli, açık ve doğru bilgi demektir.

Sonuçlar, kararlar ve hizmetler ancak dayandırıldıkları bilgi kalitesi kadar doğru ve sağlıklıdır.

Özel mânâda, doğru hükme varmamızın anahtarı anlayıştır. Spinoza “Ağlamayın, öfkelenmeyin, anlayın” diyor. Önyargılı bir insan ise hiçbir zaman tam olarak anlayamaz.

Yönetim bazında da, verileri önyargısız, özellikle suizanlardan uzak bir anlayışla değerlendirme zarureti vardır. Dokümantasyon ve kayıtların gerçeği yansıttığından emin olunmalı ve yönetim; önyargının, suizanların zehrinden uzak olarak veriler analiz edebilmelidir.

Aylara Göre Rehberlik Programı

06 Kasım 2007

AYLARA GÖRE REHBERLİK PROGRAMI KASIM (I)

KASIM 1

1- Fedakarlık, hoşgörü, yardımlaşma ve uyumun bireylere kazandırdıkları konusunda

öğrencilere bilgi sunma

Fedakarlık, hoşgörü, yardımlaşma ve uyumun önemini kavratmak

Bilgi Verme TÜM SINIFLAR 3- “Otobiyografi”tekniğinin uygulanması ve değerlendirilmesi

Öğrencilerin tanınması

Anket YENİ KAYITLAR, HZ ve L1 3- “Aile anketi” uygulanması

Öğrenci velileri ve velilerin çocukları hakkında bilgilerinden faydalanmak

Anket TÜM SINIFLAR

4- “Gözlem Formları” nın doldurulması

Öğrenciler hakkında öğretmenlerinin görüşlerini almak

Form uygulama TÜM SINIFLAR 2

1- Milli ve Kültürel değerlere sahip çıkılmasının gerekliliğinin anlatılması

Milli ve kültürel değerlere karşı sorumluluk bilinci geliştirmek

Bilgi Verme TÜM SINIFLAR

5- “Sorun Tarama Listesinin” uygulanması

Problemi olan öğrencilerin tespit edilmek

Envanter TÜM SINIFLAR

3- 10 Kasım Mustafa Kemal Atatürk’ün hayatının anılarak anlatılması

Mustafa Kemal Atatürk’ü anmak, İlke ve İnkilaplarının önemini kavratmak

Bilgi Verme TÜM SINIFLAR

4- “Başarısızlık nedenleri anketinin“ uygulanması

Başarısız öğrencilerin tespit edmek

Anket BAŞARI SEVİYESİ DÜŞÜK SINIFLAR

KASIM 1 3- “Sosyometri” tekniğinin uygulanması

Sınıf içindeki düzen hakkında bilgi edinmek

Envanter TÜM SINIFLAR

2- Ergenlik çağı ve ergenliğin getirdiği değişimler (fiziksel, sosyal ve psikolojik ) ve bu değişimlerin doğurabileceği olası problemler hakkında öğrencilere seminer ve bilgi verilmesi

Ergenlik gelişimi hakkında bilgilendirmek

Seminer HZ, L1, L2

2- Yapılabilecek hata ve yanlışlarda, karşılıklı anlayış geliştirmenin, özür dilemenin, önemine değinilerek, şiddet ve tepkilerden kaçınmanın gerekliliği üzerine durulması

Öğrencilere uymlu davranış özelliği kazandırmak

Bilgi Verme TÜM SINIFLAR 2- Sınıf içi ilişkileri değerlendirme amaçlı“Kimdir Bu” Tekniğinin uygulanması

Sınıf içindeki İlişkileri ve öğrencilerin özelliklerini tespit etmek desteğe ihtiyacı olan öğrencilere psikolojik destek sağlamak

Anket TÜM SINIFLAR 2

Asperger Bozukluğu

06 Kasım 2007

ASPERGER BOZUKLUĞU

1944′de Avusturyan hekim Hans Asperger tarafından "otistik piskopati" olarak tanımlanmıştır. Etyoloji bilinmiyor, otistik

bozuklukta olan sebepler sorgulanıyor.

DSM-IV tanı ölçütleri:

A. Aşağıdakilerden en az ikisinin varlığı ile kendini gösteren toplumsal etkileşimde nitel bozulma:

1.toplumsal etkileşim sağlamak için yapılan el-kol hareketleri, alınan vücut konumu, takınılan yüz ifadesi, göz göze gelme

gibi birçok sözel olmayan davranışta belirgin bozulmanın olması

2.yaşıtlarıyla gelişim düzeyine uygun ilişkiler geliştirememe

3.diğer insanlarla eğlenme, ilgilerini ya da başarılarını kendiliğinden paylaşma arayışı içinde olmama (örneğin ilgilendiği

nesneleri göstermeme, getirmeme ya da belirtmeme)

4.toplumsal ya da duygusal karşılıklar vermeme

B. Aşağıdakilerden en az birinin varlığı ile kendini gösteren davranış, ilgi ve etkinliklerde sınırlı, basmakalıp ve yineleyici

örüntülerin olması:

1.ilgilenme düzeyi ya da üzerinde odaklanma açısından olağan dışı, bir ya da birden fazla basmakalıp ve sınırlı ilgi örüntüsü

