1.elektroerozyon Tezgahları

06 Kasım 2007

1.Elektroerozyon Tezgahları

Elektroerozyon işleminde ( EDM Electrical Discharge Machining ), malzeme kaldırma işlemi takım fonksiyonunu yapan bir elektrot ile parça arasında meydana gelen yüksek frekanslı kıvılcımların yardımıyla gerçekleşir. Kıvılcımlar ergitme ve buharlaşma yoluyla çok küçük malzeme parçacıkları kaldırarak parça yüzeyini erozyona tabi tutarlar ve üzerinde ufacık çukurlar oluştururlar Genellikle takım katot (-), parça ise anot (+) durumdadır. Fakat çelik ve alüminyum elektrotlar, çeliğin işlenmesinde kullanılan tungsten-bakır elektrotları ve kaba işlem için kullanılan grafit elektrotlar bu kuralın dışındadır. Bunlar pozitif yüklü olup “ters” kutuplu takımlardır.

İşlem elektriksel iletkenliğe sahip malzemelere uygulanır. Elektrot (takım) ile parça arasında 0.0125 ile 0,5 mm’ lik bir ark aralığı ve bu aralıkta dielektrik bir sıvı bulunur. Dielektrik sıvı, soğutma fonksiyonunun yanısıra, yüzeyden kaldırılan çok küçük malzeme parçacıklarını aralık arasından uzaklaştırır. Bu olayı hızlandırmak amacıyla, çeşitli yöntemlerin yanısıra, bir sirkülasyon pompası da kullanılabilir (4).

2.Takımlar( Elektrotlar)

Elektroerozyon işlemlerin takım fonksiyonunu elektrik iletim özelliği olan elektrotlar üstlenmiştir. Şekilleri işlenecek malzemenin şekline veya uygulamanın türüne göre değişim gösterir. Örneğin kalıp çıkarma işlemlerinde elektroda işlenecek malzemenin şeklinin ayna görüntüsü şekli verilirken tel-delik erozyon işlemlerinde elektrotlar çok küçük çaplara sahip silindirler şeklindedirler.

Genel bir tanım olarak elektrotlar elektrik iletkenliğine sahip malzemelerden yapılırlar. Elektrotların sahip olması gereken özellikleri şu şekilde sıralamamız mümkün olacaktır:

1-Isı ve elektriği iyi iletmeli,

2-Kolay ve ucuza üretilebilmeli,

3-İş parçasında talaş (metal) kaldırma oranı yüksek olmalı,

4-İşleme sırasında fazla aşınmamalı (3).

2.1. İmalat Malzemeleri

Genel olarak kullanılacak elektrotlar işlenen parçanın malzemesine, istenen şeklin detaylarına ve hassasiyetine ve bitiş yüzeyinin kalitesine göre seçilirler. Elektrot olarak en çok kullanılan malzemeler grafit, bakır, pirinç, bakır tungsten, gümüş tungsten, karpit ve çinko alaşımlarıdır. Kullanılan tüm materyallerin farklı ihtiyaçlar için çeşitli alaşımlarının kullanılması mümkündür.

Grafit elektrot: EDM tezgahlarında son zamanlarda elektrot olarak en çok kullanılan malzeme grafittir. Grafit, büyük parçacık boyutu ve düşük yoğunluk ile küçük parçacık boyutu ve yüksek yoğunluk arasında çeşitli dereceler arasında bulunabilir. Genelde fiyatı da parçacık boyutuna göre belirlenir. Küçük parçacıklı grafit, büyük parçacıklı grafite göre daha pahalıdır.

İri parçacıklı grafit EDM işlemlerinin büyük bir bölümünü oluşturan kaba işlemlerde kullanılırken, küçük parçacıklı grafit daha hassa işlerde kullanılır.

Grafitin genel kullanım alanı çelik işlemedir. Bakır, pirinç, çinko alaşımları vb. diğer metalik malzemelerle karşılaştırıldığında grafitin, çok daha iyi bir metal kaldırma oranı vardır. Çelik dışında tungsten-karpit’ i grafitle işlemek de iyi sonuçlar verebilir. Ancak bu işlemede oldukça dikkat edilmelidir. Aksi taktirde kesilen yüzeyin karbonlaşmasına ve yüzey üzerinde kavislerin oluşmasına sebebiyet verilebilir.

Grafit gözenekli bir yapıya sahiptir ve bu özelliği üç boyutlu kalıpların hazırlanmasında ve benzeri işlemlerde göz önünde bulundurulmalıdır. İri parçacıklı grafit daha gözenekli bir yapıya sahip olduğundan daha fazla pürüze sebep olur. Bu nedenle de hassas işlemlerde ince tanecikli grafit tercih edilmelidir. Orta ölçekli grafit genelde çeliğe delik açmada kullanılır.

Bakır grafit elektrot: Tungsten karpit’ in işlenmesinde ince parçacıklı grafit ile bakırın alaşımından oluşan bakır grafit elektrotlar iyi sonuçlar verecektir. Ancak pahalı elektrotlar sınıfına girer.

Bakır elektrot: Saf bakır ya da elektrolitik bakır bu tür elektrotların imalatında kullanılır. Genel olarak çok hassas yüzeylerin işlenmesinde kullanılırlar. Bu tür elektrot ile karmaşık yüzeyleri düşük maliyetler ile üretmek mümkündür.

Telluryum bakır elektrot: Telluryum bakır elektrotlar EDM işlemlerinde birincil olarak elektrot üretmede kullanılırlar. Telluryum, bakırın işlerliğini arttırmak için eklenir. Telluryum bakır elektrotlar ile saf bakır elektrotlarla yapılan hemen hemen tüm işlemleri gerçekleştirmek mümkündür.

Pirinç elektrot: Bu tür elektrotlar fazla yaygın değillerdir ve pek kullanılmazlar. Ancak bazı durumlarda özellikle titanyum alaşımlarının işlenmesinde uygun olmaktadırlar.

Bakır tungsten elektrot: İnce detaylı, yüksek doğruluk ihtiyaçlı işlemlerde kullanılır. Grafitle karşılaştırıldığında çok daha dayanıklı ve kırılgan olmayan bir malzemedir. Ancak pahalı sınıf elektrotlardandır.

Yüksek yoğunluklu, sağlam, ısı ve elektriği iyi ileten bir malzemedir. Yüksek yoğunluklu olduğu için hassa işler için uygundur. Ayrıca tungsten karpit parçaların işlenmesinde de kullanılabilir.

Gümüş tungsten elektrot: yüksek oranda tungsten içerir. Çok pahalıdır ve üretimi zordur. Hassas ve pürüzsüz yüzeylerin işlenmesinde kullanılır. İyi elektrik iletkenliğine sahip, yüksek yoğunlukta ve sert bir malzemedir.

Tungsten karpit elektrot: Çelik ve tungsten karpit parçaların kesiminde kullanılır. Çok sert ve sağlam bir yapıya sahip olduklarından ve 0.015-0.250 inch çapında tüpler halinde üretildiklerinden derin ve ince deliklerin açılmasında uygundur.

Çinko alaşımı elektrot: Döküm malzemeler özellikle kalıp ve oyma işlemlerinde kullanılırlar. Bunların arasında en çok tutulan dökme malzemeler çinko alaşımlarıdır. Ancak bunların aşınma oranları grafit gibi malzemelerle karşılaştırıldıklarında çok yüksektir (2).

2.2. Üretim şekilleri

Elektrotların üretimiyle ilgili konuya yaklaşım, herhangi bir parçanın üretimiyle aynı olmasına karşın genelde elektrotların üretimi EDM de işlenen parçaların işlenmesinden daha kolaydır. Aynı zaman çeşitli yollarla elektrotların üretimini daha kolay ve ucuz hale getirmek de mümkündür. Bunlardan biri ayrı ayrı parçaların birleştirilmesiyle elektrot oluşturulmasıdır.

Çoğunlukla torna, taşlama tezgahları vb. yaygın tezgahların kullanımıyla üretilirler (2). Ancak dökme elektrotların üretimi için eritme kapları, boşaltma kapları, kalıplar ve benzeri araçlar gerekli olacaktır. Dökme elektrotların üretimi sırasında elektrot malzemesi eritme kabında eritildikten sonra kalıbın içine boşaltılır ve işlenecek parçanın şeklinin ayna görüntüsünü alacak şekilde preslenir (1).

2.3. Kullanım Sırasında Aşınma

İşleme sırasında, parçada olduğu gibi elektrotlarda da aşınma meydana gelecektir. Bu sebeple de takım şeklini kaybederken istenilen tolerans değerlerine ulaşmak zorlaşacaktır. Bu şekil kaybı yüzünden işleme sırasında birkaç defa elektroda yeniden şekil vermek gerekir. Ancak bu çok uğraştırıcı olacağından genelde işleme sırasında yedek elektrotlar bulundurulur. Örneğin detaylı kalıp işlemleri için 12 elektrot kullanılabileceği gibi daha kaba işlemlerde bu sayı 3 e kadar düşebilmektedir.

Elektrotun aşınması, işlenen parçanın aşınması kadar çok değildir. aralarında yaklaşık 3:1 oranı vardır. Bu değer metalik elektrotlar için geçerlidir ve grafitte bu aşınma daha da azalarak 10:1 oranına kadar çıkabilir. Grafitin diğer metalik elektrotlara göre daha yaygın kullanılmasının bir sebebi de budur.

Elektrotların aşınmasını önlemek için kullanılan en yaygın yöntem ters kutuplaşma işlemidir. Bu yöntemde aşınan grafit elektrotun eriyen kısımları, iş parçasından kaldırılan malzeme ile geri tedarik edilmektedir (3).

Deney ve tecrübelerin gösterdiği gibi elektrotların aşınma oranı ergime noktasına bağlıdır. Ergime noktası yüksek olan malzemelerde aşınma oranı düşüktür. Bu bakımdan en yüksek ergime noktası grafite aittir (3483 [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image002.gif[/IMG]C); ayrıca grafit oldukça ucuz ve kolay imal edilebilen bir malzemedir. Grafiti, tungsten (3372 [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image002.gif[/IMG]C), molibden (2594 [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image002.gif[/IMG]C) izler. Ancak bu malzemeler çok pahalıdır (4) .

3. Kalıp İşlemlerinde Takımlar

EDM tezgahlarının en yaygın kullanıldıkları işlemlerdir. Bu işlemlerde takım olarak kullanılacak malzeme hem kalıbı iyi işleyebilmeli, hem de dayanıklı olmalıdır. Bu tür uygulamalar için genel olarak ucuz olduğu için grafit kullanılır. Fakat keskin köşeleri, hassas detayları ve pürüzsüz yüzeyleri olacak olan bir oyuk için bakır tungsten elektrotlar kullanılır çünkü tungsten, bakır gibi küçük bölgeleri işlerken tabakalar halinde dökülmez.

Kalıp işlemleri için hazırlanan elektrotlar genelde son safhada üzerlerinde çeşitli pürüz ve girinti çıkıntılar taşırlar ve üretildikten sonra elle düzeltilmeye ihtiyaç duyarlar. Bu tür üretim zorluklarını ve paralel olarak masraflarını önlemek için elektrot malzemesi olarak dökme metaller ve alaşımları kullanılır.

En çok kullanılan dökme malzemeler, çinko ve çinko alaşımlarıdır. Bunlar arasında en popüler olanı çinko-kalay alaşımladır. Saf çinkodan, 50/50 oranında çinko-kalay alaşımına kadar her türlü oranda çinko-kalay alaşımı elektrot olarak kullanılır.

Oyma ve kalıp işlemlerinde kullanılacak elektrotların sayısı, kalıbın hassasiyetine, detaylarına ve hacmine bağlı olarak değişir. Çinko-kalay elektrotların ömürleri, krom kaplama ile arttırılabilir. Kaplama yapılacak elektrotların daha önceden asitle işlenmesi ve kaplama için hazır hale getirilmesi gerekir (1).

4. Tel-Delik Erozyon İşlemlerinde Takımlar

Çelik gibi çok sert ve işlenmesi zor olan malzemeler üzerinde açılması gereken çok ince ve derin oyukların açılması için delik erozyon kullanılır. Bunun dışında torna ve benzeri tezgahlarda açılamayacak kadar kompleks parçaların imalatında da Tel-delik erozyon kullanılır. Tel-delik erozyonda açılacak delik yada oyuğun şekline bağlı olarak çok ince takımlar kullanılır. En çok kullanılan takım malzemesi bakırdır.

Bakır dışında genel olarak pirinç, tungsten ve çinko takımlar kullanılır. 0,05 ile 0,30 mm arasında değişen çaplarda ve 0,90 ile 45,36 kg arasında değişen ağırlıklarda olabilirler.

Gerek aşınma gerekse de talaş kaldırma oranı kullanılan takımın elektrik ve ısı iletimine, erime ısısına vb. bağlıdır. Tel-delik erozyonda kullanılacak elektrotun sahip olması gereken özellikler şöyle sıralanabilir:

1-Elektriği iyi iletmeli,

2-Yüksek erime noktası olmalı,

3-Sert olmalı,

4-Isıyı iyi iletmeli,

5-Talaş kaldırma oranı yüksek olmalı (3).

