Tam Zamanında Üretimin Doğuşu

06 Kasım 2007

TAM ZAMANINDA ÜRETİMİN DOĞUŞU

Japon şirketleri, 1973 petrol krizi sonrasında girdikleri darboğazdan kurtulmak ve düşen karlılık düzeyini yükseltmek amacıyla, yeni yöntem arayışlarına girmişlerdir. Bu çabalar sonucunda TOYOTA firmasının geliştirdiği Tam Zamanında Üretim ( Just In Time) doğdu. Bu sistem, çeşitli tüketici istekleri ve sürekli artan uluslararası rekabet koşullarında olgunlaştırıldı. Günümüzde bu sistem, tüm sanayi şirketlerinin uygulamayı hedeflediği bir model haline geldi.

TAM ZAMANINDA ÜRETİM NEDİR

Değişik uygulamalar temelinde Tam Zamanında Üretim ( JIT ) sistemine çeşitli tanımlar getirilebilir. Bu tanımların bazıları, sistemi yalnızca stokların azaltılmasıyla sınırlar. Oysa, JIT bundan çok daha geniş kapsamlıdır. Yalnızca imalatla ilgili etkinliklerde değil, malzeme temininden depolamaya, bakım onarımdan mühendislik tasarımına, satıştan üst yönetime kadar üretim sisteminin diğer alanlarında da etkisini hissettirir. Çünkü JIT, tüm kuruluştaki zaman ve kaynak kayıplarının önlenmesi ve yok edilmesi yoluyla iş verimliliğinde önemli ölçüde ve sürekli iyiyleştirmeyi amaçlayan bir stratejidir. Daha genel bir ifade ile, JIT felsefesi, tüm birimlerin katılımıyla en az maliyet ve en yüksek müşteri memnuniyetini sağlayacak sürekli iyileştirmeyi amaçlayan bir stratejidir.

Önce sat sonra üret şeklinde özetlenebilecek bu ilkenin işleyişinde mamul-yarımamul malzemeden oluşan gereksiz stoklar ortadan kalkıyor.

Stoksuz üretim veya 0envanter gibi isimlerle de bilinen JIT, tüm üretim kaynaklarının optimum kullanımı ilkesine dayanır. Bu sistemde kapital, ekipman ve işgücü gibi girdiler, en uygun bileşkelerde kullanılır. Müşterinin kalite ve teslimat konusundaki gereksinimlerinin en düşük maliyetlerle karşılandığı bir sistemin geliştirilmesi amaçlanır.

JIT’in hedefi üretimde üretkenliği engelleyen, müşterilere gereksiz maliyetler yükleyen veya firmanın rekabet gücünü tehlikeye sokan her türlü ögeyi ortadan kaldırmaktır. JIT: sisteminin geçmiş uygulamaları yok etmek gibi bir iddiası yoktur. Kendi içinde entegre bir sistem olmasına rağmen, uygulamada kuruluşun bütün birimlerini içine alması gerekmeyebilir. Ancak JIT, yan sanayi ilişkilerinden teslimata kadar, üretimle ilgili her aşamada, geleneksel yaklaşıma ters düşebilecek yeni kavram ve davranış değiţiklikleri gerektiren bir sistemdir.

JIT’İN UNSURLARI ESASLARI TEKNİKLERİ VE YARARLARI

JIT’in üç temel ana esası;

oSavurganlığı ve kaçağı elimine ederek önleme,

oToplam kalite kontrolü,

oPersonel ve işçi politikalarıdır.

JIT’in esaslarının özelliklerini vurgulamak ve belirtmekte fayda vardır.

oÜrün dizaynı aşamasında yaşanan üretim problemlerini göz önünde bulundurarak, mükemmel bir arz ve ürün dizaynı kesişmelerini sağlamak,

oHammadenin alımının zamanında olmasını sağlayacak iş bağlantılarını yapmak,

oİleri görüşlülük, ileride neler olabileceğini iyi gözleyebilmek ,

oKanban metodunu kullanmak,

oArz-talep dengesini, arza göre ürünün üretiminin zamanını ve siparişin hazırlık aşamasını iyi ayarlamak,

oEtkili bir çark sistemini, yani hammadde ve malzemeden ürüne ulaşan çark sistemini daha hızlı ve etkili olarak sağlamak.

Kullanılan JIT üretim metodlarında bulunan bazı önemli unsurlar vardır;

oBir takım, tek tip üretim çizelgesini kurma,

oÇalışma alanlarını birleştirerek çekme metodunun uygulanması,

oİş merkezleri arasında uyumlaştırmanın sağlanması,

oSatın alma ve üretimin küçük miktarlarda yapılması,

oHızlı, çabuk, ucuz tesis kurma ve ayarlamalar,

oBirden fazla becerisi olan ve elastiki yeteneğe sahip işgörenler,

oYüksek kalite sevgisi ve düzeyi,

oÖncelikli ve etkili bakım,

oİlerlemeye yönelik çalışma.

JIT’in esasları başarılı bir çok ülkede ve firmada kullanılmıştır. Firmalar bu metod sayesinde dünya standartlarında rekabete ulaşmayı başarmıştır. Bu başarılar bazen sıfır yatırımla, sıfır stokla ve stoksuz üretimle, stok yapmadan elde edilmiţtir.

JIT’I kullanarak başarı elde etmiş firmaların teknikleri;

oPersoneli takım çalışmasına sevk edip, disiplini ve kalite konusunda tüketici teşviği sağlayarak, herkesin kendi işiymiş gibi çalışmasını sağlamak,

oTam bir kalite kontrolü sağlamak. Bu da her işgörenin üretiminin kalitesinden kendisinin sorumlu olmasıdır.

oTam zamanında üretimi çok düşük bir stok seviyesi ile gerçekleştirmek için de, malların ihtiyaç olacak zamandan biraz önce üretimini sağlamaktır.

İşletmerin üretim sistemlerinde JIT’in kullanılması durumunda bir takım faydalar sağlanması mümkün olacaktır. JIT’in uygulanmasıyla elde edilecek yararları şu şeki,lde özetlemek yararlıdır.

oYatırım ve uygunsuz çalışma ortamından hızlı bir düşüş,

oMalın üretimi ve sonrası satışında bekletme zamanı az olacağından fazla yer ihtiyacı olmaması,

oMalın kalitesi artar ve atık maliyetleri azalır. Atık maliyetinin düşmesinin nedeni ise az miktarda üretim olacağından, yapılacak bir hatada atık da az olacaktır,

oUfak üretimler sayesinde hem üretilen malın, hem de stoklanacak hammadde ve malzemenin bakım ve benzeri maliyetleri düşük olur,

oBir arada çalışma sayesinde de işgörenler birbirlerini görür, işlerini tanır, birbirlerine yardımcı olur, iletişim hızlanır. Bunlar da takım çalışmasının esaslarındandır.

oMerkezi üretim şekli sayesinde, üretim sorunları ve üretim esasları çabuk halledilebilir,

oÜretim maliyetleri azalır, işgücü verimliliği artar ve ürün kalitesi gelişir,

oTüketici hizmetlerinde geliţme olur,

oDaha ufak iş çarkları oluşur.

Günümüzde birçok üretim sistemi, talebin miktar ve niteliklerindeki istikrarsızlık sorunuyla karşı karşıyadır. Bu denli değişken ve çeşitli talep değişikliklerine uyum göstererek müşterinin tam tatmini ile beraber, işletmenin karlılığını sağlayabilmesi çeţitlilik ekonomisidir. Bu yapının sağlanması da esnek teknolojik yatırımlarda mümkündür.

Günümüzde firmalar üretimin otomasyonu ve entegrasyonu ile ilgili programlar üzerinde durmaktadır. Otomasyon; insan gücünün makine ile ikame edilmesidir. Bu da sermaye yoğun bir yapı gerektirmektedir.sermaye yoğun teknolojilere yapılan yatırımlar, birim üretim maliyetlerinin düşmesinive üretimde standartlığı sağlar. Entegrasyon; işletme içindeki fonksiyonel birimler arasındaki fiziksel ve bürokratik stokların azaltılması, mümkünse ortadan kaldırılmasıyla firmanın bütünleşmiş bir yapıda olmasını ifade eder.

Üretim tesislerinde esnek üretim sistemlerinin devreye sokulması ve satış, üretim, satın alma fonksiyonlarının entegrasyonu işletmenin ürün, servis dolayısıyla rekebet gücünü arttırır.

Örneğin: satış-üretim entegrasyonunu gerçekleştirmiş olan TOYOTA firması müşterilerine satın alacakları arabaların birçok özelliğini saptama olanağı vermektedir.

İşçiler büyük partiler yerine küçük partilerle çalıştığında, mamuldeki hatayı görmeleri kolaylaşır. Özellikle işçiler uzmanlıklarına göre bölümleştirildilerse, işçi bir öncekinden kendisine ulaşan parçadaki hatayı anında görüp buna anında müdahale edebilir. Bu da hatalı parça oranını düşürür. Ayrıca ürüne değer katmayan herşey firedir. JIT felsefesinde firenin tanımı, üretilecek miktar için gerekli olan minimum düzeyde ekipman, malzeme, işçi ve alan dışında kalan herşeydir.

JIT’İN İLKELERİ

oHer üretim birimi, hem müşteri, hem sunucudur.

oMüşteriler ve sunucular, üretim sürecinin uzantısıdır.

oSürekli olarak basite giden yollar aranmalıdır.

oProblemi çözmek yerine, önlemek gerekir.

oMalzeme, yarı mamul, mamul, ihtiyaç duyulduğu anda ( tam zamanında ) üretilir ya da elde edilir.

JIT’İN AŞAMALARI

Tam zamanında üretim ( JIT ) sisteminde hammadde girişinden, ürün oluşumu ve çıkışına kadar geçen süre beş aşamadan meydana gelmektedir.

1.İşleme süresi: Ürünün üzerinde çalışıldığı süre.

2.Kontrol süresi: Ürünün istenilen kalitede bulunması, eğer bu seviyede değilse, istenilen kaliteye gelinceye kadar yapılan çalışmalar için harcanan süre.

3.Taşıma süresi: Ürünün biryerden diğer yere taşınması için geçen süre.

4.Bekleme süresi: Ürünün, işlem görme, taşıma, kontrol gibi unsurlar için beklediği süredir.

5.Depolama süresi: Yarı mamul ve mamullerin işlem görme ve veya sevk edilme için stok kapsamına alınıp bekletildiği süredir.

Bu aşamalardan sadece işlem süresi ürünün değerini arttıran ve bununla ilgili çalışmaları kapsayan basamaktır. Diğer dördü maliyeti arttırır. Bu nedenle JIT’in hedefi, işleme süresi dışındaki süreleri kaldırarak, maliyeti düşürmektedir. Bu nedenle sıfır stok, sıfır makine ayarlama zamanı, sıfır temin zamanı ve sıfır malzeme taşıma üzerinde durulur.

ÖNERİLER

oTam zamanında üretim bir sürekli iyileştirme olarak görülmelidir.

oTam zamanında üretim bir yatırım projesi olarak ele alınmak ve işletme bazında; yatırım giderleri, olası yararları ile birlikte değerlendirilmelidir.

İNSAN POLİTİKALARI VE UYGULAMALARI

Klasik yönetimdeki “insan tembeldir, devamlı kontrol altında tutulmalıdır” prensibi yerine JIT felsefesinde “insanlar düşünüldüğünden daha akıllıdır ve kendilerine üstlerinden daha yüksek standart koyarlar” prensibi benimsenmiştir. Yani güvensizlik yerine güven, denetim yerine az kontrol kabul edilmiştir. Ayrıca bu yaklaşımla uzmanlaşma yerine genel beceriler önem kazanmış ve çok yönlü işçiler ortaya çıkmıştır.

İş esnekliği dolayısıyla ,işçilere yaptıkları iş için değil, yapabilecekleri işler için ücret ödenir. İşçinin birçok işi yapabilmesi ise en çok sürekli eğitimle sağlanır.

İşçilere verilen güven ve öz kontrol sayesinde, işçi kendini ürün oluşumunda önemli hisseder ve işe daha iyi uyum sağlar, bu da iş garantisini getirir. İş garantisi sayesinde, sorumluluk verme, katılımla yabancılaşmayı yok etmek gibi sorunlar ortadan kalkar.

Sürekli eğitim, iş garantisi, işletmenin eleman sayısını artıracaktır. Bu elemanlar, firmanın artan pazar payı içerisinde satış organizasyonlarında kullanılabilir.

KAYNAĞINDA KALİTE

Kaynağında kalite kavramı aşağıdaki yedi madde ile daha iyi açıklanabilir. Bunlar:

oHer seferinde mükemmel parça

oİşçi sorumluluğu

oYeni müşteri tanımı

oYeni bakım çantası

oDur ve problemi sapta

oMakinalar her zaman hazır

oGörünebilir (saydam) yönetim

1.Her seferinde mükemmel parça: Her seferinde mükemmel parça üretmek için Poka Yoke adı verilen adı verilen otamatik hata yakalayıcılarla, hatalı parçaların bir sonraki iş istasyonuna gitmesi engellenir.

2.İşçi sorumluluğu: Kaliteden sorumlu olan kişiler, kalite kontrol departmanı işçileri ve formenlerdir. İşçi sorumluluğu artırma yolunda küçük parti miktarlarının önemli bir etkisi vardır. Büyük partilerde işçiler bir miktar hatalı parçayı sorun olarak görmeyebilirler oysa küçük partilerde işçi sorumluluğu ve yardımlaşma artar.

3.Yeni müşteri tanımı: Her iş istasyonu aynı zamanda kontrol noktasıdır. Böylece bir operasyon, bir önceki operasyonun müşterisi durumuna gelir.

4.Yeni bakım çantası: Uygun yerleşim ve montaj hattı işçileri için parçaların belirgin yerleştirilmesi işleri kolaylaştırır ve daha az yorucu hale getirir.

5.Dur ve problemi sapta: Buna göre işgücünün belirsizlik içeren noktalardaki problemlerle başbaşa bırakılarak, işçi ve formenlerde düzensizliğin, belirsizliğin kaynaklarını ortadan kaldırırlar bu durum, güvenlik stoğu mantığınıda ortadan kaldırır. Üretim sırasında bir hata ortaya çıktığı taktirde işçiler tüm hattı durdurma yetkisine sahiptir ve hatalı parçayı yeniden işletme görevi, hatalı parçayı yapan işçiye yada işçi grubuna verilmelidir.

6.Makinalar her zaman hazır: Bunun için önleyici bakım ve günlük makina kontrolü yapılır. Bu sistemde uzmanların yerine çeşitli işleri yerine getirebilecek joker elemanlar tercih edilir. Bir işçinin birden fazla işi yapması, endirekt işçi ihtiyacını azaltacak ve bu azalmanın sonucu boşta kalanlar, destek işlerine kaydırılabileceklerdir. Diğer sistemlerdeki üç vardiya sistemi burada kullanılmaz. JIT’ te populer iki vardiya sistemi 4-8-4-8-4 şeklindedir. Yani sekiz saatlik vardiyalar dörder saatlik bakımlarla sarılmış durumdadır. Böylece makinalar üretime her zaman hazırdır.

7.Görünebilir (saydam) yönetim: Birtakım sesli ve ışıklı arçların kulanımı ile, problemler işçilerin hemen görebileceği duruma getirilir.

Örneğin: Kawasaki motor fabrikasındaki bir uygukamada; işçi iş esnasında yardıma ihtiyaç duyarsa, sarı ışık yakarak diğerlerini yardıma çağırır. Hattı durduracak kadar ciddi bir problem varsa, kırmızı ışık yakar. Hiç sarı ışık yanmaması durumunda yönetici bu durumdan memnun olmadığı gibi, elinde atıl eleman ve ekipman bulunduğunu düşünerek bir kaç sarı ışık yanana kadar hattan işçi çeker.

Kalite konusunda sorumluluk üretime verildikten sonra, kalite kontrol bölümünün ne ile meşgul olacağı konusuna gelince; Sayısal olarakta hayli küçülmüş olan bu departman hata nedenleri üzerine yoğunlaştırabilir. Kalite ile ilgili gelişmeleri ve prosedürleri takip edebilir. Satın alma birimi ile yakınlaşarak, tedarikçilerin kalite konusunda bilinçlenmesine yol gösterebilir. Yine kontrol sorumluları, son ürünün kontrolü ile ilgilenirler.

JIT sistemi kabul örneklemesine karşıdır. Bunun sebeblerini şöyle açıklayabiliriz. Öncelikle parti kelimesi JIT’teki düşük envanter mantığına ters düşer. JIT’te parça parça kontrol edilir. Kabul tablosu girdi olarak “ kabul edilebilir kalite seviyelerini ” içerir. Bu değerlendirme; 100 parçada hatalı sayısı olarak ifade edilir. Oysa son yıllarda Japonlar bu hatalı sayısını milyon içinde ele alıyorlar.

Japonlar giriş kontrolüne de karşıdırlar. Bunun yerine tedarikçinin kalite sertifikasını parçayı direkt üretime sokmak için yeterli görüyorlar.

Son olarak kaynağında kalite tekniği olarak işçiler X ve R gibi (Pareto analizi) istatistiksel kalite kontrol diyagramlarını kullanırlar.

KALİTE ÇEMBERLERİ (QUALITY CONTROL CIRCLE)

Kalite konusunda anlamlı gelişmeler elde edebilmenin en önemli nedeni, işçi katılımı ve eğitimidir. Kalite çemberleri, gelişimi sağlamak için gerekli olan insan politikalarını ve uygulamalarını yansıtan bir metottur. Japonların bir icadıdır. Kalite ve verimliliği geliştirmek amacıyla düzenli bir şekilde biraraya gelen küçük gönüllü işçi ekiplerinden oluşur. Amerika’da ilk QCC denemesi 1974’te olmuştur.

QCC NASIL ÇALIŞIR?

oGönüllülük

oVardiya içi toplantı

oBölgesel problemlerle ilgilenmek

oVeri toplama

oProblem analizi

oÇözüm alternatiflerini geliştirme ve yönetime sunma

GEREKLİ KOŞULLAR:

oİnsiyatif

oBirbirinden etkileşim

oAçık tartışma ve ortak amaçlar.

YOĞUNLAŞTIRILMIŞ YERLEŞİM

Yoğunlaştırılmış yerleşim alan ve kaynak gereksinimini azaltırken, toplam üretkenliği ve kaliteyi arttıran tek ürün ailesine adanmış bir üretim yerleşimidir.

Japonlar çok amaçlı, büyük makinalar yerine kendi geliştirdikleri ucuz, küçük ve özel amaçlı makinalardan çok sayıda bulundurmayı tercih ederler. Bu da esneklik kazandırır.

Geleneksel yaklaşımda tornalama, frezleme, montaj gibi birbirinden fiziksel olarak ayrı bölümler mevcuttur ve parçalar bu bölümler arasında gezinir. JIT yerleşiminde ise, akış amaçlı bir yerleşim vardır. Bölümler mümkün olabildiğince U şeklinde bir araya getirilerek parçaların gereksiz taşınmaları önlenmiş olur. Böylece bölümler arası stoklar, alan gereksinimi, temin süresi ve karmaşıklık azalır ya da ortadan kalkar.

GRUP TEKNOLOJİ

Benzer parça ailelerinin tek tek ve tam üretimi için, üretim sürecinde mümkün olan tüm operasyonların birbirine bağlandığı bir makina yerleşimidir. Hedef makinaların mümküün olduğunca U biçiminde dizilimi sayesinde en az sayıda işçiyle kontrolün gerçekleşmesi ve malzeme taşınmasının ortadan kaldırılmasıdır.

Hammadde Testere Torna Freze

İşçi

Hareketi

Bitmiş ürün Pres Torna Isıtma

stoğu

Yukarıdaki gibi bir makine yerleşim biçimi, bir işçinin birden fazla işi yapabilmesini mümkün kılar ve materyal akışını kolaylaştırır.

Çekme sistemlerinin

Kurulması

Sunucu / müşteri Süreç / ürün

İle ilişkiler geliştirme

Ara stoklarda

Azalma

Ara stok Üretim probleminin ortaya çıkmasını önleyici faktördür.

Geleneksel Yaklaşım JIT Yaklaşımı

Temin kaynakları / Yan sanayi

– Çok – Az / Tek

– Uzak / Dağınık – Yakın / birleştirilmiş

operasyon

– Sabit sipariş – Uzun dönemli ilişkiler

İmalat personeli / yönetim

– Bir operasyona – Çalışanları tüm operasyon

yoğunlaşma ve tamir-bakım için eğitimi

– Makinelerin boş – Makinaların hazır

kalmaması bekletilmesi

– Tek makina operatör – Çok makina operatör

– Prosesin mühendislerce – Kalite geliştirme grupları

geliştirilmesi

– Üretilebilenin en fazlası – Gerektiği kadar üretim

– Karmaşık kontroller – Açık yönetim

Teslimat

– Siparişe göre teslimat – Gerektiğinde teslimat

– Haftalık / aylık partiler – Az ve sık (günlük / saatlik)

– Giriş kalite kontrolü – Giriş kalite kontrolü yok

– Depo / ambarda stoklama – Kullanım noktasına teslim

İmalat hattı

– Malzemeyi itme/ çizelgeleme – Gerektiği zaman çekme

– Sabit tesis yerleşimi – Esnek tesis yerleşimi

– Büyük partiler – Daha küçük partiler

– Yüksek ara stok – Az ara stok

– Kabul edilebilir – Sıfır hata

kalite düzeyi

– Kalite güvenliği – Kişisel kontrol / operatörün

sorumluluğu

– Kontrol edenin sorumluluğu – Hatanın yapıldığı noktada

giderilmesi

– Giriş kontrol ve onayı – Yan sanayi sertifikasyonu

OPERASYONA YÖNELİK TASARIM

Ürün ve işlemlerin birlikte tasarlanabileceği şekilde üretim işlemlerini anlayan ve basitleştiren sistematik bir yaklaşımdır. Esnek otomasyon, bir partinin üretiminden diğerine, üretimi durrdurmaksızın ve ek maliyet almaksızın çabuk yapılabilmesi ile sağlanılabilmektedir.

Bir çok düzeyde karar verme yetkisi, üretim hattındaki işçilere devredilerek üretim gecikmesiz olarak sağlanabilmekte ve düşük maliyetle çeşitlilik sağlanabilmektedir. Otomasyon, insan gücünün makine ile ikame edilmesi olup; robotlar, otomatik malzeme taşıma sistemleri ve esnek üretim sistemleri bu kapsama alınabilir. Otomasyona yönelik tasarımlarda, teknolojik yatırımların verimli işletimi firma içinde bir öğrenme sürecinin oluşturulmasına yer verilmelidir.

Otomasyon basamakları:

oEllesimülasyon

oMekanizasyon

oYarı otomasyon

oTam otomasyon ( bilgisayarla bütünleşik üretim)

AYAR ZAMANLARI AZALTIMI

Makinanın bir üründen diğerine geçme zamanının azaltıldığı sistematik süreç olan ayar zamanları azaltımında, küçük kalite büyüklüklerine erişmek prensiptir.

Ayar Zamanı Azaltımının Amaçları

1.Küçük kalite büyüklüklerine erişmek

2.EOQ reddi ( EOQ=SSM-standart sipariş miktarı, ekonomik miktar ölçüsü)

3.Kalite büyüklüğünü 1’e indirmek

4.İlk denemede iyi parça elde etmek

Burada uygulanan temel sistem SMED sistemidir. Bunun yardımıyla bir üründen diğerine geçmeden; makineyi durdurmadan yapılabilecek işler saptanır, bazı işler tamamlanır, parçalarda standartlaşma sağlanır. Ayar zamanının azaltılmasında iş sahasının temiz, disiplinli, düzenli olması, her bölümdeki elemanın kendi sorumluluğunu bilmesi gerekir.

SMED sistemi ayarı iç ve dış ayar olarak ikiye ayrılır.

oDış ayarlar, yeni kalıbın makineye taşınması, hammadde hazırlanması gibi; yeni kalıp makineye monte edilmeden yapılan ayarlardır.

oİç ayarlar, kalıbın tutturulması, merkezlenmesi gibi kalıp montajında ve sonrasındaki işlemlerdir.

SMED sisteminde;

1.İç ve dış ayarların birbirinden ayrılması

2.İç ayarların dış ayarlara çevrilmesi

3.Makina ayar işlemlerinin bütününün ayrıntılı analizlerinin yapılması şeklinde aşamalar belirlenmiştir.

Örneğin;makina ayarları üzerinde SMED uygulamasıyla makine üzerinde yapılan bazı çalışmalar, makine yanında oluşturulan özdeş bir yapıda çözümlenebilir. Aynı anda kalıbın farklı yüzeylerinde paralel işlemler yapılarak, işçilerin gereksiz zaman kaybı önlenir. Makina ayar zamanları saat birimi ile ifade edilirken; son zamanlarda Japonya’nın bu alandaki çalışmalarıyla dakikalara inen zaman birimleri söz konusudur. Bu sistem – tek rakamlı dakikalarda kalıp değiştirme – ile ifade edilmektedir.

DÜZGÜN ÜRETİM

Düzgün üretim her üründen, dengeli sayıda, her gün üretmek için kullanılır. Homojen üretim akışı ile ilgiligereksinmelerin hızlı iletişimi için kaynak dağılımında kullanılan bir planlama metodudur.

JIT kapsamındaki kapasite ile düzgün üretim arasında bir yüzde belirlenmiştir. Buna göre JIT’te normal kapasitenin % 80’ine denk gelen düzgün üretim seviyesi elde edilmelidir. % 20’lik kapasite ile dalgalanmalar karşılanabilmeli ve bu dalgalanmaların etkisi gecikme yaratmayacak şekilde kapatılmalıdırr. Ayrıca uzun vadede pazarın eğitilmesi ile düzgün üretime ulaşılabilinir. Eğitilen pazar sayesinde; önce sat sonra üret, sıfır envanter sistemi JIT’i destekleyici unsurlarda kurulabilir. Çünkü pazarın eğitilmesi ile taleplerin belli ölçütler için tahminlenmesi; her üründen dengeli sayıda ve her gün üretme stratejisini; düzgün üretimi yaratacaktır.

SATICI İLİŞKİLERİ

Maliyetlerin düşürülmesi ile birlikte; tek satıcıyla, belirlenmiş kalitedeki malzemeyi hedefleyen uzun dönemli ortaklık söz konusudur. Firmalar aynı tedarikçi ile ilişkide kalarak belli bir malzeme kalitesini yakalar ve böylelikle güven stoğu gibi maliyet getirici durumlar ortadan kalkar. Bunun yanı sıra uzun süreli çalışılan, güvenilir tedarikçilerin varlığı durumunda malzemelerin kontrolsüz üretime girmesi durumu yaratılabilir. Bu da paketleme, paket açma, nakliye gibi ürüne değer katmayan maliyetler engellenir. Tüm bu kavramlar dikkate alındığında ilgili imalat yönetim sistemleri:

oKanban sistemleri (çekme)

oSıfır envanter sistemleri

oToplam kalite kontrol

oMalzeme ihtiyaç planlaması

İmalat kaynak planlaması (İtme)

ÇEKME SİSTEMİ

Kontrol için yenileme sinyallerinin kullanıldığı gerçekleşen tüketim ile yönlendirilen bir işletim sistemidir. JIT kapsamında çekme sistemine KANBAN denir ve JIT’teki üretim planlaması bu sayede yapılır.

Kanban, üretimin yetki kartlarıyla kontrol altında tutularak, fazla üretimin engellenmesidir. Üretim planının bulunduğu son istasyona; düzgün üretime göre belirlenen üretim sırası ürürn çeşidi verilir. Önceki istasyonlarda üretim planından kanban kartı ile üretim emirleri alınır. Burada kullanılan JIT üretim planı, düzgün üretimi sağlayacak biçimdedir. Bu planlar yıllık, aylık, haftalık, günlük olabilir. Sadece en az stok, dengeli üretim hızı ile sağlanacak olan beklemeleri ortadan kaldırmak bu planda önemlidir.

Kanban Uygulamasındaki Kurallar

1.Hatalı parçalar bir sonraki istasyona gönderilmez.Hatalı parça üzerindeki problem çözülmeden üretime devam edilemez. Devam edilmesi hali hatalı üretimin devamı sayılır. Bu nedenle üretim hemen kesilmelidir. Bunun için makinalarda hatalı üretim hainde üretimi hemen durduracak – pake-yoke- denilen- sistemler oluşturulmuştur. Böylelikle ilgili kişilerin dikkati zaman kaybı olmadan hemen hata üzerine çekilir.

Bu sistemin olmadığı durumlarda hataya anında müdahale için işçiye gerektiği taktirde makineyi durdurma olanağı sağlanmalıdır. Hatalı parça yan sanayiden geliyorsa, bu geri göderilir ve yenisi istenilir.

2.Kanbanın temelini oluşturan gerektiği kadar üretimim durumunu sağlamak için yalnızca bir sonraki istasyon gerekli miktarda malı çekilebilir.

3.Yalnızca bir sonraki istasyonun çektiği miktarda üretim yapılmalıdır.

4.Üretimi eşitlemek. Bunun için her istasyon bir sonrakini besleyecek kadar kapasiteye sahip olmalıdır. İstasyonlar arasındaki bu alış verişteki fazlalık veya eksiklik şeklinde olabilecek bir aksaklık; sistemi tıkar, işlemez hale getirir. Bir önceki istasyon bir sonrakine düzenli üretim çerçevesinde belirlenen malı zamanında vermelidir. Yoksa, bir sonraki istasyon çekecek mal bulamaz ve gecikme söz konusu olur.