çerçevesinde kapanıp kalma

2.özgül, işlevsel olmayan, alışılageldiği yapılan gündelik işlere ya da törensel davranış biçimlerine hiç esneklik göstermeksizin

sıkı sıkıya uyma

3.basmakalıp ve yineleyici motor mannerizmler (örneğin parmak şıklatma, el çırpma ya da burma ya da karmaşık tüm vücut

hareketleri)

4.eşyaların parçalarıyla sürekli uğraşıp durma

C. Bu bozukluk, toplumsal, mesleki alanlarda ya da önemli diğer işlevsellik alanlarında klinik olarak belirgin bir sıkıntıya neden

olur

D. Dil gelişiminde klinik açıdan önemli bir gecikme yoktur (örneğin 2 yaşına geldiğinde tek tek sözcükler, 3 yaşına geldiğinde

iletişim kurmaya yönelik cümleler kullanılmaktadır)

E. Bilişsel gelişmede ya da yaşına uygun kendi kendine yetme becerilerinin gelişiminde, uyumsal davranışta (toplumsal etkileşim

dışında) ve çocuklukta çevreyle ilgilenme konusunda klinik açıdan belirgin bir gecikme yoktur.

Designer: Tümer Türkbay

Ara Zümreler

06 Kasım 2007

ARA ZÜMRELERBir önceki zümre kararlarının incelenmesi; alınan kararların ve yapılan düzenlemeler istikametinde uygulamalara yer verilmesi, bu uygulamalar sonucunda öğrencilere bulundukları sınıf seviyesine uygun bilgi, beceri ve davranışlar kazandırılması.Yapılacak yazılı sınavların tarihlerinin zamanında duyurulması ve kapsamı.Diğer zümrelerle yapılan işbirliğinin ve görüş alış-verişinin değerlendirilmesi.Konularla ilgili yapılan deney-gezi-gözlemin değerlendirilmesiÖnceki soruların ve genel deneme sınavlarının kritik edilerek değerlendirilmesi, elde edilen sonuçlara göre yeni kararların alınması.Örnek ders anlatımlarının gerçekleştirilmesi, verimli anlatım ilkelerinin belirlenmesi, derslerin işleniş tekniği üzerinde durulması.Yıllık planların denetlenerek aynı hafta içinde, aynı konuların işlenmesi, uygulama birliğinin sağlanması.Yapılacak sınavlar için soru hazırlığının yapılması ve kaliteli soru ilkesinin hayata geçirilmesi.Günlük planların hazırlanması.Olimpiyat öğrencilerinin ortaokul sınıflarında hedeflenerek onlarla özel çalışmalar yapılması.Yetenek derslerinin sosyal çalışmalarının planlanması.İhtiyaç duyulan ders araç-gereçlerinin ve daha başka ihtiyaçların okul idaresine iletilmesi.Öğrencilerin bilgi, beceri ve davranış düzeyinin geliştirilmesi için müşterek tavırlar sergilenmesiyle ilgili hususların görüşülmesi.Belirlenen noksanlıkları, doğru ve yanlış uygulamaları örneklendirerek, günlük plan yapma, yıllık plandaki eksiklikleri giderme konusunun ele alınması.Öğrenci merkezli eğitim uygulamalarının tartışılması.Okulda özürlü ve yavaş öğrenenler ile algılama durumları ileri düzeyde olan öğrencilere ilişkin tespitlerin yapılması ve bu öğrencilere uygun yöntem ve yaklaşımların uygulanması, ferdi farklılıklar dikkate alınarak kapasiteleri doğrultusunda teşvik edilmeleri suretiyle başarılarının artırılması yönünde kararlar alınması.Sınıf sınıf seviyelerin değerlendirilmesi.Öğrencilerin kavramakta zorluk çektiği, verimi olumsuz yönde etkileyen hususların değerlendirilmesi; buna bağlı olarak yeni planlama için ön hazırlığın yapılması.Yapılan deney, gezi ve gözlemlerin planlamaya uygun gidip gitmediğinin görüşülmesi.Yazılı sınavların yapılmasında belli konu ve bölümlerin bitirilme durumunun dikkate alınmasının değerlendirilmesi.Yapılması kararlaştırılan öğretim etkinliklerinin yapılıp yapılmadığı değerlendirilmesi.Karşılaştırmalı sınavlar düzenlenmesiyle ilgili elde edilen sonuçlar üzerinde durulması, varsa seviye farklılıkların giderilmesi yönünde çalışmalar yapılması.Aynı dersi okutan öğretmenlerin her sınav sonunda alınan sonuçları mukayese etmeleri, sınıflar arasında bilgi düzeyi farklılıklarını önlemek için soruların tespiti, ölçme ve değerlendirmelerin objektif kriterlere göre bütünlük içerisinde yapılması gibi uygulama birliğini sağlayıcı çalışmalar yapılması.Öğrencileri ileride ele alacağı konulara göre gerekli hazırlığı yapmak.Başarısızlık sebeplerini belirleme, bu sorunların çözümüne yönelik önlemleri alma, uygulama ve sonuçları izleme.Hazırlayan : Recep DİLEK

Özel Feza Lisesi Müd. Baş Yrd.


Destekliyoruz arkada - arkadas - partner - partner - arkada - proxy - yemek tarifi - powermta - powermta administrator - Proxy