5. Uygulama Notları

EDM tezgahlarının takımlarının özellikleri ve seçimleri hakkında detaylı bilgi alabilmek için “İbrahimağa Cad. 2. Emintaş San. Sit. No: 20/56 Bayrampaşa” adresinde faaliyet gösteren Burak Elektro Erozyon Plastik San.” e gidilmiştir. Uygulamalar şu yöndedir. Genel olarak piyasada en çok kullanılan elektrotlar grafit ve bakır olanlardır. Bakır elektrot kullanılırken ya saf bakır ya da elektrolitik bakır tercih edilir.

Grafit, kırılgan bir malzemedir. Elektrik iletimi bakırdan daha iyidir. Bu nedenle de takım aşınması grafitte daha azdır. Ancak bakır ile karşılaştırıldığında grafit daha pahalıdır.

Bakır grafite göre daha sağlam ve kötü koşullara daha dayanıklıdır. Ancak elektrik iletimi daha az olduğundan takım aşınması daha fazladır.

Kalıp işlemlerinde genelde parça ihtiyacına göre kullanılacak takımın malzemesi seçilir. Örneğin elektrikli süpürgenin dış aksanının kalıbı gibi büyük kalıplar hazırlanırken, bakır kullanımı çok zordur çünkü bakır ağır bir malzemedir ve bu yüzden daha hafif olan grafit tercih edilir.

Tornada açılamayacak kadar hassa kanalların açılması için elektroerozyon tezgahları kullanılır. Ayrıca sulu çelik gibi sert ve işlenmesi zor olan malzemelerin kesilmesi vb. işlemlerde elektroerozyon tezgahlarında yapılır.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image004.jpg[/IMG]

Şekil1. Elektroerozyon tertibatı ve tezgahı

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image006.jpg[/IMG]

Şekil2. Elektroerozyon tezgahının dıştan görünüşü

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image008.jpg[/IMG]

Şekil3. Elektroerozyon işlemi

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image010.jpg[/IMG]

Şekil4. İşleme sırasında takımların aşınması

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image012.jpg[/IMG]

Şekil5. Elektroerozyon ile kalıp açma

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image013.jpg[/IMG]

Şekil6. Tel-Delik Elektroerozyon [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image015.jpg[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image017.jpg[/IMG] Şekil7. Tel elektroerozyon ile yapılmış bazı örnekler

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image019.jpg[/IMG]

Şekil8. Tel erozyon ile kanal açma

Bilgisayar Teknolojisi Ve Kullanımı Teorik Soruları

06 Kasım 2007

BİLGİSAYAR TEKNOLOJİSİ ve KULLANIMI Teorik Soruları

1.Aşağıdakilerden hangisi Kaydedilebilen ancak silinemeyen CD ler için kullanılan kısaltmadır?

a)CD-RW b)LCD c)CD-ROM d)CD-K e)CD-R

2.Aşağıdakilerden hangisi giriş birimidir?

a)Tarayıcı b)Yazıcı c)Harddisk d)Datashow e)Monitör

3.Yazı tuş bloğunda aşağıdakilerden hangisi bulunmaz?

a) é işareti b) § işareti c) # işareti d) & işareti e) ~ işareti

4.Aşağıdakilerden hangisi depolama birimidir?

a)Floppy disk b)Reset c)Monitör d) Ana kart e)Slot

5.Aşağıdakilerden hangisi bir PC’de bulunması gereken 10 standart donanım arasında yer almaz?

a)Hoparlör b)Klavye c)İşlemci d)Kasa e)Ekran kartı

6.Aşağıdakilerden hangisi Bilgisayar Kasasında bulunmaz?

a)Floppy disk drive b)Klavye c) DVD-ROM d)Slot e) MPEG kartı

7.Bir dosya uzantısında kullanılamayan karakter hangisidir?

a)Eksi işareti b) $ işareti c) # işareti d) nokta işareti e) & işareti

8.Bilgisayarlarda 0 ya da 1 değerini depolayabilen her birime ne denir?

a)KB b) Bit c)Piksel d)MB e)Byte

9.Aşağıdakilerden hangisi 1 MB ‘a eşittir?

a) 1024 KB b) 8192 byte c) 1048576 GB d) 1.44 bit e) 720000 byte

10.Aşağıdakilerden hangisi Monitörler için kullanılmaz?

a) inç b)Grafik c) Mb d) Text e)LCD

11.Aşağıdakilerden hangisi kelime işlemci yazılımıdır?

a)Excel b)Lotus 1-2-3 c)Access d)Word Perfect e)Presentations

12.Aşağıdakilerden hangisi ses ve müzik donanımından değildir?

a) Mikrofon b) Video yakalama kartı c) Ses kartı d) Hoparlör e) CD-R

13. Aşağıdakilerden hangisi çıkış birimi değildir?

a) Fare b) Yazıcı c) Harddisk d) Datashow e) CD-RW

14. Sayısal tuş bloğunda aşağıdakilerden hangisi bulunur?

a) Caps Lock b) Scroll Lock c) Num Lock d) Ters bölü e) Escape

15. Aşağıdakilerden hangisi depolama birimidir?

a)Floppy disk b)Reset c)Monitör d) Ana kart e)Slot

16. Hangileri bilgisayar kasasında bulunur?

I. Monitör

II. Hard disk drive

III. Hoparlör

IV. Slot

A)I. ve II. B)II ve IV C)I. ve III. D)sadece II. E)I., II. ve III.

17. Ekranda oluşturulan her bir noktaya ne denir?

a)KB b) Bit c)Piksel d)MB e)Byte

18. Aşağıdakilerden hangisi görüntü işlemek için kullanılan donanımdandır?

a) Hub b) UTP c) DVD-ROM d) MPEG 2 e) Regülatör

19. Aşağıdakilerden hangisi kaydedilebilen ve silinebilen CD ler için kullanılan kısaltmadır?

a)CD-RW b)LCD c)CD-ROM d)CD-K e)CD-R

20. Bir gigabyt kaç megabyte’dır?

a) 1024 b) 8192 c) 1048576 d) 1.44 e) 1000000

21. High density 3.5 inçlik disketin kapasitesi kaç MB tır?

a) 1024 b) 8192 c) 1048576 d) 1.44 e) 720000

22. RGB kısaltmasının anlamı nedir?

a) Pikselin renk değeri b) Geri döndürülebilir bilgi

c) Hard diskin dönme hızı d) Çözünürlük e) Tarayıcının okuma hızı

23. Aşağıdakilerden hangisi Monitörler için kullanılmaz?

a) inç b)Grafik c) Mb d) Text e)LCD

24. Aşağıdakilerden hangisi ses ve müzik donanımından değildir?

a) Mikrofon b) Video yakalama kartı c) Ses kartı d) Hoparlör e) CD-R

BİLGİSAYAR TEKNOLOJİSİ ve KULLANIMI Uygulama Soruları 1.# işaretini nasıl ekrana yazdırırsınız?

2.$ işaretini nasıl ekrana yazdırırsınız?

3.% işaretini nasıl ekrana yazdırırsınız?

4.& işaretini nasıl ekrana yazdırırsınız?

5.( işaretini nasıl ekrana yazdırırsınız?

6.? işaretini nasıl ekrana yazdırırsınız?

7.@ işaretini nasıl ekrana yazdırırsınız?

8.[ işaretini nasıl ekrana yazdırırsınız?

9.\ işaretini nasıl ekrana yazdırırsınız?

10.] işaretini nasıl ekrana yazdırırsınız?

11.^ işaretini nasıl ekrana yazdırırsınız?

12.} işaretini nasıl ekrana yazdırırsınız?

13.~ işaretini nasıl ekrana yazdırırsınız?

14.Açık bir bilgisayarın kapatılıp açılmasını hangi yollarla sağlayabilirsiniz?

15.Açık bir bilgisayarın kapatılıp açılmasını sağlayan tuş kombinasyonunu yazınız.

16.Anakart hangi donanım grubuna girer?

17.Anakart nedir gösteriniz.

18.Backspace tuşunun işlevi nedir?

19.Bayt nedir, gösteriniz?

20.Bellek nedir gösteriniz?

21.Bildiğiniz disket çeşitlerini yazınız, bir disket nedir gösteriniz?

22.Bilgisayarınızdan görüntü işlemek için gerekli donanım parçaları nelerdir?

23.Bilgisayarınızdan ses ve müzik elde etmek için gerekli donanım parçaları nelerdir?

24.Bilgisayarınızla diğer bilgisayarlarla iletişim kurmak için gerekli donanım parçaları nelerdir?

25.Bir gigabayt kaç KB dır?

26.Bir gigabayt kaç megabayttır.

27.Bir karakter kaç bayttır? (DY)

28.Bir karakter kaç bittir.

29.Bir kilobayt kaç bayttır.

30.Bir megabayt kaç bittir?

31.Bir megabayt kaç kilobayttır.

32.Birinci disket sürücü, ikinci disket sürücü, hard disk sürücü ve CD sürücülerin özel simgeleri nelerdir.

33.Büyüklüklerine göre DİSKET çeşitlerini yazınız?

34.Büyüklüklerine göre MONİTÖR çeşitlerini yazınız.

35.Caps Lock tuşunun işlevi nedir?

36.CD lerin kapasitesini yazınız.

37.CD Writer hangi donanım grubuna girer?

38.CD-R sürücüsü nedir gösteriniz?

39.CD-ROM sürücüsü nedir gösteriniz?

40.CD-RW sürücüsü nedir gösteriniz?

41.Ctrl tuşunun işlevi nedir?

42.Çeşitli Uygulamaları gerçekleştirmek için hazırlanmış dosyalar ya da çalışabilen yazılımların uzantıları ne olmalıdır?

43.Çizici nedir tanımlayınız.

44.Digital kameralar hangi donanım grubuna girer?

45.Disket sürücüsü nedir gösteriniz?

46.Disket sürücüsü nedir tanımlayınız.

47.Disketleri kullanmadan önce kullanıma hazırlamak için ne yapılmalıdır.

48.Disketlerin kullanım amaçlarını yazınız.

49.Dizin tiplerini yazınız.

50.Dosya adı en fazla kaç karakterden oluşur.

51.Dosya adı içinde kullanılamayan karakterleri yazınız.

52.Dosya adı olarak verilemeyen kelimeler veya karakter topluluklarına örnek veriniz.

53.Dosya uzantısı en fazla kaç karakterden oluşur.

54.DVD-ROM sürücüsü nedir tanımlayınız.

55.é işaretini nasıl ekrana yazdırırsınız?

56.Ekran kartı hangi donanım grubuna girer?

57.Ekran kartı nedir tanımlayınız.

58.Ekranda görülen en küçük noktaya ne denir.

59.Enter tuşunun işlevi nedir?

60.Escape tuşunun işlevi nedir?

61.Fare (mouse) bir giriş birimidir. (DY)

62.Floppy disk hangi donanım grubuna girer?

63.Fonksiyon tuşlarının işlevi nedir.

64.Görüntü işleme donanımları nelerdir?

65.Hoparlör hangi donanım grubuna girer?

66.Insert tuşunun işlevi nedir?

67.İletişim donanımları nelerdir?

68.İşlemci nedir?

69.Kapasitelerine göre DİSKET çeşitlerini yazınız?

70.Kendi tercihinize bağlı olarak çalışmasını istediğiniz programların otomatik olarak çalıştırılması olanağını veren dosyanın adı nedir?

71.Klavye bir çıkış birimidir. (DY)

72.Klavye bir giriş birimidir. (DY)

73.Klavyede bulunmayan bir karakteri nasıl ekrana yazdırırsınız?

74.Klavyede Fonksiyon tuş bloğunu gösteriniz?

75.Klavyede Sayısal tuş bloğunu gösteriniz?

76.Klavyede Yön tuş bloğunu gösteriniz?

77.Klavyenin kısımlarını (tuş bloklarını) yazınız.

78.Matris nokta yazıcıları anlatınız.

79.Modem nedir tanımlayınız.

80.Monitör hangi donanım grubuna girer?

81.MPEG kartı nedir bilgi veriniz.

82.MPEG kartları hangi donanım grubuna girer?

83.Numlock tuşunun işlevi nedir?

84.Piksel nedir?

85.Renklerine göre MONİTÖR çeşitlerini yazınız.

86.Sabit disklerin (hard disk) kullanım amaçlarını yazınız.

87.Satır yazıcıları anlatınız.

88.Ses ve müzik donanımları nelerdir?

89.Shift tuşunun işlevi nedir?

90.Sistem Belleği nedir tanımlayınız.

91.Süper disk nedir tanımlayınız.

92.TAB tuşunun işlevi nedir?

93.Tarayıcı (scanner) nedir tanımlayınız.

94.Taşınabilir disk sürücülerini anlatınız.

95.Toplu işlem dosyalarının uzantısı nedir?

96.Video yakalama kartı nedir bilgi veriniz.

97.Yardımcı bellek birimlerinin adlarını yazınız.

98.Yazıcı bir giriş birimidir. (DY)

99.Yazılım nedir?