5.Kanban üretimin ince ayarı olarak ele alınmalıdır. Üretim planını, işletmeye uygulayan, kanban büyük değişikliklere tepki vermez. O halde düzgün üretim sağlanmalı ki, bundan sonraki sapmalar tespit edilsin.

6.Proses dengeli ve mantıklı olmalıdır. Hatalı parça üretimini engelleyecek prosesler düzenlenmelidir. Çünkü hatalı parça bulunması halinde bu bir sonraki istasyona göderilemiyor ve gerekli malı ( mamul, yarımamul, hammadde ) sağlayamama riski oluşuyor.

KANBAN SİSTEMİNİN İŞLEYİŞİ

Kanban yaklaşımında işletmeye gerekli hammadde, yarımamul, mamul temin eden yan sanayi işletmenin kendi iş merkezi olarak ele alınır. Bu yan işletmeler de kanban yaklaşımını kullanırlar. Genelde ulaşım ve üretim olmak üzere iki çeşit kanban kartı bulunur. Ulaşım kartı parçanın nereden nereye hareket edeceğini belirtir. Üretim kartı ise iş merkezi, parti büyüklüğü, gereken malzemeler ve standart zamanlar gibi bilgileri içerir.

Kanban atölyelerinde kullanılan tüm iş emirleri, iş biletleri, rotalama kağıtları gibi formların yerini alır. Yani atölyede dolaşan kağıt sayısı da azalır. Bu durumda ürünün kalitesine birşey katmadığı halde, maliyet unsuru olan bu formların kaldırılmasıyla gereksiz giderler önlemmiş olur.

Kanban akışı, sistemin bir sonraki operasyon için kulanılan miktarı tamamlamak şeklindedir. Örneğin, bir montaj hattı işçisi stok alanından bir başka montaj sahasına alındığında; ulaşım kanbanı bu ikinci montaj sahasından çıkarılır ve bu kart malzeme taşıyıcı işçiye çıkarılanın yerine yeni birisinin getirilmesi amacıyla verilir.

Bu iş merkezinde yapılan işin tamamlanması ve konteynırın bu merkezden ayrılmasıyla üretim kambanı çıkarılır ve iş merkezindeki işçiye verilir. İşçi bu şekilde yeni konteynırı doldurmak üzere çalışmaya başlar. Bu üretim kanbanının iş emri olarak kullanılması demektir. Bu şekilde işleyen kanban zinciri son üründen geriye doğru yan sanayi işletmesine kadar devam eder.

Kanban sistemi sayesinde, atölye içindeki ürün hareketi ve üretimi başlatacak malzeme akışı kontrol edilir. Ancak üretimin tümü kanbanlarla kontrol edilemez.son üründe kullanılan tüm parça ve alt montajların % 60 – 70’i kanbanlarla planlanır ve kontrol edilir. Kontrol edilir kalan parçalar klasik planlama yöntemleriyle çizelgelendirilir.

İşçilerin, proplemin çözümüne yönelik öneriler geliştirilmesi olanağının bulunması, kanban sisteminin basitliğidir. Buradaki problemler büyük üretim partileri, yan sanayi problemleri, hurda kayıpları olabilir bu problemin çözümü işçiler açısından katılımcı süreci oluşturur. Örneğin; Toyota’da genellikle büyük bir süreç için kalite kontrol çemberleri kullanılır.

Anlaşılacağı üzere bu yaklaşımda işçiler sistemin iyileştirilmesine yönelik öneriler geliştirmek yetkisindedir ve bu özendirilir. Bu sayede işçi kendisinin de yönlendireceği bir sistemde çalışarak iş tatminini elde eder. Bunun yanı sıra kanban sistemi en fazla beş yıl içinde başka alanlarda da gelişmeyi sağlar.bunlar iş gücü verimliliğinde % 30’luk artış envanterde % 60’lık azalma, kalite kontrol red oranında % 90’lık azalma şeklindeki gibi sayılabilir.

Kanban sisteminin uygulanabilmesi için aşağıdaki kurallar uygulanır:

oHer konteynırın bir kanbanı olmalıdır.

oKanban bir çekme sistemidir. Daima kullanıcı depertman kendinden bir önceki departmandan parçalar temin eder. Ters yönde bir malzeme hareketi söz konusu olamaz ancak kanbanlar ve malzemenin hareketi ters yönlüdür.

oKanban kartı olmaksızın parça temin elde etmek mümkün değildir.

oTüm konteynırlar standart miktarlarda parça içerirler ve her bir parça için standart konteynırlar kullanırlar.

oÜretim kanbanları ile belirtilenin dışında üretim yapılmaz.

Kanban sisteminin envanter düzeyi ile temin sürelerinin azaltılmasında önemli rol oynadığı kabul edilmektedir. Fakat çeşitli firmaların bunu uygulamasında farklılık olmuştur. Japon Toyota firmasında uygulanan kanban sistemi: American Motor firması, General Electric, Westinghouse, RCA firmalarıda uygulamış ama Toyota kadar başarı alınamamıştır. Bu başarısızlığa sebeb olan sorunlardan biri temin kuruluşlarının durumuyla ilgilidir. ABD’de işletmelere girdi temin eden kuruluşların uzak yerde bulunuşu, satın alınan parçaların çoğu kez düşük kalitede olması ve işçilerden gelen tepkiler uygulama çalışmalarını zorlaştırmıştır. Bu bağlamda General Motors firması kanban uygulamasında GM şeklinde bir uygulama geliştirmiştir. Bu uygulamada GM yan sanayi kuruluşlarını coğrafi konumlarını dikkate alarak gerekli bazı değişmelerle kanbanı uygulamaştır. Ayrıca GM, yan sanayi kuruluşları ile daha sıkı bir işbirliği kurarak satın alınan parçaların daha tasarım aşamasından itibaren bu kuruluşlar ile ortak çalışmaya başlamıştır. Bu durumda yan sanayi kuruluşları ürünün kalite ve maliyetine daha fazla özen göstermişler, karşılığında da GM firmasıyla olan kontratlarının uzatılmasını istemişlerdir.

Ayrıca GM yan sanayi kuruluşlarınında bir örnek istatiksel kalite kontrol yöntemlerini uygulanmasını sağlamışlardır. Böylelikle kendi firmalarındaki satın alınan parçaların kalite kontrol işlemi kaldırılmıştır. GM firması bu uygulama sonuçlarını işletmenin elde ettiği sayısal sonuçlarla ifade edersek; GM montaj bölümünde 1982’deki 22 olan envanter devir sayısı 1984’te 28’e yükselmiştir. Firmanın hedefi ise bu sayıyı yılda 100’e yükseltmektir.

Kanbanın başarılı olmasındaki en önemli öğe ana üretim planındaki değişmelerin minimum düzeyde olmalıdır. Üretim miktarları ve üretilen modellerde sürekli revizyonların yapılması halinde sistem başarısız olur.

Kanban sisteminde, tam zamanunda üretim kavramı çok önemlidir. Çünkü kanban, bu kavramın gerçekleştirilmesinde kullanılan araçlardan birisidir. Tam zamanında üretim yaklaşımında amaç envanterin azaltılmasıdır. Bu ise sürekli olarak temin sürelerinin süreç içi envanterin ve tezgah hazırlık zamanlarının azaltılmasıyla sağlanır. Burada bahsedilen temin süresi atölye için herhangi bir parçanın üretimi için iş emrinin verilmesi ile parçanın tamamlanması arasında geçen süredir. Temin süresinin uzunluğu direkt olarak süreç içi envanter düzeyini etkiler.

Sonuç olarak kanbanların sayısının azaltılması ve / veya konteynırlardaki miktarların – parti büyüklüğü – azaltılması amaçlanır. Ancak bu azalma sürekli bir amaç olarak benimsenir ve aşamalı olarak bu amaca ulaşılır.

Ulaşım kanbanı

Parça No: 33311-3501 Bir sonraki iş merkezi:K123

Konteynır kapasitesi:50 Stok alanı:A-12

Çıkartılan kart sayısı : Bir önceki işmerkezi Y321

12’nin 7’si Stok alanı: A-07

Üretim Kanbanı

İş merkezi No:Y321

Üretilecek parça No: 33311-3501

Konteynır kapasitesi:50 Adet

Depolanacağı stok alanı:A-07

Gereken malzemeler:

Malzeme no:33311-3501

Stok alanı:A-05

Parça no:33825-2474

Stok alanı:B-03

ÜRETİM YÖNETİMİ – ESNEK TEKNOLOJİ YATIRIMLARI

Esnek üretimi sağlamak amacıyla üretimde olan değişmeler; emek yoğun teknolojiden, sermaye yoğun teknolojiyi geçişi gerektirmektedir. Buna rağmen, mevcut rekabet koşularında; değişken tüketici eğilimleri, talep miktarlarında üretimin standartlaştırılması olumsuzluk yaratır. İşte bu bağlamda esnek üretim sistemleri gündeme gelmektedir. Bu sistemin özellikleri:

oOtomasyon

oBilgisayar kontrolü

oEntegrasyon

oÜretilebilir parça çeşitliliği

Otomasyonu; yüksek kalitede, sabit hazırlanma süresi ekonomik sipariş gibi miktarın belirlenmesi, birim üretim maliyetlerinin düşük olması bakımından yararlar yaratır. Buna rağmen emeğin bol ve ucuz olduğu ortamlarda, eldeki model en iyi şekilde proğramlı olarak kullanılmalıdır. Ama esnek teknoloji yatırımları bunu kullanmaz.

Bilgisayar kontrolü; sayesinde çalışmalar kolaylıkla incelenir. Darboğazlar giderilir ve gerektiğinde ani müdahale sağlanır. Özellikle düzgün üretimin sağlanmasında ve daha önce bahsedilen çekme sisteminin gereklerinden biri olan hatalı parçanın bir sonraki istasyona gönderilmemesindeki etkileri görülür.

Entegrasyon; üretim birimlerinin uyumunu,üretim stokları ve üretim hatalarının en aza indirgenmesi, bilgisayarın etkin kullamına yardımcı olacaktır. Esnek üretimde sağlanan ürün çeşitliliği ise pazar payının artması, rekabet üstünlüğü gibi durumlar oluşturur. Tüm bunlar verimliliğini sağlar. Üretim yönetimi ise sırasıyla üretim stratejisi, üretim planlama üretim kontrolünükapsar. O halde esneklikle ilgili yatırımlar üretim yönetiminde veriken süreçlere uygun olarak yapılmalıdır.

ÜRETİMDE ESNEKLİĞE ETKİ EDEN FAKTÖRLER

oÜretim sisteminin teknolojik özellikleri

oUygulanan üretim politikaları

oBenimsenen stratejik hedefler

oUygulamada kazanılan deneyimler

Tüm bu faktörler, planlama, işletme, performans, yönetim gibi fonksiyonlar üzerinde etkilidir.

Bir firmanın;

oMakina arızaları

oTakım aşınmaları

oMakinanın iş yüklerindeki değişiklikler

oTalebin miktar ve kompozisyonundaki değişiklikler

oEnvanter düzeyindeki değişiklikler

oOperasyon sürelerindeki değişiklikler

oDarboğazların oluşması

oÜretim teknolojisindeki değişiklikler

oÜrün yaşam çemberlerinin kısalması

oRekabet koşullarındaki değişiklikler

Gibi değişikliklerle mevcut üretim sistemi etkilenebilir. Esneklik, üretim sisteminin karşılaştığı değişikliklerle baş edebilmesini sağlar. Bu şekilde olan Mondelbauw’un tanımlamasından sonra Gupta ve Buzacatt, duyarlılık ve kararlılık şeklinde iki kavram ortaya atmışlardır.

Bu bağlamda performans ölçüleri devreye girmektedir.

PERFORMANS ÖLÇÜMÜ

Duyarlılık, sistemi etkileyen bir değişiklik karşısında performansın bozulup bozulmadığını gösteren değişkendir ( 1- 0 şeklinde).

Kararlılık, bir değişiklik karşısında performansın bozulduğu durumda bir değişiklik için duyarlılık değişkeninin 1 değerini aldığı durumda, performansın kolaylıkla düzeltilip düzeltilemeyeceğini gösteren 1 – 0 değişkendir.

Sistemi etkileyen değişikliğin bir makine arızası olduğunu düşünelim. İlgili performans ölçütünün yarı mamul envanter düzeyi olduğunu ve bu düzeyin yükselmesinin darboğazlara neden olacağını varsayalım. Makina arızasına rağmen yarı mamul envanter düzeyi yükselmiyorsa; duyarlılık değişkeni 0 değerini alır. Bu istenen, amaçlanan bir durumdur.

Duyarlılık değişkenini 0 veya kararlılık değişkeninin 1 değerini alması, sistem performansının değişikliklere rağmen korunabildiği veya değişikliklere uyum sağladığını ifade eder. O halde duyarlılığı düşük, kararlılığı yüksek olan sistemler esnektir.

Performans ölçütlerinin seçilip değerlendirilmesi için, performans hedeflerinin seçilmesi gerekir ki esnek teknoloji yatırımları başarılı olsun.

Genel olarak esneklikle ilgili;

oPerformans değerleme

oPlanlama

oFinansal değerleme

oÇok amaçlı karar verme modelleri performans ölçütlerinin belirlenmesinde temeldir.

KALİTE KONTROL

Kalite kavramı literatürde çeşitli şekillerde açıklanmakla beraber, kısaca belli bir yapının etkinlik düzeyi olarak tanımlanabilir. Bazen, kalite kavramı yapının herhangi bir özelliğini temsil etmektedir. Örneğin, bir ipliğin kopma gücü yazı işlerinin doğruluk derecesi gibi.

Kontrol ise, önceden saptanmış politika ve kararlar dolayısıyla, yine önceden saptanmış işletme amaçlarına yönelen güçtür.

Kalite ve kontrol kavramlarını ayrı ayrı tanımladıktan sonra kalite kontrolü kavramını da şöyle açıklayabiliriz; kullanma uygunluğunu sağlayacak, yani girişimin kalite fonksiyonunu yürütecek eylemler topluluğunun tümüdür. Kalite kontrolü, tesadüfi örnekler aralığı ile sürekli teste dayanarak muayene eden ve çıktıların kalitesini tüm üretim işlemi boyunca sürdüren ve geliştiren ekonomik ve etkili bir sistem olarak tanımlanabilir. Yani kalite kontrolünde üretimi yapan modellerin örnekleme yoluyla sürekli teste bağlı tutulması söz konusudur.

KALİTE KONTROLÜNÜN AMAÇ VE ARAÇLARI

İstatistiksel kalite kontrolü Walter A. Shewhant tarafından bulunmuştur. Shewhant belli telefon şirketlerinde bu yöntemle telefon parçalarının kontrolünü yapmıştır. İstatistiksel kalite kontrolünün en önemli araçları “Shewhart kontrol şemaları” adı verilen şemalardır. Shewhart tekniği kalite değişiminde saptanabilen, nedenleri ayrılabilen üstün bir tekniktir. Genellikle 4 ayrı teknik kalite kontrolünde istatistiksel kontrol metodları kullanılmaktadır.

1- Ölçülebilir kalite özellikleri için Shewhart kontrol şemaları: teknik dilde; değişkenler için şemalar ya da X ve R ( ortalama ve açıklık) veya X veya б ( ortalama ve standart sapma şemaları) olarak geçer.

2- Hata oranı ( kusur yüzdesi ) için Shewhart kontrolü şeması; teknik dilde bu şemalar P- şeması olarak tanımlanır.

3- Ünite başına kusur sayısı için Shewhart kontrol şeması ki bu da teknik olarak C- şeması olarak bilinir.

1.Kabul örneklemesi

PROSES KONTROLÜ VE KONTROL DİYAGRAMI

(ÇEKME SİSTEMİNDE KULLANILMIŞTIR)

Bir mamulün birinden diğerine, örnekten örneğe veya yığından yığına ölçülen kalitesi daima farklı olur. Proses ne kadar iyi planlanırsa planlansın ve çalışma koşulları yeterince denetlense de bu varyasyonlar mevcuttur.

Üretim işlemine ilişkin varyasyonlar iki ayrı tip güçten doğar.

1.Prosesin tabiatında bulunan ihtimaller kaçınılmaz güçlerdir. Bu tür güçler kimliği belirlenemeyen faktörler grubundan oluşur. Bunlardan herhangi birinin tek başına etkisi çok küçüktür ve bu etki çıktıların kalitesinde fark yaratmaz. Fakat bu faktörler toplu olarak işlemde belli varyasyonlara neden olur. Ortak şans, tayin olunamaz veya kontrol edilemeyen sebep ile isimlendirilir.

2.İşlemin tabiatında değişiklik yaratan güçlerdir. Bu tür gücün varlığı mevcut proses ile üretilen mamullerin kalitesinin ortalama değerini ve / veya dağılımını değiştirebilir. Bu gücün nedenleri, alet taşınması, operatörün dikkatsizliği, hammaddedeki varyasyonlar, dalgalanan güç tedariki olarak sayılabilir. Bunlara genellikle özel, tayinedilebilir, kontrol edilebilir nedenler denilmektedir.

Şans değişkenlerinin kontrolü olanaksızdır ve onları kontrol amacıyla para ve zaman harcaması gereksizdir. İstatistiki kalite kontrolünün yapılması halinde, tayinedilebilir varyasyonlar önceden belirlenebilir.

X – R KARTI VE / VEYA б KARTININ ORTAK KULLANILMASI

Kalite kontrolünde kullanılan istatistiksel kalite kontrol metodlarından biridir. Kalite karateristikleri bir değişkenle ifade edilemediğinde bir proses hakkında harekete geçme konusunda temel olarak ortalamalarını kullanabilir. Ancak bir prosesin kalitesini gösterme bakımından tek başına ortalama çoğunlukla yetersizdir; çünkü bir prosesde ( üretim ameliyesinde ) ortalama kontrol altında kaldığı halde örnek değişkenliği artabilir. Bu artışın prosesden elde edilen bireysel maddelerini ya gereğinden daha büyük ya da istenilenden daha küçük olduğunu gösterir. Alternatif olarak; çok ağır, çok hafif, gereğinden fazla kuvvetli veya zayıf olduğuna işaret eder. Yani, ortalama kalite yeterli olsa da; esneklik, mamulde çeşitlilik amaçlıyorsa; X kartının proses varyabilite kartı ile birlikte kullanılması gerekir.

Bazı amaçlar, bu kartlardan sadece birinin kullanılmasını yeterli yapabilir. Ortalama ve standart sapma için kontrol kartlarıyla yapılan denemeler kontrolün yeterince yapılamadığı durumların prosesin, daima ortalamayı etkileyen nedenlerle birlikte olması yalnız X kartının kullanımını uygun yapar. Öte yandan ortalamanın denetimi önemsiz kalabiliyorsa R veya б kartı kullanılabilir.

GELENEKSEL MUHASEBE İLE JIT MUHASEBESİNİN MALİYET VE YÖNETİM MUHASEBELERİ AÇISINDAN KARŞILAŞTIRILMASI

Günümüzde gerek ülkeler arası, gerekse işletmeler arası rekabet ortamında, dikkatler imalat faaliyetlerine yöneltilmiştir. Buna bağlı olarak, yeni süreç ve akış teknolojileri, yeni stok sistemleri ve malzeme elleçleme teknikleri, üretim, mühendislikte ve tasarımda yeni bilgisayar yetenekleri ve çalışma gruplarının yönetiminde yeni yaklaşımlar keşfedilmeye başlanmıştır. Bu geliştirilen teknolojilerin yanısıra sanayi işletmelerinde insan gücü yerine otomasyona gidilmesi, maliyet muhasebesi ve dolasıyla yönetim muhasebesi sistemlerini etkilemekte ve etkilemeyede devam edeceği şüphe götürmez bir gerçektir. Ancak yeni imalat teknolojileri arasında yer alan ve yukarıda en son ifade edilen otomasyon, maliyet ve yönetim muhasebesini etkileyen en önemli teknolojik gelişme olmuştur.

Maliyet muhasebesi sistemleri yoğun işgücüne dayanan faaliyetler ile büyük ölçüde otomasyona dayanan maliyet merkezlerine uygulanması ve birbirlerine uyumlu hale getirilmesi için geliştirilmelidir. Zira, birçok imalat işletmesi farklı maliyetleme modeli gerektiren işgücü ve otomasyona dayalı bir maaliyet merkezleri karışımına sahiptir ve sahip olacaktır.

GELENEKSEL MUHASEBE İLE JIT MUHASEBESİNİN MAALİYET MUHASEBESİ AÇISINDAN KARŞILAŞTIRILMASI

Kalite ve üretim kontrol sistemi olarak geleneksel uygulamalardan farklı bir yapıya sahip ve esas itibarıyla farklı bir imalat türü olan JIT’e göre yeni maliyet muhasebesi yöntemleri geliştirilmektedir.

Söz konusu değişimlerin temelindeki nedenler aşağıdaki gibi sıralanabilir;

oMamul maliyetlerinin daha gerçekçi şekilde saptanması: Muhasebe sistemi, yöneticilerin temel mamul maliyeti bilgi kaynağı olmaktadır. Bu nedenle mamul maliyetlerinin doğru olarak hesaplanması fiyatlama, mamul karışımı ve maliyet tabanlı ödemelerin bulunduğu sözleşmeler ile ilgili daha etkin kararlar alınmasına olanak verir.

oFiili maliyetlerin daha etkin bir şekilde kontrol edilmesi: JIT felsefesi ayrı ayrı ve bölümsel maaliyetler yerine bir bütün olarak işletmenin tümü ile ilgili toplam maliyetlerin azaltılmasını amaçlar.

oMuhasebe sistemi maliyetlerin azaltılması : JIT’in esasını oluşturan tüm faaliyetlerin basitleştirilmesi anlayışı muhasebe sistemine de yansıyarak söz konusu sistemin maaliyetini azaltmaktadır.

Yukarıda belirtilen nedenlerin maaliyet muhasebesine etkileri aşağıdaki biçimde gerçekleşebilir.

1.Maliyetlerin direkt olarak izlenebilirliğinin sağlanması: Mamullerde doğrudan dağıtımı yapacak maaliyet türü sayısının artması, JIT’ın mamul maliyetlerini saptamada en önemli etkisi olmaktadır.

2.Personel ölçütlerinin değişmesi: JIT uygulamaları toplam maliyet yönetimini ön plana çıkarmış ve buda performans ölçü sistemlerinin değişmesine neden olmuştur.

GELENEKSEL MUHASEBE İLE JIT MUHASEBESİNİN YÖNETİM MUHASEBESİ AÇISINDAN KARŞILAŞTIRILMASI

Geleneksel muhasebe ile JIT muhasebesinin yönetim muhasebesi açısından karşılaştırılmasını bir vaka analizi ile yapabiliriz.

Yönetim muhasbesinden, işletmelerin geçmiş performanslarını değerlendirmelerine ve geleceğe ilişkin kararlar almalarına yardımcı olması beklenir. Bu uygulamalar, direkt olarak yöneticilerin nasıl davranacaklarını ve firmanın nihai karlılığını etkiler. Yeni bir firma olarak Quantum, üretim artışı için önceden herhangi bir muhasebe sistemi kullanmaya istekli değildir. Ancak, söz konusu firma kendi sahip olduğu alışılmış muhasebe sistemini geliştirmek için ideal bir pozisyondadır. Firma yetkilileri, katma değer faaliyetlerinin ölçülmesi üzerinde dikkatleri toplayan ve “JIT muhasebesi” olarak nitelendirilen basit ve masrafsız bir sistemi kullanmayı arzu etmektedirler. Biz JIT muhasebesi ile geleneksel imalat muhasebesi arasındaki bazı önemli farklılıklara dikkati çekmek için Quantum firmasının JIT yöntemine göre geliştirilen muhasebe sistemi ile diğer bir firma tarafından kullanılan sistemi karşılaştıracağız.

Elektrikli monitor techizatı üreten ACME imalat şirketi (takma isim) JIT sistemine geçmeyi düşünen 40 yıllık bir firmadır. ACME sürekli olarak değerlendirilmesi ve güncelleştirilmesi gereken hammadde ve işçilik standartları ve sapmalara dayanan geleneksel bir muhasebe sistemi kullanmaktadır. Daha sonra açıklanacağı gibi, genel imalat maliyetleri standart kapasiteye dayanan tam maliyet yöntemi kullanılarak kapitelize edilmektedir. Geleneksel muhasebe o kadar karmaşık ve zaman alıcıdır ki, ACME gibi firmalar kompüterize edilmiş yönetim bilgi sistemlerine gereksinim duyarlar. Birkaç yüz mamul ve birkaç sürece sahip olan ACME firması, devamlı olarak her bir iş merkezindeki sapmaları hesaplamak ve yeni standartları tespit etmek zorundadır. Ayrıca, safhalar arası stok seviyeleri dikkatli bir şekilde izlenmeli ve kontrol edilmelidir. Üretim hakkında karar verildiğinde üst yönetim; işçilerin kısa dönemde bir batık maliyet olmasından dolayı, geleneksel muhasebe uygulamasını kullanan direkt maliyetlemenin üretim seviyesindeki artma ve azalmanın farklılaşan maliyetini doğru bir şekilde yansıtmadığını bilmektedir. Söz konusu sorun burada ortaya çıkmaktadır. Şöyleki bu durumda, ACME firması kendi muhasebe sisteminden elde ettiği bilgiye dayanarak belirli bir mamulün fiyatını asla kırmayacaktır.

Buna karşılık Quantum firması kendi toplam performansını ölçen basit standartlar kullanmaktadır. Tamamlanmış bir birimi imal etme maliyetinin büyük bir kısmı satıcılar tarafından göderilen parçaların maliyeti olmaktadır. Endirekt işçilik her dönemde hesaplara katılmaktadır ( Vergi muhasebesinde harici raporlama amacıyla kullanılan kayıtlar, yönetim muhasebesi kayıtlarından ayrılmaktadır. İşçilik ve genel imalat maliyetlerinin büyük bir kısmı stoklara yüklenmektedir. Dahili gelir hizmeti montaj işçilik maliyetlerini kapitelize etmeyen bir firmaya ait bir sorundur ).

Quantum firması tarafından yönetim amaçlarıyla kullanılan muhasebe ölçütleri aşağıdadır,

oAylık çıktı oranı: Toplam süreç etkinliği ölçüsüdür.

oBirim başına kullanılan süre: Toplam işçilik miktarını bir ay içindeki toplam çıktıya bölümüdür. Toplam işçilik, direkt ve endirekt işçilikleri kapsamaktadır. Birim başına çalışma süreleri, üretim çalışanlarının kendi işleri ve diğer kişilerin işlerini ne kadar iyi öğrendikleri hususunda işletmeye fikir verir.

oStok devirleri: Satış değerinin hammadde, yarı mamul ve mamul mal miktarına bölümüdür. Stok devirleri, yönetime, mamullarin her satış seviyesindeki nisbi stok hareketlerinin bir ölçüsünü vermektedir.

oBirim başına direkt imalat maliyeti: Quantum firması işçiliği batık bir maliyet olarak değerlendirdiğinden, birim başına hammadde maliyetinin bir ölçüsü olarak hizmet eder.

oQuantum firmasının sipariş seviyelerinden daha fazla miktarda satıcılardan temin edilen parçaları listeleyen aşırı stok raporu: Bu istisnai rapor stok devir sayılarıyla genişletilmekte olup, Quantum firmasının üretim sorunu veya aşırı yükleme trendinin bulunduğu hususunda uyarmaktadır.

Quantum firmasının JIT muhasebesinde, bütün durumlarda kullanılan hammadde toplam üretim seviyesine bağlı olmaktadır. Yarı mamuller fiziki olarak çalışmanın ilk kısımlarında bilgi verdiğimiz kanban süreci ile sınırlandığından, yalnızca küçük bir miktarda değişecektir.

Kanban disiplini, tek tek stok seviyelerini kontrol etmenin oldukça etkin bir aracıdır. Yarı mamuller süreç tasarımı ile kontrol edildiği için, JIT muhasebesine ait performans ölçüleri, hammadde masraflarını ve çıktılarını izlemek suretiyle basit bir şekilde hesaplanabilir.

Diğer JIT muhasebesi ölçüleri ise şunlardır:

Performans ölçüleri olarak adapte edilebilen diğer tüm kriterleri Quantum firmasına bildirdik. Söz konusu kriterler aşağıdadır.

oDüz bir yerleşim hattı: İyi bir yarı mamul stoku göstergesidir. Bu kolay bir şekilde gözlenmekte olup, stok seviyelerine ilişkin bilgi çok çabuk bir şekilde yönetime ulaştırır. Burada daha az yer kullanımı daha büyük miktarda yarı mamul stoku anlamına gelmektedir.

oDönüşüm süreci: Maliyetlerin yüklendiği stokun faaliyetsel bir ölçüsüdür. Bu da çıktı oranının tersidir. Daha düşük dönüşüm süresi, hammadde ödemeleri ve gelir tahsilatı arasında daha az süreyi montaj dışında ve montaj esnasında daha az kuyruk oluşmasını ve daha az dönüşüm süresini yansıtır. Ayrıca daha kısa dönüşüm süresi, işletmenin sipariş almasını ve genel olarak piyasanın ihtiyaçlarına daha fazla cevap vermesini sağlayabilir.

oG.İ.M. etkinliği: Endirekt imelet meliyetlerinin mamul dönüşüm süresine bölümüdür. Bu ise JIT sürecinde mamul dönüşüm süresi azaldığından, personel ve bilgisayar girişimlerine ait masrafların ( Quantum firması durumunda direkt işçilik ) ya yönetim tarafından izlenmesini ya da incelenmesini sağlar. ( Bu toplam performans ölçüsü, Dick Schonberger ve Tom Schmitt tarafından ileri sürülmüştür).

oKalite ölçüleri: Geçiş oranı ve başarısızlık alanı oranından ibarettir. Geçiş oranı, kalite testinin birinci aşamasından geçen ürünlerin yüzdesidir. Başarısızlık alanı oranı ise, bir müşterinin belli bir mamulle ilgili sorunlarının ne kadar sık ortaya çıktığının ölçüsüdür.

oHizmet seviyesi: Müşteri tarfından ileri sürülen teslim tarihini veya sipariş miktarını karşılayan imalat süresi oranıdır.

Quantum firmasında stok bulundurma ya da satma alternetiflerinin karşılaştırılması aşağıdaki gibi yapılmıştır.

Geleneksel muhasebe, yarı mamul ve mamul mal stokunu büyük seviyelerde tutabilir. Şayet, belli bir çalışma alanının yöneticisi yalnızca standartlar ve sapmalar üzerinde inceleme yaparsa, yarı mamul stokları artabilir. Akıllı karar alıcılar olarak çoğu yöneticiler dikketlerini işletmenin toplam karlılığı üzerinde değil, söz konusu stok değerinin nasıl tespit edileceği üzerinde güçlükle toplarlar. Sonuç olarak, müteakip çalışma alanı darboğaz içerisinde olsa bile, bir önceki çalışma alanı yüksek etkinliğe ulaşmayı sağlayacak kapasitede üretmek üzere yönlendirilebilir. Yarı mamullerinin büyük bir kısmı ise yan üründür.

Sonuç olarak, Quantum firmasındaki JIT muhasebesi uygulaması, söz konusu firmanın üretim yöntemleriyle oldukça iyi bir uyum sağlamaktadır. Bu analizin seyri, muhasebe departmanının küçük imalat ayrıntılarına girmek yerine maliyet ve kar rakamlarının önemli yönleri üzerinde konsantre olmasını sağlayabilecek toplam işletme pozisyonuna yöneltmekte ve dikkatleri burada toplatmaktadır.

Şimdiye kadar, Quantum firması başarısının gittikçe artan önemli bir unsuru, bu firmanın dikkatini sürekli gelişmeler üzerinde toplaması olmuştur. Bu işletmenin durumunu geliştirmek için muhasebe kadrosunda bulunan elemanlar diğer departmanların ihtiyaçlarını karşılamak istemektedirler.

Çalışma merkezi etkinliği yerine gerçek karı ölçen yeni yönetim muhasebesi yöntemleri, Quantum firması yönetiminin doğru işletme kararları almarında önemli bir role sahip olmaya devam edecektir.

*** İkinci bir uygulama örneği olarak TOYOTA modelini ele alacağız.

JIDOKA- OTOMASYON

Jıdoka İngilizce de karşılığı otomasyon olan bir terimdir. Otomasyon bir ölçüde otomasyon olgusunu içermekle berabar sadece tezgahlarla sınırlı kalmayıp manuel süreçleri ve operasyonları da içeren bir kavramdır. Her iki durumda da otomasyon üretim hatalarını bulma ve düzeltmeye yönelik bir teknik olarak tanımlanabilir. Otomasyon tekniği her zaman aşağıda belirtilen iki mekanizmayı içerir:

1.Üretim hatalarını bulmaya ( ortaya çıkarmaya ) yönelik bir mekanizma.

2.Üretim hatalarının saptanması halinde, üretim ya da tezgahın otomatik olarak durmasını sağlayan bir mekanizma.

TOYOTA sisteminde otomasyon kalite kontrol içeren bir tekniktir, çünkü bu yaklaşım üretim hattından hatalı parçaların geçmesini kesinlikle engellemektedir. Bir üretim hatasıyla karşılaşıldığında, üretim hattının durması, probleme anında müdahale edilmesini, düzeltici önlemlerin alınmasını ve benzer hataların tekrarının önlenmesi anında sağlanacaktır.

Otomasyon uygulaması ile sağlanan diğer kazançlar ise aşağıda sıralanmıştır.

1.İşgücü sayısındaki azalma nedeniyle maliyetlerin azalması: Belirlenen üretim miktarına ulaşıldığında ya da bir üretim hatası ortaya çıktığında otomatik olarak tezgahların durabilmesini sağlayan mekanizmaların tasarımı, tezgahların çalışmasını izleyen nezaret işçilerinin sayısının önemli ölçüde azalmasını sağlamıştır. Sonuç olarak manuel operasyonların büyük ölçüde tezgah operasyonlarından ayrılması mümkün olmuş, bu durum A tezgahında işi biten işçinin B tezgahına giderek buradaki işlemleri başlatabilmesini başka bir anlatımla bir işçinin birden fazla tezgahta çalışmasını sağlamıştır. İşçilerin birden fazla tezgahı çalıştırabilmeleri ise işgücü sayısında ve dolayısıyla üretim maliyetlerinde önemli kazançlar elde edilmesini gerçekleştirmiştir.

2.Talep değişmelerinin uyum sağlama becerisinin artması: Tüm tezgahların sadece hatasız parçalar üretmesi ve istenilen üretim miktarına ulaşıldığında otomatik olarak durması, otomasyon yoluyla fazla envanterlerin ortadan kaldırılmasını, tam zamanında üretimin gerçekleştirilmesini ve talep dalgalanmalarına hızlı uyum sağlamasını gerçekleştirecektir.

3.İnsana saygı kültürünün gelişmesi: Otomasyona dayalı kalite kontrol uygulamalarının denetiminde üretim sürecinde saptanan hata ya da problemlere anında müdahale edilmesi ilkesi yeralır. Bu ilke imalat ortamı genelinde iyileştirme faaliyetlerini hızlandırı ve bu yolla işçinin sorun çözme sürecine katıldığı ve insana saygının önem kazandığı bir örgüt kültürünün gelişmesini sağlar.

OTOMASYON VE TOYOTA ÜRETİM SİSTEMİ

Bu bölümde TOYOTA üretim sisteminde otomasyonun nasıl uygulandığı incelenecektir. Bu çerçevede ele alınacak konu başlıkları aşağıda özetlenmiştir.

oÜretim hattı ya da tezgahların otomatik olarak durdurulması amacıyla kullanılan özel araçlar.

oİşçilerin otomasyon uygulamasına uyum sağlamasında kullanılan teknikler.

oÜretimin izlenmesi amacıyla kullanılan yöntemler.

oSaptanan hata ya da problemleri düzeltme yolları.

ÜRETİMİ DURDURMA YÖNTEMLERİ

Genelde, saptanan bir hata ya da sorun karşısında üretim hattını durdurmak için iki farklı yaklaşım uygulanır.

i.Otomatik araçlar yardımıyla hatayı saptayıp, otomatik olarak hattı durdurmak.

ii.İşçiler tarafından yapılan değerlendirme doğrultusunda sorunları saptayıp, hattı durdurmak.

Üretim hattında çalışan her işçi üretim işlemlerinin standart operasyon çizelgesine uygun olarak yerine getirmesi durumunda hattı durdurma yetki ve sorumluluğuna sahiptir. Bu durumun ortaya çıkmasının genelde iki temel nedeni vardır:

i.İşçi sayısının azaltılması (Shoninka) sonucunda, çevrim zamanları çok kısalmış olabilir.

ii.Önceki operasyonlarda yapılan hatalı üretim nedeniyle sonraki istasyonlarda hattı durdurmak gerekebilir.

Örneğin, herhangi bir istasyon için belirlenen çevrim zamanı 70 saniye iken operasyonu 80 saniyede tamalayabiliyorsa her çevrimde işçi, hattı 10 saniye için durdurmak zorunda kalacaktır. Aksi halde işçi operasyonu tamamlayamıyacak ve hatalar ortaya çıkacaktır. Ancak hattın durdurulması nezaretçi ve mühendislerin dikkatini derhal bu noktaya çekecek ve işlem zamanının 80 saniyeden 70 saniyeye indirilmesi için gerekli iyileştirme çalışmalarının başlamasını sağlayacaktır.

Bu sistemde, azalan ara stoklar nedeniyle önceki istasyondab hatalı parça gelmesi sıklığı artacaktır. Bu sıklığın artmasında işgücü sayısında yapılan azaltmalar da rol oynayacak, azalan bekleme zamanları nedeniyle hatalı parçanın düzeltilmesi yada envanterden hatasız parçaların getirilmesi mümkün olmayacaktır. Bu durumda hataları derhal farkedilerek hattın durdurulması yoluyla sorunun çözümü için gerekli önlemlerin alınması sağlanacaktır. Bu şekilde eğer varsa üründeki tasarım hataları ya da önceki atlanan ya da ihmal edilen operasyonlar derhal ortaya çıkacaktır.( 30 sayfada şekilde gösterildiği gibi )

Üretim hattının hatalı parçalar ya da standart operasyon çizelgesine uyumsuzluk nedeniyle durdurulması uygulamasında ustabaşı ya da nezaretçilerin sorumlulukları iki yönlüdür.

i.Ustabaşı, işçilere öncelikle, sadece “ iyi ” parçaların hattan akmasını sağlamak amacıyla hatalı parçaları saptamayı ve bu noktada hattı durdurmayı öğretmek zorundadır.

ii.Hat durduktan sonra, ustabaşı hatanın nedenini bulup hatayı düzeltmek zorundadır.

İşçi yargısına dayanarak hattın durdurulması yaklaşımında kilit nokta her işçinin hattı durdurma yetkisine sahip olmasıdır. Bu uygulama ile Toyota sisteminde insana verilen değerden dolayı son derece insancıl bir çalışma ortamı yaratılmıştır.

Ancak, Japon uygulamasının amerika ve avrupa ülkelerine tanıtımında en çok karşı çıkılan konulardan biriside işçi yargısıyla üretimi durdurma yaklaşımı olmuştur. Amerikalı mühendisler işçilerin iş yapmamak yada işi yavaşlatmak için hattı durdurabileceklerini ve bu konuda işçilere güvenemiyecekleri görüşünü savunmuşlar, özelikle part-time ya da mevsimlik işçilele çalışıldığında bu sorunun daha da büyük boyutlara ulaşılacağı ileri sürmüşlerdir.

İşçi motivasyonunun düşük olduğu iş ortamlarında bu tür sorunların ortaya çıkacağı bilinmektedir. Bu nedenle sadece insan yargılarına dayanan kalite kontrol sistemlerinin tüm iş ortamlarınında başarılı olma şansı düşük olacaktır. Bu konuda ortaya çıkabilecek sorunları önlemek amacıyla bir takım mekanik cihazların devreye sokulması ve bu cihazlar yardımıyla hattın otomatik olarak durdurulması yaklaşımı geliştirilmiştir.

İnsan yargısına yardımcı mekanik kontroller

Üretim hattı üzerinde her hangi bir istasyonda işçinin belirlenen çevrim zamanı içinde operasyonu tamamlayamaması durumunda hattın otomatik olarak durdurulması için bazı mekanik cihazlar geliştirilmiştir.

Bu cihazlar hattın durdurulması konusunda işçilere yardımcı olarak, insan faktöründen kaynaklanabilecek bazı hatalarla hattın gereksiz yere durdurulmasını yada durdurulması gerektiği halde üretime devam edilmesini engellemek amacıyla kullanılmaktadır.

2. Azalan bekleme zamanları 1. Üretim işlemlerinin

nedeniyle hatalı parçaların belirlenen çevrim zamanı

düzeltilmesi ya da envanterden içinde bitirilememesi

hatasız parçaların getirilememesi

İşçi yargısına dayanarak hattın durdurulması yaklaşımında kilit nokta her işçinin hattı durdurma yetkisine sahip olmasıdır. Bu uygulama ile Toyota sisteminde insana verilen değerden dolayı son derece insancıl bir çalışma ortamı yaratılmıştır.

Ancak, Japon uygulamasının Amerika ve Avrupa ülkelerine tanıtımında en çok karşı çıkılan konulardan biriside işçi yargısıyla üretimi durdurma yaklaşımı olmuştur. Amerikalı mühendisler işçilerin iş yapmamak yada işi yavaşlatmak için hattı durdurabileceklerini ve bu konuda işçilere güvenemiyecekleri görüşünü savunmuşlar, özelikle part-time ya da mevsimlik işçilerle çalışıldığında bu sorunun daha da büyük boyutlara ulaşılacağı ileri sürmüşlerdir.

İşçi motivasyonunun düşük olduğu iş ortamlarında bu tür sorunların ortaya çıkacağı bilinmektedir. Bu nedenle sadece insan yargılarına dayanan kalite kontrol sistemlerinin tüm iş ortamlarınında başarılı olma şansı düşük olacaktır. Bu konuda ortaya çıkabilecek sorunları önlemek amacıyla bir takım mekanik cihazların devreye sokulması ve bu cihazlar yardımıyla hattın otomatik olarak durdurulması yaklaşımı geliştirilmiştir.

İnsan yargısına yardımcı mekanik kontroller

Üretim hattı üzerinde her hangi bir istasyonda işçinin belirlenen çevrim zamanı içinde operasyonu tamamlayamaması durumunda hattın otomatik olarak durdurulması için bazı mekanik cihazlar geliştirilmiştir. Bu cihazlar hattın durdurulması konusunda işçilere yardımcı olarak, insan faktöründen kaynaklanabilecek bazı hatalarla hattın gereksiz yere durdurulmasını yada durdurulması gerektiği halde üretime devam edilmesini engellemek amacıyla kullanılmaktadır.

Mekanik cihazlarda, temel ilke işçinin çevrim zamanı içinde işini tamamlayamaması durumunda, hattın kendiliğinden durdurulması ve zaman yetersizliği nedeniyle oluşabilecek üretim hatalarının engellenmesidir. Bu sistemlerin, üretim hatlarında kulanılması önceleri işçiler tarafından tepki ile karşılanmıştır.

Ancak bu sistemin, işçileri üretim hattında oluşabilecek problemleri saptama ve düzeltme yükünden kurtarmak amacıyla geliştirilmiş olduğunun, nezaretçi ve ustabaşılar tarafından çalışanlara anlatılması ve zaman içinde sistemin yararlarını görülmesi, oluşan tepkilerin giderilmesini sağlamıştır.

Üretim hattının durdurulmasında “ Kusursuz ” sistemler:

Gerek tezgah işlemleri gerekse manuel operasyonlarda yaygın olarak kullanılan bu sistemler yukarıda açıklanan mekanik kontrol cihazlarına büyük ölçüde benzerlik gösterir. Ancak bu sistemler, sadece zaman içinde operasyonun tamamlanamaması durumunda üretim hattını durdurmazlar. Kusursuz sistemler, mekanik kontrollerden farklı olarak işçinin gözünden kaçan üretim hatalarınıda saptayacak şekilde geliştirilmiştir. Kusursuz sistemler üç temel öğeden oluşur:

i.Ürün yada süreçte anormallik yada sapmayı saptayan dedektör

ii.Üretim hattını durduran bir engelleyici cihaz

iii.Ustabaşı ya da işçinin dikkatini çekmek üzere bir lambayı yakan ya da bir zili çaldıran sinyal cihaz

Kusursuz sistemlerin en önemli özelliği üründeki hataların belirlenebilmesidir. Bu amaçla, kusursuz sistemlerde kullanılan dedektörler kullanılan hata yakalama yakalaşımına uygun olarak üç temel sınıfta toplanırlar:

Temas yöntemi: Bu yöntemde ürünün biçim ya da boyutlarında olabilecek herhangi bir farklılığı yakalamak üzere elektrik gözler kullanılır. Bu yöntem daha çok üründeki belirli bir özelliğin kontrolü ya da üretim sürecindeki belirli bir aşamanın doğru yapılıp yapılmadığını belirlemek için kullanılır.

Tam kontrol yöntemi: Bu yöntem, temas yönteminin aksine bir operasyonun tüm aşamaların tamalayıp, tamamlanmadığını belirlemek amacıyla kullanılır. Bu yaklaşımda da sıklıkla elektrik gözlerden yararlanılır. Örneğin bir punta kaynağı operasyonunda bir sayaç otomatik olarak yapılan kaynak sayısını saptar ve eğer gerçekleştirilen kaynak sayısıyla yapılması gereken kaynak sayısında bir farklılık olursa bir zil çalar. Bu şekilde sürecin bütünüyle tamamlanmış olduğu kontrol edilir.

Hareket aşama yöntemi: Bu yöntemde işçinin standart operasyon setinde olmayan aşamayı fazladan yapması gereklidir. Örneğin bir istasyonda metal geçmelerin yuvaya takılma işlemini inceleyecek olursak değişik tipteki yuvalardan dolayı her yuvaya bir Kanban iliştirilerek farklı tiplerin karışması engellenmiştir. Ancak buna rağmen her ay birkaç tane uygun olmayan metal geçmenin takılmış olduğu belirlenmiştir. Bu durumda her kanbanın alt ucuna aliminyum folya iliştirilmiştir. İşçinin önüne yuvalar geldiğinde, işçi kanbanı alarak özel olarak hazırlanmış kanban kutusuna yerleştirir kanban kutuya yerleştiridiğinde bir sensor aliminyum folyenin pozisyonuna göre uygun metal geçme kutusunun üstündeki kırmızı ışığın yanmasını ve kutunun açılmasını sağlar.

Yukarıda ana hatlarıyla ele alınan kusursuz sistemler sadece ürün kalitesini garantilemekle kalmayıp, işçilerin yorucu ve monoton detaylarla uğraşmalarını engelleyerek, daha yaratıcı ve insana saygı ilkesinin egemen olduğu bir çalışma ortamının yaratılmasına da katkıda bulunurlar.

GÖRSEL KONTROLLER

Otomasyonun uygulanmasında, üretim

İşletmelerin Temel Amaçları Verimlilik Düzeyini Yükseltmek Kapasite Ve Kaliteyi Artır

06 Kasım 2007

İşletmelerin temel amaçları verimlilik düzeyini yükseltmek kapasite ve kaliteyi artırmak, maliyetleri düşürmek ve çalışma ortamını insalcıllaştırmaktır. Bu amaçlara uaşmak için ise işgücü, makine, malzeme ve teçhizattan oluşan iş sistemlerinde kullanılan iş yöntemlerinin yeniden tasarımı ve tasarlanan iş yöntemlerine ait standart zamanların bulunması gerekir. İş etüdü bu amaçlara ulaşmak için gerekli olan yöntemleri sağlamaya çalışır. Bu yöntemlerden işlerin veya işyerlerinin yeniden tasarımı, metod etüdü ; yeniden tasarlanmış olan yani metod etüdü yapılmış olan yöntemlerin yeni standart zamanların hesaplanması ise zaman etüdü olarak adlandırılır. Metod etüdü daha kolay ve daha etken yöntemlerin geliştirilmesi, uygulanması ve maliyetlerin düşürülmesi amacıyla bir işin yapılışındaki mevcut ve önerilen yolların sistematik olarak kaydedilmesi ve incelenmesidir. Anlaşıldığı gibi işletmelerin amacına ulaştırmak için metod etüdü; metod etüdünüde tam anlamıyla gerçekleştirmak için kaydetme ve kaydettiğini inceleme işlemi çok önemlidir. Bütün çalışmanın başarısı, uygulanacak yöntemde yer alan bütün olayların kaydedilmesine bağlıdır.

Olayları kaydetmenin normal yolu, onları yazmaktır. Oysa modern endüstride çok görülen karmaşık süreçlerin kaydıne uygun olmamaktadır. Özellikle dakikası dakikasına kaydının tutulması gereken yerlerde bu zorluk kendini daha çok belli etmektedir. Yapılışı birkaç dakika süren basit işlerde neler yapıldığının açıklanması sayfalar dolusu olabilir. Ayrıca yazıların bütün ayrıntıları kapsayıp kapsamadığına da dikkat edilmelidir. Bu zorlukları önlemek için başka kayıt tekniklerinden ve araçlarından yararlanılmaktadır. Böylece bilgilerin ayrıntılı olarak ve standart formlara kaydedilmesi sağlanmaktadır ve bu formlar bütün metod etüdçüler tarafından kolayca anlaşılabilmektedir.

SEÇİLEN İŞE AİT BİLGİ TOPLAMA VE KAYDETME

Seçilen işlerin standart şekilde kaydedilmesini sağlamak amacıyla tüm dünya ülkeleri tarafından bilinen ortak semboller kullanılmaktadır. Günümüzde yaygın olarak kullanılan sembol grubu Amerika Makine MühendisleriOdası (ASME) tarafından önerilenlerdir. (ASME) sembolleri olarak bilinen bu semboller şunlardır.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image001.gif[/IMG]İŞLEM: Süreç, yöntem yada işlemdeki asal basamakları gösterir. İşlem sırasında, herhangi bir parça, malzeme yada ürün değişikliğe uğrar, düzeltilir.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image002.gif[/IMG]

YOKLAMA: Nitelik ve nicelikle ilgili olarak yapılan yoklamaları gösterir.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image003.gif[/IMG] TAŞIMA: İşçilerin malzemenin yada araçların bir yerden bir yere hareketlerini yada taşınmalarını gösterir.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image004.gif[/IMG]SÜREKLİ DEPOLAMA: Bir kayıt yada yetkiye bağlı olarak malzemenin depoya girişi yada çıkışındaki denetimli bir depolama; yada örnek olarak tutma amacıyla bir nesnenin saklanmasını gösterir.

D BEKLEME: Şartların, bir sonraki planlanmış faaliyete geçişi elverişli olmadığı durumlarda ortaya çıkar. Önceden belirlenmediği ve kontrolü olmadığı için bir gecikmeyi ifade eder.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image005.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image006.gif[/IMG]KARMA FAALİYET: Yukarıdaki faaliyetlerden birlikte yapılanları göstermek üzere kullanılır.

Şemalar ve diyagramlar işlerin özel bir şekilde kaydedilmesinde önemli rol oynar. Her biri özel bir amaca göre kullanılan çok çeşitli standart şema tipleri vardır. Bunlar şöyle sıralanabilir:

1.1.Temel süreç şeması:

Yalnız temel işlem ve yoklamaların baştan sona doğru kaydedildiği ve sürece ilişkin genel bir görünüş veren süreç şemasıdır. Bu şema hazırlanırkenyalnızca, yapılan belli başlı işlemlerin ve bunların etkenliğini sağlayan yoklamaların kayddilmesi gerekir. Kayıt esnasında işlerin kimler tarafından ve nerede yapıldığı yazılmaz, bu şemayı hazırlamak için sadece işlem ve yoklama simgeleri gereklidir.

1.2. İş akımı şeması

Bir süreç ana hatları ile ortaya konduğu zaman daha fazla ayrıntıya girilebilir. Bunun için ilk basamak bir iş akımı şeması hazırlamaktır.

İş akımı şeması bir ürürn ya da yöntemle ilgili tüm olayların akışını, uygun süreç şeması simgelerini kullanarak belirten bir şemadır.

İş akımı şeması – İşçi tipi: İşçinin ne yaptığını kaydeden iş akımı şemasıdır.

İş akımı şeması – Malzeme tipi: Malzemenin nasıl taşındığını ya da nasıl işlendiğini kaydeden iş akımı şemasıdır.

İş akımı şeması – Donatım tipi: aracın nasıl kullanıldığını kaydeden iş akımı şemasıdır.

İş akımı şemaları, temel süreç şemasına bir ölçüde benzer. Ancak ondan çok daha karmaşık ve detaylıdır. Dolayısıyla daha dar kapsamlı ve sistemin tamamı yerine, seçilmiş faaliyetlerle ilgili detaylı bilgileri edinmek üzere kullanılır. Bu özelliği ile iş akımı şemaları analize yardımcı olmak üzere ilave bazı bilgilerin elde edilmesine olanak sağlar. Bu bilgiler ve hizmet ettikleri amaçları dört ana başlık altında toplayabiliriz.

-Sistemdeki veya süreçteki adımlarla ilgili daha detaylı tanımlar yapmak ve böylece her adımdaki faaliyet gruplarını daha iyi anlaşılabilir hale getirmek.

-Seçilen faaliyetleri işlem, muayene, taşıma, depolama, bekleme ve karma faaliyet özelliklerine göre sınıflandırmak.

-Doğrudan imalat ile ilgili ve katkısı yüksek işlem ile imalata katkısı olmayan taşıma, depolama ve bekleme gibi faaliyetler arasındaki oranı belirlemek.

-Malzeme iletimindeki uzaklıkları belirlemek.

Kısaca iş akımı şemaları temel süreç şemalarına benzer bir yolla hazırlanır, fakat işlem ve yoklama simgelerine ek olarak taşıma gecikme ve depolama simgeleri de kullanılır.

1.3. Çift el şeması

Endüstriyel uygulamaları itibari ile en yaygın kullanım alanına sahip mikrohareket etüdü kayıt ortamıdır. Montaj ve fabrikasyona yönelik şlemlerde ellerin etkinliklerinin birbirleriyle olan ilişkisinin kaydedildiği şemalardır.

Çift el şeması, genellikle yinelenen işlemler için kullanılır ve iş akımı şemalarından daha ayrıntılı olarak tutulur. Bunun iin iş akımı şemalarında tek bir faaliyet olarak gösterilen etkinlikler burada bir çok elemanlara ayrılmış olarak gösterilebilir.

Çift el proses şemalrında kullanılan semboller diğerleriyle aynı olmasına karşılık taşıdığı anlamlar bakımından farklılıklar göstermektedir.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image007.gif[/IMG]

İşlem: Araç malzeme ve parçaları kavrama koyma bırakma hareketlerinde kullanılır.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image008.gif[/IMG]

Muayene: Nadir kullanılır, nesneyi yoklayan ellerin kaydedilmesini sağlar.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image009.gif[/IMG]

Taşıma: Elin veya kolundeğişik yönlere yaptığı taşıma faaliyetlerini ifade edilir.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image010.gif[/IMG] Tutma: Eldeki işin araç veya malzemenin tutulma durumunu gösterir.

2. Zaman ölçekli şemalar

2.1. Çoklu etkinlik şeması:

Çoklu etkinlik şeması, birden çok nesnenin etkinliklerinin ortak bir zaman ölçeği içinde birbirleri ile ilişkili olarak kaydedildiği bir şemadır.

Bir zaman ölçeği ile birlikte, değişik işlerin ve makinaların etkinliklerini gösteren ayrı ayrı kolonlar çizilince, şema, süreç sırasında işler tarafından boş geçirilen süreyi (etken olmayan süreyi) açık olarak gösterecektir. Şemanın etüdü, etkin olmayan sürenin uzatılması için bu etkinliklerin yeniden düzenlenmesini olanaklı kılar.

Çoklu etkinlik şeması, gerektiğinden fazla boş geçen sürenin hoş karşılanmadığı çok pahalı fabrikalardaki yığın – üretim sürecinde ve bakım onarım işlerinde çalışan işçi gruplarını örgütlemede çok yararlıdır. Aynı zamanda, bir işçinin ya da işçilerin bakması gerekli makinaların sayısını saptamada da kullanılabilir.

3. Hareketleri gösteren diyagramlar

İşe katılan vücut organlarının hareket yörüngelerini saptamak ve iş ile ilgili bir takım ilkeler ortaya çıkarmak amacıyla kullanılır. Oldukça pahalı olan bu çalışmalar genellikle laboratuvar düzeyinde gerçekleştirilir. Hareket yörüngesinin tesbiti için işçinin ellerine irer ışık kaynağı bağlanır ve sürekli çalışan bir fotoğraf makinası ile çalışma yörüngesi çizgisel olarak tesbit edilir.

3.2 İp diyagramları

İp diyagramı, metod etüdünün en basit ve en yararlı tekniklerinden biridir. İp diyagramı, işçilerin, malzemenin ya da donatımın, belirli olaylar dizisi boyunca hareket yollarını izlemek ve ölçmek için iplik dolaştırılarak yapılan ölçekli bir plan ya da modeldir.

İp diyagramı, akım diyagramlarının özel bir şekli olup, çizimde kullanılan iplerle dolaşılan yerlerin ölçülmesi sağlanır. Bu nedenlerle ölçeğe çok uygun olarak çizilmeleri gerekir. Oysa herhangi bir akım diyagramında uzaklıklar diyagram üzerinde verildiği için bu diyagramların ortalama bir ölçeğe göre yapılmaları yeterli olmakta, ip diyagramlarında olduğu gibi tam doğruluk gerekmemektedir. İp diyagramları akım diyagramlar gibi iş akımı şemalarına yardımcı olarak kullanılırlar. İkisi birden gerçekte ne yapıldığını açıkça ortaya koyarlar. İp diyagramları, malzemenin hareketlerinin çizilmesinde de kullanılır. Bu tip diyagramlar bazen malzemenin ne kadar uzağa taşındığını kolayca gösterebilmek için hazırlanırlar.

3.3Cyclegraph tekniği:

Bir film üzerine vücut organlarının hareketlerinin, o organa bağlı bir ışık kaynağı aracılığıyla kaydedilmesidir.

3.4.Chronocyclegraph tekniği

Cyclegraph’ın özel bir şeklidir. Bu teknikte elektrik akımı, ışık kaynağının yanıp sönmesini sağlayacak şekilde kesikli olarak verilmektedir. Böylece hareketin hızını ve yönünü saptamak mümkün olmaktadır.

3.5. Gezi şemaları

İp diyagramarı özellikle önerilmiş bulunan bir değişikliğin yararlarını açıklamak için önceki durum ile, değişiklikten sonraki durumun gösterilmek istenildiği anlarda, atelyelerde işçi ve malzemelerin hareketlerinin eleştirilerek incelenmesinde kullenılacak en etkili ve düzgün bir kayıt tekniğidir. Karmaşık yollar arasında eğer çok fazla hareketlilik varsa ip diyagramlarının hazırlanması çok zaman alır. Üstelik bu durmlarda diyagram, çapraz hatlarla birbirine girmiş karmaşık bir görünüş alır. Hareketlerin böyle çok karmaşık olduğu durumlarda çok daha çabuk ve kolay hazırlandığı için Gezi Şemaları kullanlmaktadır.