2001-2002 Öğretim Yılında sorulan sorular

1. 1024 bit 1 bayttır. (DY)

2. Bir megabayt kaç bayttır?

3. Alt tuşunun işlevi nedir?

4. Backspace tuşunun işlevi nedir?

5. Barkot okuyucular birer çıkış birimidir.(DY)

6. Basılı tutulduğunda büyük harf yazmayı sağlayan tuş [.........] tuşudur.

7. Bayt nedir?

8. Bellek nedir tanımlayınız?

9. Bildiğiniz CD-ROM sürücüsü çeşitlerini yazınız.

10. Bildiğiniz disket çeşitlerini yazınız

11. Bildiğiniz disket sürücüsü çeşitlerini yazınız

12. Bildiğiniz monitör çeşitlerini yazınız.

13. Bilgilerin manyetik olarak kaydedildiği yerin adı ……………………….. tir.

14. Bilgisayar donanımını oluşturan birimleri yazınız.

15. Bilgisayar kasasının dışında yer alan donanımları yazınız.

16. Bilgisayar kasasının içinde yer alan birimler hangileridir.

17. Bilgisayarın tüm elektronik parçalarının takıldığı, bağlandığı fiberglastan yapılmış olan büyük baskılı devreye ……………………….denir.

18. Bilgisayarlarda 0 ya da 1 değerini depolayabilen her birime bayt denir? (DY)

19. Bilgisayarlarda kullanılan Mouselar hakkında bilgi veriniz.

20. Bir gigabayt (GB) kaç kilobayttır (KB)?

21. Bir gigabayt 1024 kilobayttır. (DY)

22. Bir karakter 1024 bayttır. (DY)

23. Bir megabayt 1024 bayttır. (DY)

24. Bir PC de anakart üzerine takılan ve çoğunun üzerinde bir soğutucu bulunan, bilgisayarın beyni olan parçaya ……………………..denir.

25. Bir PC’de bulunması gerekli 3 standart donanımın üçü şunlardır: 1……………………… 2…………………………3……………… …………………..

26. Büyüklüklerine göre monitör çeşitlerini yazınız.

27. Caps Lock tuşunun işlevi nedir?

28. CD lerin kapasitesi 650 MB veya 700 MB tır (DY).

29. CD-R sürücüsü nedir tanımlayınız

30. Ctrl (kontrol) tuşunun işlevi nedir?

31. Çeşitli donanımlardan gelen bilgileri görüntüye dönüştürerek monitöre ileten aygıt ……………………………… dır.

32. Çıkış birimleri nelerdir?

33. Çizici nedir tanımlayınız.

34. Del tuşu Sayısal tuş bloğunda bulunur. (DY)

35. Delete tuşunun işlevi nedir?

36. Delgi kartlarını anlatınız.

37. Devamlı olarak büyük harf yazmayı sağlayan tuş [............] tuşudur.

38. Disketlerin kullanım amaçlarını yazınız.

39. Donanım nedir?

40. DVD-ROM sürücüsü nedir tanımlayınız.

41. Ekran kartı nedir tanımlayınız.

42. Ekranda görülen en küçük noktaya [ ............................ ] denir

43. End tuşunun işlevi nedir, Ctrl tuşu ile birlikte kullanıldığında hangi işlevi yerine getirir?

44. Enter tuşu Yazı tuş bloğunda bulunur. (DY)

45. Fare (mouse) bir çıkış birimidir. (DY)

46. Fare (mouse) nedir anlatınız.

47. Fonksiyon tuşlarının işlevi nedir.

48. Genel olarak bulunulan konumdan bir önceki konuma geri dönmemizi sağlayan tuş [..........................] tuşudur.

49. Giriş birimleri nelerdir?

50. Home tuşunun işlevi nedir, Ctrl tuşu ile birlikte kullanıldığında hangi işlevi yerine getirir?

51. Insert tuşunun işlevi nedir?

52. İmleci belirli bir miktar sağa kaydıran tuş [...........] tuşudur

53. İmlecin solunda yer alan karakteri silen tuş [................] tuşudur.

54. İşlemci nedir?

55. İşlemcinin kullandığı geçici bellek ya da sistem belleğinin adı ………………… dır.

56. Kavramsal olarak bir bilgisayar iki temel bileşenden oluşur: 1.gözle görülebilen ………………….ve 2.görülemeyen …………………………….

57. Klavyede ara verme tuşu [...........] ya da [.......] tuşudur.

58. Klavyede bazı tuşların sol üst köşesinde yer alan karakteri elde etmek için [...........................] tuşunu kullanırız.

59. Klavyede iki tane olan tuşları yazınız

60. Klavyedeki tuşlara değişik işlevler yükleyen tuşları yazınız.

61. Klavyedeki tuşlara ek anlamlar yükleyen tuşlar [........ , .........., ............. ] tuşlarıdır.

62. Klavyenin kısımlarını (tuş bloklarını) yazınız.

63. Kullanıcı ile bilgisayar sistemlerinin birbirine bilgi aktarımlarını sağlayan birimlere ………… – ………….birimleri denir.

64. Matris nokta yazıcıları anlatınız.

65. Modem nedir tanımlayınız.

66. Num Lock tuşunun işlevi nedir?

67. Page Down tuşunun işlevi nedir?

68. Page Up tuşunun işlevi nedir, Ctrl tuşu ile birlikte kullanıldığında hangi işlevi yerine getirir?

69. Pause/Break tuşunun işlevi nedir?

70. Pg Dn (page down) tuşu Sayısal tuş bloğunda bulunur. (DY)

71.Pg Up (page up) tuşu Sayısal tuş bloğunda bulunur. (DY)

72. Piksel nedir?

73. Print Screen tuşunun işlevi nedir?

74. Sabit disk nedir tanımlayınız. Kısaltmasını hatırlıyor musunuz?

75. Sabit disklerin kullanım amaçlarını yazınız

76. Satır yazıcıları anlatınız.

77. Sayfa yazıcıları anlatınız.

78. Sayısal tuş bloğunda yer alan tuşların adlarını yazınız.

79. Scroll Lock tuşunun işlevi nedir?

80. Shift tuşunun işlevi nedir?

81. Sistem Belleği nedir tanımlayınız.

82. Süper disk nedir tanımlayınız.

83. Tab tuşunun işlevi nedir?

84. Tarayıcı nedir tanımlayınız.

85. Tekst monitör hakkında bildiklerinizi yazınız.

86. Veri okuma ve bu verileri bilgisayara aktarmada kullanılan aygıtlar 1)…………2)…………. 3)……….dır.

87. Verilen komutun uygulamaya geçirilmesi için tamam mesajını ileten tuş [.......] tuşudur

88. VGA kısaltması size neyi hatırlatıyor.

89. Yardımcı bellek birimlerinin adlarını yazınız.

90. Yazıcı teknolojilerini yazınız

91. Yazılım nedir?

92. Yön tuş bloğunda ve sayısal tuş bloğunda yer alan işlevi ve adı aynı olan tuşları yazınız.

93. Yön tuşları bloğunda yer alan tuşların adlarını yazınız?

Giriş

06 Kasım 2007

Giriş

İçinde bulunduğumuz yüzyılın son döneminde bilgi ve iletişim teknolojilerinde meydana gelen hızlı gelişme sonucu elektronik ticaret giderek yaygınlaşmaktadır. Uluslararası rekabette üstünlük sağlayanlar, iletişim ve bilgi teknolojilerini yoğun olarak kullanan kesimlerdir. Bilimsel araştırmalardan elde ettikleri sonuçları ekonomiye kazandıran bu kesimlerin uluslararası pazarlarda rekabet üstünlüğüne sahip olmaları da doğaldır.

Bilgi ve iletişim teknolojilerinde yaşanan bu gelişmeler, sayısal biçime dönüştürülmüş yazılı metnin, ses ve video görüntülerinin çok hızlı bir şekilde işlenmesini, iletilmesini ve depolanmasını olanaklı kılmıştır. Bunun yanısıra, toplumların tüm kesimlerinde, günlük yaşamın her alanında bilgisayar kullanımının çağın gereği olduğu bilinci oluşmaktadır, işte bu önemli iki gelişme, ekonomik kalkınmanın ve toplumsal refahın sağlanmasında elektronik ticarete stratejik bir önem kazandırmaktadır.

Elektronik ticaret konusunda yasal düzenlemelerini tamamlamış örnek bir ülke olmadığı gibi, uluslararası platformlarda, bu konuda tartışmalar da devam etmektedir. Bu nedenle, Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerin, gelişmiş ülkelere göre geride kaldığı söylenemez. Ancak, elektronik ticarette yaşanan hızlı gelişme, ülkemizde, fiziki alt yapı eksikliklerinin hızla tamamlanmasını ve gerekli yasal düzenlemelere ilişkin çalışmaların bir an önce başlatılmasını zorunlu kılmaktadır.

Elektronik ticaret, çeşitli uluslararası kuruluşlarca çeşitli şekillerce tanımlanmıştır. Bu tanımları da toparlayarak, elektronik ticareti, "bilgisayar ağları aracılığı ile ürünlerin üretilmesi, tanıtımının, satışının, ödemesinin ve dağıtımının yapılması" olarak tanımlayabiliriz. Yapılan işlemler, sayısal biçime dönüştürülmüş yazılı metin, ses ve video görüntülerinin işlenmesi ve iletilmesini içerir.

Ayrıca, ticari sonuçlar doğuran ya da ticari faaliyetleri destekleyen eğitim, tanıtım-reklam, kamuoyunu bilgilendirme gibi amaçlar için elektronik ortamda yapılan işlemler de elektronik ticaret kapsamında değerlendirilmelidir.

Gelişen dünyada internetle yakından bağlantılı olması gereken sadece şirketler ve bunların çalışanları değil. Artık iletişim yaşamımıza girmiş olan internet, bizi ister istemez içine çekiyor ve zaman gösteriyor ki kulanıcı olarak kalanlar bile potansiyel müşteri kitlesinin içine giriyorlar. Şirketlerin bulundukları sektörlerde ya da ek alanlarda internet üzerinden faaliyet göstermeleri o şirketin müşterilerini ve hedef kitlelerini zaten internet müşterileri haline getirmektedir. Buna ek olarak internetin getirdiği kolaylık ve bu ortamda alış-verişin pratik ve zamandan kazandıran özelliği şirketlerle doğrudan müşteri ve satıcı ilişkisi olmayan ama belli talepleri olan grupları internet üzerinden araştırma yapmaya, karşılastırma, seçim ve alım yapmaya teşvik ediyor.

Yani internet ve özellikleri, genel olarak tüm kullanıcıları internet müşterileri haline getiriyor.

Halihazırda internet kullanıyorsanız, bunun için bir özel yazılım (software) kullanıyorsunuz, bunun için özel bir teknolojik donanım (hardware) kullanıyorsunuz, bunun için bir servis sağlayıcısına (ISP) abone oluyorsunuz. Bunlar internet kullanıcısı olmanın yerine getirilmesi şart koşullarıdır. Böylelikle program üreticisinin, modem üreticisinin ve servis sağlayıcısının müşterisi olmuş oluyorsunuz.

İNTERNET MÜŞTERİSİNİN TANIMI Öncelikle kimin internet müşterisi, kimin internet müşterisi olmadığı açıklamak daha kolay olacaktır: internet müşterisi, internette satın alma işlemi yapan kimsedir. Bu bakış açısından internet müşterisi satıcıyla ücretli olarak işlem yapan kimsedir. Böyle bir tarif internette araştırma yaparak, herhangi bir ürünü internet üzerinden satıcıdan (kredi kartıyla olabilir) satın alan kişilere odaklanmayı sağlıyor. Ama bu tanım çok yeterli değildir. Daha iyi bir tarif olarak: kaliteye hareketi ödünç almak ve mali işleminin tipine bakmaksızın müşteriye malın ve hizmetin olduğu herhangi bir tüketiciyi görmek olabilirdi. Bilgi, servis veya mal olarak müşterinin tatmin olması bu tanıma ek olarak söylenebilir.

Bu tanım, odağın alıcılara o interneti kimin alışveriş için kullandığına yönlendirmiştir. Bu büyük ve belirsiz grup söz dinlemez kütle olur, ve hatta birbirini etkilemesi daha zor olmaya başlamıştır. Bu geniş kategoriye müşteri olan internet müşterileri :

·şirketlerin web sayfalarının okuyucaları

·şirket maillerinin alıcıları

·gazetelerin online aboneleri

·direkt malın müşterisi ( ör: yazılım ve grafiksel sanat)

·dolaylı olarak malın müşterisi ( ör: kitap ve cdler)

Diğer incelikler kimin müşteri olduğunu düşündüğünüz zaman var olur.Bazıları sadece dış müşteriler olmadığını ama iç müşterilerinde olduğunu önermektedir.

Internette cok cesitli sekilde ve cesitli sektorlerde is yapiliyor. Programciliktan, e-marketcilige kadar cok farkli bir yelpazede sirketler is yapiyor ve bir mal veya hizmet satarak para kazaniyor. Musteride mal veya hizmeti alip karsiligini oduyor. Bu klasik alici satici iliskisinin on-line olani. Fakat su da bir gercek ki bir internet kullanicisinin internnet musterisi sifatini kazanabilmesi icin mutlaka kredi kartinin numarasini vermesi, karsiliginda da bir mal ya da hizmet almasi gerekmiyor. Web sayfalari arasinda dolasirken acilan ve karsiniza cikan bazi reklamlar her kliklendiginde birisi reklama girilmesinden bir getiri elde ediyor. Siz birsey talep etmis ve alici olmus olmasaniz dahi karsi taraf sayenizde para kazanmis ve siz farkinda olmadan onun musterisi olmus olabiliyorsunuz. Kisaca bu tur ornekler vermek gerekirse kurulmus web sayfalarina diger partiler tarafindan konmus olan online kumarhane reklami ilginizi cektiginde ve onu kliklediginizde sadece o link karsiniza acilmakla kalmiyor, buna ek olarak birileri o reklami orda bulundurmak sayesinde siz kliklediginizde o linkten para kazaniyor.

Bu tur internet faaliyetleri ve daha bir coklari kullanicilari internet musterisi profiline uygun hale getirmektedir.

E-Tuzak

Temel olarak sirket bazinda incelersek, sirketlerin e-ticaret acisindan icine dustukleri tuzaklari birkac madde halinde ozetlemek mumkun. Bu tuzaklarin en az 2 tanesine dusmemis olan web siteleri, cok buyuk sirketler de dahil olmak uzere pek azdir. Kisaca bu maddelerin neler oldugunu ve web stratejileri acisindan aciklarini gorelim.

·Web ortamını ciddiye almamak

Her gün yeni bir şirket web’e ticari bir şov ya da kendi katalogunun bir uzantısıymış gibi yaklaşıyor. Ve tabii ki her sabah yukarıdaki yönetici, şirket için planladığı bu ilk web atılımının yetersiz olduğu haberiyle karşılaşıyor. Bunun sebeblerinden en basiti şirketlerin önceden bu bakış açısıyla hazırlamış oldukları web tasarımları ve yeni web sayfalarını kuracak olan şirketlerin de coğunlukla bu daha önceki tecrübeli önderlerinin izinden yürüme eğiliminde olmalarıdır. Bu şekilde yaratıcı altyapı olanağı olmayan şirketler bu kısır döngünün içindeki yerlerini almaktan kaçınamıyorlar. Intenette faaliyet göstermeye eğilimli iki yeni şirketi ele alalım. Bunlardan 1. si bu iş için sıfırdan kadro bulunması, deneyimli ve hevesli bir yönetim için ilk aşama için belli bir bütce ayırmış olsun. 2. si şirket ise bu faaliyeti ilk anda gerekli görmek ve yatırım yapmak yerine bir süre uzaktan kısa vadeli karları izleyip internetin geçerli bir iş alanı olup olmadığını anlamak için kendi içinden birkaç mühendis, pazarlamacı gibi calışanlarla bu işe giriyor. 1. Şirket faaliyette bulundugu ilk yılın sonunda yönetimden ek bütçe talep edip faaliyetlerini genişletme eğilimine girdi. 2. Şirketin projesi ise yürümedi ve yetersizlik yüzünden beklentilerini karşılamaları mümkün olmadı. Ve artık bir zorunluluk olduğundan daha ciddi bir yatırımla internet faaliyetlerini ele aldılar. Bu esnada kaybettikleri zamanla müşteri portföylerini ellerinden kaçırıp beklentilere kısa sürede cevap veremediler. 1. Şirket ortadaki yemeği yani pazarı kapıyordu. Bu sebeple hem daha fazla yatırım yaparak daha az getiri elde eden 2. Şirket web ortamını ciddiye almamanın cezasını pazar payı ve boşa giden yatırım zamanıyla ödedi. İki yılın sonunda 1 şirket kâr etmeye baslamışken 2. şirket daha yeni yapılanıyordu.

Tabii ki fark şuydu: 1. Şirket çalısmalarını yalnızca yeni bir firsat olarak değil, yeni bir iş olarak görüyordu fakat 2. Şirket müsteriler yerine para üzerinde odaklanmıstı.

·Herkesi memnun etmeye çalışmak

Yeni kurulmuş olsun, çok uluslu olsun hemen her şirket web sitesine gelen bütün ziyaretçileri memnun etmek için çok sıkı calışıyor. Doğal olarak da hiçbirini yeteri kadar tatmin edemiyorlar.

Bu yaklasımı bütün şirketleri ana sayfalarında görebilirsiniz. Her bakış açısından her kitleye hitab etmeye calışan bir ideolojini eseri, tamamıyle bir yeterlilik sağlamaktan uzakta kalıyor. Bundan kaçınmak için şirketlerin yapması gereken gerçekten öncelikli olan kitlesinin kim olduğuna, sonradan gelen kitlesinin kim olduğuna ve kendi kitlesi çerçevesine girmeyen kitlenin kim olduğuna kesin olarak karar vermelidir. Çok katlı bir mağaza zinciri gibi her ziyaretçiyi mutlu edecek bir şeyin sayfalarında yer almasını hoşlanılacak bir faktor olarak görmek birincil bir hata olarak göze çarpıyor. Genellikle bu karısıklık öyle büyük boyutlara geliyor ki ziyaretçinin hoşbulduk demesine bile firsat kalmıyor. Böylece herkes için herşeyi yapmaya çalışan şirket hiç kimse için hiçbirşey yapamaz hale gelebiliyor.

·Teknolojinin dipsiz çukuru

Teknoloji tuzağı dipsiz bir kuyu gibi ve internette faaliyet gösteren birçok şirket bu kuyuya düşüyor. Tasarımı yapan teknoloji uzmanları mümkün olan en üst teknolojiyle kendilerini pazarlama eğiliminde olabiliyorlar ve bu aslında mantıklı ve doğru fakat bu durumun genelde pek farkedilmeyen bir yönü var ki bu gerçekten şirketlerin müşterilerine karşı duyarlı ve dillerinden anlar bir yapıda hareket etmesini gerektiriyor.

Şirket tasarımını son teknoloji ile donattığında kuşkusuz büyük kolaylıklar ve farklılıklar da sunuyor fakat müşteri açısından bu anlama güçlüğü, ulaşılabilirlik ve kullanım zorluğu olarak yansıyabiliyor. En yeni yazılımlarla oluşturulan sayfalar, müşteri sayfayı açmak istediğinde yeni programlar gerektiriyor ise örneğin scriptlerin acılışını sadece yeni versiyon browser’lar destekliyorsa ulaşılabilirlik sorunu ortaya çıkıyor. Bu tür problemlerden kaçınmayı bilemeyen bazı sitelerde müşteri daha baştan kaybedilebilir. Bu durumu müşteri odaklı olmama ve onun dilinden anlama becerisine sahip olmama şeklinde niteliyoruz.

Bu tür bir tuzağa düşmekten kaçınmanın yolu tamamıyle teknoloji yerine müşteri odaklı bir çalışma prensibini benimsemekten geçmektedir. Bir çok uzmanın üzerinde tekrar tekrar durduğu faktör burada daha çok öne çıkıyor. Şirket politikası olarak tuzaklardan kaçmanın tek yolu işin coğunu müşterilere bırakmaktır…

·İçe dönük web sitesi

İçe dönük web sitesi , asıl odaklanması gereken müşteri ihtiyaçlarından çok, şirket içi konulara odaklanmış ise ve şirket içi konuları birincil hedef haline getirmiş ise bu durumun sebep olacağı handikapları anlatmaktadır. Şirketlerin online temsilcileri olan web siteleri, müşteriden çok kendilerini önemli tutarlarsa bu tür bir tuzağa düsebilirler fakat bu şirketin sempatisini ve müşteri gözündeki imajı olumsuz yönde etkileyecek bir faktördür.

Dışa dönük web sitesi ise herkes için herşeyi yapmaktansa, değişik müşterileri kendi ilgilendikleri alanlarını içeren, site bünyesinde yan sayfalara gönderir. Yani müşteri odaklı olur, onların ihtiyaç ve isteklerine göre hareket eder. Bu şekilde müşteri için bir kolaylık ve fırsat sağlayan site sık kullanılanlar listesine eklenebilir.

·Kendini ırı önemsemek

Sitelerin kendilerini birincil öneme sahip tutmalarından kaynaklanan bir diğer tuzağı bir örnekle açalım.

Patenler üzerine çalışan bir şirketin kurulmakta olan web sitesinin müşteriye odaklanışındaki sorunlar bu tuzağa bir örnek teşkil edebilir. Bu şirketin web tasarımından sorumlu ve bu işe hevesli bir kişi, sitenin patenlere ilgi duyan kaykaycılara ve daha iyi bir çift patene terfi etmek isteyen patencilere yönelik olmasına karar verdi. Bu noktada potansiyel müşterilere ne istediklerini sormaya hiç gerek duymadı.

Daha önce bahsettigimiz gibi gayet tabii ki şirketlerin tam olarak hedef kitlelerinin kim olduğunu bilmeleri, kime satış yapabilecekleri ve bu yüzde eğilmeleri gerektiği, kime bişey satamayacakları böylece onları memnun etmeye boşa para ve enerji harcamaya çalısmamalarını saptamak şirketin çok önemli bir vazifesi ve bu herkesi memnun etmeye calişmaktansa kendi müşterini memnun et ilkesinin bir gereğidir.

Yalnız elimizdeki örnekte bu durumdan bazı farklılıklar vardır. Paten şirketi hedef kitlesini belirtirken dar düşünmüş ve gerçekten kimin bu kitleye girebileceği konusunda yetersiz ve başarısız bir saptama yapmiştir. Böylelikle potansiyel olarak müşteri olabilecek ve patenle şu an ilgisi olmayıp da ileride ilgilenecek olan kitleye hitab etmeyerek bir anlamda onları kaptırmıstır.

İnternette ticari bir faaliyet gösterirken ortaya çıkan yönetim ve düşünce yanlışlıklarından bir kısmını inceledikten sonra şunu ortaya çıkartmış bulunuyoruz. Şirketler bazı yanlış gidiş sinyalleri verdiğinde bu faktörleri derinlemesine incelemeli ve kayıpların arasından kısa zamanda çıkmalıdırlar. Bu tehlike sinyalleri aslında çok baştan işler iyice karişmadan farkedilebilir ve öngörülebilir. O halde şirketlerin internet dünyasında düşecekleri tuzakları öngörebilmeleri ve bundan kaçınabilmeleri için bazı kriterler belirleyip tehlike sinyallerini o aşamalara geldiğinde farketmeleri ve anında müdahale etmeleri gerekir. Kriterleri belirleyecek olan aslında sektör ve şirkettir ama biz aşagıdaki gibi bir sıralama yaparsak yanlış yapmış olmayız…

E-Tehlike Sinyalleri

1.Şirket web’e ticari bir şov alanı gibi davranıyor,

2.Web sitesinde bir yazım hatasını düzeltmek bir hafta alıyor,

3.Web sitesi hemen hemen şirket broşürünü andırıyor,

4.Şirket e-postaları yalnızca webmaster@şirket-adı.com adresine kabul ediliyor,

5.Sitenin ana sayfasında çok fazla şey var,

6.Sitenin ana sayfasında çok az şey var,

7.Siteyi çalıstırmak için en yeni tarayıcılar ve fişe takma programlar gerekiyor,

8.BT (Bilişim Teknolojileri) grubu digital sinir sistemi oluşturmakla mesgul,

ise şirket bazı açılardan alarm veriyor ve konunun daha fazla ciddiyetle ve profesyonellikle ele alınması gerekmektedir.

E-is

İnternetin gelişmesi yayılmasından itibaren gözlenen bir gerçek şudur. Başlangıçta şirketler ortaya koydukları web sitelerini pazarlama terimleri ve ürün fotoğraflarıyla olusturdular. Bugün dunyadaki sitelerin % 90’ından fazlasının vardıgı nokta budur. Müşteri odaklı olmaktan, hedef kitlenizi belirlemek ve onlar için birseyler yapmaktan bahsettik ve bu gelinen nokta gösteriyor ki bu % 90’ın içine giren şirketler pazarlama müdürü dışında kimse için hiçbirsey yapmamışlar. Bunlar daha çok pazarlama grubunun yaptığı faaliyetlere hizmet vermek için kurulmuş bir web sitesi gibi iş yapıyorlar ki bu gerçekten sıradan bir hata.

Tıpkı şirketlerin zamanla gelişen dünyaya ayak uydurup yaptıkları ise e-iş demeleri gibi, müşterilerde artık e-müşteri oldular. Artık müşteriler açısından birçok şey aynı değil. Bilinçleri değişti, kabiliyetleri, karşılastırabilme yetenekleri, istek arzu ve beklentileri hatta alışkanlıkları değişti. Internet çaği ulusal etik değerleri bile yavas yavas tek düzen haline getirmeye başladı.

Yani artık müşteriler eskiden olduğu gibi umduğu değil de bulduğuyla yetinmek zorunda değil. Artık daha fazlasını istiyor ve alıyor.