Gezi şeması, işçilerin, malzemenin ve donatımın belli bir zaman süresince çeşitli işyerleri arasındaki hareketlerini sayısal olarak çizelge üzerinde gösteren bir kayıt tekniğidir. Gezi şemaları genellikle içinde daha küçük kareler olan büyük bir kare biçimindedir. Küçük karelerin her biri bir iş durağını göstermektedir.

Daha öncedende bahsettiğimiz gibi iş etüdü iki ayrı kısımdan oluşur. Bunlardan biri metod etüdü diğeri ise zaman etüdüdür. Zaman etüdü her zaman için metod etüdü yapılmış olan yerlerde uygulanır. Metod etüdünde kullanılan form, şema ve diyagramları gördüğümüze göre zaman etüdünde kullanılan form şema ve diyagramları açıklayabiliriz.

Zaman etüdü kalifiye bir işçinin belli bir işi belirli bir çalışma hızıyla yapması için geçen sürenin bulunmasını sağladığını biliyoruz. Bu çalışmayı yaparken metod etüdünde olduğu gibi ölçülen zamanlar ve bunların ayrıntılarının kayıtları ve incelenmesi çok önemlidir.

Zaman etüdü üç ayrı yolla yapılmaktadır. Dolayısıyla bunların kayıtları da her yöntemin kendine has olan formlarıyla yapılmaktadır.

ZAMAN ETÜDÜNDE KULLANILAN FORMLAR

1.Etüd tablosunda kullanılan formlar

1.1.Zaman etüdü ön formu: Etüdün ilk ve giriş sayfası olup, etüt ile ilgili temel bilgiler, işlemin öğeleri ve öğelerin bitiş noktaları ile ilgili bilgiler kaydedilir. Etüdün ilk devreside bu safyfaya kaydedilebilir. Bu formda etüd ile ilgili her bilgiyi verebilecek bir başlık vardır, yalnız işyeri düzeninin taslak planı verilmemektedir. Eğer işyeri planı çok basitse sayfanın arkasına çizilebilir, değilse başka bir kağıda çizilerek eklenebilir.

1.2. Zaman etüdü devam formu: Daha sonraki devrelerin kaydı için bu form kolonlara ayrılmış olup, yalnız etüd ve sayfa numarası için üstte gerekli bir yer bırakılmıştır. Bu etüd formu genellikle iki taraflı olarak kullanılmaktadır. Arka sayfada başlık gerekli değildir.

1.3.Kısa devreler için etüd formu: Kısa devre etüdlerinde kısa devreli işler için kullanılan basit bir türdür.

2.Etüd bölümünde kullanılan formlar

2.1.Çalışma formu: Etüd sırasında kaydedilenlerin çözümlenmesinde ve işlem öğelerine ait temsili zamanların elde edilmesinde kulanılır. Çözümlemenin çeşitli yoları ve bunlar için de değişik formlar vardır. Bu nedenle etüdçülerin çoğu etüd kağıtları ile aynı boyda olan çizgili kağıtları kullanmayı daha uygun bulmaktadır.

2.2.Etüd özet formu: Bu forma öğelerin seçilmiş ve saptanmış zamanları çokluk sayıları ile birlikte geçirilir. Bu form etüd sırasında elde edilen bütün bilgileri içermektedir. Başlık, zaman etüdü ilk formunda verilen bilgileri ayrıntılı olarak kapsamaktadır. Tamamlanmış etüd özet formları diğer formarın en üstüne konarak dosyaya kaldırılır. Özet formları da diğer etüd formları ile aynı boydadır.

2.3.Etüt çözümleme formu: işlemle ilgili olarak yapılan bütün etüt sonuçları etüt özet formundan alınarak bu form üzerine geçirilir. Etüt çözümleme formu belli bir işlemle ilgili bütün etüt sonuçlarını gösterir, kimin tarafından ya da ne zaman yapıldığı önemli değildir. Bu formdan işlemin öğelerine ait temel zamanlar çıkarılır.

Görüldüğü gibi iş etüdü yapılabilmesi, bilgilerin doğru olarak kaydedilmesi ve bu kaydedilen bilgilerin harkes tarafından rahatça anlaşılabilmesi için bir çok form ve şemalar kullanılmaktadır. İş etüdü esnasında yapılan işin özelliklerine göre bunların çoğu kullanılmaktadır.

KAYNAKÇA:

1.KURUÜZÜM O., Verimliliği Artırmada İş Etüdü Uygulamaları ,İTÜ Matbaası , Gümüşsuyu, 1992

2.MPM Yayınları, İş Etüdü, Mert Matbaası, Ankara, 1997

3.TANYAŞ M., Endüstri Mühendisliğine Giriş, İrfan Yayıncılık, İstanbul, 1995

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image011.gif[/IMG]

ÖDEV NO:2

KONU:İş etüdünde kullanılan formlar, diyagramlar ve şemalar

Öğr. Üyesi: Doç. Dr. Coşkun ÖZKAN Ufuk AKSEKİ 797.352(B) Teslim Tarihi: 08 /Kasım / 1999

Iso 9000 İle İlgili Temel Bilgiler

06 Kasım 2007

ııÖÖçşISO 9000 İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER ISO: International Standardization Organization – Milletlerarası Standardizasyon Teşkilatı

Standardizasyon: Standardizasyon, belirli bir faaliyetle ilgili olarak ekonomik fayda sağlamak üzere ilgili tarafların yardım ve işbirliği ile belirli kurallar koyma ve bu kuralları uygulama işlemidir.

Standard: Standart; standardizasyon çalışması sonucu ortaya çıkan belge, doküman veya eserdir.

Kalite: Bir ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan, özelliklerinin toplamıdır.

Kalite Güvencesi: Ürün veya hizmetin, kalite içi belirlenen istekleri karşılamak maksadıyla, yeterli güveni sağlaması için gereken planlı ve sistematik faaliyetlerin bütünüdür.

Kalite Planı: Belirli bir ürün, hizmet, sözleşme veya proje ile ilgili özel kalite uygulamalarını, kaynakları ve faaliyet sıralarını veren dokümandır.

Kalite Tetkiki: Kalite ile ilgili faaliyetlerin ve sonuçlarının, planlanan düzenlemelere uyup uymadığının, bu düzenlemelerin etkili olarak uygulanıp uygulanmadığının ve amaca ulaşmak için uygun olup olmadığının sistematik ve tarafsız olarak incelenmesidir.

Muayene: Bir ürün veya hizmetin bir veya birden fazla özelliğinin ölçme, deney ve mastarlama gibi işlemlere tabi tutularak, sonuçların belirlenen şartlara uygunluğunun kıyaslanmasıdır.

Ürün : Genel anlamıyla, bir organizasyonun girdilerini belli bir süreçten geçirdikten sonra elde ettiği çıktıdır. Kara Harp Okulu’nun ürünü : Kara Harp Okulu kalite politikasında belirtilen nitelikleri sağlamaya dönük olarak harbiyelilere, akademik, askeri, fiziki, liderlik alanlarında bilgi, beceri, nitelik açısından kazandırılan “katma değer hizmet” ürün olarak tanımlanmaktadır.

Müşteri : Müşteriler iki boyutta incelenmektedir: 1.iç müşteri 2. Dış müşteri. İç müşteri, organizasyon içinde çalışan herkesi kapsar. Dış müşteri ise, organizasyonun dışında olan ve organizasyonun ürün ve hizmetlerini kullananları kapsar. Örneğin, Kara Harp Okulu’nun iç müşterileri, görev yapan subaylar, astsubaylar, harbiyeliler, sivil memurlar, erbaş ve erleri kapsar. Dış müşteriler ise başta sınıf okulları olmak üzere bütün birlikleri kapsar.

Taşeron :Bir işi yapmayı üstlenen kimseden iş alan kişi yada kurumdur. Kara Harp Okulu için, Kara Harp Okulu’na kaynak sağlayan birimlerdir. (As.lise, sivil lise, misafir öğrenci sağlayan ülkeler ve eğitim öğretim malzemesi sağlayan işletmeler)

Tedarikçi :Kalite Güvence Sistemini uygulayacak olan firma veya kurumun kendisidir.

ISO 9000 KALİTE GÜVENCE SİSTEMİNİN GELİŞİMİ

Sanayi Devrimi öncesi kalite anlayışı ustalık şeklindeydi. Bir üretici ürettiği mamulün nitelikleri başka bir ifadeyle kalitesi oranında “usta” sıfatı kazanıyordu. Dolayısıyla üretim ve kalite olguları iç içe geçmişti. Sanayi devrimini takiben üretim adet ve çeşitlerinin bir patlama yaşaması, kalite olgusunun geri planda kalmasına neden oldu. Dünya savaşları, nitelikli işgücünün yerini yeterli endüstri kültürüne sahip olmayan kişilere bırakması sonucu doğurdu. Bu durumla eşzamanlı olarak savunma sanayi ve nükleer teknolojideki gelişmeler muayene faaliyetlerinin ve istatistiksel yöntemlerin ön plana geçmesine yol açmış, fakat muayene faaliyetleri süreç sonunda bozuğu sağlamdan ayırmak olarak algılandığından, “yüksek kaliteye ancak yüksek maliyetlerle ulaşılabilir”, “kalitede yoğunlaşma verimliliğin düşmesine yol açar” gibi yanlış kanaatler yerleşmiştir. Sonuç olarak bitmiş mamulün muayeneye tabi tutulması yerine, muayeneye gerek bırakmayacak şekilde üretim sisteminin güvenceye alınması düşüncesi gelişmiş ve nükleer enerji, uzay havacılık ve genelde savunma sanayiinde sektörel kalite sistemleri ortaya çıkmaya başlamıştır.

ISO 9000 Kalite Güvencesi standardının temeli 1963 ‘de A.B.D.’ de savunma teknolojisindeki yüksek kalite talepleri nedeniyle hazırlanan MIL-Q-9858’e dayanır.1968’de bunu bu kez NATO için hazırlanan ve tüm NATO üyesi ülkelerde askeri Kalite Güvencesi standardı olarak kabul edilerek yürürlüğe giren AQAP ( Allied Qality Assurance Publication – Müttefik Kalite Güvencesi Yayını) standartları almıştır. Günümüzde firmalar savunma sanayiine girebilmek için kalite sistemlerinin ilgili AQAP standardına uygunluğunu belgelendirmek zorundadırlar.

Globalleşen dünyada uluslar arası ticari ilişkilerin artması ve daha önemlisi kompleks bir hal alması ISO tarafından 1987 ‘de ISO 9000 serisi Kalite Güvencesi standardının yayınlanmasına ve 1988’ de bunun Avrupa Standartları Örgütü ( Comite Europeen de Normalisation) tarafından EN 29000 serisi Kalite Güvencesi standardı olarak alınmasına yol açmıştır. Halen Avrupa, A.B.D. ve Japonya dahil dünyanın hemen hemen tüm ülkelerinde geçerli genel amaçlı Kalite Güvencesi Standardı ISO 9000’dir. Ve değişik kodlarla ülke diline çevrilerek, İngilizcesiyle birlikte yayınlanmaktadır. Ülkemizde TS ISO 9000 Almanya’da DIN ISO 9000, , Fransa’da Nfx50 131-133, İngiltere’de BS 5750…

ISO 9000 STANDARLAR SERİSİNİ TANITIMI

ISO 9000 serisi şu standartlardan oluşmaktadır.

ISO 9000

Kalite Yönetimi ve Kalite Güvencesi Standartları Seçim ve Kullanım Kılavuzu

ISO 9001

Kalite Sistemleri-Tasarım/Geliştirme, Üretim tesis ve hizmette Kalite Güvencesi Modeli

ISO 9002

Kalite Sistemleri, üretim ve tesiste Kalite Güvencesi Modeli

ISO 9003

Son Muayene ve Deneylerde Kalite Güvencesi Modeli

ISO 9004

Kalite Yönetimi ve kalite sistemleri elemanları kılavuzu

ISO 9004-2

Hizmetler için kılavuz kalite sözlüğü

ISO 9005

Kalite sözlüğü

ISO 10011-1

Kalite sistemleri Tetkiki-Kılavuz, Tetkik

ISO-10011-2

Kalite Sistemleri Tetkiki-Kılavuz, Kalite Sistemi Tedarikçileri için Nitelendirme Krıterleri

ISO 10011-3

Kalite Sistemleri Tetkiki – Kılavuz, Tetkik Programlarının Yönetimi

ISO 9003 çok sınırlıdır. Sadece “son muayene ve deney” konularını kapsamaktadır. ISO 9001 ve ISO 9002’nin aralarındaki yegane fark ISO 9001’de “Tasarım” ve “Servis” hususlarını yer alması, 9002’de ise bunlara yer verilmemesidir. ISO 9000’in diğer standartları ise Kalite Güvence Sisteminin kavramlarını açıklamak, uygulamada yönlendirici ve yardımcı olmak amacıyla hazırlanmış, rehber olarak kullanılabilecek dokümanlardır.

ISO 9001 KALİTE GÜVENCE SİSTEMİ

ISO 9001 standardı aşağıdaki 20 maddeden oluşmaktadır. 1.Yönetim Sorumluluğu

2. Kalite Sistemi

3. Sözleşmenin Gözden Geçirilmesi

4. Tasarımın Kontrolü

5. Doküman ve Veri Kontrolü

6. Satın alma

7. Müşterinin Temin Ettiği Ürünün Kontrolü

8. Ürün Tanımı ve İzlenebilirliği

9. Proses Kontrolü

10. Muayene ve Deney

11. Muayene, Ölçme ve Deney Teçhizatının Kontrolü

12. Muayene ve Deney Durumu

13. Uygun Olmayan Ürünün Kontrolü

14. Düzeltici ve Önleyici Faaliyetler

15. Taşıma, Depolama, Ambalajlama, Muhafaza ve Sevkıyat

16. Kalite Kayıtlarının Kontrolü

17. Kuruluş İçi Kalite Tetkiki

18. Eğitim

19. Servis

20. İstatistik Teknikler

1.Yönetim Sorumluluğu

1.1 Kalite politikasının tespiti,

1.2 Sorumluluk ve Yetkilerin Düzenlenmesi

1.3 Kalite Organizasyonun Oluşturulması

1.4 Kaynakların Tahsisi

1.5 Yönetim Temsilcisinin Belirlenmesi

1.6 Yönetimin gözden Geçirmesi

2. Kalite Sistemi

2.1 Kalite Sistemini Anlatan Kalite El Kitabının ve maddelerini anlatan prosedürlerinin hazırlanması

2.2 Kalite Sistemini işleten prosedürlerin hazırlanması

2.3 Kalite planlamasının yapılması

2.4 İş talimatlarının hazırlanması ve standartlığının temin edilmesi

3. Sözleşmenin Gözden Geçirilmesi

3.1 Sözleşmenin Sürekli gözden geçirilebilmesi için dokümante edilmiş prosedürler oluşturulmalı

3.2 Gözden geçirme faaliyetinin icrası

3.3 Sözleşmedeki değişikliklerin nasıl yapılacağının anlatılması

3.4 Sözleşmelere ait kayıtların muhafaza edilmesi

4. Tasarımın Kontrolü

4.1 Tasarımla ilgili genel hususların belirlenmesi

4.2 Tasarım ve geliştirme planlaması

4.3 Kuruluş ile ilgili ve teknik ilişkilerin belirlenmesi

4.4 Tasarım Girdilerinin Belirlenmesi

4.5 Tasarım Çıktılarının Belirlenmesi

4.6 Tasarımın Gözden Geçirilmesi

4.7 Tasarımın Doğrulanması

4.8 Tasarımın Geçerliliği

4.9 Tasarım Değişiklikleri

5. Doküman ve Veri Kontrolü

5.1 Genel esasların belirlenmesi

5.2 Doküman veri onayı ve yayını

5.3 Doküman veri değişiklikleri

6. Satın alma

6.1 Genel esasların belirlenmesi

6.2 Taşeronların değerlendirilmesi

6.3 Satın alma verileri

6.4 Satın alınan ürünün tedarikçi tarafından doğrulanması

6.5 Satın alınan ürünün müşteri tarafından doğrulanması

7. Müşterinin Temin Ettiği Ürünün Kontrolü

Müşterinin temin ettiği ürünün doğrulanması, depolanması, bakımının kontrolünün yapılması amacıyla dokümante edilmiş prosedürler oluşturulmalı, sistemin sürekliliği sağlanmalıdır

Müşterinin temin ettiği ürün, müşterinin kendi malı olan fakat sözleşmede belirtilen şartları karşılamak amacıyla tedarikçi tarafından kullanılan ürüne verilen isimdir.

8. Ürün Tanımı ve İzlenebilirliği

ÜRÜN :

Seri Numarası

Üretim Tarihi

Parti No

Bar-Kod

gibi araçlarla izlenebilmelidir.

9. Proses Kontrolü

9.1 Üretim, tesis ve servisi tanımlayan ve olmaması durumunda kaliteyi olumsuz yönde etkileyebilecek dokümante edilmiş prosedürler

9.2 Uygun üretim, tesis ve servis teçhizatının kullanılması ve uygun çalışma ortamının sağlanması

9.3 Referans standartlara/kodlara, kalite planlarına ve /veya dokümante edilmiş prosedürlere uyulması

9.4 Uygun proses parametrelerinin ve ürün karakteristiklerinin izlenmesi ve kontrolü,

9.5 Uygun olduğu taktirde, proseslerin ve teçhizatlarının onaylanması,

9.6 En açık şekilde belirtilen işçilik kriterleri(yazılı standartlar, temsili numuneler veya açıklayıcı resimler gibi),

9.7 Proses yeterliliğinin devamını sağlamak için teçhizatın gerekli bakımı

10. Muayene ve Deney

10.1 Genel hususların düzenlemesi

10.2 Girdi muayene ve deneylerinin yapılması

10.3 Proses sırasında muayene ve deneylerin yapılması

10.4 Son muayene ve deneylerin yapılması

10.5 Muayene ve deney kayıtlarının tutulması

11. Muayene, Ölçme ve Deney Teçhizatının Kontrolü

11.1 Genel Hususların belirlenmesi(Ölçme, Metroloji, kalibrasyon, Ölçü standardı, Ölçüm belirsizliği, Referans malzeme)

11.2 Kontrol prosedürlerinin oluşturulması

11.3 Kayıtların tutulması

12. Muayene ve Deney Durumu

Yapılan muayene ve deneylere göre ürünün uygunluğunu veya uygunsuzluğunu gösterecek şekilde uygun araçlarla tanımlanmalı ve idame ettirilmelidir.

13. Uygun Olmayan Ürünün Kontrolü

Uygun olmayan ürünün incelenmesi ve elden çıkarılması ve buna yönelik sistemin kurulması

14. Düzeltici ve Önleyici Faaliyetler

Düzeltici Faaliyetlerin İcrası:

Müşteri Şikayetleri ve Ürün uygunsuzluklarına ilişkin raporların etkin bir şekilde ele alınması, sebeplerinin araştırılması, kontrollerin yapılması.

Önleyici Faaliyetlerin İcrası:

Tespit edilen problemlere yönelik olarak uygun bilgi kaynaklarını kullanarak önleyici tedbirler almak, önleyici faaliyet gerektiren problemlerle uğraşmak için gerekli adımları belirlemek,kontroller yapmak,yönetim gözden geçirmesi esnasında sunmak.

15. Taşıma, Depolama, Ambalajlama, Muhafaza ve Sevkıyat

15.1 Genel hususların belirlenmesi,

15.2 Taşıma,

15.3 Depolama,

15.4 Ambalajlama,

15.5 Muhafaza etme,

15.6 Sevkıyat

16. Kalite Kayıtlarının Kontrolü

Kalite kayıtlarının tanımlanması, toplanması, tasnifi, ulaşılması, dosyalanması, muhafazası, bakımı ve elden çıkarılması için dokümante edilmiş prosedürler oluşturmalı ve sürekliliği sağlanmalıdır

Kalite kayıtları; okunabilir olmalı, ilgili ürünleri tanımlayabilir olmalı, saklama süreleri belirlenmeli, kolaylıkla ulaşılabilmeli, muhafazası temin edilmeli, saklama süreleri belirlenirken mantık ölçüleri ve kanuni süreler göz önüne alınmalıdır.

17. Kuruluş İçi Kalite Tetkiki

17.1 Planlanmış ve dokümante edilmiş olmalı,

17.2 Tedarikçi bağımsız olmalı,

17.3 Prosedürlere uygun olarak yapılmalı,

17.4 Sonuçlar dokümante edilmeli ve sorumlu yönetim personeline haber verilmeli,

17.5 Yönetim personeli zamana bağlı olarak düzeltici faaliyetleri yürütmeli

17.6 Her türlü uygunsuzluk tespit edilmeli,

18. Eğitim

18.1 Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi,

18.2 Eğitim planının hazırlanması,

18.3 Kaliteyi etkileyen faaliyetleri uygulayan tüm personelin eğitimi sağlanmalı,

18.4 Eğitim performansı değerlendirilmeli,

18.5 Eğitimle ilgili kayıtlar tutulmalı19.1 Servis hizmetinin gereklerinin tedarikçi, hizmet veren servis kuruluşları ve kullanıcılar tarafından en açık şekilde belirlenmesi,

19. Servis

19.2 Servis faaliyetlerinin planlanması,

19.3 Servis birimlerinin ve testlerin yapımında kullanılan ölçü ve test aletlerinin kalibrasyonlarının yapılması,

19.4 Servise yönelik dokümantasyonun hazırlanması ve muhafazası,

20. İstatistik Teknikler

20.1 İstatistik teknik ihtiyaçlarının belirlenmesi,

20.2 Prosedürlerin oluşturulması,

20.3 Kullanılacak istatistik tekniklerin belirlenmesi,

20.3 İstatistiksel kalite kontrolün yapılması(Veri toplama, analiz etme, yorumlama, çözüm teklifleri getirme,

İçindekiler sayfa

06 Kasım 2007

İÇİNDEKİLER Sayfa

BÖLÜM 1…………………………………………. ………………………………………….. ………. 1

1.1 İŞ DEĞERLEMENİN TANIMI…………………………………….. …………………………………… 2

1.2 İŞ DEĞERLENDİRMENİN AMACI VE YARARLARI………………………………….. ….. 3

1.3 İŞ DEĞERLEMENİNİ KAPSAMI……………………………………. ………………………………… 5

BÖLÜM 2…………………………………………. ………………………………………….. ………. 5

2.1.1 İŞ ANALİZİNDE ÖN ÇALIŞMALAR…………………………………. …………………………….. 7

2.1.1.1. Amaca Göre Form dizaynı……………………………………. ………… 7

2.1.1.2. Tanıtma……………………………………. ……………………………………. 7

2.1.1.3 Analizcilerin seçimi…………………………………….. ……………………. 7

2.2 İş Analiz yöntemlerinin saptanması…………………………………. ……… 8

2.2.1Görüşme yöntemi……………………………………. ………………………….. 8

2.2.2. Anket Yöntemi (Soru Kağıdı)……………………………………. ………. 8

2.2.3 Karma Yöntem…………………………………….. ……………………………… 9

2.3 İŞ ANALİZİNİN YAPILMASI………………………………….. ………………………………………….. . 10

2.3.1 Analiz Öncesi Hazırlıklar ………………………………………….. …….. 10

2.3.2 İş Yerini Tanıma…………………………………….. ………………………….. 10

2.3.4 Analiz Öncesi Planlama ve Unvan Standardizasyonu……………… 10

2.3.5 Seçilen yönteme Göre Zaman Proglamlama………………………………… ……………………. 10

2.4Kılavuz ve Veri Formlarındaki Bilgilerin İşlenmesi………………………………….. ……….. 10

2.5İş değerleme çalışmalarında çıkabilecek mevcut hata kaynakları……………………….. 14

BÖLÜM 3…………………………………………. ……………………………. 16

3.1 Sıralama yöntemi……………………………………. ……………………………. 16

3.1.1 İşlerin Sıralama Şekilleri………………………………….. …………………………… 16

……………… 3.1.1.2 Basit Sıralama…………………………………… ………………………………………….. …………….. 16

……………… 3.1.1,2 İkili kıyaslama yönetmi……………………………………. ………………………………………….. . 17

……………… 3.1.2 Sıralamaları bütünleme………………………………….. ………………………………………….. …… 18

3.2.SINIFLANDIRMA( DERECELENDİRME ) YÖNTEMİ……………………………………. ….. 19

3.21 İşe ilişkin bilgilerin düzenlenmesi……………………………….. ……….. 19

3.2.2. İşlerin türlerine ayrılması………………………………….. ………………. 19

3.2.3Karşılaştırmada kullanacak faktörler konusunda karar verme

3.2.4 İşlerin sınıflandırılması…………………………… ………………………….. 19

3.3 Faktör Karşılaştırma………………………………. …………………………. 20

3.3.1 Faktörlerin seçilmesi ve tanımlanması……………………………….. . 21

3.3.2 Kilit İşlerin Seçimi…………………………………….. ……………………… 21

3.2.4Anahtar işlerin faktörlere göre sıralanması…………………………… 22

3.2.5 Faktör Karşılaştırma Ölçeğinin Düzenlenmesi……………………… 22

3.3.6 Tüm İşlerin Ölçekteki Yerlerinin Belirlenmesi……………………… 24

3.4 PUAN YÖNTEMİ (Point Method)……………………………………. …………………………………. 25

3.4.1 Kullanılacak Faktörlerin seçimi:……………………………………. ……. 26

3.4.2Faktörlerin Tanımlanması……………………………….. ………………….. 26

……………… 3.4.3 Faktör derece sayısının saptanması ve derecelerin tanımlanması…………………. 27

……………… 3.4.4 Faktörlerin puan değerlerinin saptanması (Ağırlıklama)………………………………. 28

3.4.4.1Faktör karşılaştırma yöntemine göre yapılan faktör ağırlıklaması:…………….. 29

3.4.4.2.İstatistik yöntemlere göre Faktör Ağırlıklama( Faktör analizi yöntemi)…….. 37

3.4.4.3Doğrusal Programlama Yöntemi ile Faktör ağırlıklaması( lineer)…………………………………. 39

3.4.5Karma Yöntemlerin Uygulanması ile Faktör ağırlıkları………………………………… .. 41

3.4.5.1Faktörün derece Puan değerlerinin Saptanması…………………………………. ……….. 42

3.4.5.2Her faktörün ilk ve son derecesinin puan değerinin saplanması………………….. 42

3.4.5.3İlk dereceye göre ağırlıklaına……………………………….. ……………………………………… 43

3.4.5.4En yüksek dereceye göre Ağırlıklama………………………………… ……………………….. 43

3.4.5.5Dengeli Ağırlıklama………………………………… ………………………………………….. ……….. 44

3.4.6Faktörlerin Ara Derecelerinin Puan Değerlerinin Saptanması………………………. 44

3.4.6.1 Aritmetik dizi ile Artış……………………………………… …………………………………………. 44 3.4.6.2Geometrik Diziyle Artış 45

3.4.6.3Düzensiz Diziyle Artış……………………………………… ………………………………………….. ………………………………………….. ………….. 48

3.4.7Ücretlerin Oluşturulması………………………………. ………………………………………….. ……. 49

3.4.6.7ÜCRET YAPISININ BELİRLENMESİ……………………………….. …………………………… 50

BÖLÜM 5…………………………………………. …………………………….. 54

UYGULAMA…………………………………… ………………………………. 54

………………………………………….. ………………………………………….. . 76

UYGULAMA SONUCU…………………………………….. ……………… 77

İçindekiler

06 Kasım 2007

içindekiler

1-Güçlü bir kurum kültürünün ilkeleri-olumlu bir kurum ikliminin koşulları

§Genel İlkeler……………………………………. ………………………………………1

§İnsan ve Motivasyona İlişkin İlkeler

I-İnsanın Temel Özellikleri Bakımından…………………………….1-2

II-İnsanlar Aracılığıyla Verimliliğe Ulaşmak Bakımından……2-3

2-KURUM İÇİNDE HALKLA İLİŞKİLER

§Kurum İçinde İletişim Ve Sorunları………………………………………….. .4

3-halkla ilişkilerle ilgili reçeteler

§Basınla İlişkiler………………………………………….. …………………………….5-6

§Liderlerden Yararlanma…………………………………. …………………………6

§Günlük İş Akışı İle İlgili Reçete…………………………………….. ……………6

§Programların Sunumu…………………………………….. …………………………7

§İnsan Faktörü……………………………………. ……………………………………….8

4-SONUÇ……………………………………… ………………………………………….. ………..8

5-KAYNAKLAR………………………………….. ………………………………………….. …9

T.c

06 Kasım 2007

T.C GAZİ ÜNİVERSİTESİ TEKNİK EĞİTİM FAKÜLTESİ Pro/Engineer 2000i Adı Soyadı : Ata YURDAKUL

Öğretim Yılı : 2001/2002

Bölümü : Makine Eğitimi

Programı : Talaşlı Üretim

Danışman : Yrd. Doç. Dr. Abdulkadir GÜLLÜ

HAZİRAN 2002 ANKARA

1. kobi Kavramı Ve Kapsamı

06 Kasım 2007

1.KOBİ KAVRAMI VE KAPSAMI

KOBİ’ler, ülkemiz ekonomisinin dinamik birimleri olarak ekonomik ve

Sosyal sisteme olan katkıları nedeniyle, son yıllarda önem kazanmaya başlamışlardır.

Toplumun tüm kümesini kapsayan ve her yerleşim birimine yayılmış olan KOBİ’ler, gerek kendi iç yapıları gerekse de dış çevreden kaynaklanan pek çok sorunla iç içe yaşamaktadırlar.