Yeni e-müşteri, aliş-veriş sepetlerinden ve sanal çarsı koridorlarından cok daha fazla şey istemektedir. Ve yeni e-iş, müşteriye istediğini vermek zorunda çünkü aksi halde pazar kaybı olacaktır.

E-iş çalişma prensiplerini, şirketlerin yapabileceklerini nerdeyse hayal gücüyle sınırlamamıza imkan sağladı.

Discovery.com hayvanların görüntülerini ve seslerini bulup getirmeleri için dünyanın dört bir yanına ekipler gönderiyor. Nationalgeographic.com macera ekiplerini yeni öneriler getirmeleri için teşvik ediyor, her yıl içlerinden birçoğunu seçerek, finanse ediyor. Quokka.com, tek başına dünyayı yelkenle dolaşma gibi insan dayanıklılığının sınırlarını zorlayan uç noktalardaki sporcuları takip ediyor ve finanse ediyor. Bu sitelerin ücünde de maceraperestler, dünyanın ücra köşelerinden günlük raporlar veriyor ve müşterilerin sorularını yanıtlıyorlar.

Bu siteler, gazetecileri ve maceraperestleri okuyucu kitleleriyle buluşturarak, gezi gazeteciliğini yeniden tanımladılar ve raklam kuruluslarını büyük bir ilgiyle yatirim yapar.

Örneklerde defalarca görüldüğü üzere şirketler yaptığımızı daha amaca uygun nasıl yaparız düsüncesiyle artık yetinmiyorlar ve bunun yanına daha fazla, daha cezbedici, daha öne çıkaracak ne ortaya çıkarabiliriz diye artık sektorlerinden bile dışarı çıkıp yan sektörlere kayıyorlar. Bunların hepsi müşteri mutluluğunu, memnuniyetini en üst seviyede verebilmek için yapılan çalişmalar. Tek hedefleri bu. Müşteri için varlar ve potansiyel kitlelerine giren kimseyi kaçirmak istemiyorlar. Müşterinin değeri ortaya çıktı ve şirketler ölümcül hatalara düşmemek için profesyonelce davranıyorlar.

Örnek verdiğimiz şirketler müşteri odakli calışmanın nasıl olabileceği konusunda güzel bir örnek sağlamiş oluyorlar.

E-ticaret artık internet üzerinde ticari yapan faaliyetler için biraz dar bir tanım haline gelmiş bulunuyor. Aliş-veriş işleminin internet üzerinden ticari bir faaliyet olan e-ticaret artik e-is terimi ile kapsaniyor.

E-ticarette web ekibi hergun baliga cikar, nasibinde ne varsa aksama getirir. E-is’te ise web ekibi sirketteki herkese balik tutmayi ogretir.

Sirketler icin musterilerin sirkulasyonundan daha degerli bir deger sadakattir.

Bir sirket e-ise gecis sirasinda sadakati artirmak icin elinden gelen herseyi yapmalidir. Ve buna ek olarak sagladigi sadakati devam ettirmek ve uzun vadeye yaymak icin elinden gelmeyeni de yapmalidir.

Sirketin kapisindan girenin cikanin belli olmadigi, surekli hareke olan sirketler sadakati saglamadan rahat hissetmemeli ve belli bir kitleleri olduguna asla inanmamalidirlar cunku beklentilerin ve arzularin birbirine uymadigi en ufak bir nokta gelip gidenlerin baska bir sirkete gelip gitmelerine neden olabilecegi unutulmamalidir.

Sirketler sadakat saglama araci olarak markalamaya guveniyorlar. Bu internet cagindan once siklikla kullanilan ve basariya ulasan bir model di fakat internet caginda marka yapiskanligi sanildigindan daha azdir. Bunun baslica sebebi sunlardir.

1.Sirketlerin bircok rakibi, musterilerin bircok secenegi vardir

2.Sirketlerin alternatifleri musterilerinn birkac tik uzakligindadir

3.Özel olarak musteriyle ilgilenmedikce, musteri kendisiyle ilgilenecek bir sirket bulacaktir

4.Musteri taninmak ister

5.Eski alis-veris aliskanligi global bir tarza donus yapmistir

6.Musterinin farkli seyler deneme egilimi ortaya cikabilir

Musterinin temelde aradigi sey basitliktir. Fakat bu tam aksine sirketler herseyi sunmak icin cabaladiklarinda kesmekese donuyor.

Kullanim kolayligi,

sadelik,

fiyat politikasi,

amaca uygunluk,

ulasilabilirlik,

muhatab bulma kolayligi,

guvenilirlik,

bir musteriyi markaya yakin hissettirebilecek ve bir sonraki talebinle ilk once o markaya ugramasini saglayacak baslica faktorlerdir. Iste bu ikinci gelisinde musteriyi asla hayal kirikligi sarmamali ve musteri umdugunu bulamadan gitmemelidir. Eger giderse sirket o musteriyi kaybetmistir.

Sirketler sunun bilncinde olmalidir ki bir musteri ikinci kez size geliyor ve ilk secenek olarak sizi benimsiyor ise o musteri potansiyel baglilik sahibidir ve ozenle ilgilenilmelidir.

Eger musteri ilk kez geliyor ise, bu sefer onemli olan faktorler onun sirketten memnun kalmasini ve bir sonraki talebinle sizin sirketinizi ilk tercih olarak gormesini saglamak gerekir. Ve bu bizce en zor asamadir. Cunku istatistiki bi diger gercek de sudur ki, e-ticarette musteriler cekici birseyler sunmaniz icin size yalnizca bir yada iki tiklik bir sure tabimaktadirlar.

Bu sirketler acisindan biraz dramatik bir gercegi ortaya koyuyor fakat kabullenilmesi gerekir ve ona gore musteri memnuniyeti uzerine egilmek ve bu sirada bogucu olmamaya ozen gostermek gerekir.

Internet teknolojisinin ticari alanda getirdigi yeniliklerden en carpici olanlarindan biri sudur ki arz tarafindaki sirketler nasil mal veya hizmetlerini acik arttirmaya cikarabildiyse, simdi musteriler de o rahatlikla taleplerini acik arttirmaya cikarabiliyor.

Kisaca ozetlemek gerekirse musteri trafigi kesinlikle sadakat anlamina gelmemektedir. Sadakat tamamiyle musteriyi tutabilmektir.

Müsteriyi Memnun Etmek

Alışveriş yapmak isteyen kişilerin çoğunun zamanı kısıtlıdır ve de online rahat alışverişi tercih etmektedirler. Aşağıda insanların online alıs-veris alternatifıni kullanma sebeplerinden bazıları sıralanmıştır:

·süpermarketlerdeki kalabalıktan kaçınmak

·arabaya park yeri bulma sorunundan kaçınmak

·alınan eşyaların taşıma zahmetinden kaçınmak

·Cumartesi sabahlarını alışverişle boşa harcamamak

·Online satşta harcamlarına limit koyabilmeleri

·gecenin herhangi bir saatinde olsa bile evinin konforunda elinin bikaç hareketiyle alışveriş yapıyor olmaları

·malların teslim şeklinin kişiye bağlı olması

Online alışverişe çıkan kişi, en fazla zamanını öncelikle ne alacağına karar vererek harcıyor. Düzen kurulduktan sonra, bu yapılan öncelik sırasında çok az değişiklikler olmaktadır.

Tablo 1

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image001.gif[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image002.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image003.gif[/IMG] Internette 10 milyondan fazla kisinin kisisel web sayfasi bulunmaktadir.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image004.gif[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image005.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image006.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image007.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image008.gif[/IMG] Insanlarin kaynaklarini kisisel sayfalarina adamalarinin nedeni, insanlarin katilimi sevmesi, bir butunun parcasinda kendilerini gormekten hoslanirlar, kendilerini ifade edebilme firsatini kullanirlar ve bu sayede kafa denklerine de ulasma imkani bulurlar.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image009.gif[/IMG]

Acemiler, Orta Duzeydekiler ve Uzmanlar[CT1]

Her isletmenin yeni musterileri, halihazirdaki musterileri ve oncelikli musterileri vardir. Pek cok sirket, nedendir bilinmez, bu musteri gruplarina internette ayri ayri hitab etmenin onemini kavrayabilmis degil.

Oncelikli musteriler zaten belli bir baglilikla sirketin musterisi oldugundan dogal olarak yeni musteriden daha fazla ilgi alaka neklerler ve geldiklerinde karsilanmak taninmak onari mutlu edecektir. Bu yuzden sirketlerin sadakati saglamak icin onlara daha dikkatle egilmesi, gerekli ozeni gostermesi gerekmektedir. Sadakat piramidi acemi, orta ve uzman olarak siniflandirilan musteri kitlelerini sadakat acisindan tam olarak gostermektedir.

Acemiler

Siteyi ilk kez ziyaret edenler anlaminda kullanilmistir. Sektorde deneyimli de olsaniz yeni bir sirketin yeni sayfasina girerken acemi olarak kabul edilirsiniz.

Yeni musteriler daima ise gezintiyle baslarlar. Yahoo.com sayfasina ilk kez girisinizi hatirlayabilirseniz, arama ozelligini kullanmaktansa alt gruplarda gezinmis olacaginizi hatirlayacaksinizdir. Bahsi edilen acemilik budur. Cevreye aşina olabilmek icin ilk olarak soyle bir dolasilir. Acemi musteri daima bakinma egilimindedir.

Acemilerin buyuk bir cogunlugu bir sirkete kendisine bir izlenim olusturacak kadar bile zaman tanimaz. Kisacik bir sure icerisinde goz gezdirip sitenin kendilerine verecek bir seyi olup olmadigini karar verirler. Eger sitede durmaya karar verirler ise, yonlendirilmeye ihtiyac duyacaklardir. Iste bu noktada web tasarimcilain bu firsati onceden gormus olarak servislerini hazir tutmus olmalari gerekir.

Bu noktada sunu tekrarlamak yerinde olacak ki e-ticarette musteriler kendilerine cekici birseyler sunulmasi icin sirkete yalnizca 1-2 tiklik bir sure tanirlar. Ve giris asamasinda genel olarak ilgilendikleri ilk sey cok onemli olsa da guvenlik degil basitlik ve rahatliktir.

Orta duzeydekiler

Orta duzeydekiler belli bir psikolojik esigi asmis baglantida musterilerdir. Sirketle bir kez is yapmis, sonra geri gelmeye karar vermislerdir. Bu noktada orta duzeyli musteri, sirketinize ilk geldiginde kendisine gosterilenden daha fazlasini bulmayi bekliyordur ve kalici olmasi bu beklentisinin karsilanmasina baglidir. Ornegin bir urun incelemesine katkida bulunmak ya da bir tartisma topluluguna uye olarak kendisi gibi dusunenlerle ortak bir ortam paylasma egiliminde olabilir.

Orta duzeyli musteriler kendilerine uyum saglayabilecek bir site ister. Sitenin kendi tercihlerine hitab etmesini, ayni zamanda kendilerine yeni alanlari kesfetme firsati vermesini isterler. Onemsendiklerini farketmek isterler… Mesela sitede bir degisiklik yapildiysa bunu siteye geri donmek zorunda kalmadan kendilerine e-posta yoluyla bildirilmesini bekleyebilirler.

Online ortamda faaliyet gosteren bir sirket olarak, orta duzeyli musteriler sirket sitenizi kesvederlerken onlara gerek musteri gerekse calisanlardan kendileriyle ozdeslesebilecekleri kisileri bulup bir tartisma ve katilim ortami firsati veriyormusunuz? Sirketin kendisine sormasi gereken ciddi sorulardan biri ve direkt olarak musteri memnuniyetini isaret ediyor.

Uzmanlar

Uzman müşteri gruplarını kendi aralarında üç bölümde incelemek mümkündür. Bunlar kesler, yerleşikler ve kılavuzlardır. Hepsi farklı davranış gösterse de sizin en önemli müşterinizdir. Ve doğal olarak diğerlerinden daha fazla etkiye sahip olduklarından dolayı daha fazla özen isterler.

Bir keş ne istedigini tam olarak bilir, gelip istediğini bulur, alır ve gider. Hisselerine, hava, trafik durumuna bakmak ister. Keşler genellikle teknoloji ve teknolojik alet bağımlısıdır. Beklentileri de yüksektir. Örneğin sitenin kontrol panelini kendi görmek istedikleri gibi düzenlenmiş olmasını isteyebilir ve bekleyebilirler.

Yerleşikler bunun biraz tersidir. Bir sitede saatlerce vakit geçirebilirler. Bu harcadıkları zamanı genellikle diğer yerleşiklerle konuşarak yada aktivitelere katılarak geçirirler. İçe dönük olma eğilimleri oldukça yüksektir. Başlangıçta çekingen yaklaşmış olsalar bile bir kez ısındıklarında, rahat hissedebilecekleri bir ortamı bulduklarında iyice açılır, yüksek sesle konuşmaya başlarlar. Bu grup üyeleri tanınmaktan ve özel olarak ilgilenilmekten haz duyarlar. Hatta yeni gelenler de onlara birşeyler danışırsa zevkle bu görevi kabul ederler.