Ülke ekonomisindeki durgunluk, yüksek enflasyon ve istikrarsızlık ve sık sık başvurulan değişen ekonomik tedbirler, sürprizleri genellikle tahmin edemeyen ve devlet tarafından yeterli danışmanlık hizmeti görülmeyen KOBİ’lerde başarısızlığa ve performans düşüklüğüne yol açabilmektedir. Bir kısmı bu sorunların üstesinden gelemeyerek ekonomik ortamdan çekilmekte, bir kısmı da yaşam mücadelesine devam edebilmektedir. Bununla birlikte, gelişmeleri ve değişmeleri yakından izleyebilen KOBİ’ler pek çok fırsatı değerlendirerek önemli avantajlar elde edip, büyüyüp gelişebilmektedirler.

KOBİ’lerin sorunları ile ilgili olarak yapılan araştırmalarda sürekli benzer sorunların ortaya konulması, bu işletmelerin yeterli ilgiyi görmediklerini göstermektedir. Gelişmiş ülkelerde olduğu gibi ülkemizde de KOBİ’lere hak ettikleri değer ve önem verilmeli, başarısızlıklarına sebep veren etmenler iyileştirilebilmeli, özellikle finansal açıdan desteklenip, çeşitli vergi kolaylıkları sağlanabilmelidir.

Her bölgenin öncelikli faaliyet alanları belirlenip, başarılı olma şansları yüksek büyüme trendine girmiş işletmeler ve girişimciler saptanarak desteklenmeli, potansiyel girişimcilerin bulundukları bölgede iş sahibi olmaları sağlanmalıdır.

Girişimcilere altyapı ve danışmanlık hizmeti veren teknoparklar arttırılarak, tüm yurttaki KOBİ’lerin projelerinin hayata geçirilebilmesine destek olunmalıdır. Bu yolda üniversiteler ile iş birliğine gidilerek, faaliyetteki teknoparklar daha işlevsel kılınmalı, faaliyete geçecek olanlar ise hazırlandırılmalıdır.

AB’nin hazırladığı ve 1997-2000 yılları arasında geçerli olacak olan üçüncü çok yıllık programda yer aldığı gibi:

“KOBİ’lerin mali olanakları güçlendirilmeli, tabi oldukları bürokratik yapılanmalar basitleştirilmeli, finansman ortamları iyileştirilmeli, rekabet güçleri arttırılmalı, AR-GE hizmetleri sağlanmalı, eğitsel yardımlar verilmeli ve kısaca KOBİ girişimciliği desteklenmelidir.”

Bu bölümde KOBİ kavramı ve tanımı ile KOBİ tanımının gerekliliği konuları üzerinde durulmuştur.

4. KOBİ’LERİN AVANTAJLARI VE DEZAVANTAJLARI

KOBİ’lerin büyük işletmeler karşısında, özelliklerinden kaynaklanan bir çok avantaj ve dezavantajları bulunmaktadır.

4.1. KOBİ’lerin Avantajları

Ulusal ekonominin önemli bölümüne KOBİ2lerin sahip olması tarihsel bir rastlantı değildir. Bu durum, ne büyük firmalar tarafından oluşturulan yardımsever politikalar, ne de devletin KOBİ’lere yardım programlarının sonucu oluşmuş bir olgu değildir. KOBİ’ler bir çok durumda büyük firmalardan daha fazla avantajlara sahiptirler. Şimdiki büyük firmaların bir çoğu, dinamik lider tipleriyle iyi yönetilmesi sonucunda önceden birer KOBİ iken artık büyük bir firma haline gelmişleridir ( Szonyi, 1991, s.17).

Küçük bir işletmeye sahip olmak öncelikle büyük işletmelerle rekabet etmede girişimciye iki temel avantaj sağlayabilir. Bunlar; müşteri ve işletme personeli ile daha yakın ilişkiler içerisine ve pazarlama, üretim ve hizmet konularında büyük işletmelere göre daha esnek olabilmektir.

KOBİ girişimcileri, faaliyette bulundukları yerel pazarı daha iyi tanıyan, pazarın özelliklerini ve gereksinimlerini daha iyi görebilen, pazardaki alıcı ve satıcılarla daha yakın ilişki içerisinde olabilen kişileridir. Özellikle müşteriyle olan yakın ilişkileri, bu işletmelere büyük işletmelerin sahip olamayacakları bir üstünlük sağlamaktır.

Pazarı yakından takip edebilen müşterilerin ihtiyaçlarını daha iyi bilen ve personelleriyle daha yakın ilişkiler kurabilen KOBİ’ler üretim, pazarlama ve hizmet konularında büyüklerden daha fazla bir esnekliğe sahiptirler. Bu esneklik, dış çevre meydana gelebilecek değişikliklere yerinde ve zamanında uyum sağlayabilme olanağı tanıdığından, KOBİ’ler bir çok olumsuzluğu daha az bir zararla geçiştirebilmektedirler.

Yukarıda sayılanların yanı sıra, KOBİ’ler aşağıdaki ortamlarda da bir takım avantajlar elde edebilmektedirler.

-Büyük miktarda yatırıma girmeden önce yeni bir fikir veya buluşa pazarın tepkisinin bilinmesinin zorunlu olmasında,

-Yönetimde çok yakın denetime ihtiyaç hissedilmesinde,

-Üretim mal ve hizmetin pazarının sınırlı olmasında,

-El emeğinin mal ve hizmetin üretilmesinde önemli bir faktör olan yer almasında,

-Üretim mal veya hizmete olan talebin sınırlı olmasında,

-Kolay bozulabilen malların pazarlamasında yada üretilmesinde,

-Personel ile yakın ilişkilerin gerekli olmasında,

-Teknik gelişmelere kısa sürede ayak uydurabilme yeteneğine sahip olunmasının da,

-Yatırım yapılırken daha çok kendi öz sermayelerine ağırlık verilmesinde,

-Desteklenmeleri aynı zamanda ülkedeki işsizliğin azalması anlamına gelmesinde,

-İş görenlerin kendi bölgeleri veya yaşamak istedikleri bölgelerde kurulmasında,

-Ülke içindeki farklı bölgelerin kalkınmasında ve çevrenin korunmasında.

4.2. KOBİ’lerin dezavantajları

KOBİ’lerin dezavantajları aşağıdaki gibi sıralanabilecektir:

– Olumsuz rekabet,

-Genel yönetim yetersizliği,

-Özellikle stratejik karaların işletme sahip veya ortaklarınca alınıp, orta ve/veya alt düzey görevlilerinin tam takılımının sağlanamaması,

-İşletme bünyesinde, mali danışman veya uzman istihdam edememe,

-Uzman bir finansman ekibi veya departmanından yoksunluk,

-Sermaye yetersizliği,

-Finansal planlama yetersizliği,

-Banka ve diğer finansal kurumlardan yeterli desteği görememe,

-Sermaye piyasasında yeterince yararlanamamak,

-Ürün geliştirme eksikliği,

-Üretim ve satış arasındaki koordinasyon yetersizliği,

-Modern pazarlama etkinlikleri sergileyememe,

-İşletmelerin küçük veya orta ölçekli olması sonucu ihlale vb. etkinlikleri izleyememek,

-İş yerinin veya yerleşim alanının küçüklüğü,

-Bağımsızlığını kaybetme ve batma riski,

-Kalifiye eleman sağlayamamak,

-Mevzuat ve bürokrasi.

5. KOBİ’LERİN TEMEK SORUNLARI

KOBİ’lerin temek sorunları, çağdaş işletmecilik fonksiyonları

sınıflandırılmasında yer alan örgütlenme ve yönetim, tedarik üretim yönetimi, pazarlama yönetimi, finansal yönetim, muhasebe yönetimi, insan kaynakları yönetimi, halkla ilişkiler, Ar-GE ve karar alma ile ilgili sorunlar olarak ayrı ayrı inceleme konusu yapılacaktır.

5.1. ÖRGÜTLEME VE YÖNETİM SORUNLARI

Burada, yönetim biçimi ve liderlik tarzı önemlidir. Her hangi bir örgütün koordineli bir biçimde faaliyetini sürdürebilmesi için iyi bir biçimde yönetilmesi gerekir. Bu yönetim fonksiyonunu da yönetici yerine getirir. Ancak, burada her hangi bir kimsinin bu pozisyonu doldurabilmesi ve yönetici rolünü oynamasını anlamamak gerekir. Bizim konumuz açısından aldığımız yönetici “Lider” yöneticidir. Yönetici lider, başında bulunduğu organizasyonu yöneten, ileriye götüren ona öncü olan kişidir ( Üçok, 1998, s. 162).

Araştırmalar iyi bir örgüt yöneticisinin aynı zamanda etkin önder ve iyi bir lider olması gerekli ortaya koymaktadır. Girişimci tarafından seçilen liderlik biçimi ve yönetimi, onun yönetici olarak etkinliğini de geniş ölçüde etkileyecektir. KOBİ’lerde planlama da önemli bir alt işlevdir. İşletmeler belirlemiş oldukları alt amaçlar doğrultusunda faaliyet gösterirler. Bu amaçlara en etkin ve verimli şekilde ulaşmak içinse, planlara ihtiyaç duyarlar. Öncelikle hemen belirtmek gerekir ki, KOBİ’ler de yapıları itibariyle uzun vadeli planlama yapılamamakta ve genelde bir planlama uzmanı da istihdam edilemeyebilmektedir. Planlamayı genelde işletme sahibi ve ortak yapmaktadır. Burada, işletme sahibi veya ortaklarının örgütsel planları hazırlarken temel istatistiki metotlara değil de, sezgiye dayanarak planlama yoluna gitmeleri önemli bir dezavantajdır. İşletme sahibi ve ortakları yeterli eğitim almamış olmaları ve yalnızca tahmin ve sezgi yoluyla planlamaya gitmeye çalışmalarıyla hata payı gittikçe artan bir karar alma işleminde bulunabilmektedirler. Bu nedenle KOBİ’lerde planlama yapılırken, çok dikkatli olunmalı ve gelişen ortamlara göre planlar gözden geçirilip, gerekli düzeltmeler yapılabilmelidir (Alpugan, 1988, s. 160).

KOBİ’lerin örgütlenme ve yönetim sorunları kapsamında haberleşme işlevi iş bölümü ve uzmanlaşma uygulamaları da ayrı bir yer tutabilmektedir. Haberleşme, işletmede çalışanlar arasındaki bilgi alış-verişidir. İşletme büyüdükçe ve örgüt yapısı karmaşıklaştıkça haberleşmenin önemi gittikçe artar. Çoğunlukla formel bir yapıya sahip olmayan küçük işletmeler açısından haberleşmenin önemi göz ardı edilememelidir ( Alpugan, 1988, s. 170).

Haberleşme sisteminin her hangi bir organizasyon yapısı için taşıdığı rol çok önemlidir. Hatta organizasyonların bir haberleşme sistemi olarak ele alınıp haber akışını böyle bir sistem içinde incelemek de mümkündür (Koçel, 1993, s. 221).

KOBİ’lerin çoğunda haberleşme kanalları biçimsel olmayan yapıda oluşur. Çalışanlar, işletme sahibinden bilgi alırken, işletme içerisindeki statülerini pek kullanamazlar. Girişimciler de bilgi toplamada çalışanların statülerinden pek yararlanma gereği durmazlar (Alpugan, 1980, s. 170).

Etkin bir haberleşme politikası takip etmek isteyen her yönetici iş görenlere ileteceği haberlerin kapsamlarını iyi saptayıp, geniş ölçüde bir liste hazırlayabilmelidir. Bir yönetici, “iş gören bunlardan anlamaz, henüz o kapasiteye ulaşamadı” gibi düşüncelerle bir çok haberi iş görenlerden saklamaya kalkarsa pek de isabetli haber etmiş sayılmaz (Gürgen, 1972, s.45).

KOBİ’lerin genelde büyük işletmelere göre daha küçük bir örgütsel yapıya sahip olmalarından dolayı, burada iş bölümü uygulaması daha kolay olabilir. Bu işletmelerde çalışan insanların hemen hemen hepsinin bir birini tanıması iş bölümünde kolaylık sağlamaktadır. Bundan dolayıdır ki KOBİ’lerde kimin ne yapacağı, kimden emir alıp-kime emir vereceğini açık bir şekilde belirlemiş durumdadır. Bu da, olumlu bir etken olarak göze çarpmaktadır. Ne var ki, küçük işletmelerde formel yapılanmaya yeterince önem verilmemektedir. Çünkü yönetici kimin ne yapacağını kendisi saptamaktadır. Buda yöneticinin olmadığı zamanlarda işlerin aksamasına neden olabilmektedir ( Müftüoğlu, 1993, s. 120).

Uzmanlaşmaya gelince KOBİ’lerde örgüt amaçlarını gerçekleştirecek işler, rasyonel bir takım kriterlere parçalara ayrılması ve herkesin kabileyetli olduğu işte derinlemesine uzmanlaşmaya çalışmalarıdır. Ne var ki, kimi zaman yapılacak örgüt içi yer değiştirmeler veya etkin rotasyonlarla olumsuz koşullarda karşılacabilcekler. Bir çok sorun giderebileceği gibi motüvasyonel bir yapıya da kurulabilecektir.

Sonuç olarak pek çok küçük ve orta işletme sahibi veya yöneticisinin piyasa verilerinin temini ve değerlendirilmesinde, mesleki ve teknik bilgilerinin yetersiz kalması, sorunların giderilebilmesi için uzman eleman istihdamından da kaçınmaları, çoğu kez alternatif yönetici istememeleri, yetki devretmeleri vb. gibi durumlarda bu firmalar; yanlış kararla esneklikleri ve zamanla başarıları da kaybedebilmektedirler. Yine bu firmaların işletme fonksiyonlarına göre profosyonel eleman bulunduramadıkları ve daha çok ucuz iş gücüne yöneldikleri; bazen de kalifiye elemanları daha yüksek ücret verilebilen büyük firmalara kaptırdıkları, isteselerde kendi personellerinin eğitim harcamalarını finanse edemedikleri sorunlarla karşı karşıya kaldıkları görülmektedir. KOBİ’lerinyapısal özellikleri değerlendirilirken işlteme sahip veya yöneticilerin; eğitim, rehberlik, iç ve dış pazarlama, teknoloji tranferiyle ilgili kuruluşlar ve hükümetin KOBİ’lere yönelik politikaları hakkında yok denecek kadar az bilgilerinin bulunduğu ortaya çıkmıştır.

5.2. Tedarik Sorunları

KOBİ’lerin tedarik işlevine ilişkin başlıca özelliği aşağıdaki şekilde sıralanabilir( Müftüoğlu, 1991, s. 67-68 ):

-KOBİ’lerin çeşitli malzemelere ilişkin sipariş hacmi büyük işletmelere göre daha düşük seviyelerde kalmaktadır. Bu işletmeler, büyük işletmelere göre finansman ve çalışma seviyesi bakımından daha kısıtlı imkanlara sahip olduklarından malzeme alırken sipariş miktarında, kısıtlamaları da göz önüne alarak sipariş vermek zorunda kalmaktadırlar.

-Bunun sonucunda daha az fiyat indirimi (iskonto) sağlayabilmekte bu

da birim mamul maliyetini olumsuz yönde etkilemektedir. Bu da işletmelerin büyük hacimli sipariş verip iskontolardan faydalanma yoluna gitmeleri halinde stok maliyetleri artmaktadır. Dolayısıyla bir maliyet kıskacı içinde kalmaktadırlar. Esasen bu işletmelerin finansal imkanları da genellikle büyük siparişleri karşılamaktan uzaktır.

-KOBİ’ler sipariş tarzı üretim yaktıklarından ihtiyaç duydukları

malzemeler alacakları siparişe göre değişir. Sürekli olarak aynı malzemeyi kullanmadıklarından uzun vadeli malzeme tedariklerine gidemezler. Çoğu zaman mali durumları da büyük çaplı alımlara izin vermez. Bu nedenle bu işletmelerde istenilen malzemenin istenilen miktarda ve istenilen zamanda tedarikinde büyük güçlüklerle karşılaşılır. Bu güçlüklerin aşılması ancak malzemeye yüksek fiyat ödemekle veya malzeme standartlarına ilişkin toleransları geniş tutmakla mümkün olabilmektedir. Bu ise hem maliyet hem de kalite yönünden fedakarlık gerektirebilmektedir.

-KOBİ’lerin insan kaynaklarında karşılaştıkları tedarik sorunlarına

insan kaynakları yönetimi ile ilgili sorunlar başlığı altında yer verilmiştir.

5.3. Üretim Yönetimi İle İlgili Sorunlar

Tedarikleme, teknoloji, ürün tasarımı, ürün geliştirme, standardizasyon ve nitelikli personel; üretimde kalite unsurunun evrensel boyutlarda elde edilmesinde rol oynayan çok önemli faktörlerdendir. Tedarikleme üretimde kullanılan malzeme, ham madde veya ayrı mamullerle ilgili olup, üretimle iç içedir. Hammadde ve ana malların tedarikinde nitelik, miktar, ihtiyaç duyulduğunda bulunabilme ve fiyattan kaynaklanan bazı sorunlar yaşanabilmektedir.

Tedarikleme de ortaya çıkan diğer darboğaz da sipariş edilen ham maddelerin istenilen zamanda sağlanamaması. Bazı ham maddelerin zamanında sağlanamaması nedeniyle işletmeler, siparişini karşılayabilmek için ham madde stokuna yönelmektedirler. Bu ise, sürekli fiyat artışlarını yoğun biçimde etkilenmek her zaman mümkün olmaktadır ( Oktav, 1990, s. 24 –25 ).

Hammadde de yetersizliği yüzünden işletmeler düşük kapasiteyle çalışmaktadırlar. Küçük boy işetmeler girdileri büyük ölçüde yeterli üreticilerden sağlarken Orta boy işletmeler arasında dış kaynaklı girdilere bağımlı olan işletme sayısı küçük boy işletmelere göre daha fazladır ( Çetin, 1996, s. 162) .Üretimde karşılaşılan bir diğer sorun da teknolojiden kaynaklanmaktadır. Bilgi işlem teknolojinin yönetim üretim ve dağıtım alanlarındaki etkinliğinin artması işletme bazında yeni örgütsel düzenlemeleri gidilmesi ve değişen tüketici talebi karşısında üretim sistemlerinin daha esnek bir yapıya kavuşturulması bu dönüşümün en temel özelliklerindendir. Tüketici talebi artık daha kaliteli ve üstün tasarımlı farklılaşmış ürünlere yönelmektedir (Turan ve Gökalp, 1993, s. 8).

KOBİ’leri büyük işletmelerden ayıran üretim işlevine ilişkin başlıca özellikler şu şekilde sıralana bilir (Müftüoğlu, 1991, s.70):

-KOBİ’lerde emek yoğun üretim teknikleri daha yaygındır. Bu özellik küçük işletmeler için daha geçerlidir. KOBİ’lerin bu özelliği, ücret seviyesinin nispeten düşük olduğu ülkeler açısından çok önemlidir. Genellikle bu özelliğe sahip gelişmekte olan ve geçiş devresinde bulunan ülkelerdeki KOBİ’ler, bu sayede uluslar arası piyasada önemli bir rekabet üstünlüğü sağlana bilmektedirler.

-Büyük işletmelerde daha çok kütle üretim biçimi gerekliyken, KOBİ’lerde atölye tipi üretim daha yaygın olup, işletme ölçeği küçüldükçe daha çok belirginlik kazanabilmektedir.

-Büyük işletmeler genellikle piyasaya üretim yaparlar. KOBİ’lerde ise sipariş üzerine üretim daha yaygın olup işletme ölçeği küçüldükçe bu üretim biçimi daha büyük önem kazanır. Bu özelliğin bir sonucu olarak küçük işletmelerde ürün stoku sorunu önemini kaybedebilir.

-KOBİ’lerde iş bölümü çok ileri seviyelere götürülmemiştir. Ayrıca, aralıklı veya küçük seri büyüklüklerinde üretimin yapıldığı bu işletmelerde yapılan iş sürekli değişmektedir. Dolayısıyla iş gören yaptığı işin hangi sipariş için yapıldığını bilir. İş gören sadece kendi yaptığı işle değil, siparişin kendisi ile de ilgilidir. Bu nedenlerle KOBİ’lerde iş görenin yaptığı işe karşı yabancılaşması önlenmiş olabilmektedir.

-Büyük işletmelerin üstünlüğü daha çok fiyat ve kalite konusundadır. KOBİ’lerin rekabet gücü ise daha ziyade teslim tarihini çabuklaştırılması sipariş verenin özel koşullarının dikkate alınabilmesi ve isteklerine uyum sağlanabilmesi gibi nitel konulardadır.

-KOBİ’lerin bir başka önemli özelliği de, esnekliğini artırma çabasından kaynaklanmaktadır.

-KOBİ’lerde, aynı zamanda işletme yöneticisi durumunda olan işletme sahibi, genellikle üretim tekniği konusunda tecrübeli, işin içinde yetişmiş, bu konularda bilgili bir kimsedir. Bu özellik, KOBİ’lerde ürün ve teknik yenilikler konusunda önemli bir potansiyel oluşturabilmektedir.

5.4.Pazarlama Yönetimi ile ilgili Sorunlar

Modern pazarlama kavramı, her şeyin Pazar ile başladığını kabul etmektedir. bu nedenle, KOBİ’lerin başarılarında Pazar üzerinde yoğunlaşmak önem kazanmaktadır.(Pazarcık ve Gülmez, 1989,s.163). KOBİ’ler hedef pazarlarını tanımlamada ve pazarlama stratejisi belirlemede yetersizlerdir. Çünkü Pazar araştırması yapmadan kişisel gözlemlerini kullanmaktadırlar. Ayrıca KOBİ’ler özellikle sosyo-ekonomik koşullardaki değişmeler sonucu oluşan tüketici tercihlerindeki hızlı değişikleri izlemede ve bunlara ayak uydurmada da yeteri kadar başarılı olamaya bilmektedirler. (Çetin, 1996,s.158).

GB’ ye girişin de etkisiyle ağırlaşan rekabet ortamında ayakta üretmek; bu mal veya hizmetlerin dünya pazarlarına satabilmektedir. Bu olguda hareketle, KOBİ’lerin ihtiyaçları, hem bu standart ve kaliteden haberdar olmak hem de bu kalitede mal veya hizmet üretebilecekleri teknolojiyi bilmek ve uygulamaktadır. Ne var ki KOBİ’ler bilgiye yeterince ulaşamayabilmektedirler. Bu da işletmelerde ciddi sorunlara yol açarak onları başarısızlığa iletmektedir. Bilgi etkisizliği kaynağı ise, mali kaynak yetersizliğinin de etkisiyle Pazar araştırmasını ihmal edilmesi olarak belirlenmektedir (Tokol,1984,s.131).

KOBİ’lerin pazarlama işlevine ilişkin özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir (Müftüoğlu,1991,s.63):

-KOBİ’lerde pazarlama konusunda uzman kişilerin istihdam edildiği ayrı bir pazarlama bölümü yoktur.

-Bu açıdan KOBİ’lerde “az gelişmiş bir pazarlama”anlayışından söz etmek mümkündür.

-KOBİ’ler pazarlama araçlarında yeterince yararlanamamaktadırlar.

-KOBİ’lerde düzenli bir pazarlama araştırması yapılmamaktadırlar.

-Genel olarak KOBİ’lere ihracat pazarları kapalıdır veya bu işletmelerini ihracat pazarlarına girmeleri çok zordur (SDTŞ’ler bu açıdan önemlidir).

-KOBİ’ler genellikle ürünlerinin pazarlamasında pahalı ve karmaşık satış kanalları ve satış örgütleri kullanmamaktadırlar.

-Büyük işletmeler kitle üretiminin avantajlarından yararlanırken, KOBİ’ler yararlanamamaktadırlar.

-KOBİ’ler daha çok yerel pazarlara hitap etmektedirler.

-KOBİ’ler genellikle sınırlı bir Pazar payına sahiptir.

-Yan sanayi olarak büyük bir işletmeye yarı mamul veya parça imal eden küçük işletmeler, pazarlama açısından oldukça dezavantajlı bir konumda bulunurlar. Talep tekeline sahip büyük işletme, KOBİ’ ye istediği şartları empoze etmekte, maliyetin altına bir fiyatı bile kabul ettirebilmektedir.

Burada, KOBİ’lerin pazarlama avantajlarının da sıralaması yararlı olacaktır. KOBİ’lerin işlevine ilişkin başlıca üstünlükleri aşağıdaki gibidir (Müftüoğlu 1991, s.63):

– Doğrudan (direkt) pazarlama,

– Kişisel müşteri ilişkileri,

-Pahalı ve karmaşık satış örgütünün olmaması,

-Esnekliğin yüksek olması,

-Satış giderlerinin azlığı,

-Yalın ve küçük pazarlarda faaliyet gösterme,

-Esneklik, yani müşterilerin özel arzu ve isteklerine cevap verebilme,

KOBİ’lerin pazarlamadaki temel sakıncaları ise şunlardır ( Müftüoğlu,

1991, s. 63 ):

-Yetersiz pazarlama anlayışı,

-Yetersiz piyasa araştırması,

-Pazarlama araçlarından yeterince yararlanamama,

-Sınırlı ve dar bir pazara bağımlılık veya alternatifsizlik,

-Yan sanayi olarak çalışma durumunda alıcı firmaya bağımlılık,

KOBİ yönetimleri, ölçekleri oranında büyük işletmelerde olduğu gibi

pazarlama departmanları oluşturup, burada amaca yönelik planlar hazırlayarak, etkinlik hedefleyebilmelidirler. Pazarlama örgütünde yer alan iş görenlere kararları doğrudan alıp, uygulama serbestisi tanınması bu etkinliği olumlu yönde etkileyebilecektir (Şimşek, 1996, s. 237).

KOBİ’lerin pazarlama sorunlarının çözümüne ilişkin yeni yapılanmalar da söz konusudur. 5590 Sayılı yasada değişiklik içeren 06/09/1996 tarih ve 19476 sayılı yazıda belirtildiği gibi, Ticaret ve Sanayi Odalarına “Ticaret Merkezi Kurmak” yetkisinin verilmesi ve Sektörel Dış Ticaret Şirketlerinin kurulmasının teşvik edilmesi bu anlamdaki önemli gelişmelerdir.

5.5. Finansal Yönetim ile İlgili Sorunlar

Türkiye’de KOBİ’lerin sorunlarıyla ilgili olarak yapılan uygulamalı çalışmalarda, finansal sorunlar listenin en başında yer alabilmektedir.

Ülkedeki KOBİ’ler diğer ülkelerdekilere göre kredi hacminden daha az yararlanmaktadırlar. KOBİ’lerin bankacılık sisteminden kullandıkları kredilerin, toplam kredi içindeki payı çok fazla değildir. Uzmanlar, KOBİ’lere esnek garanti anlaşmaları adı altında uygun oranlarla orta ve uzun vadeli kredilerin verilmesi amacıyla özel, kamu ve yarı kamu finans kurumlarının oluşturmasını önermektedirler. Sanayi alanında KOBİ’lere az maliyetli kredi imkanlarının sağlanması son derece önem taşımaktadır. Türk KOBİ’lerinin gerekli kredi alanlarına yeterince düşük maliyetle sahip olabilmeleri sağlanabilmeleridir. Bu konuda en büyük görev de devlete düşmektedir ( Çetin, 1996, s. 165 ).

KOBİ’lerin en önemli sorunu, kredi ve finansmandır. Kâr maaşları düşük olan KOBİ’lerin gerek yatırım gerekse işletme sermayesi oluşturmada uzmanlaşmış bankaların, hem yetersiz hem de kaynaklarının ihtiyaca cevap verememelerinden dolayı bu kaynaktan yararlanamayan sanayici, genel banka sistemine ve kredilerine başvurulduğu anda da bir takım bürokratik uygulamalar ödeyemeyeceği kadar yüksek faiz oranları ve ödeme koşulları ile karşılaştırabilmektedir. ( Erez, 1994, s. 6 ).

KOBİ’lerin sermaye piyasasından yararlanamamaları yalnızca menkul kıymet ihracı hususuyla sınırlı kalmakta, aynı zamanda risk sermayesi ve finansal kiralama gibi mali enstrümanlarının daha fazla yaygınlaşmamsını doğurabilmektedir.

Ülkemizde açısından bir diğer sorun da risk sermayesinde yaşanmaktadır. Risk sermayesinin gelişmesinin en önemli iki nedeni vardır. Bunlardan biri ekonomik yapıdır. Büyük oranlarda risk içeren bu modelin yaşama geçilmesi için devlet desteği beklenmektedir. Yüksek faiz oranları, yüksek enflasyon, para piyasalarındaki ani değişiklikler, risk sermayesiyle ilgili çalışmaların ertelenmesine neden olmaktadır. Bir diğer nedense risk sermayesi projesinin yönetimini üstlenecek olan şirketin kurulmasında ortaya çıkan sorunlardır. (Çetin, 1996, s. 166) .

KOBİ’lerin finansal özellikleri şu şekilde belirtilebilir (Müftüoğlu 1991, s. 57):

-KOBİ’lerin ayrı finansman bölümü yoktur.

-KOBİ’lerin işletme sahibinin işletmesiyle özdeşleşmesi ve bir kader

birliğine girmiş olması, bu işletmelerin kredilendirilmesi şartlarında da etkisini göstermektedir. Nitekim KOBİ’ler kredilendirilirken, kredi verilen işletmenin performansı ve ödeme gücünden ziyade işletme sahibinin kişi olarak gösterebileceği teminatlara bakılmalıdır.

-İşletmelerin iflası durumunda küçük işletme sahibi işletmesindeki

varlıklara ilave olarak tüm kişisel varlığını da kaybetmek durumunda kalmaktadır. Böylesi bir risk dolayısıyla işletme sahipleri, kredi almaktan çekinebilmektedirler.

-Oto finansman bakımından KOBİ’ler büyük işletmelere göre daha

olumsuz şartlar taşımaktadır. Oto finansman tutarı bu işletmelerde düşük yüzeylerde kalmaktadır.

-KOBİ’lerde sermaye yoğunluğunun nispeten düşük olmasının bir

başka sakıncası da gizli ihtiyatların teşkilinde yatmaktadır.

-KOBİ’lerin sermaye yapısı hakkında kesin bir yargıya varmak

muhakkak ki ancak sıhhatli uygulamalı araştırmaların yapılmasıyla mümkündür.

Burada, KOBİ’lerin finansal avantajlarının sıralanması yararlı olacaktır ( Müftüoğlu, 1991, s. 62) :

-Bağımsızlık,

-Sübvansiyonlar.

KOBi’lerin finansal dezavantajları ise şunlardır ( Müftüoğlu, 1991, s. 62) :

-Yetersiz finansman bilgisi,

-Modern finansman tekniklerini izleyememe,

-Sermaye piyasasına girememe,

-Yeni ortak alımında her iki tarafa da tereddütler,

-Oto finansman olanaklarının kısıtlı olması,

-Genel kredi alımında teminat sorunu (Halk bank Kolaylık

Getirmektedir),

-İşletme sahibinin kişisel varlıklarıyla sorumlu tutulması,

-Kredi hacminin düşük, kredi maliyetinin yüksek olması.

5.6.Muhasebe Yönetimi ile İlgili Sorunlar

Özellikler küçük işletmelerde, muhasebe kayıtları sadece sayısal bir

Yükümlülük olarak algılanabilmektedir. Burada ki muhasebe kayıtlarının işletmenin gelecekteki özellikle finansal yapılanması için gerekli kaynakları oluşturduğu düşünülmeyebilmektedir. Muhasebe işlevlerinde bilgi işlem teknolojisinin kullanımı Orta Büyüklükte İşletmelerin bir kısmında kabul görmüşken; bir kısım Küçük ve Orta Ölçekli İşletme yönetimi, bu işletmeleri uygulanabilecek teknik eleman eksikliği ile beraber parasal kaynak yetersizliği üzerinde durmaktadır.

5.7. İnsan Kaynakları Yönetimi ile İlgili Sorunlar

KOBİ’lerin tanımlanıp, sınıflandırılmasında güçlük çekilmesi ve özellikle ortak bir tanım yapılamaması sonucunda, çeşitli kuruluş ve kurumlar genel olarak iş gören sayısını baz almışlardır. Bu nedenledir ki, KOBİ’ler için İnsan Kaynakları Yönetimi büyük önem taşımaktadır.

KOBİ’lerin, işletmede çalışan personele ilişkin başlıca özellikleri şu şekilde belirlenebilir ( Müftüoğlu, 1991, s. 73):

– KOBİ’lerde insan faktörü büyük işletmelere göre daha büyük önem taşır. Bu olgu KOBİ’lerde yoğun teknolojilerin önemli olmasının doğal bir sonucudur.

-KOBİ’lerde alt düzeylerde çalışan personel genellikle nitelikli iş

gücünden oluşur. Büyük işletmelerde ise genellikle düz iş gören istihdam edilir.

-İşletmenin üst ve orta yönetim kademelerinde çalışan personel içinse

Genellikle tam tersi durum geçerlidir. Bu durum özellikler üst yönetim kademelerine ilerledikçe daha çok geçerlilik kazanır. Zira, Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler finansman, pazarlama, muhasebe, AR-Ge gibi işletmecilik işlevlerinde uzman kişileri istihdam edilebilecek maddi güce sahip değildirler.

-KOBİ’lerden yönetim ve personel arasında doğudan bir ilişki vardır ve

bu ilişki bireyselleşmiş durumdadır.

-Personelin ücret düzeyi, büyük işletmelerde KOBİ’lere göre genellikle

daha yüksek,

-KOBİ’lerde çalışan personelin, genel olarak işyerlerinden daha çok

memnun oldukları görülebilir. Düşük ücret düzeyine rağmen böyle bir sonucun ortaya çıkması, muhakkak ki büyük ölçüde bu işletmelerden iş gücünün işe yabancılaşması olgunun asgari seviyede olmasından kaynaklanmasındandır.

-Personel ile işletme arasındaki bireysel ilişki konjonktürel

dalgalanmalarda kendini özellikle hissettirir. Ekonomik konjonktürel kötüye gittiği durumlarda büyük işletmelerin karlılık durumlarını koruyabilmek için genellikle ilk başvuruları yol, iş gören çıkarımıdır. Olumsuz konjonktürel şartlarda KOBİ’ler büyük fedakarlıkları göre alarak iş gücünü korumak gayretindedir. Bu tutum, burada çalışan personellerin kaliteli olması ile beraber yerel çevreler gelebilecek olası tepkilerden de kaynaklanabilir.

İnsan kaynakları yönetimi ile ilgili sorunların başında kalifiye eleman bulma zorluğu gelmektedir. Gerçekte KOBİ sahip veya yöneticilerin işletmeleri kalifiye eleman tedarik edilmemeleri oldukça fazla ücret ve yan ödemeleri gerektirebilmektedir. KOBİ’leri ilgilendiren bir başka sorun uzmanlığının çok büyük önem taşıdığı günümüzde pek çok yönlü eleman istihdamı zorunluluğudur.

Genellikle sanayimiz ve KOBİ’ler, vasıflı eleman temininde büyük güçlük çekmektedir. Bu kesimin işletmelerinde emek yoğunluluğunun nispeten yüksek oluşu, alınan siparişlere göre farklı işler yapmak zorunluluğu gibi nedenlerden dolayı, çok yönlü kalifiye elemana daha fazla ihtiyaç duyulmaktadır.

Türk sanayinde kalifiye eleman açığı çırak-kalfa-usta üçlüsünden yüksek okul mezununa kadar geniş bir yelpazeyi kapsamaktadır. Kalifiye eleman ihtiyacının karşılanmasına yönelik eğitim programları; çırak-kalfa-usta üçlüsü ile çeşitli konulardaki teknik ve idari elemanlar ve yöneticiler yanında bizzat girişimleri de kapsamaktadır. ( Müftüoğlu, 1991, s. 254) .

Bu kapsamda, eğitim düzeyi ve personelin eğitimi de önemlidir. Eğitim, işletme örgütlerine genel anlamda iş verimliliği artışı örgütte moral yükselmesi, kontrol faaliyetlerinin azalması, iş kazalarının azalması, işletme örgütünde süreklilik ve uyumluluk sağlayabilmektedir.

Personel eğitimi, iş görenin belirli bir işi yapmak amacıyla ilgi ve becerinin artırılmasına ve dolayısıyla geliştirilmesine yönelik sistemli uygulamalar bütünüdür. İyi hazırlanmış bir eğitim programının uygulanmasında gerek işletme gerekse çalışanların karşılıklı yararları vardır. Bir eğitim yararlı olacaktır. Eğitim, iş görenlere yapmakta oldukları işleri daha iyi yapma olanağı sağladığı gibi, onları daha üst görevlere yükselme fırsatını hazırlayabilmektedir. Bu olanakları tanıyan her eğitim-öğretim programı iş görenlerce de arzu edinmektedir (Şimşek, 1996, s. 27).

5.8. Hakla İlişkiler ve İlgili Sorunlar

Halkla ilişkiler, özel yada tüzel kişilerin belirlenen hedef kitleler yada dürüst ve sağlam ilişkiler kurmaları, onları olumlu yönde etkileyen ve karşılıklı yarar sağlayan planlı çabalara girişmeleri şeklinde ifade edilebilir (Şimşek, 1996, s. 308).

Bir başka tanıma göre halkla ilişkiler, stratejik iletişim aracılığıyla kamuoyunun tutumunu bir şirket, organizasyon veya bir enstitü karşısında etkilenen veya değiştirme yolu olarak izah edilebilir. Bu tanımda yer alan iletişim, strateji ve tutum değişmesi kavramları, halkla ilişkilerin ürün pazarlamasından ayrıldığı noktaların net olarak sergilemektedir. Stratejinin burada büyük önemi vardır. Stratejisi olmayan iletişim, pusulasız deniz yolculuğuna benzemektedir. Şirket stratejisi ile halkla ilişkiler birbirleriyle örtüşmek zorundadır. Çünkü halkla ilişkiler sadece şirket reklamı değildir; reklamlardan tutum yazılı ve sözlü basında yer alan işletme ile ilgili tüm haberler, hatta ilişkiler, yani şirket iletişimi devreye girmektedir. Halkla ilişkilerin başlıca amacı sadece şirketi tanıtmak değil, şirketin insanlarda bıraktığı tutumu değiştirmektir ( Demuth, s. 11) .

KOBİ yönetimleri toplumsal ve kültürel yapı ile haber inanç ve tutumlara gereken özeni gösterebilmelidirler.

İşletmenin faaliyette bulunduğu toplumun nüfus yapısı, bileşimi, bilimsel ve kültürel düzeyi, görenek ve gelenekleri ve bütün bunlardaki değişme eğilimlerinin kurumları yönetimi üzerinde derin etkiler yapacağı kuşkusuzdur. Ekonomik yaşam ve faaliyetlerinin hem amacı, hem üretici etmeni olan insan unsuru, böylece hem talebi, hem de arzı belirleme durumundadır. Bu nedenle KOBİ yöneticilerin toplumu oluşturan bireylerin psiko-sosyal niteliklerini yakından tanıma zorunluluğundadır.

Toplumun fiziksel ve psiko-sosyal yapısı üretim etmenlerinin yatıcıları ve üretilen malın alıcıları bakımından da önem taşır. KOBİ yöneticileri, ilişkide bulunduğu toplumsal sınıf ve gurupları yakından tanıdıklarında işletmelerini daha güvenli ve tehlikesiz bir şekilde yönetebileceklerdir.

Yönetici işletmesinde bir çok değişik insanın çalıştığı ve bunların farklı inanç veya toplumlara sahip olabileceğini unutmamalıdır. Büyük işletmelerdeki profesyonel bir yönetici, çalışanların inanç ve tutumlarını dikkate alarak olaya karşı nasıl tutum sergileyeceğini bilmek zorundadır. Bazen etnik köken, bazen mezhep farklılıkları yada bölgesel farklılıklar buradaki iş görenler arasında in formel yapılanmaya, hatta çatışmaya neden olabilmektedir. Ne var ki, KOBİ’lerde bu durum daha azdır.

KOBİ’lerde iş görenlerin bazı olay ve gelişmeleri faklı şekilde değerlendirmeleri veya algılamaları az da olsa örgütsel çatışma gündeme gelebilir. Çeşitli kaynaklardan doğan algı farklılıkları kişi veya gurupları birbirleriyle zıt duruma düşürüp, sorun doğurmakla beraber, KOBİ sahip veya yöneticilerin genelde bire –1 ilişkilerle bu sorunları giderebilmektedirler.

Büyük ölçekli işletmelerde planlı çabalar şeklinde örgütlenebilen halkla ilişkiler işlevi, küçük işetmelerle beklenen doğrultuda uygulama göremeyebilmektedir. Bu işler, genelde büyüme tutkusu içinde olan orta ölçekli işletmelerde kabul örebilmektedir. Küçük işletmeler ve çevre desteğine sağlamak için halkla ilişkiler etkinliklerini düşünseler bile, bu işlev ayrı bir bütçe, program ve ekip çalışmasını gerektirdiği için hayata geçirilebilmektedir. Orta Büyüklükteki işletmeler ise, her ne kadar çevreleriyle iyi ilişkiler kurmayı planlamış olsalar da, buna yönelik ayrı bir program, bütçe ve uzman ekip oluşturmak çok, işletme sahip veya yöneticilerin bireyler girişim veya karizmalarına güvenebilmektedirler.

5.9. Ar-Ge ile İlgili Sorunlar

büyük ölçekli işletmeler, genelde bütün işlevlerini ekonomik açıdan inceleyebilmekte, analiz edip yorumlayabilmekte ve bu yolla bir takım ekonomik sonuçlar ortaya koyabilmektedirler. Daha dar anlamlı büyük işletmeler, yeni mal ve üretim süreçlerinin otaya çıkarılmasına yönelik sistemli ve biçimli çalışmalar yapabilmektedirler. Ne var ki, bu olgular KOBİ’ler açısından oldukça kısıtlıdır. Gelişen endüstriyel yapılanmalar, küresel rekabet değişen tüketici zevk ve alışkanlıkları ve benzeri gelişmelerin KOBİ’ler açısından izlenebilmesi bir çok zorluk doğurmaktadır. Orta Büyüklükteki işletmelerden ancak bir kısmının Ar-Ge eylemlerine yönelip; ilgili verilere ulaşabilmeleri temel araştırma ve uygulamalı araştırma yapabilmeleri ve nihayet geliştirme eylemlerinde bulunabilmeleri olasıdır. Özellikle küçük işletmeler pazara ilişkin nedenler toplumsal nedenler ve örgütsel nedenlerle Ar-Ge departmanı kurmayı düşünse bile buna ilişkin program ve bütçe oluşturamayabilmektedirler.

Ar-Ge ile ilgili sorunlar kapsamında teknolojik gelişmelerin yadsınamaz bir yeri vardır. Yurdumuzdaki KOBİ’ler, yenilik ve değişen teknolojiler karşısında yetersiz kalmakta ve bu konuda imkanları değerlendirememektedirler. Bu işletmelerin büyük işletmelerle mücadelesi onların ürettikleri ürünleri değil tam tersine, onların üretmediklerini yaparak yürütülmelidir. Bu işletmeler, uyum avantajlarını iyi kullanarak büyük işletmelerin girmedikleri piyasalara girmeye çalışmalıdırlar.

Yeniliklerin taşıdığı önem, Türk işletmelerin uluslar arası piyasalarda boy göstermeye başladığı son yıllarda açık bir şekilde anlaşılmıştır. Zira yeniliklere açık olmayan ve bu konuda başarılı olamayan bir işletme, uzun bir süre piyasada kalamamakta ve önünde duran büyüme imkanlarını değerlendiremeyerek faaliyetlerini nispeten küçük ölçeklerde devam ettirmeye mahkum olmaktadır.

Yeniliğin günümüz işletmeleri açısından taşıdığı önem, şu benzetmede güzel ve anlamlı bir şekilde dile getirilmiştir; “ işletmecilik aşağı doğru akmakta olan bir nehirde ters yönde kürek çekmeye benzer, durduğunuz an gerilemiş olursunuz” ( Müftüoğlu, 1991, s. 199 ).

5.10. Karar Alma ile İlgili Sorunlar

Karar alma modern işletmecilik fonksiyonlarından biri olup, istenilen sonuca ulaşmak için mevcut seçenekler arasından bilinçli olarak seçim yapma sürecini ifade eder.

Günümüz işletmecileri açısından karar almanın önemi hızla artmaktadır. Küreselleşme, Gümrük Birliği ve AB kapsamında gelişen ekonomik koşullarla beraber gündeme gelen teknolojideki yeniden yapılanmalar ve yeni üretim sistemlerinin uygulamaya geçirilmesi gibi rekabet ortamları, günümüzde karar alma işlemini yöneticilik kavramıyla eşdeğer bir anlama ulaşmıştır. Her hangi bir işletme yönetiminin alacağı karar çok çeşitli olabilir. İşletme yöneticisi, işletmeyle ilgili olarak bir çok karar almak zorunda kalabilir. Genel anlamda bu kararlar işletmenin finansmanı, üretimi, pazarlaması vb. konularda olabilir. İyi bir kararın taşıması gereken özellikler aşağıdaki gibi sıralanabilir (Tosun, 1990, s. 308).

1.İnceleyici, yaratıcı, yetenek geliştirici ve değerlendirici faaliyetleri

içermelidir.

2.işletmenin iç ve dış koşullarına ilişkin yeterli bilgileri ve

değerlendirmeleri kapsamalıdır.

3.sayısal verilere dayanarak hazırlanan analizlerle beraber subjektif

faktörlere ilişkin değerlendirmeler de ek olarak yer almalıdır.

4.Amaca uygun şekilde hazırlanmalıdır.

5.En uygun süreç ve süreyi içerebilmelidir.

Küçük ölçekli işletmelerde karar alma işlemi, işletme sahibince veya

ortaklarca yerine getirilebilir. Orta Boy İşletmelerde ise yetki, kısmen de olsa yönetici veya astlara devredildiğinde kararlar birlikte alınmaktadır. Ne var ki, son söz üst yönetimindir. Bu nedenle KOBİ’lerde karar alınırken, Büyük Ölçekli İşletmelerinkine oranla bilimsel teknikler daha az kullanılabilmekte, buna karşın hızlı ve esnek kararlar alınabilmektedir.

5.11.İhracat ile İlgili Sorunlar

İhracatın ülke ekonomisi ve kuruluşlar yönünden büyük bir öneme sahip olduğu somut bir gerçektir. İhracat, ülke ekonomisinin gelişmesinde ve kalkınmasında önemli rol oynar. Bununla beraber ekonominin yeterli derecede ihraç edilebilir mal üretmesi; ihracatın gerçekleşmesi ve beklenen faydaların sağlanmasında kritik bir faktördür.

Günümüzde ihracat, gelişen ve gelişmekte olan ülkelerde, büyük ve küçük ekonomilerde ve hatta KOBİ’lerde dünya ticaretindeki gelişmeler ışığında önem verilen ve değişik ticaret geliştirme programları ile desteklenen bir faaliyet olarak görülmektedir.

İhracata yönelmiş firmaların ihracatlarını geliştirme kapsamında karşılaştıkları başlıca sorunlar arasında kalite kontrolü ve standardizasyon bulunmaktadır. Ayrıca fiyat-maliyet ilişkisini doğru kuramamaları da bir sorun kaynağıdır. Temelde, ihracatta KOBİ’lerin kronik sorunları, ihracat pazarlaması yönetimi düşüncesinin ve yaklaşımının uygulamamasından kaynaklanmaktadır.

KOBİ’lerin ihracat sorunları kendi arasında; “KOBİ’lerin ulusal (makro) ve işletme düzeyinde (mikro) karşılaştıkları sorunlar” olarak iki farklı grupta ele alınabilir.

5.11.1.KOBİ’lerin Ulusal Düzeydeki Sorunları

KOBİ’lerin ulusal düzeydeki sorunları aşağıdaki gibi sıralanabilir.

1.KOBİ’leri ihracata yöneltmek veya ihracatlarını geliştirmek için planlı bir strateji izlenmemesi,

2.Küçük sanayi sektörünü geliştirmeyi ve bu sektörün ihracata katkısını artırmayı hedefleyen amaçların açıkça ortaya konmaması,

3.Mevcut amaçların küçük sanayi sektörünün ihracatının gerçekleştirilmesine yönelik olmaması,

4.KOBİ’leri desteklemek için belirlenen hedef olsa dahi alınan önlem ve uygulamaların bu amaca uygun olmaması,

5.KOBİ’lerin için talep piyasasını koordine edecek bir kuruluşun olmaması,

6.İç piyasa şartlarının dış piyasaya göre daha cazip olması,

7.İhracatta mevcut uygulamaların KOBİ’lerin aleyhine işlemesi,

8.Bürokratik engeller,

9.Teşvik tedbirlerinin yetersizliği,

10.KOBİ’lerin organize olmamaları.

5.11.2. KOBİ’lerin İşletme Düzeyinde Karşılaştıkları Sorunlar

KOBİ’lerin işletme düzeyinde karşılaştıkları sorunları, “ölçeklerinden

kaynaklanan finansal sorunlar ve dış pazarda rekabet gücünü etkileyen sorunlar” olmak üzere iki ayrı yapıda incelenebilir.

5.11.2.1. KOBİ’lerin Ölçeklerinden Kaynaklanan Finansal Sorunlar

1.İhracata yönelik üretimin finansmanı için kredi bulma zorululuğu,

2.Ucuz ve kaliteli hammadde bulma güçlüğü,

3.İhracat pazarlaması faaliyetlerinin sınırlı kaynaklar sebebiyle karşılanamaması

4.Satış geliştirme, tanıtım faaliyetlerinin mali açıdan çok külfetli olması.

5.11.2.2 KOBİ’lerin Dış Pazarda Rekabet Gücünü Etkileyen Sorunlar

1.Kalite düşüklüğü,

2.Dış fiyatlamada yanlışlıklar,

3.Rakiplerin yeterince tanınmaması,

4.Hatalı pazarlama stratejileri,

a. İhracat konusunda bilgi ve eleman eksikliği,

b.İhracata yönelik üretim ve kapasite yetersizliği, zor ve riskli olarak

kabul edilen dış pazarlar konusunda psikolojik engeller,

c. Ürünlerin ihracata uygun olmaması,

d.Dış ticaret organizasyonlarının yeterince yardımcı olmaması.

Türkiye son yıllarda ihracatını önemli oranlarda yükselterek bu konuda

önemli bir atılımda bulunmuştur. İhracatımıza ana kalemler itibariyle baktığımızda yoğunluk tekstil ve konfeksiyon, deri-kösele, tarıma dayalı sanayi ürünleri ve tarım ve hayvancılık kesimine ait bulunmaktadır. Sözünü ettiğimiz kesimlerde tüketici tercihlerinin sürekli değişmesi sebebiyle üretim şekli itibariyle Küçük ve Orta Boy İşletme olarak öğütlenmek, Büyük Boy İşletme olarak örgütlenemeye oranla daha esnek ve ekonomiktir. Belirtilen kesimlerin toplam ihracatının ülkenin toplam ihracatının (son yıllar baz alındığında) ortalama %60-70’ lerine karşılık gelmesi, KOBİ’lerin ihracat potansiyelinin oldukça yüksek olduğunu ortaya koyabilmektedir.

5.ÜLKEMİZİN EKONOMİK VE TOPLUMSAL

KALKINMASINDA KOBİ’LERİN ÖNEMİ

20. Yüzyılın ilk yarısında işletmelerin giderek büyümeleri nedeniyle

KOBİ’lerin yaşamlarına devam edemeyecekleri düşüncesi gündeme gelmişti. Ancak günümüzde KOBİ’ler ortadan kalmamış, aksine 1970’ li yıllardan itibaren teknolojinin gelişmesi, kişi ve toplumdaki bağımsızlık eğiliminin artması ve bilgi toplumuna geçiş gibi nedenlerden dolayı daha önemli hale gelmiş bulunmaktadırlar (Dinçer, 1995, s. 2).

Gelişmiş ülkelerdeki Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin ekonomi içlerindeki paylarına baktığımızda, küçük farklılıkla ülkemizdekine benzer özellikler görebiliriz.

Ticari rekabetin ekonomik sistem olarak benimsediği toplumlarda sistemin sağlıklı olarak işleyişiyle KOBİ’lerin sistem içindeki varlıkları ve güçleri arasında yakın bir ilişki vardır. KOBİ’lerin çoğu büyük işletmelerin yerine getiremediği bir takım fonksiyonları yerine getirdikleri için sisteme olumlu katkıda bulunmaktadırlar. Kimileri yapılan işin özelliklerinden dolayı KOBİ kalmak durumundadır. Kimileri içinde KOBİ kalmak arzu edilen bir durumdur. Bu çevrede konuya yaklaşılırsa; “piyasa ekonomisinin dinamik yapısı ve gücü, büyük ölçüde sistemdeki KOBİ’lerin varlıklarıyla ve güçleriyle yakından ilişkilidir” denilebilir (Alpugan, 1991, s.1).

Gerek ülkemizde gerekse dünya ekonomilerinde KOBİ’ler yaşanan önemli krizlerden fazlaca etkilenmemiş ve hatta bu krizlerin atlatılmasında önemli roller üstlenmişlerdir. KOBİ’ler sadece geri kalmış ülkelerde yaygın değildir. Bizim gibi gelişmekte olan ülkelerle, sanayisini tamamlamış gelişmiş ülkelerdeki KOBİ’ler, sayı, istihdam ve katma değer olarak karşılaştırılırsa, gelişmiş ekonomilerde de KOBİ’lerin önemli bir yeri olduğu görülür (Gülseren, 1996, s. 52).

KOBİ’lerin, sadece ekonomik hayatta değil, sosyal hayata da önemli rolleri vardır. KOBİ’ler, ülkede geniş alana yayıldıkları için bölgesel gelişmişlik farklarını gidermede, mülkiyeti geniş alana yaymada, istihdam olanağı meydana getirip, bunu sürdürmede ve demokratik hayatı canlı tutmada önemli bir güçtür. KOBİ girişimcilerinin tutkuları, başarılı olma arzuları, cesaretli adımları ve yatırım yapma istekleri siyasi istikrarın temel mekanizmalarındandır.

Başarılı girişimciler, potansiyel girişimcileri etkileyerek, onlarında ekonomiye girmelerine neden olacak ve demokratik bir ortamda, psikolojik tatmin gittikçe artacaktır. Güçlü KOBİ’ler, Büyük İşletmeleri de olumlu yönce etkileyecek ve sosyal yönden bir rahatlama olacaktır.

KOBİ’lerin birer mesleki okul niteliği taşımaları ve üretebilme yetenekleri, bölgesel gelişmede ve geçleri önlemede önemli bir rol oynar. Gelip-geçici önemsel veya mevsimlik krizlerden en az etkilenme özellikleri, toplumsal barışın korunmasına ve bunalımların aşılmasına da katkıda bulunabilir (İsmailoğlu, 1992, s. 10).

Tüketicilerin günlük, sürekli ihtiyaçlarını karşılamaları, toplumun tüm kesimler ile direkt ilişki kurabilmeleri, tüketici isteklerine ve yeniliklere hızla uyum sağlayabilmeleri KOBİ’lerin ekonomik ve sosyal hayatta istikrar unsuru olmalarının göstergeleridir.

Gelişmiş ülke ekonomilerinde büyük bir pay sahibi olan KOBİ’ler yerine getirdikleri işlevler nedeniyle ekonomik sistemin önemli ve vazgeçilmez bölümünü meydana getirmektedirler.

KOBİ’lerin belli başlı yararları aşağıdaki biçimde sıralanabilir (Alpugan, 1988, s. 10).

-Gelir yelpazesinin içerdeki denge unsurunun kuvvetini sağlarlar. Bu

denge yalnızca sosyal yönden değil, ekonomik açıdan da önem taşır.

-Bu işletmeler yeni fikirlerin ve buluşların kaynağı olup,endüstride

gereken esnekliğin sağlanmasına katkıda bulunurlar.

-Daha çabuk karar verme olanaklarına sahip oldukları gibi, daha az

yönetim ve genel işletme gideriyle çalıştıklarından bu konuda çabuk ve ucuz üretim işlevinde bulunurlar.

-Kişisel inisiyatiflerin ortaya çıkmasında önemli rol oynadıkları gibi,

istihdam ve eğitimdeki payları da büyüktür. Bu işletmeler bir çok kalifiye elemanının teknik eğitimlerini aldıkları il kuruluşlar durumundadırlar.

-Üretim ve sanayileşmeyi bütün yurda yaymada etkin bir araç olarak

yararlanılabilmektedir.

-Uzun dönemde büyük endüstri işletmelerinin girdilerinin ve ara

mallarının üreticisi olma durumundadırlar.

-Sosyal ve politik bakımdan kullanılmayan işgücü, hammadde ve

finansman kaynaklarının daha küçük yatırımlarla işletilmesi olanaklarını sağlayarak yaşam düzeyinin yükselmesinde de etkili olabilmektedirler.

-Küçük birikimler ve aile birikimlerinin doğrudan yatırımlara

yansıtılabilmesinde de önemli işlevleri yerine getirirler.

-İşçi-işveren ilişkilerinin daha yakın ve olumlu bir ortam içinde geliştiği

gözlenmektedir. Bu durum sosyal politikaların u kesimde ortaya çıkmasını önleyici niteliktedir.

-Savaş ekonomisinde büyük endüstrinin zedelenmesi durumunda,

küçük işletmeler önemli işlevleri yerine getirmektedir. Bu durumda KOBİ’ler üretime devam edip, küçük ölçüde de olsa, gereksinimleri karşılamaya devam etmektedirler.

Ulusal ekonomimizde, özellikle istihdam yönünden, önemli bir yere sahip bulunan KOBİ’lerin sisteme olan katkıları şu şekilde sıralanabilir (Çetinkaya, 1981, s. 251-257):

1.Bölge sanayisinin gelişmesine başlangıç oluşturmak,

2.Bölge sanayinin tamir ve bakım yönünden sorunlarını çözmek,

3.Özel beceri ve teknik isteyen kimi malları üretmek,

4.İkincil (tali) kontrol yoluyla büyük sanayi işletmelerine yardımcı olmak.

Avrupa topluluğunun KOBİ’lere ilişkin bir raporunda söz konusu

İşletmelerin ekonomik sisteme olan katkıları şu bizimde özetlenmektedir.

“sayıları ve değişik konulardaki çalışmaları, üretim, ticaret ve hizmet alanlarında yer alan tüm sektörlerde var olan etkileri, istihdamı ve belli yörelerin ferah düzeylerine katkıları nedeniyle bu işletmeler ticari ve endüstriyel yapının gerekli bir bölümüdürler. Bunun yanı sıra, ekonominin dinamikliğinin ve canlılığının da kaynağıdırlar.”

Yapılan açıklamalardan sonda KOBİ’lerin ülkemiz açısından taşıdıkları önem şu şekilde sıralanabilir (Günceloğlu, 1994, s. 1; Alpugan, 1988, s.14; Sarıaslan, 1994, s. 22; Algan, 1994, s. 19):

1.Emek yoğun teknoloji ile çalışma ve kaynak kullanımın da etkili olma

özelliğine bağlı olarak ülke çapında istihdam yaratmaya ve işsizliğin azaltılmasına katkıda bulunma.