Gönüllü olsun, camia lideri olsun, denetleyici olsun, kılavuz dediklerimiz ise yerleşik müşteriler arasında camia yararına sorumluluk almış olanlardır. Yerleşiklerden biriyken benimsedigi yardımsever tutumun aynısını bu kez daha resmi biçimde sürdürür. Siteye yeni gelen birisi kılavuzdan her zaman yardım isteyebilir. Bunun için karşılık istenmez zaten onur duygusu ile ödenmiştir.

Kılavuzlar bu ise haftada 50 saate varan bir enerji ayırabilirler.

Müşteri Sınırsız Kaynaktır

Müşterileriniz onlara satacağınız ürünleri sizin icin geliştirebileceklerini öne sürmek saçma görünebilir, ancak e-müşteriler tam olarak böyle bir uygulamadan büyük mutluluk duyarlar. Hatta para ödedikleri sitelere bile katkıda bulunmaya hazırdırlar.

Yüzlerce insan, hepsi e-müşteri, tek bir bilgisayar programını test ederek, yanlışları düzelterek, diğerleri daha da ileri götürsün diye geri yollayarak sık sık katkıda bulunurlar.

1990’ların başında gönüllü bir proje olarak başlayan ve halen çekirdek bir programcı topluluğunca götürülen Apache web sunucusu server pazarındaki hakimiyetini halen sürdürmektedir. Netscape ve IBM gibi ticari kuruluşlar, sektörlerindeki bu gönüllü katil karşısında çaresiz kalmıslardır. Bunun bir sonucu olarak IBM engellenemez ve büyümekte olan bu düşman karşısında daha fazla rekabet tekniği geliştirememiş ve 1998 yılından beri bilgisayar devi IBM, Apache’yi kendi ürün zincirlerinin bir parcası olarak müşterilerine sunuyor ve destekliyor.

Bu sınırsız müşteri kaynağı hareketinin bir diğer büyük örneğide Linux işletim sistemi vakasıdır. Açık kaynak hareketi yoluyla ortaya çıkmış ilk büyük işletim sistemi olan Linux, gönüllülerce kurulmuş ve bakımı yapılmıştır.

Açık kaynak hareketine gönüllü olan insanların büyük coğunluğu bu işi felsefi nedenlerle yapıyor. İnternet altyapısından kar elde edilmemesi gerektiğini düşünüyorlar. İşte bu hareketi ateşleyen büyük felsefe budur. Web’in herkes için demokratik ve maddi anlamda ulaşılabilir olmasını istiyorlar.

Netscape’te pazardaki ortaklığını 1998 yılında Newhoo adındaki bağlar zincirini satın alarak sağlayabildi. Aksi takdirde IBM in 1998 yılındaki atağıyla pazarını kaybedebilir ve sınırsız müşteri kaynağını benimsemekte geciktiği için yok olup gidebilirdi. Netscape Open Directory adı verilen bu sitenin 10000’den fazla katkı sağlayan editorü vardır.

Bu ağ, program ve ürün sorumluluklarının ellerinde değil doğal bir biçimde büyüyor. Yararlı bağlar kalıyor, kullanılmayanlar kaldırılıyor. Herkes bu açık ürüne birşeyler verebilir ve kullanabilir.

Tablo 2

Baslica Online Servisleri

Servis Üye Sayısı Pazarları America Online 6.5 milyon Öncelikli ev kullanıcıları Compuserve 5.7 milyon İş kullanımı ve ileri düzey Microsoft Network 2.6 milyon Windows kullanıcıları Prodigy 2.4 milyon Tüketiciler

Yukarıdaki tabloda internet servisi veren büyük şirketlerinin isimleri, üye sayıları ve hizmet verdikleri kullanıcı kitleleri dikkate alınmıştır. Görüldüğü üzere AOL en çok üye sayısıyla ev kullanıcılarını öncelikli müşteri kitlesi olarak belirlemiştir. Compuserve ise 2. büyük servis sağlayıcısı olarak iş kullanımı ve endüstriyel kullanıcı potansiyelini hedef almış ve bunlar üzerine eğilimli bir faaliyet göstermektedir.

Hepimizin ağırlıkla yakından tanıdığı ve ürünlerini kullandığı Microsoft ise kendi işletim sistemini kullanan biz tüketicileri için servis sağlamaktadır. Prodigy ise çeşitli tüketici grupları için servisler sağlamıştır.

Tablo 3

Reklam Gelirleri

Web Sitesi 1996 yılının 3. Yarısı (milyon) Günümüz (milyon) 1 Netscape $8.2 $17.9 2 Yahoo!! $5.6 $11.2 3 InfoSeek $4.9 $10.7 4 Excite $3.6 $7.3 5 Lycos $3.4 $7.5 6 CINET $3.0 $6.2 7 WebCrawler $2.9 $5.1 8 Zdnet $2.2 $5.4 9 Magellan $1.8 $2.9 10 ESPNet Sports Zone $1.7

$4.1

Yukarıdaki tabloda görüldüğü üzere, başta gelen web sitelerinin, bünyelerine aldıkları reklamlar vasıtasıyla elde ettikleri reklam gelirlerinin 1996 yılının 3. yarısından bugüne kadar değişimi ve aradaki karşılaştırma ele alınmıştır.

İnternette reklamın ne denli değerli ve etkili bir pazarlama yöntemi olduğu şirketlerin buna ne kadar eğilim gösterdiğinden ve reklam gelirlerinin yukarıda belirtilen meblaglarından açıkca anlaşılmaktadır.

Müşteri portföyü en kabarık olan web siteleri doğal olarak bu reklam sektöründen daha büyük pay sahibi olabiliyorlar. Bunun sebebi reklam verenlerin, en çok bu siteleri hedef almaları ve yaptıkları yatırımı onlar vasıtasıyla karşılık bulabileceklerine inanmalarıdır.

Gördüğümüz gibi reklam zaman geçtikçe ve önemi arttıkça daha fazla üzerine eğilinmiş ve şirketler reklam gelirlerini 1996 yılından beri en az %100 katlamışlardır. Netscape kadar büyük bir kuruluşa eğilim gösteren reklam veren şirketler sayesinde, Netscape 1996’da 8.2 milyon dolar olan reklam gelirini günümüzde 17.9 milyon dolara kadar çıkartabilmiştir. Tıpkı bu örnekte olduğu gibi Yahoo!!’da 5.6 milyon dolar olan reklam gelirini tam %100 arttırmıştır. Örnekleri çoğaltmak mümkündür ve en az reklam kârı elde etmiş şirket bile ispatlamaktadır ki reklam geliri bu şirketler için büyük bir finansal kaynak oluşturmaktadır.

Tablo 4

İlk 10 Reklam Verenler

Reklam Veren Şirketler 1996 yılının 3. Yarısı (milyon) Günümüz (milyon) 1 Microsoft

$2.9 $5.8 2 AT&T

$2.1 $3.8 3 Netscape

$1.9 $4.1 4 Excite

$1.5 $3.4 5 InfoSeek

$1.5 $3.3 6 IBM

$1.5 $3.6 7 McKinley

$1.4 $2.8 8 Lycos

$1.3 $2.6 9 Yahoo!!

$1.2 $2.6 10 NYNEX

$1.2 $2.8

Yukarıdaki tablo en çok reklam harcaması yapan ve reklam veren 10 şirketi ve bunların 1996 yılından günümüze bu harcamalarındaki değişimleri monitöre edebilmek için hazırlanmıştır. Dikkatleri çeken önemli bir konu şu ki , en çok reklam alan ve reklam geliri elde eden şirketler tablosu ile yukarıdaki tabloyu karşılaştırdığımızda bir kısmının aynı şirketler olduğunu görüyoruz. Yani bu bir daha ispatlıyor ki reklam alan şirketler de reklam geliri elde edip oturmak yerine bu reklamların diğer getirilerinin bilincinde olmuşlar ve kendileri de reklam veren şirketlerin başlarında gelmişler.

Örneğin bir önceki tabloda 1. sırada yer alan Netscape hem en cok reklam geliri elde eden şirket hem de 3. sırada reklam veren ve bu alanda yatırım yapan şirket. IBM’de reklam geliri açısından ve reklam yatırımı açısından karşılaştırma yapmak açısından uygun bir örnek teşkil etmektedir.

Microsoft 1996 yılının 3. Döneminde 2.9 milyon dolarlık reklam yatırımı yapmış ve bu yatırım hemen hemen iki misli artarak günümüzde 5.8 milyon dolarlık bir reklam yatırımına tırmanmış.

Reklam geliri artiş oraninda en önde gelen şirketin yine Netscape olduğunu görüyoruz. Başta 1 milyon doların üzerinde olan yatırımını günümüzde 4 milyon dolardan fazla bir seviyeye çıkartmış ve en büyük artış oranlarından birini bize sunuyor.

Örnek ve kıyaslama olanaklarının sınırsız olduğu bu alanda değişik yorumlar çıkartabilmek mümkündür.

Tablo 5

Sektörel Olarak Online Alış-Veriş Gelirleri

1996

1997

1998

1999

2000

Bilgisayar Ürünleri

$140

$323

$701

$1228

$2105

Gezi

$126

$276

$572

$961

$1579

Eğlence

$85

$194

$420

$733

$1250

Giyim

$46

$89

$163

$234

$322

Hediyelik Eşya ve Çiçek

$45

$103

$222

$386

$658

Yiyecek & İçecek

$39

$78

$149

$227

$336

Diğer

$37

$75

$144

$221

$329

Toplam

$518

$1138

$2371

$3990

$6579

Yukarıdaki tabloda 1996 yılından bu yana internette alisveriş yapılan ürünlerin neler olduğunu ve bunlara ne kadar para harcandığını görmekteyiz. çarpıcı bir örnek şu ki bilgisayar ürünleri 1996 yılında 140 dolarlık bir hacimle alınırken 2000 yılına gelindiğinde bilgisayar ürünlerine verilen değerdeki ve eğilimlerdeki değişimi izliyoruz. Hediyelik eşya ve çiçek konusundada internette alışveriş eğilimi internetin ilk kullanıldığı yıllardan bu yana oldukça artmış ve insanları sevindirme sektöründe de internet kolaylıklarından birisi olmuştur.

Tablo 6

SIK SIK ALINAN MALLAR MAL (%) 1998 (%) 1999 kitap 10 26 CD 10 24 Bilgisayar yazılımı 11 21 Bilgisayar parçaları 7 13 uçak biletleri 5 12

Ülkemizde elektronik ticaretin dört aşamada gerçekleştirilebileceğini söylemek mümkündür.

- Birinci aşama, bilgisayar ağları üzerinden bilgi ve belgelerin değişimidir. Bu konuda ülkemizde de kapalı sistemlerde başarılı uygulamalar vardır. Ancak, açık sistemler üzerinde ulusal ve uluslararası veri değişimi için, örneğin BM/EDIFACT gibi bir standardın uluslararası düzeyde kabul edilmesi gerekmektedir.

- İkinci aşama, sipariş verme, faturalama, sözleşme yapma, sigortalama, nakliye ve ödeme gibi işlemlerin elektronik ortama aktarılmasıdır.

- Üçüncü aşama ise, sayısal imzaya yazılı imza statüsü kazandırılması, elektronik kayıtların belge olarak kabul edilmesi, iç ve dış ticaret mevzuatı, gümrük mevzuatı ve elektronik ortamda vergilendirme gibi devletin yetkili olduğu konularda, uluslararası uygulamalar da dikkate alınarak yasal düzenlemelerin yapılmasıdır.

- Dördüncü aşama, internet üzerinden güvenli bir şekilde bilgi ve belge değişiminin sağlanmasıdır. Böylece iç ve dış ticaret mümkün olduğu kadar çok kesime yayılmış olacaktır.

Tabii bu saydıklarımız e-ticaretin Türkiye’de resmileşmesi yani T.C Devletinin Hükümeti tarafından yasal bir çerçeveye yerleştirilmesi ile ilişkili şeylerdir. Bunlar yapılmalı ticaret elektronik ortama bir an önce geçmelidir çünkü e-ticaretin geleneksel ticarete göre bir çok üstünlüğü vardır.

Geleneksel ticaret karşısında elektronik ticaretin avantajları aşağıdaki şekilde belirlenebilir:

– Ticari işlemlerin yürütülmesi için gerekli bilgiler, işlemi başlatan kişi tarafindan, ticaret sürecine dahil tüm tarafların (üretici, satıcı, alıcı, gümrük idareleri, sigortacı, nakliyeci, bankalar, diğer kamu kurumları vb.) birbirine bağlı bilgisayarlarından birisine önceden belirlenmiş standart formatta bir kez girildiğinde kısa bir süre içinde tüm tarafların bilgisayarlarına ulaşmaktadır. Gereken belgeler elektronik ortamda hazırlanmakta ve bu bilgi ve belgeler ilgililerin kullanımına sunulmaktadır. Böylece, işlemler minimum hata ile kısa bir süre içinde ve kırtasiye masrafı ödenmeksizin tamamlanmaktadır.

– Mallann üretiminden satışına kadar olan zincirde değişiklikler olmakta, alıcı ve satıcının bir araya gelmesi gerekmediğinden, özellikle hizmet ticaretinde işlem maliyetleri düşmekte, aracıların yeriniwebsayfaları veya elektronik bülten panoları almaktadır.