2.Talep değişikliklerine ve çeşitliliklerine daha kısa bir sürede, daha

kolay bir şekilde uyum sağlama.

3.Büyük Ölçekli İşletmelerin kullanıldıkları hammadde, yardımcı

malzeme, işletme malzemesi veya yarı mamul gibi girdileri üreterek onların gelişimini tamamlama ve böylece ekonomide “yan sanayi” oluşturma.

4.Büyük Ölçekli İşletmelerin ürettiği aynı mal ve hizmetleri üretim,

onları rekabetçi ortama çekerek ekonomiye canlılık kazandırma.

5.Esneklik ve yeniliklere teşvik etme.

6.Emek yoğun olmaları nedeniyle bölgesel istihdam olanaklarının

Artırılmasına önemli katkıda bulunarak küçük şehirlerden büyük şehir merkezlerine insan göçünün engellenmesine ve bölgenin kendi potansiyeli içinde kalkınmasına temel oluşturma.

7.Gelir dağılımını olumlu yönde etkileyerek, sermayenin büyük sanayi

işletmelerinde ve az kişinin elinde toplanmasını önleyerek toplumda gelirin gelerek fonksiyonel gerekse bölgesel düzeyde dağılımını olumlu yönde etkileme.

KOBİ’ler ülkemizin ekonomik ve sosyal yapısına uygun kuruluşlar olmaları nedeniyle, geçmişte olduğu gibi, gelecekte de sistemdeki yerlerini ve vurgulamak, hiçbir zaman büyük işletmelerin önemini inkâr etmek anlamına gelmemektedir. Aksine belli işkollarında büyük firmaların varlığı ve gelişmesi hem doğal bir olgudur, hem de küçük firmaların varlığı için bir zorluktur. Bunun en iyi örneği otomotiv sanayidir. Motorlu taşıtlar üreten büyük firmalar olmasaydı, bugün ülkemizde ürettiklerini dış pazarlara satabilen, çoğu KOBİ niteliğindeki firmalardan oluşan otomotiv ve yan sanayinin var olması da düşünülmezdi.

Kalite Kavramı

06 Kasım 2007

KALİTE KAVRAMI

Geleneksel anlamda yaklaşıldığında kalite kavramı standartlara uyum ya da fonksiyonlara uygunluk olarak ele alınmaktadır. Ancak günümüzde kalite kavramı bu tanımlara sığmayacak derecede yeni boyutlar kazanmıştır. Günümüzde, kalite kavramı, günlük konuşmalardaki dağınıklığından kurtarılmış, dar tanımlama kalıplarından çıkarılmış, esnek ve dinamik bir çerçeve içine yerleştirilmiştir. Bu özelliğiyle de kalite kavramı, stratejik bir yönetim aracı durumuna gelmiştir.

Çağdaş kalite tanımı öz bir ifadeyle şöyle verilebilir : Kalite müşterinin istediğidir.

Şimdi bu tanımı biraz daha açarak ilerleyelim.

Kalite “ bir mal veya hizmetin müşteri beklenti ve gereksinimlerini karşılayabilme yeteneğidir” diye de tarif edilebilir. Tüketicilerin beklentilerine bağlı olarak, kalite kavramı topluma, toplumun kültürel gelişimine, beğeni ve alışkanlıklarına göre değişen bir kavramdır. Amaç müşteri beğeni ve gereksinimlerini daha iyi yakalamak ve rakiplerinden daha iyi mal / hizmet üretmektir.

Kalite ile ilgili tanımları çoğaltmak mümkündür. Bunların arasında uluslararsı örgütler tarafından yapılmış ve kabul görmüş tanımlarda vardır. Buna örnek olarak Uluslararası Standart Bürosu ISO’ nun kalite için yaptığı tanom verilebilir : “kalite, bir mal ya da hizmetin belirli bir gereksinimi karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerin tümüdür.”

Sonuç olarak kalite, “müşteri isteklerinin tatmini, operasyon performansının iyileştirilmesi, maliyetlerin düşürülmesi vb. Amaçlar için kullanılan stratejik bir yönetim aracıdır” şeklinde tanımlanabilir.

İsteklerin yerine getirilmesi mala olan gereksinimin karşılanmasına göre daha öncelikli olduğunda, malla doğrudan veya dolaylı ilintili hizmetlere ilişkin özellikler de o derece önem kazanmaktadır. Show-room düzenlemesi, tüketiciyle temasta olan personelin eğitim seviyesi, davranış/tutum/dış görünüş, şirket imajı vb. Özellikler gün geçtikçe daha büyük bir rol oynamaktadır.

Şirket kalitesi, tüketici tarafından pazarda en iyi olarak tanınmak amacıyla yeni mal/hizmetleri daha güvenilir ve rakipten daha önce pazara sunma becerisidir. Şirketin pazardaki değişikliklere, tüketici isteklerindeki değişimlere, şimdiye kadar sunduğu mal / hizmetlerin yerini dolduracak mai/hizmetlerdeki şans ve risklere ayak uydurma yeteneği ile yeni pazarlar/pazar payları elde etmedeki becerikliliği ve ustalığı da şirket kalitesinin bir ifadesidir. Somut ürün üreten endüstriyel işletmeler için “şirket kalitesi” yaklaşımı, başlangıçta, büyük bir anlam ifade etmemiştir. Ancak soyut hizmet üreten işletmeler için, şirket kalitesi hizmet kalitesinin vazgeçilmez alt yapısı ya da ta kendisidir.

HİZMET KALİTESİ GÖSTERGELERİ

Kalite kaygan bir kavramdır. Tam yakaladım derken anlamı elinizden kaçan, kapsamı sürekli yenilenen bir yapıdır. Çoğunlukla ”iyilik, lükslük, güzellik, sağlamlık, rahatlık vb.” Gibi tam karşılığı olmayan sıfatlarla karşılaştırılan kalite ve onun gerekleri tüketiciler tarafından da tam anlamıyla dile getirilmemektedir. Kalitenin açıklanması ve ölçülmesi araştırmacılar içinde sorun oluşturmaktadır. Genelde tanımlar dikkate alınmamakta, ölçümlemekten kaçınılmakta ve kalite kavramının elde edilmesi için tek yönlü bireysel değerlendirmeler kullanılmaktadır.

Konu birde soyut bir kapsamı olan Hizmetin Kalitesi ile ilgili olunca sorunlar daha da derinleşmektedir. Bununla birlikte, bu alanda yapılmış çalışmalar, konuya yeterince açıklık getirmişlerdir.

Hizmet kalitesi üzerine yapılmış çalışmaların incelenmesi sonucu şu üç noktanın varlığı belirlenmiştir :

·Hizmet kalitesinin tüketici tarafından değerlendirilmesi, mal kalitesinin değerlendirilmesinden daha zordur.

·Hizmet kalitesinin algılanması, tüketici beklentileri ile gerçekleşen hizmet performansının karşılaştırılması sonucu olur

·Kalite değerlendirilmesi sadece bir hizmetin sonuçları dikkate alınarak değil, hizmetin iletilmesi işleminin de değerlendirilmesi ile yapılır.

Araştırmacılar ve hizmet üreten firmaların yöneticileri, hizmet kalitesinin, beklentiler ile performansın karşılaştırılmasını içerdiği konusunda görüş birliğine sahiptirler:

Hizmet kalitesi, verilen hizmet seviyesinin müşteri beklentileri ile ne kadar iyi eşleştiğinin ölçüsüdür. Kaliteli hizmet vermek demek, müşteri beklentilerine uyumlu bir yapı içinde karşılık vermek demektir.

Verilen bu tanım ışığında hizmet kalitesinin incelenmesi amacıyla yanıtlanması gereken bir dizi soru vardır. Bunlardan bazıları aşağıda sıralanmaktadır.

·Hizmet veren firmaların yöneticileri neleri hizmet kalitesinin anahtar özellileri olarak kabul ediyorlar?

·Yüksek kalitedeki hizmet üretimindeki sorunlar ve görevler nelerdir?

·Tüketiciler neleri hizmet kalitesinin anahtar özellikleri olarak kabul ediyorlar?

·Hizmeti pazarlayanlarla tüketiciler arasında algılama açısından farklılıklar var mı?

·Üretici ve tüketicinin algılayışları, hizmet kalitesinin tüketici açısından genel bir model içinde birleştirilebilir mi?

Ayrıca, hizmetin mennunluk ve memnunsuzluk olayları ve nedenleri, ideal bir hizmetin tanımı (sözgelimi ideal bir banka veye ideal kredi kartı), hizmet kalitesinin anlamı, hizmet kalitesinin değerlendirilmesindeki önemli faktörler, hizmetle ilgili performans beklentileri ve ücretin hizmet kalitesindeki rolü gibi vb. Sorularla hizmet kalitesi kavramının derinleştirilmesi mümkün olabilir.

Hizmet kalitesinin tanımlanmasındaki güçlüklere karşın, hizmetin kalitesinin belirlenmesinde genellikle, hizmetin türünden bağımsız olarak, benzer kriterlerin kullanılabileceği görülmüştür. Hizmet kalite göstergeleri olarak adlandırabileceğimiz bu belirleyiciler aşağıda aşağıda listelenmekte ve tanımlanmaktadır.

HİZMET KALİTESİ KRİTERLERİ

Hizmetin soyut elle tutulamayan, gözle görülemeyen niteliklerde olması, hizmetin kalitesinin tanımlanmasında bazı güçlükler doğurmaktadır. Tanımlanabilse ölçümlemesinde bir dizi olanaksızlığın varlığından hep kuşku duyulmuştur. Bu kuşkulara karşın, hizmetin türü ne olursa olsun, hizmetin kalitesini açıklayan evrensel kriterlerin tanımlanabilmesi mümkün olmuştur.

·Erişebilirlik

·Tepkisellik

·Zamanlılık

·Tamlık

·Doğrulık

·Profesyonellik

·Güvenilirlik

·Güvenlik

·Anlaşılabilirlik

·Süreklilik

·Esneklik

·Ortam

·Görünüm

ERİŞEBİLİRLİK

Müşterinin satıcı ile temas kurabilme derecesini belirler. Bu kriter müşteri ile ilişki kurma kolaylığını ve yaklaşılabilirlik ölçüsünü içerir. Bunun anlamı örneklerle şöyle açıklanabilir:

·Hizmet telefonla kolaylıkla erişebilir olmalıdır. (hatlar meşgul olmamalı ve müşteri beklemeye alınmamalı)

·Hizmeti almak için bekleme süresi fazla olmamalıdır.(örneğin bankalarda)

·Uygun çalışma saatleri tasarlanmalıdır.

·Hizmet noktası için uygun yer luşturulmalıdır.

TEPKİSELLİK

Satıcının müşteriye tepki gösterme derecesini belirler. Çalışanların hizmeti vermeye istekli ve hazır olmalarının ölçüsünü açıklar. Buna örnek vermek gerekirse ,

·İş/Sözleşme belgelerini hemen postalamak

·Müşteriyi hemen geri çağırmak

·Anında hizmet verme ( Örneğin , randevuları hemen ayarlama )

Vb. Faaliyetler tepkiselliği göstermektedir.

ZAMANLILIK

İşin , müşterinin , tanımladığı , beklediği zaman çerçevesinde tamamlanma derecesini göstermektedir.

TAMLIK

İşin/Hizmetin bütününün tamamlanma derecesini açıklar. Örneğin bir belge ile olarak tüm işlemlerin hızla tamamlanmış olmasına karşın tek bir imzanın eksikliği bu kalite kriterinin sağlanmadığının göstergesidir .

DOĞRULUK

Hizmetin iş gereklerine uygun olarak gerçekleştirilme derecesini açıklar. Öngörülen fonksionların

hassasiyetle gerçekleştirilme derecesini belirler . Hesaplama hatası yapılmaması , banka mevduatlarında doğru faiz oranlarının kullanılması , lokantalarda , hesap ödemede toplama hatasının yaspılmaması vb. Faaliyetler buna örnek olarak verilebilir. Yönetmeliklere uygunluk da bu kriterin bir diğer örneğidir. Hizmetin ilk seferde doğru olarak yapılması , hizmet kalitesinin bu kriteri kapsamındas ele alınabilir .

PROFESYONELLİK

Satıcının müşteri ile çalışırken gösterdiği davranışın profesyönellik derecesini açıklar.

Kibarlık , saygı , güleryüz , müşteriyi dikkate alma , içten davranma , kolaylık gösterme , işine sahip olma , işne saygı gösterme ve benzeri tutum ve davranışlar profesyonellik olarak tanımlanabilir.

GÜVENİLİRLİK

İnanılırlık ve dürüstlük özelliklerini açıklamaktadır . Bu kriter müşterinin en çok ilgilendiği şeylere içtenlikle sahip olmayı içerir Şirketin imajıyla eylemlerinin uyumlu olması , şirketin söyledikleri ile yaptıklarının uyumu bu kriter çertçevesinde değerlendirilir .

GÜVENLİK

Riskten , tehlikeden ve kuşkudan uzak olma derecesini belirler . Bu kriteri şöyle örneklendirebiliriz .

·Fiziksel güvenlik ( otomatik para çekme makinalarında soyulma tehlikesi var mı ? )

·Parasal güvenlik ( firma benim hisse senetlerimin nerede olduğunu biliyor mu ? )

·Gizlilik ( firmayla olan ilişkilerim bize özel mi ? )

ANLAŞILABİLİRLİK

Üretilen hizmetin ve müşterinin anlaşılması ve algılanması için gösterilen çabanın derecesini açıklar. Bu kriter, müşterileri, anlayacakları bir dilden konuşarak bilgilendirmek ve onları dinlemek anlamına gelmektedir. Bu kurumun kullandığı dili değişik müşterilere göre ayarlaması anlamına da gelebilir. Karmaşıklık ve içerik derecesini iyi eğitimli bir müşteriye karşı arttırmak veya yeni ve deneyimsiz bir müşteri için daha basit ifadeler kullanmak bu kriter kapsamında değerlendirilir.

Bu kriter şunları içerebilir :

·Hizmetin kendisini açıklamak

·Hizmetin maliyetinin ne olacağını açıklamak

·Maliyetle hizmet ödünleşmesini açıklamak

·Müşteriye, herhangi bir problemin halledilmek üzere ele alınacağı konusunda güven vermek.

Müşteriyi bilmek ve anlamak demek müşterinin gereksinimlerini analamk için çaba göstermek demektir. Bunu örneklendirmek gerekirse

·Müşterinin kendine özel gereksinimlerini öğrenmek

·Bireysel dikkat göstermek

·Devamlı müşterileri tanımak

vb. Faaliyetler bu kriter çerçevesinde değerlendirilir.

SÜREKLİLİK

Değişik nedenlerle oluşan yanlış algılamaların ve hataların bulunması, belirlenmesi ve ortadan kaldırılarak düzeltilmesi için harcanan çabasının derecesini açıklar. Hiç kuşkusuz bu kriter müşterinin algılanması için gösterilen çalışmalar ile ilntilidir. Ancak burada esas önemli nokta, müşterinin anlaşılabilmesi için tüm gerçekler yerine getirilirse bile oluşabilecek hatanın hızla algılanarak yok edilmesi; hatta bu hatadan olumlu yönde yararlanabilecek yaratılıcılığın gösterilmesidir.

ESNEKLİK

Müşteri beklentilerinin , işin / hizmetin özelliklerinin değişmesi durumunda yeni koşullara uyum göstermenin derecesini açıklar. Beklentiler müşteriden müşteriye farklı olacaktır. Ya da aynı müşterinin değişik zamanlardaki beklentileri farklılık gösterecektir. Bu değişiklikler çok hızlı ve çok kısa zaman aralıklarında ortaya çıkabilir. Tüm bu durumların algılanması ve müşteriyi tatmin edecek tepkinin oluşturulması gerekecektir.

ORTAM

Hizmetin oluşturduğu ortamın psikolojik ve sosyal durumunu açıklamaktadır. Çalışanların birbirleri ile olan ilşkilerinin niteliği ve düzeyi, birbirlerine gösterdikleri davranışın özellikleri ve bunun sonucunda oluşan örgütsel kimlik bu kriter çerçevesinde değerlendirilmektedir.

GÖRÜNÜM

Hizmetin oluţturulduğu ortama ilişkin fiziksel görünüm durumunu açıklamaktadır.

·Fiziksel donanım

·Personelin görünümü

·Hizmeti vermede kullanılan araç ve gerçler

·Banka kartları veya teminat mektupları gibi hizmeti temsil eden fiziksel nesneler

·Hizmet tesisindeki diğer müşterilerin görünümü

Bu kriterler çerçevesinde değerlendirilmektedir.

Hizmet kalitesi göstergelerinin daha iyi açıklanabilmesi açısından, bu göstergeleri kavramsal ve sayısal olarak örneklendirebiliriz. Örneğin “erişebilirlik” göstergesini ele alalım. Bu gösterge için kaliteyi yani müşteri tatmin düzeyini aşağıdaki gibi derecelendirebiliriz.

·Gereksinim duyduğum herhangi bir an satıcı ile temas kurabilirim.

·Satıcı gereksinim anında yerindedir.

·Gereksinim duyduğum an satıcıyı bulabilirim.

·Gerek duyduğum an satıcıyı aramam gerekir.

“Tepkisellik” göstergesini ele alırsak derecelendirme şöyle olabilir.

·Satıcılar, eriştiğim anda hemen yanıt verirler.

·Satıcılar, yardım istediğimde hızla yanıt verirler.

·Satıcılardan yardım istediğimde, eriştikten bir süre sonra yanıt alırım.

·Satıcılara eriştikten sonra , yardım almam için beklemem gerekir..

Hizmet kalitesi göstergeleri için bazı sayısal değerleri de aşağıdaki gibi örneklendirebiliriz.

·Telefona üçüncü çalıştan önce yanıt vermek

·Kuyrukta 3 müţtertiden fazla beklememesi

·Kayıp kredi kartının 12 saatte yenilenmesi

·Uçak kapılarının inişte durduktan 70 saniye sonra açılması

·Müşteri oturduktan 3 dakika sonra servisin başlaması

·Yangın duyurulduktan 7 dakika sonra yangın yerinde olmak

HİZMET KALİTESİ ARALIK MODELİ

Hizmet kalitesi ile ilgili temel soruları şöyle sıralayabiliriz:

·Hizmet kalitesi nasıl oluşmaktadır?

·Bu oluţumun önündeki engeller nelerdir?

·Bu engelleri aşmak için neler yapılmalıdır?

Bu soruların yanıtlanması amacıyla hizmet kalitesinin modellenmesi üzerine yapılan araştırmalar giderek yaygınlaşmaktadır. Bu araştırmalar içinde en önemlilerinden biri de Parasuman, Zeithmel ve Berry tarafından gerçekleştirilmiş olan bir dizi araştırmadır.

Bu araştırmada hizmet kapalı bir çevrim olarak modellenmiş ve kalitenin oluşumu sergilenerek, bu oluşumu engelleyen aksaklıklar açıklanmıştır.

Yazarların önemle işaret ettikleri noktaların başında, hizmet kalitesinin ürün kalitesine göre daha zor belirlenebilir olması gelmektedir. Herhangi bir ürün elle tutulabilir, görülebilir, tadına bakılabilir ve hatta istendiğinde bir üründen örnek alınabilir. Oysa hizmet, bir defada ve yalnızca o anlık duruma özgü olarak sağlanır ve geride genellikle zihinsel birtakım izlenimler bırakırlar.

Yazarların bir diğer önemli saptaması da hizmet kalitesinin algılanmasının, tüketici beklentileri ile gerçekleşen hizmet performansının karşılaştırılması sonucu oluşmasıdır.

Başka bir şekilde ifade etmek istersek, müşteriler tarafından algılanan hizmetin kalitesi, müşterinin beklediği hizmet kalitesi ile gördüğü hizmet kalitesini karşılaştırması sonucu ortaya çıkar. Müşteri beklentilerini daha önce tanımladığımız kalite göstergeleri oluşturmaktadır. Bu göstergeler, müşterilerinin geçmiş deneyimleri, kişisel gereksinimleri ve beklentileri ile sözlü iletişimin süzgecinden geçerek göreli ve değişen önceliklere sahip olurlar. Bu öncelikler müşteriden müşteriye farklılık gösterebilecektir.

Yukarıdaki tanımlamalar ışığında hizmet kalitesinin modellenmesinde üç temel varsayım açıklanabilir.

Varsayım 1: Beklenen hizmet ile algılanan hizmet arasındaki fark yani aralık, bazı diğer aralıkların alt fonksiyonudur.

Varsayım 2: Tüketiciler hizmet kalitesini değerlendirirken tipik bir şekilde deneyimlerine dayanırlar.

Varsayım 3: BH-Beklenen hizmet, AH-Algılanan hizmet olmak üzere.

a.BH>AH olduğunda, algılanan kalite tatmin edici düzeyden daha aşağıdadır ve BH ile AH arasındaki fark arttıkça tamamen kabul edilemez kaliteye doğru gidilecektir.

b.BH=AH olduğunda, algılanan kalite tatminkardır.

c.BH<AH olduğunda ise, algılanan kalite tatmin edici düzeyden daha yüksektir ve BH ile AH arasındaki fark arttıkça ideal kaliteye yaklaşılacaktır.

HİZMET KALİTESİNDE İLETİŞİM

Açıklanan hizmet modeli, müşterinin beklediği ve algıladığı hizmet kalitesi arasındaki açıklık üzerine kurulmuştur.

Aslında beklenen ile algılanan arasındaki bu kısa devrenin arkasında daha geniş bir kapalı çevrim bulunmaktadır. Bu çevrim, müşterinin gereksinim ve beklentisinin yönetim tarafından algılanmasından başlayıp, hizmetin gerçekleştirilmesine ve gerçekleştirildikten sonra müşteri tarafından algılanmasına kadar geçen süreci kapsamaktaydı. Bu çevrimi özetle şöyle şekillendirebiliriz.

Müţteri beklentisinin gerçekleţtirilmesini yani Hizmet Kalitesinin oluşumunu gösteren bu çevrimin en ilginç noktası, kalitenin üretimi önündeki bazı kayıpları ve engelleri göstermesidir. Bu engeller modelde “aralık” olarak tanımlanmaktadır.

Bu aralıkların ortaya çıkmasında birçok neden vardır ama bütünüyle ele alındığında, bu aralıklar hizmeti müşterinin istediğinden başka bir şekle sokabilen kayıplardır. Bu aralıklar aşağıda tanımlanmaktadır.

1.Aralık: Tüketici beklentileri ile bu beklentilerin yönetim tarafından algılanan şekli arasındaki fark.

2.Aralık: Tüketici beklentilerinin yönetim tarafından algılanan şekli ile hizmet kalitesi spesifikasyonları arasındaki fark.

3.Aralık: Hizmet kalitesi spesifikasyonları ile hizmet hakkında tüketiciye iletilen bilgiler arasındaki fark.

4.Aralık: Hizmetin verilmesi ile hizmet hakkında tüketiciye iletilen bilgiler arasındaki fark.

Hizmet kalitesi modelde, tüketici beklentileri ile algılamaları arasındaki fark olarak tanımlanmıştır. Bu da sonuçta, hizmeti pazardlayanın tarafındaki hizmet kalitesinin verilmesi ile ilgili dört aralığın boyutlarına ve yönüne bağladır.

Araştırmalarda her aralıktan sorumlu olan teorik yapılar ana hatlarıyla belirlenmiştir. Ayrıca bu yapıları operasyonel hale getirmek için kullanılabilecek organizasyonel değişkenler de maddeler halinde gösterilmiştir ve açıklanmıştır. Sonuç olarak da, Hizmet Kalitesi ile ilgili olarak “aralık”lara dayanan kuramsal bir açıklama ortaya konmuştur. İleriki sayfalarda bu aralıklar özet olarak tanımlanacaktır.

1.ARALIK:

Tüketici beklentileri ile bu beklentilerin yönetim tarafından algılanan şekli arasındaki fark

Tüketicilerin tam olarak neyi istediklerini anlamak, hizmet üreten firmaların yöneticileri için her zaman kolay değildir. Bu hizmetin tüketici gereklerini karşılamak için ne gibi özelliklere sahip olması ve hangi özelliklerde nasıl bir performans gösterilmesi gerekliliği özenle araştırılması gereken bir konudur. Hizmet üretimi konusunda çok az elle tutulur işaret olduğundan, tüketicinin beklentileri ile yöneticilerin tüketicilerin beklediğini sandıkları arasındaki farkın, somut ürünler üreten firmalarınkine göre daha büyük olacağı açıktır. Aşağıdaki tabloda da görüleceği gibi tüketici beklentileri ile yönetimin tüketiciye verdiği öneme, tüketici gereksinimleri konusunda aldığı geçerli bilgilere ve müşterilerle ilişki halindeki personel ile üst düzey yöneticileri arasına koyduğu engellere bağlıdır.

Tablo 1. Birinci Aralık İçin Teorik Yapılar

TEORİK YAPILAR

ÖZEL DEĞİŞKENLER

Pazarlama Araştırmaları

·PA miktarı

·PA’nın kullanımı

·Hizmet kalitesi konularına hangi pazarlama araçlarının ne derece eğildiği

·Yöneticiler ve müşteriler arasındaki doğrudan etkileşimin derecesi

Dikey İletişim

·İşverennle çalışanlar arası iletişimin derecesi

·Cephede çalışan personelde gelen girdilerin hangilerinin arandığının ölçüsü

·Üst düzey yöneticiler ile cephede çalışan personel arasındaki bağlantı

Yönetim düzeyleri

·Üst düzey yöneticiler ile cephe personeli arasındaki düzey sayısı

2. ARALIK:

Tüketici beklentilerinin yönetim tarafından algılanan şekli ile üretilen hizmet kalitesi spesifikasyonları arasındaki fark.

Tüketici beklentilerini algılamak yeterli değildi. Önemli olan tüketicinin istediği ve algılanmış olan kaliteyi üretmektedir.

Hizmet üreten firmaların yöneticileri tüketici beklentilerini karşılamakta genellikle güçlük çekerler. Çeşitli faktörler, kaynak kısıtları, kısa dönemli kara yönelme, Pazar koşulları, yönetimin ilgisizliği, tüketici beklentilerinin yönetim tarafından algılanan şekli ile belirli hizmetler için yönetim tarafından konulan hizmet spesifikasyonları arasındaki uyumsuzluklardan sorumlu olabilirler. Bu aralığın büyüklüğü, yönetimin hizmet kalitesi konusundaki duyarlılığının, görev standardizasyonunun ve yapılabilirliğin algılanmasının bir fonksiyonudur.

Tablo 2. İkinci Aralık İçin Teorik Yapılar

TEORİK YAPILAR

ÖZEL DEĞİŞKENLER

Yönetimin Hizmet Kalitesindeki duyarlılığı

·Kaliteye kaynak atama

·İç kalite programlarının varlığı

·Yönetimin kalite algılama konusundaki algılamaları

Amaç belirleme

·Hizmet kalitesinin amaçlarını belirlemede resmi prosesin varlığı

Görev Standardizasyonu

·Operasyonların standardize edilmesinde donanım teknolojisinin kullanılması

·Operasyonların standardize edilmesinde yazılım teknolojisinin kullanılması

Yapılabilirliğin algılanması, sağlanması

·Spesifikasyonları karşılamak için gerekli beceri ve sistemlerYöneticilerin tüketicinin beklentilerinin karşılanabileceğine olan inancın derecesi3. ARALIK:

Hizmet kalitesi spesifikasyonları ile müşteriye gerçekte verilen hizmet arasındaki fark.

Müşterinin beklediği hizmetin kalitesinin tam olarak algılanması ve bunun sonucunda tam olarak üretilmesi müşteri tatmini için yeterli olmayacaktır. Üretilen kalitenin müşteriye verilmesinin önünde de bazı engeller vardır.

3. Aralık, hizmet için belirlenen spesifikasyonlara gerçekte verilen hizmet arasındaki farklardır. Buna “hizmet performans aralığı” yani hizmeti verenlerin, yönetimin beklediği performansı göstermemelerinin derecesi de denebilir. Bu aralık, çalışanlar istenilen seviyede çalışamıyor veya çalışmak istemiyor ise ortaya çıkar.

Tablo 3. Üçüncü aralık için teorik yapılar

TEORİK YAPILAR

ÖZEL DEĞİŞKENLER

Ekip ÇalışmasıÇalışanların diğer çalışanları müşteri olarak görmelerinin ölçüsüCephe personelinin üst düzeylerdeki yöneticilerin kendileriyle gerçekten ilgilendiklerini hissettirmelerinin ölçüsüÇalışanların yapılan işlerle doğrudan ilgili olmalarının ve kendilerini işin içinde hissetmelerini ölçüsüÇalışanın işle uyumu

·Çalışanların yapabilme yetenekleri

·Çalışanların seçim sürecinin önemi, etkinliği

Teknoloji-iţ uyumu

·Araçların ve teknolojinin işi yapmadaki uygunluğu

Algılanan kontrolÇalışanların yaptıkları işin insiyatifini ellerinde tuttuklarını hissetmelerinin ölçüsüCephe personelinin, müşterilerle ilgilenirken kendilerini ne kadar esnek bulduklarının ölçüsüTalebin öngörülebilirliğiGözetici kontrol sistemleriÇalışanların sadece ürettikleri ile, davranışlarıyla değerlendirilmesifGörev KarmaşasıMüşterilerin beklentileri ile organizasyonun beklentileri arasında algılanan farkHizmet vermek için yapılan işlerin gerektirdiği kırtasiye işlerinin miktarı

Cephe personeline verilen yapıcı geri beslemenin ölçüsüRekabetin ve kendine güvenmenin algılanan ölçüsü.Cephe personelinin ürün hakkındakki bilgi

Cephe personeline verilen yapıcı geri beslemenin ölçüsüRekabetin ve kendine güvenmenin algılanan ölçüsüCephe personelinin ürün hakkındaki bilgisi

Cephe personelinin ürüne yönelik olarak eğitilmesi

Cephe personeline sağlanacak olan becerilere ilişkin eğilim

4.ARALIK

Hizmetin verilmesi ile hizmet hakkında tüketiciye iletilenler arasındaki fark.

Medya aracılığıyla yapılan reklamlar ve müşteriye yönelik diğer iletişimler tüketici beklentilerini etkileyebilecektir. Müşteriye sunulan hizmet ile dış iletişim yoluyla tanımlanan hizmet arasındaki abartılı açıklık ve uyumsuzluk müşteri algılamasını olumsuz yönde oluşturacaktır. Müşteriler kendilerine bilgi olarak iletilen özellikleri, kendilerine sunulan hizmette bulamazlarsa hizmet kalitesi algılamaları etkilenecektir. Aşağıdaki tabloda gösterildiği gibi, bir organizasyondaki yatay iletişim ve aşırı vaatler verme eğilimi 4. Aralığın büyüklüğüne etki etmektedir.

Tablo 4. Dördüncü aralık için teorik yapılar

TEORİK YAPILAR

ÖZEL DEĞİŞKENLER

Yatay İletişim

·Raklam, planlama ve yürütme işlerinde çalışan operasyonel kişiler tarafından sağlanan girdinin derecesi

·Cephe personelinin müşterilerle olan dış iletişimden önceden bilgi sahibi olmalarının ölçüsü.

·Eporerasyon ve satış işleriyle uğraşan kişiler arasındaki iletişim.

·Birimler ve şubeler arasındaki proseslerin benzerliği

Aşırı vaatler verme eğilimi

·Firmanın işini büyütme için duyduğu baskının ölçüsü

·Firmanın rakiplerinin aşırı vaatlerde bulunmalarını algılamasının ölçüsü

KALİTESİZLİK TEK BİR YANLIŞLA BAŞLAR

Kuruluşlar işin belirli bölümlerini gözleyip hizmet geliştirme stratejilerine yardımcı olarak, sorun arama işlemini küçültebilirler. Örneğin insan ya da araç hareketlerinin koordinasyonunu gerektiren karmaşık programlamalarda sorun çıkması olasılığı yüksektir. Hava yolu şirketlerinde uçuş iptalleri olduğu gibi tek bir yanlış, akıl alaz uzunlukta bir hata ve sorun zinciri başlatır. Geçennlerde hizmette kusursuzluk üzerine çalışmalar yürüten bir grup profesörle beraberdik. Bir toplantıya gidiyorduk. Boston’dan Colombus Ohio’ya uçakla gitmek üzere yola çıkmıştık. Arada, Washington National hava alanında duruş yapacaktır. Ancak bize, Washington National hava alanında duruş yapacaktık. Ancak bize, Washington National’daki kalkış yasağı nedeni ile Boston’dan geç bir kalkışın, uçağın Ohio’ya aynı gecede varamaması demek olacağ bildirilmemişti. Ne yazık ki US Hava Yolları uçağı Washington’da gecelemek zorunda kaldı ve ertesi günkü toplantıya yetişemedik. Daha da kötüsü, US Hava yollarının hava alanındaki bankosunda yeterli sayıda gece görevlisi yoktu ve olanlarda fazla yükten bunaldıklarından gereğince hizet veremediler. Böylece zaten sıkıntı içindeki biz yolcular bir de saatlerce sırada beklemek zorunda kaldık. İyileştirmeye hazırlıklı bulunmamanın doğurabileceği acıklı sonuçlara bundan daha güzel bir örnek olamaz sanırız. Önceden bir önlem alınmamış olması, hem müşterilere hem de havayolunun ön saftaki personeline çok sıkıntılı saatler yaşatmıştır.

MÜŞTERİ TATMİNİNE YÖNELİK GELİŞTİRİLMİŞ MODEL

Açıklanan model, rekabet ve Pazar şartlarını ve bunların müşterilerin beklentilerini ne şekilde etkileyeceğini açıklayamamakta, yalnızca şirket içine yönelik kalmaktadır. Halbuki bu parametreler kurumun varlığı açısından kritik bir öneme sahiptirler. Bu kavramların modele uygulanmış biçimi şekil 9 da görülmektedir.

KALİTE ARALIKLARININ KALDIRILMA ÇALIŞMALARI

Hizmet kalitesinin oluşumu önündeki engellerin aşılması için modelde sözü edilen aralıkların kapatılması gerekmektedir. Aralıkları oluşturan nedenler bilindiğinden, bunların ortadan kaldırılması için yapılacak çalışmalar da tanımlanabilmektedir.

1.Aralık için : Müşterinin ne istediğini belirlemek

2.Aralık için : Sürecin tasarımı

3.Aralık için : Sistemin kontrolü

4.Aralık için : Doğru bilgi akışını sağlama

5.Aralık için : Sonuçları ölçme

Şimdi bu çalışmaları kısaca açıklayalım:

Müşterilerin Ne İstediğini Belirlemek

Pazar araştırmaları, müşteri beklentilerinin belirlenmesi için en etkili yöntemdir. Ancak müşteri isteklerinin önceliklerini tanımlamak yöneticilerin ortak sorunlardan biridir.

Müşterinin en çok neyi istediğini belirlemenin yöntemlerinden biri, anket veya görüşmeler sırasında, müşterinin seçenekler arasında öncelik belirtmesini istemektir.

Bu araştırmacılar, pazarlama karmasındaki bileşenlerin iş alanını en çok nasıl etkilendiğini açıklamak için bir metodoloji geliştirilmişlerdir. Bu amaçla fiyat, satış çabaları, ürün ve dağıtımla ilgili değişkenler içeren bir anket oluşturmuşlardır.

Bu anket dört bölümden oluşmaktadır.

1.Önem sırasına göre dizilmiş pazarlama hizmeti değişkenleri,

2.Beklenen hizmet performansı ya da standartı

3.Tedarikçilerin hizmetlerinin geliţtirilmesi

4.Anketi yanıtlayanların demografik yapısı

Daha sonra belli endüstrilerden elde edilen değişkenlerin göreceli önemlerini belirlemek için çok boyutlu istatistiki analiz yapmışlardır. Analiz sonunda, ankete cevap verenlerin belli firmalar için yaptıkları değerlendirmeler ile bu firmaların Pazar payı arasında bir ilişki kurmuşlardır.

Buradan çıkarılacak sonuç, pazarlama karmasından ve hizmet bileşenlerinden hangi unsurların satışları etkilediği belirlemenin önemidir.

Pazar araştırmasının diğer önemli bir noktasında, firmanın ürün ya da hizmet kalitesinin müşteri tarafından nasıl algılandığının belirlenmesidir. Araştırmada, müşterilerden firmanın yukarıda açıklanan unsurlardaki rekabetini sıralamaları istenmiştir ki bu nokta bir sonraki adım olan sürecin tasarımını oldukça etkilemektedir.

Müţterilerin önemli noktalardaki gereksinimleri ve algılamaları belirlendikten sonra, firma, rekabetçi ortamda bunları ne derece karşılayabildiğini belirlemelidir. Bu adımda kullanılabilecek yöntemlerden biri “Benchmarking2 dir. Elde edilen veriler, müşterilerin verdikleri öncelikler ve algılamalarıyla karşılaştırıldıklarında, kurumu, Pazar payını artırıcı ürün veya hizmet tasarımına yöneltecektir.

Sürecin Tasarımı

Son on yılda, Japon Yönetim Sistemiin üretim sürecine kazandığı QFD (Quality Function Deployment) Kalite Fonksiyonlarının Yayılması (KFY) çalışmaları, ölçülebilir standartlar geliştirmeyi ele almaktadır.

KFY aslında, müşterinin gereksinimlerinin ve isteklerinin, ürün/hizmet tasarımında yer alan teknik uygulamalara dönüştürülmesidir. Amerikan Tedardikçiler Enstitüsü ise KFY yi Tüketici gereksinimlerinin, ürünlerin / hizmetlerin araştırma ve geliştirme aşamasından, üretime, pazarlamaya ve satışa kadar işletmenin gereksinimleri haline dönüştürüldüğü sistem – olarak tanımlamaktadır.

KFY çalışmaları özetli şu adımlardan ibarettir:

oMüţteri gereksinimleri: En basit ifadeyle “Müşterinin Sesi” dir. Müşterinin tam olarak ne istediği, ifade ediliş biçimiyle çok farklı yönlere çekilebilir. Önemli olan, müşterinin ne istediğini basit ve net ifadelerle belirleyebilmektir. Süzme kahve servisi yapılan bir kafeteryada müşterinin sesi “Uzun süre sıcaklığını koruyabilmeli!” olabilir.

oTasarım gereksinimleri: Müşterinin sesinin teknik ve ölçülebilir deyimlerle tercüme edilmiş halidir. Kahve sıcaklığının kaç dakikada kaç derece düşeceğini belirlemektir.

oKısım özellikleri: Tasarım sırasında ortaya çıkan bir sorundur. Kahvenin sunulduğu fincanın ısı iletkenliği, yukarıdaki adımda açıklanan tasarım gereksinimleriyle nasıl bağdaqştırılacaktır. Ancak birçok hizmet sektöründe kısım karekteristikleri kullanışlı değildir. Bankacılık sektörü için, çeklerdeki manyetik mürekkebin özellikleri bu adımda belirlenebilir.

oÜretim operasyonnları: Hizmet sırasında kritik kontrol değerlerinin belirlenmesidir. Bu standart değerler, üretimin heraşamasında yapılan ölçümlerle karşılaştırılır.

KFY geleneksel tasarım tekniklerinden üç yönden ayrılır. Birincisi bir tasarım ekibinin oluşturulmasıdır. Gelenek el tasarım aşamalarında, pazarlama, tasarım mühendisliği ve imalat ayrı birimler olarak çalışmaktadır. Pazarlama tüketiciden bilgi alır, yorumlar ve tsarıma iletir. Tasarım Mühdesleri tasarladıkları ürün veya hizmeti, imalata sunarlar. Burada dikkat edilmesi gereken nokta, bilgide geri beslemenin olmayışıdır. KFY takımlarında, pazarlamacılır, tasarım mühendisleri ve imalatçılar ortak çalışırlar. Basit bir ifadeyle, pazarlamacı nihai ürün tasarımında, müşteriden edindiği izlenim doğrultusunda ve onların ihtiyaçlarıyla bağdaşacak şekilde, tasarım mühendisleri ve imalatçılar ile birlikte rol alır. Bu yaklaşım hizmet sektöründe de benzerdir.

İkinci önemli nokta ise; müşterinin gereksinimlerinin kendi cümleleriyle belirlenmesi, üretime dönüştürülmesi ve üretimde yararlınalan kontrol spesifikasyonlarına dönüştürülmesidir. Bu olay pek kolay gözükmemektedir.

KFY yaklaşımının üçüncü özelliği ise önceliklerin ortaya konmasıdır. 1. Aralıkta tespit edilen müşteri gereksinimlerinden hangilerine öncelik verileceği sorunudur.

KFY çalışmaları otomobil sanayiinde yaygın şekilde kullanılmaktadır ancak hizmet sektöründe uygulanması için bazı yeni yaklaşım ve düzenlemeler gerekecektir.

Sistemin Denetimi

Sistemin denetimi için en iyi araçlardan biri İstatistiksel Süreç Kontroldür. İstatistiksel Süreç Kontrolü, sorunların anında belirlenmesini ve düzeltme çabalarını beraberinde getirir.

İstatistiksel Süreç Kontrolünün hizmet sektöründe ne şekilde uygulanabileceğine ilişkin bilgilere bu bölümde yer verilmeyecektir.

Bilgi Akışında Aralık

4. Aralığın ortaya çıkışının temel nedeni, işletmenin gerçekleştirebileceğinin çok ötesinde vaadde bulunması ve işletme içindeki yatay bilgi akışında aksaklık gösterebilir.

Baţka bir ifadeyle;

oÇalışanların sistemin sınırlarından habersiz oluşları ve

oBazı çalışanların, sistemin sağlayacağından fazlasını vaad etmeleri

neden olarak sayılabilir.

Bunların dışında,

oİşletmenin, müşteri tarafından dile getirilen sorunlardan yeterince bilgi sahibi olmaması ve

oMüşterinin işletmeyi uyarmasına rağmen, firmanın olaya kayıtsız kalması ve düzeltmeye yönelik önlemler almaması,

4. Aralığın oluşmasına neden olabilir. Tıpkı üçüncü aralıkta olduğu gibi, İstatistiki Süreç Kontrolü raporları, müşterilere, firmanın şikayetlere ve önerilere kayıtsız kalmamasının bir kanıtı olarak sunulabilir.

1.Aralık ancak dolaylı ölçülebilir.

2. Aralık iţletme içinde ölçülebilir.

3. Aralık işletme içinde ölçülebilir.

4. Aralık işletme içinde ölçülebilir. Ancak işletme, personelinin müşteriye ne söylediğini bilemez.

KALİTE MALİYETLERİ

Kalite tanımlanmış olan müşterinin istediğidir. Buna göre müşterinin istediğini üretebilmek ve üretileni müşteriye vermek amacıyla yapılan harcamalar bütünü kalitenin maliyeti olarak adlandırılacaktır.

Genel anlamda, üretilen kalite, kalite maliyetleri ile dengelenmelidir. Bu nedenle kalite maliyetlerinin bilinmesi önemlidir.

Soyut özellikler taşıyan hizmet üretiminde, kalite maliyetlerinin tanımlanması, belirlenmesi ve ölçülmesi güçtür. Bununla birlikte kalite maliyetlerinin yönetimi hizmet sektörü için bir zorunluluktur. Bunu yaparken temel ilke, kaliteyi bir defada ve ilk defada hatasız üretmek olmalıdır.

Toplam Kalite Yönetimi bakış açısıyla ele alındığında, Kalite Maliyet ilişkisi şekilde görülmektedir.

Görünen (Ölçülebilen) ve görünmeyen (Ölçülmeyen) kalite maliyetlerini bir buzdağı benzetimi ile ifade edebiliriz. Buzdağının suyun altındaki kısmında yer alan görünmeyen maliyetler etkilerini hemen belli etmezler. Fakat zaman içinde müşteri, Pazar vb. kayıbı olarak geri dönerler ve kendilerini gösterirler.

KALİTE MALİYETİ TANIMLARI

Hizmet Yönetiminde kalite maliyetleri hizmet hatasından kaynaklanan maliyetlerdir ve hatanın kendisini, ortaya çıkarılmasını ve önlenmesini içerir.

Kalite maliyetlerinin etkin olarak ortaya konması kaliteyi, kalite faaliyetlerini ve kalite ile ilgili personeli karla ilişkili bir hale getirir. Kalite maliyetleri en geniş anlamda üç gruba ayrılır:

Önleme Maliyetleri:

Hatayı önlemeye yönelik planlama ve analiz faaliyetlerinin getirdiği maliyetler.

Ortaya Çıkarma Maliyetleri (Ölçme ve Değerlendirme Maliyetleri):

Hizmetlerin tanımlanmış standartlara uygun olarak yapılması sırasında oluşan maliyetler.

Başarısızlık Maliyetleri:

Hizmetin hatalı yapılması sonucu ortaya çıkan maliyetlerdir. Hata maliyetleri kendi içinde “iç hata maliyetleri” ve “dış hata maliyetleri” olarak ayrılır.

KALİTE MALİYETLERİ ARASINDAKİ İLİŞKİLER

Kalite Maliyetlerinin birbirleriyle olan ilişkileri şekilde görülmektedir. “Toplam Kalite Maliyeti” üç maliyetin toplamından oluşmaktadır.

Hata oranı % 100 iken hata maliyeti sonsuza ulaşmakta, önleme maliyeti sıfıra yaklaşmaktadır. Hata oranı sıfıra yaklaştıkça önleme maliyeti sonsuza uzanmakta, hata maliyeti ise sıfıra yaklaşmaktadır.

Kalite maliyeti sisteminin amacı, istenen kalite düzeyinde toplam kalite maliyetini minimuma indirmektir. Temel kavram, önleme maliyetindeki bir artışın, hata maliyetinde büyük bir düşüş sağlaması ve buna bağlı olarak toplam kalite maliyetinin düşmesidir.

Kalite maliyetleri arasındaki ilişki şu şekilde açıklanabilir:

oNe kadar çok ölçme ve değerlendirme faaliyeti yapılırsa, içerde o kadar hata yakalanır ve iç maliyeti artar ve dış hata maliyeti o kadar düşer.

oToplam maliyet bu durumda fazla değişmez, zira dış hata maliyetlerindeki düşüş, iç hata maliyeti ve ölçme ve değerlendirme maliyetindeki artışa bağlıdır.

oÖnleme maliyeti arttığında, iç ve dış hata maliyetlerinin her ikisi de düşer.

oKalitede her iki yönde artış olduğundan, ölçme ve değerlendirme maliyetleri düşer ve kalite uygunluğundaki her artış, toplam maliyette düşüş gösterir.

Bu durumda kalite maliyetlerinde bir düşüş, verimlilikte bir artış söz konusudur. Bu durum kalite maliyet programının esasıdır: “Önlemeye yapılan bir birim harcama, ölçme ve değerlendirmeye yapılan bir birim harcamaya göre çok daha faydalı ve önemlidir.”

Hizmet yönetimindeki kalite maliyetlerini aşağıdaki gibi örneklendirebiliriz.

DEĞERLENDİRME (KONTROL) MALİYETLERİ

Sistem yönlü değerlendirme

Otelde Kayıt süresi

Restorantta servis süresi

Giţede havale süresi

(Kişi, donanım,… ile kontrol yapılır)

Müşteri yönlü değerlendirme

Müşteri ile görüşmeler

Pazar araştırmaları

ÖNLEME MALİYETLERİ

oEğitim

oBirden fazla dil konuţan sekreter

İÇ BAŞARISIZLIK MALİYETİ

oYanlış yerde dosyalanmış belgenin aranması

oHatalı planlama nedeniyle kaybolan zaman (doktor beklerken)

oFotokopi makinasının onarılmasından doğan gecikme

oKişi hataları

oMüşteri 15 dakika beklemiyor ve rakip firmaya gidiyor. (Banka, araba kiralaması)

oGecikmeden dolayı kaçan bağlantılı uçak (yemek, diğer uçak)

KALİTE MALİYET SİSTEMİNİN AMACI

Herhangi bir kalite maliyet sisteminin amacı, maliyeti azaltma fırsatları sağlayacak kalite iyileştirme çalışmalarını kolaylaştırmaktır. Temel olarak bir kalite maliyet sisteminin genel amaçları basit olup, şu şekildedir.

Tablo 5. Kalite Maliyet Sistemlerinin Genel Amaçları

1.Doğrudan başarısızlık maliyetlerini yüklenmek ve başarısızlık maliyetlerini sıfıra indirmeye çalışmak,

2.İyileştirme sağlayıcı gerekli önleme faaliyetlerine yatırım yapmak,

3.Sonuçlardaki başarıya göre değerlendirme maliyetlerini azaltmak

4.Daha fazla iyileţtirme için önleme çalışmalarını sürekli olarak değerlendirmek ve geliştirmek

1.Bu strateji başarısızlığın bir nedeni vardır,

2.Nedenler önlenebilir.

3.Önleme her zaman daha ucuzdur.

KALİTE MALİYETLERİ UYGULAMA ALANLARI

Şirket ve işletme yönetimleri, kalite yöneticisiyle birlikte istenen kalite seviyesinde minimum kalite seviyesini sağlayacak bir takım kararlar verilir. Kalite maliyetleri bu kararlarda yol gösterici amaçlar sunarlar. Bu araçlar aşağıdaki gibidir.

Kalite maliyetleri bir gösterge olarak hizmet verirler:

Kalite maliyetleri kendi içinde bölümlere ayrılabildiğinden, her kalite faaliyetine yatırılan parayı belirlemek mümkündür. Örneğin kalite planlamasına harcanan para, bu faaliyetin oluşturduğu kalite mühendisliği maliyeti olarak ölçülebilir. Bu yatırım gerekçesi kalite planlama sonuc azalan hata maliyetleri ve daha etkin muayene yöntemleri ile ortaya çıkarma (ölçme ve değerlendirme) maliyetlerinin düşmesi olarak belirtilebilir.

Kalite maliyetleri, kalite programları oluşturma ve geliştirme ile bu faaliyetlerin sonuçlarının getirdiği değerler arasında karşılaştırmalı ölçümlere olanak verir.

Kalite maliyetleri proses kalitesi analiz araçlarıdır:

Kalite maliyetlerini sadece bir gösterge olarak kullanmak yeterli değildir. Kalite maliyetlerinin ayrıntılı bir analizi de gereklidir. Kalite maliyetler kendi içinde bölümlendirildiğinde ve prosesin çeşitli hatlarına göre detaylandırıldığında, büyük sorunların ortaya çıkarılmasında ve analiz edilmesinde etkin bir araç halini alırlar.

Kalite maliyetleri bütçeleme araçlarıdır:

Kalite maliyetlerini istenen kalite kontrol programlarına uygulama ve gerekli harcamaların bütçelenmesi için yol göstericidir. Bu program amaç ve hedefleri içerir. Uzun vadeli bir amaç için örnek olarak, yüksek ürün güvenilirliğinin sağlanması gösterilmektedir. Böyle bir durumda, programın bir yönü güçlü kalite mühendisliği uygulamaları ve kalite planlarının geliştirilmesi olabilir.

Kalite maliyetleri öngörü araçlarıdır:

Kalita maliyet verileri, firmanın amaç ve hedefleriyle ilişkili olarak faaliyetlerinin yerine getirilmesi ve geliştirilmesi konusunda kontrol sağlar. Kalite maliyetleri, yeni bir hizmet ya da ürünün devreye alınmasında geçerli maliyet tahminlerinin yapılması ve firmanın rekabet gücünn sağlanmasında oldukça etkilidir. Kalite maliyetleri, servis ve garanti kapsamında olan ürünleri peformanslaranın geliştirilmesinde yardımcıdır.

KALİTE MALİYETLERİ ORGANİZASYONU

Kalite maliyetleri organizasyonu, kalite maliyetlerinin saptanması, düşürülmesi ve kalite el kitabında yer alması gibi faaliyetleri içerir ve aşağıdaki noktalara ağırlık verilir.

Tablo 6. Kalite Maliyet Organizasyon Faaliyetleri

Kalite maliyetleri gruplarının ve bunlara ait elemanların tanımlanması ve işletme koşullarına göre yorumlanması.Kalite maliyet emlemanlarının bilgi işlem sistemi tarafından işlenebilmesi için gerekli bilgileri içerecek şekilde tanımlanmasıKalite maliyetlerine ait verilen işlenmesi ve değerlendirmeKalite maliyetine ait elemarnın maliyet nedeni ove maliyet cinsi olarak muhasebeleţtirilmesi.Hatalı üretimin, yol açtığı kaybın maliyet olarak incelenmesiKalite malayet analizlerinin yapılması ve sonçların firma içinde iletilmesi.Firmalarda maliyetlerine yol açan zayıf noktaların ve maliyet düşürücü önlemlerin belirlenmesiKalite maliyetlerini düşürücü önlemlerin uygulamaya konması.

KALİTE MALİYETLERİNİN ÖNEMİ

Son yıllarda firma yönetimlerinin kalite maliyetleri ile ilgili bilgilere olan yakınlığı artmıştır. Yönetim tarafından bu derece ilgi duyulmasının nedeni, kalite maliyet bilgilerinin önemi ve potansiyel kullanılabilirlikleridir. Bundan başka bu bilgi için daha temel nedenler vardır, o da aşağıdakilerden dolayı kalite maliyet bilgileri bir maliyet yönetim sistemi kurulmasında ve geliştirilmesinde önemlidir:

Tablo 7. Kalite maliyetlerinin önemi

1.Kalite maleyit sistemi organizasyonel başarı ile ilgili önemli bilgiler verir (Hata oranları, yeniden işleme maliyetleri, garanti kapsamında giderilen hatalar vb..)

2.Kalite maliyet sistemi, kalite maliyet verilerinin dış amaçlar yerine iç amaçlar için kullanılmasını sağlar.

3.Kalite maliyet sistemi, her organizasyonun çevresine ve ihtiyaçlarına göre tasarlanır.

4.Finansla ilgili olmayanlar da kalite maliyetlerinin ölçülmesinde görev alır.

5.Kalite maliyetlerinin ölçülmesi, bir firmanın muhasebe sisteminden elde edilecek veriler kapsar ve yeni, bazen subjektif, verilerin geliştirilmesi sağlar.

Kalite maliyetleri, genellikle düşük kalitenin varolmasından kaynaklanan maliyetler olarak tanımlanır. Bir kalite maliyet sistemi kalite maliyetleri arasındaki tanımlama ve sınıflandırmayı kabul eder. Ancak bir kalite maliyet sisteminin amacı sadece kalite maliyet verilerini ölçmek ve raporlamak değil, kaliteyi geliştirmeye yardım etmektir. Bu amaca ulaşmak için, sistem bu sınıflandırma ile sınıflandırmalı ve gerektiğinde yeni tanımlar yapılmalıdır.

Bir kalite maliyet sistemi aynı zamanda önemli bir kalite maliyet aracıdır ve bu nedenle maliyet muhasebesi kavramlarıyla sınırlandırılmamalıdırlar. Sadece maliyet muhasebesi prensipleri üzerine kurulmuş olan bir sistem yönetime kullanışlı bilgiler sunmaz, çünkü kalite maliyeti elemanları tahminler ve doğruluk gerektirir. Ancak bir nokta gözden çıkartılmamalıdır ki, o da durumsallıktır. Çünkü değişik zaman periyotlarındaki maliyetlerin karşılaştırılması, maliyetler için aynı şekilde ölçülmedikçe bir anlam taşımaz.

Bir kalite maliyet sistemi aynı zamanda önemli bir kalite maliyet aracıdır ve bu nedenle maliyet muhasebesi kavramlarıyla sınırlandırılmamalıdırlar. Sadece maliyet muhasebesi prensipleri üzerine kurulmuş olan bir sistem yönetime kullanışlı bilgiler sunmaz, çünkü kalite maliyeti elemanları tahminler ve doğruluk gerektirir. Ancak bir nokta gözden çıkartılmamalıdır ki, o da durumsallıktır. Çünkü değişik zaman periyodlarındaki maliyetlerin karşılaştırılması, maliyetler için aynı şekilde ölçülmedikçe bir anlam taşımaz.

Giriş

06 Kasım 2007

GİRİŞ

Sanayi devrimiyle beraber işletmeler daha fazla , daha hızlı üreten hızla büyüyen, ilgilendiği alan sayısı daha da artan bunların bir sonucu olarak sosyal hacmi ve iş bölümü daha da artan bir noktaya gelmiştir. Direkt olarak ta insan sayısının ve işletmelerdeki iş ve bu işe işletme tarafından ödenen ücret sorunları ortaya çıkmıştır. İşler arasındaki nispi farklılıkların oluşup bazı işlerin daha fazla önemli hale gelmesiyle bu sorunun ücretlere yansıtılmasında çıkmış ve bununu için işlerin arasındaki nispi farklılıkları çıkarmak için işler analiz edilip değerlendirilmiştir. Bu çalışmaya işdeğerleme çalışması denir.

İşdeğerleme çalışması genel olarak bakıldığında iki ana aşamadan meydana gelir. Bunlar iş analizi ve iş değerleme aşamalarıdır. İş değerleme çalışmasının ilk aşaması olan iş analizi değerleme çalışmasının anahattını oluşturmakla beraber değerleme çalışmasının başarısı iş analizlerine bağlıdır. Bu aşamada iş ve işle ilgili veriler incelenip işin nasıl yapıldığı ile ilgili tanımlar ve işin yapılabilmesi için gerekler oluşturulur.

İş analizinden sonra değerleme safhasına geçilir. Bu safhada sıralama, sınıflama, faktör karşılaştırma ve puan metodlarından biri uygulanabilir. Bunlardan en çok uygulama alanı bulan ise puan yöntemidir.

Bu çalışmaların ardından işletme için sağlıklı bir ücret yapısı oluşturulur. İşdeğerlemede esas amaç ücret yapısı oluşturmakta olsa iş değerleme çalışmaları iş gören eğitimi, iş gören rotasyonu, iş gören motivasyonu iş basitleştirme , iş zenginleştirme ve iş etüdü çalışmalarına esas teşkil edilebilir.

Flexible Line Balancing

06 Kasım 2007

Flexible Line Balancing

Problemin Tanımı : Aşağıda gösterilen şebeke (Şekil-1) üzerinde hat dengelemesi yapılması.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image002.jpg[/IMG] Şekil-1 Problemin Çözümü : Şebekeyi “Flexible Line Balancing” programı ortamında tanımlayıp, “Takt Time” olarak 15 girildi. Program bu durumda şebekeyi 3’e ayırdı ve sonuç olarak şöyle bir şebeke verdi(Şekil-2).

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image004.jpg[/IMG] Şekil-2

Çözülen bu şebeke üzerindeki faaliyetlerin grafik üzerinde gösterimi ise şu şekilde oldu (Şekil-3).

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image005.jpg[/IMG] Şekil-3


Destekliyoruz arkada - arkadas - partner - partner - arkada - proxy - yemek tarifi - powermta - powermta administrator - Proxy