– Firmaların pek çok faaliyetinin daha düşük maliyetle yapılması ve üreticiler arasında rekabetin artmasının yanısıra bilgilerin hızlı ve etkin biçimde iletilmesi sağlanmaktadır.

– Daha hızlı bir şekilde ürün geliştirilmesi, test edilmesi ve müşteri ihtiyaçlarının tesbit edilmesi mümkün kılındığından, talebe karşı arz tarafı daha hızlı uyum göstermektedir.

– Perakende satışlarda önemli değişiklikler olması beklenmektedir. Alıcılar kendi evlerinden sipariş verme ve istedikleri ürünleri kendi evlerinde teslim alma imkanına kavuşmaktadır. Firmalar bu ortamda müşterilerine çok daha fazla sayıda ürün seçeneği sunabilmektedir.

– Tüketiciler için işlem maliyetleri ve nakliye masraftan düşürülmektedir.

Pazar Araştırması Dünyadaki Durum

Bilgisayar kullanıcılarını birbirine bağlayan açık bir bilgisayar ağı olan Internet’e dünyanın pek çok ülkesinden ulaşılabilmektedir. Diğer bir deyişle, internet üzerinden bir ‘dünya tülü’ ya da ingilizce sözcüklerle ‘world wide web – www’ oluşturulmuştur. Bu tülde bir tanıtım sayfası, yani ‘web sitesi’ hazırlayan herhangi bir firma, ürünlerini yaygın bir alıcı kitlesinin incelemesine sunmuş olmaktadır. 1993 yılında yalnızca 30 tane dünya tülü sunucusu (web server) varken, bugün aynı sayı 500 bini aşmıştır. Herkesin erişimine açık tül sayfası sayışı ise 7 milyon civarındadır ve 2000 yılına kadar bu sayının 1.1 milyara ulaşacağı öngörülmektedir. Internet üzerinde bugün 35-40 milyon olduğu sanılan kullanıcı sayısı, pek çok ülkede hızla artmaktadır. İnternet trafiğinin yaklaşık olarak yarısı tül sayfalarından geçmektedir, bunun da yüzde 35’ inin ticari amaçlı olduğu tahmin edilmektedir. Dünya tülüne dayalı müşteri/firma arası elektronik ticaret (E-ticaret) toplam değeri için ise,1996 yılında 500 milyon dolar, 2000 yılında 6.6 milyar dolar gibi tahminler verilmektedir.

Firma/firma arasındaki E-ticaret toplam değerlerinin bu sayılardan çok daha fazla olacağı ve müşteri/firma arasındakilerin 100 katına ulaşabileceği düşünülmektedir. Firmaların kendi aralarındaki ticari işlemlerde, otomasyon ve elektronik veri değişimi (EVD) uygulamalarının daha anlamlı olacağı, zamandan, iş gücünden ve kağıt kullanımından yapılan tasarrufların, fiyatları önemli ölçüde düşüreceği savunulmaktadır. EVD, yaklaşık 25 yıldır gündemde olmakla birlikte, kullanımı hep büyük firmalarla sınırlı kalmıştır. Internete dayalı EVD kapalı özel ağların desteklediği EVD’ye oranla daha ucuz bir seçenek sunduğu için son yıllarda daha çok tercih edilmeye başlanmıştır. Özel ağlar yerine internet kullanımından doğabilecek aksaklıklar da yazılımla giderilmektedir. Öte yandan, E-ticaretin yaygın kullanımında elektronik veri değişimi (EVD) uygulamalarının yalnızca bir altküme oluşturacağı ve genel E-ticaret kavramının, EVD içermeyen uygulamaları da kapsayacak esneklikte olacağı öngörülmektedir.

Elektronik ticaret, elektronik araçlarla yapılan ticari işlemlere yönelik tüm çalışmaları içerdiği için E-ticareti sadece ‘Internet’ kapsamında görmemek gerekir. Bu bakımdan sanal ortamlarda verilecek iş emirlerini iki ayrı kategoride değerlendirmek gerekmektedir; bunlardan bazıları Açık (dünya tüfü-www tabanlı) bazıları da kapalı sistemlerle mümkün olan işlemlerdir.

Dünyada Elektronik Ticaret Uygulama ve Çalışmaları

Dünyada elektronik ticaret konusundaki çalışmalarda gelişmiş ülkeler başı çekmektedirler. Çeşitli ülkelerin E-ticaret konusundaki çalışmaları incelenerek, G7 ülkeleri, Japonya, Avrupa Birliği, Avustralya gibi bazı ülkeler için aşağıda ana hatlarıyla özetlenmiştir.

G7 Ülkelerinde Elektronik Ticaret Konusunda Yapılan Çalışmalar

G7 Ülkelerinde Elektronik Ticaret ile ilgili çalışmalara Amerika Birleşik Devletleri’nin öncülük yapüğı gözlenmektedir. ABD hükümeti, elektronik ticaretteki gelişmeleri yakından takip etmekte, bu konuda özel sektörün çalışmalarım desteklemekte ve hiçbir şekilde bir kısıtlama getirmemeye çalışmaktadır.

Önümüzdeki birkaç yıl içinde bilgisayar ağları üzerinden yapılan ticaretin 10 milyar doları aşmasının beklenmesi, konunun ciddiyetini arttırmaktadır. Son olarak Başkan Clinton’in isteği üzerine Beyaz Saray tarafından küresel elektronik ticaret kurallarının incelendiği bir rapor hazırlanmış ve ‘ Elektronik Ticaret için bir Çerçeve’ (A Framework tor Global Electronic Commerce) adıyla yayınlanmıştır.

G7 Pilot Projesi olarak sürmekte olan "Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmeler için Küresel Pazar" (Global Marketplace for SME’s) kapsamında, elektronik ticaretin küçük ve orta boy işletmeler (KOBİ’ler) için yararlan ve yapılması gereken düzenlemeler, çalışma grupları oluşturarak ele alınmıştır. Bu çalışma grupları:

-enformasyon ağları (information networks),

-küreselleşme ve getirdikleri (globalization),

-uygulama boyutu (deployment),

-yasal düzenlemeler ve güvenlik (legal, regulatory, security),

-uyum (interoperability),

-finansman (fınancial issues),

-pilot uygulamalar (testbeds and pîlots) konulan etrafında oluşmuş, bu konularda çerçeveler çizilmiş, hedefler belirtilmiş, ve hedeflere uygun örgütlenmeler yapılmıştır.

G7 ülkeleri genel olarak kendi altyapılarında sürmekte, olan elektronik ticareti yaygınlaştırmayı, vergi kayıplarını engellemek için kontrol mekanizmaları oluşturmayı, gereken güvenlik altyapısını, yasal düzenlemeleri ve yerel uygulamaları geliştirmeyi öngörmektedirler. Bu alanda yapılacak çalışmalarla KOBİ ‘lerini uluslararası ticarete açmayı ve ticari işlemlerin bilgisayar ağları üzerinden yürütülmesini hedef seçmiş bulunmaktadırlar. Üzerinde çalıştıkları sistemler ile gümrük işlemleri de dahil olmak üzere ticari işlemlerin güvenli ve hızlı bir şekilde bilgisayar ağları üzerinden yapılmasın! sağlayacaklardır.

G7 organizasyonu, elektronik ticaretin Internet üzerinden yapılacağı konusunu reddetmekte fakat ağyapıları ve iletişim konusundaki gelişmelerden de konuyu soyutlamamaktadır. Bu gelişmelerden X.25,,X.400, B-ISDN ve ATM ağyapıları önemli görülmektedir. ATM yapıları ile daha hızlı iletişimin mümkün olması, çokluortam bilgilerinin Internet yoluyla yayınlanmasını, dolayısıyla coğrafi olarak uzak yerler arasında Internet üzerinden telekonferans ve görüntü transferim mümkün kılmaktadır. Böylece etkin ve yaygın ürün tanıtımları ile sunumlar Internet üzerinden yapılabilecektir.

G7 organizasyonu güvenlik ve yasal düzenlemeler konusunda, hem bilgilerin, hem de ticari işlemlerin güven altına alınması gerektiğini belirtmiş; ayrıca bu konudaki yerel ve uluslararası yasal düzenlemeler için bir model önermiştir. Güvenlik konusuna ek olarak, ticari ilişkide bulunacak tarafların güvenilirliklerinin tarafsız kuruluşlar tarafından onaylanmasının gerekliliği de belirtilmiştir.

Japonya’da Elektronik Ticaret Konusunda Yapılan Çalışmalar

Japonya’da sistematik elektronik ticaret çalışmaları 1996 yılının basında "Electronic Commerce Promotion Council of Japan (ECom)" adında bir kurumun oluşturulmasıyla başlamıştır. Bu kurum bünyesinde elektronik ticareti farklı yönlerden inceleyen on dört çalışma grubu kurulmuştur. Hali hazırda ondokuz test projesi yürütülmekte ve bu projelere Japonya’nın önde gelen şirket kuruluşları da dahil edilerek (350 şirket ve 7 kuruluş), ülke çapında bilgi ve tecrübe paylaşımı amaçlanmakta elektronik ticaretin standartları belirlenmeye çalışılmaktadır.

Japonya, elektronik ticarete oldukça temelden ve uzun vadeli yaklaşmaktadır. Japonya’ da geliştirilmeye çalışılan yöntem politika ve teknolojilerin tümü, yakın bir gelecekte kağıt para yerine elektronik paranın geçmesini hedeflemektedir. Bu yüzden de Japonya için elektronik ticarette güvenliğin geliştirilmesi, bunun teknolojik ve yasal yönlerinin araştırılması en çok üzerinde durulan konuların başında gelmektedir. Bu ideale ulaşabilmek için gerekli yasal düzenlemelerin hazırlıkları da yinr ECom bünyesindeki çalışma gruplanndan "Onay Kurumları Çalışma Grubu" ("Certification Authority VVorking Group’) tarafından gerçekleştirilmektedir. Bu grup, ECom’a üye kurum ve kuruluşlara dağıtılmak üzere, elektronik ticarette yer alacak kurum ve kişilerin yetki ve sorumluluklarım ve birbirleriyle ilişkilerini belirleyen güvenli elektronik ticaret için bir ön yönetmeliği de içinde barındıran bir rehber yayımlanmıştır. Teknolojik olarak güvenli elektronik ticareti sağlamak için ise, IKP (Information security protocols) adı altında, daha güvenli iletişimi sağlayacak protokol geliştirilmesi için çalışmalar yapılmaktadır.

Avrupa Birligi’nde Elektronik Ticaret Konusunda Yapılan Çalışmalar

1980′lerin basından bu yana Avrupa Birliği, Avrupa – Ağı kapasitesini geliştirmek amacıyla AR-GE ağırlıklı programlar düzenlemekte (ESPRTT, RACE, ACTS’ vb.); bu kapsamda EVD – veri Değişimi (EDI – Electronic Data Interchange) sistemlerine ve belirgin olarak da TEDIS (Trade EDI System) girişimine destek vermektedir. 1994′de Avrupa Komisyonu’nun isteği ve bilişim teknolojileri sektöründen önemli şirketlerin desteği ile Avrupa Bilişim altyapısını geliştirmek üzere 10 konuda hedef uygulama çalışmalan Başlatılmıştır, çalışmalardan dördü (KOBİ’ler için Telematik Servisleri, Elektronik Sunum, Avrupa Kamu Yönetimi Ağı ve şehir Bilgi Ağı) elektronik ticaretle doğrudan ilişkilidir.

ESPRIT programı altında 1996′ da sunulan AR-GE proje önerileri yazılım, çoklu ortamlar. Yüksek performanslı iletişim ağları, entegre üretim ve iş süreci (business process) teknolojilerini içerecek şekilde elektronik desteklemektedir.

Avrupa komisyonu, elektronik ticaret konusundaki çalışmaları örgütlemek amacıyla kendi altında açtığı birimler arasında bir görev dağılımı yapmıştır. Elektronik ticarete yönelik AR- GE programlarının büyük bir bölümü ‘DGXIII’e kayıtlıdır. Bu programlar, "Avrupa için Güvenli Elektronik Pazar" oluşturulmasına ve bütün elektronik ticaret çevrimini kapsayan güvenlikli genel modellemeye (secure generic modelling) yöneliktir.

Güvenli, kağıtsız ticaret üzerine BOLERO projesi: sağlık, sosyal güvenlik, gümrük konulannda ulusalveAB aracı kuruluşları arasında idari doküman akışım sağlamaya yönelik IDA (Interchange of Data between Administration) programı ‘DGIIF tarafından pilot aşamada mali destek almaktadır. Diğer önemli girişimlerden DGXV tarafından idare edilen SIMAP, pan-Avrupa elektronik tedarik programı ve DGDOdII’e bağlı Commerce 2000 programı KOBİ’lerin elektronik ticarete yönelmesini teşvik etmektedir.

Avustralya’da Elektronik Ticaret Konusunda Yapılan Çalışmalar

Dünyada bilgisayar dağılımında ikinci, kurulu bilgisayar gücü olarak sekizinci sırada yer alan Avustralya’da elektronik ticaretin gelişimesi hiçbir şekilde alışverişlerin parasal boyutlarıyla kısıtlanmamaktadır. Elektronik ticaret düzenlemeleri, sekiz kamu kuruluşu arasında dağıtılmıştır,şuanda yürütülmekte olan ve "Yönetimsel Hizmetler Birimi" tarafından eşgüdümü sağlanan en önemli proje, bütün kamu tedarik hizmetlerinin elektronik ticaret ortamına geçirilişidir. Bu geçiş. Başsavcılık, Hazine ve Maliye Bakanlığı tarafından yürütülen politik ve yasal yapıların geliştiritmesi çalışmalarıyla desteklenmektedir. Avustralya hükümeti, endüstri ite işbirliği halinde ticaret ve taşıma zincirinde elektronik raporlama süreçlerinden sorumlu Tradegate kuruluşunun finansmanım sağlamaktadır. Bu kuruluş sözleşmeli olarak ihracatçı ve ithalatçı şirketler ve Avustralya gümrüğü arasında elektronik bağlantıları kurmaktadır.

Türkiye’deki Durum Yurdumuzda bilgisayar ağları altyapısının geliştirilmesi yönünde önemli çabalar vardır. Türk Telekom A.Ş.’nin Internet’in sağlıklı gelişimi ve Türkiye’de internet gereklerinin saptanması için yürütmekte olduğu çalışmalar hızla devam etmektedir. Türk Telekom’un Internet stratejisi oluşturulurken,diğerülkelerdeki telekominikasyon operatörlerinin bu alandaki rolleri incelenmiş ve bu deneyimlerin sonuçları Türkiye uygulamasına aktanlmaya çalışılmıştir. Son yıllarda gerek Internet dünyasında, gerek Türkiye Internet şebekesinde önemli değişiklikler yaşanmıştır. TTNETin kurulmasından sonra, internete bağlanan kişi sayısında büyük artışlar görülmüştür.

Türkiye’de birçok kamu kuruluşu, bilgisayar donanım ve yazılım altyapısını geliştirerek, yapmakla yükümlü olduğu işlerin otomasyonu, böylelikle insani hatalardan arımdırılması, veri bankalarında toplanan bilgilerin erişim kolaylığı ve çabukluğundan yararlanılması gibi amaçlarla projeler yürütmektedir. İçişleri Bakanlığı Merkezi Nüfus İşleri Sistemi (MERMS), Sağlık Bakanlığı Temel Sağlık İstatistikleri Bilgi Sistemi, Gümrük Bakanlığı Gümrük Sistemleri Otomasyonu gibi projeler bunların başlıcalarıdır.

Türk bankacılık sektörünün de oldukça gelişmiş bir bilgisayar altyapısı vardır. Birçok büyük banka merkez ve şubeleri arasında gerçek zamanda bilgisayar iletişimini sağlamıştır. Merkez bankası ve diğer bankalar arasındaki elektronik fon transferleri (EFT) yine gerçek zamanda ve ‘RTGS-Real Time Gross Settlement’ sistemi kullanılarak yapılmaktadır, ve Türk bankalarının yüzde 99′u bu sisteme bağlıdır. RTGS kullanımında Türkiye, dünyadaki öncü 5-6 ülke içerisindedir. 1992 yılından beri çalışmakta olan EFT-1 projesinden sonra, çok daha kapsamlı ve yetenekleri arttırılmış olan EFT-2 ve EMKT (Elektronik Menkul Kıymet Transferi) projeleri kapsamında çalışmalara devam edilmektedir.

Internet üzerinden bankacılık hizmetlerine iki büyük banka başlamış, diğer ikisi de yakın bir gelecekte başlamayı planlamaktadır. Müşteriyle banka arasındaki iletişimde bilgi güvenliğinin sağlanması, bankalardan birincisinde tümüyle ulusal olarak geliştirilen bir yazılımla yapılırken, diğer banka yurtdışından satın aldığı standart bir yazılımı kullanmaktadır. İki bankanın tek anahtarlı simetrik Şifre algoritması da 128 bitlik anahtarlarla çalıştırılmaktadır.

Elektronik ticarete başlangıç olarak düşünülebilecek bazı girişimler de vardır. Bilgisayar ürünleri ve kitap satan birkaç firma, ve büyük bir süpermarket, Internet üzerinde hazırladıkları ‘web siteleri’ yani tül sayfaları ile kullanıcıya ulaşmakta, zengin ürün çeşitleri sergileyebilmektedirler. Fakat bu uygulamaların hiçbirinde açık anahtarlı kriptografi kullanılmadığı için, firmaları kötü niyetli kullanıcıların aldatmasına karşı koruyabilecek bir önlem de yoktur. Diğer bir deyişle, kullanıcının iddia ettiği kimliğin kanıtlanması, kredi kartı numarasının kendisine ait olduğunun belirlenmesi ve mesajın yolda bozulmadığının gösterilmesine yarayacak sayısal imzanın olmaması, firmayı E-ticaret uygulamasında bir risk altına sokmaktadır.

Bir Elektronik Ticaret Uygulama Örneğî Bankaların elektronik ticaret uygulamalarında, bilgi güvenliği konuşu ön planda gelmektedir. Banka ile müşteri arasında güvenilir bir elektronik hesap açılabilmesi için şöyle bir yöntem düşünülebilir:

1. ilk adım olarak, müşteri bir başvuru formu doldurur ve şifrelenmiş olarak elektronik ortamda bankaya yollar.

2. Banka başvurunun dddiyetinden emin olabilmek için, formdaki bilgilerin tutarlı olup olmadığımn, bazı devlet kuruluşlarıyla işbirliği yaparak denetleyebilir. Aynı nedenle banka, elektronik başvuruya ek olarak, müşterinin elle doldurup imzaladığı ve postayla yolladığı ikinci bir başvuru belgesi isteyebilir.

3. Banka, müşterinin verdiği posta adresinin güvenilirliğinden emin olduktan sonra, bu adrese müşterinin izli anahtannın ve agk anahtanyla kullanıcı adinin eklendiği elektronik kimlik belgesin! (EKB) içeren bir disket veya akıllı kart yollayabilir. EKB yi onaylayan kurum (OK) bankanın bağlı olduğu onay kurumu olabileceği gibi, OK görevin! bankanın üstlenmesi de mümkündür.

4. Kullanıcı, disket veya akıllı kartnı aldıktan sonra bankadaki elektronik hesabı açılmış olacağından, elektronik olarak yapacağı alışverişler, hesap açmış olduğu bankanın güvencesi altında olacaktır. Diğer bir deyişle, bu kullanıcının akıllı kart veya disketin! kullanarak attığı sayısal imzası, alıverişteki muhatabına bankanın güvencesi altında yansıyacaktır. Müşterilerin bankayla iletişimi, elektronik ortamda dünya üzerinde yayılmış ve akla gelebilecek her konudaki bilgiyi isteyenlerin kullanımına sunmak amacıyla hazırlanmış olan www (vvorld wide web) ağım (ki buna dünya tülü de diyebiliriz) tarayıcı programlar yoluyla olur. www bilgi sitelerinin ilk oluşturulmaya başlandığı yıllarda (90 başları) düşünülen bilgi verme / bilgi sunma amacına, günümüzde genişletilmiş www kullanıcılarının pasif/ edilgin konumda bilgiyi almalarına ek olarak, bazı veri tabanlarına ulaşabilmelerine, aktif / etkin olarak işlem yapabilmelerine olanak tanınmıştır. Böylece müşterinin www ağından banka bilgi sitesine girmesi, onun banka veri tabanına ulaşması için yeterli olacaktır. Kullanıcı, banka hesabından para çekip istediği yere yatırır, hisse senedi alıp satar, ve yaptığı bütün işlemleri belgeleyen makbuzların bilgisayar ekranından evindeki yazıcıya aktarabilir. Elektronik ortamda yaptığı bütün işlemler bankanın bilgi sitesi içinde otomatik olarak şifrelenecektir. Bu şifreli mesajların kullandığı agk anahtar bankaya ait olduğu için, banka sunumcusu sen/er bankanın gizli anahtarım kullanarak şifreyi çözecek ve kullanıcının isteklerim yerine getirecektir.

Banka sunumcusunun kullandığı işletim sisteminin de güvenilirlik koşullarım sağlaması gereklidir. (Örneğin , askeri güvenlik koşullarını sağlayan ve kullanım için uyanlmış işletim sistemleri piyasada bulunmaktadır.) ABD’ de 14 bankanın katılımıyla 1995 yılında kurulan SFNB (Securtiy First Network Banking) – güvenli bankacılık ağında, resmi uygulamalar dışındaki ilk güvenilir işletim sitemi teknolojisi kullanılmıştır. Bu işletim sistemi sayesinde, hem yapının dış etkilere karşı korunması, hem de sisteme erişimi belli bir hiyerarşik otorite zindrine göre düzenleylp bazı erişimlere ayrıcalık tanınması mümkün olabilmektedir.

Güvenilir bir işletim sistemi, banka içi uygulamaları banka çevresinden ayıracak bir koruma duvarı yaratır. Bu koruma duvarı, açık bilgisayar ağından gelen tüm iletileri bir güvenlik denetiminden geçirdikten sonra banka içine ulaştırır. Böylece, açık ağdaki trafik, banka iç işlemleri etkilemez ve bankanın kullamalara açık bilgi sitesine bilerekveya bilinçsizce yapılan herhangi bir elektronik saldın, banka veri tabanına zarar veremez.

Sonuç Türkiye’de yaklaşık olarak evlerin yüzde 6-7 si, iş yerlerinin ise yüzde 11′inde bilgisayar bulunmaktadır. Bu oran gelişmiş ülkelerdeki oranlardan çok düşüktür, bu nedenle, bilgisayar ağları üzerinden yapılacak elektronik ticarete Türk balkının yaygın olarak katılacağı düşünülmemelidir. Öte yandan, az sayıda da olsa bazı ticari kuruluşlarımızın internet üzerinde dünya tülü sayfaları hazırlayarak dünya ile iletişim kurabilmesi ve ürünlerini tanıtıp dünya çapındaki rekabetle başedebilmesi mümkündür. Fakat dünya tülü üzerindeki satıcı sayısının bir çığ gibi büyüyeceği varsayılırsa, böyle yaygın bir rekabete uzun süre dayanılması kolay olmayacaktır. Bu nedenle, elektronik ticaretteki gelişmelerin uzun vadede küçük ve orta boy işletmelerden çok, büyük kuruluşlara yarayacağı öngörülebilir. Eğer elektronik ticaret, ABD’li uzmanların tahmin ettiği ölçüde ve hızda yaygınlaşırsa, ağlar üzerinden ticaret yapanlardan çok daha önce, bilgisayarları, açık anahtar altyapısının gerektirdiği donanım ve yazılımları üreten, dünya standartlarının oluşmasında öncülük eden firmalar oldukça önemli boyutlarda kazanımlar sağlayacaklardır.

Açık ağlarda kimlik kanıtlama ve bilgi bütünlüğünü koruma sorunlarına çözüm getiren sayısal imza uygulaması, ağ üzerindeki kullanıcıların birbirlerine güven düymasına yarayacak; ama beraberinde yeni ve farklı bir güven sorunu getirecektir. Onay kurumlarına, onlar tarafından dağıtılan anahtar çiftlerinin düzgün üretilmiş olduğuna, kişilerin gizli anahtarlarının iyi, dürüst ve sağlam ellerde saklanacağına,yada üretilir üretilmez imha edileceğine, elektronik kimlik belgelerinin güncellenmesinin düzgün yürütüleceğine, yasal olarak gizli anahtara erişim durumlarında kişilik haklarının zarar görmeyeceğjne, kısacası onay kurumun işleyişine güvenme veya güvenmeme sorunu. Elektronik ticaretin yaygın, ve hem firmalara hemde müşterilere güven verecek şekilde kullanılmaya başlaması güvenilir bir açık anahtar altyapısı (AAA) kurulmasıyla paralel olarak yürüyecektir. Bu altyapınln kurulmasında öncülük görevi, dünyada olduğu gibi Türkiye’de de bankalara ve finans kuruluşlarına düşecek gibi görünmektedir. E-ticaretin sağlıklı ilk uygulumaları, belirli bir bankada hesabı olan alıcı ve satıcılar arasında kolaylıkla gerçekleşebilir; çünkü aradaki bankanin varlığı, iki taraf için de gerekli güven ortamının oluşturacaktır.

İkinci aşamada, birden fazla bankanın kurduğu ortak yapıya kayıtlı alıcı ve satıcıların, internet üzerinden alışveriş yapabileceği güvenl bir ortam yaratabilir. Bankalararası Kredi Kartları Merkezi, böyle bir ortam için uygun bir zemin olacaktır. Fakat böyle bir ağ, internet üzerinde olsa bile,açık değil,kapalı bir bilgisayar ağı olacaktır;yani bu bankalar grubunda hesabı olmayan bir kişinin sisteme katılabilmesi mümkün olmayacaktır. Böyle bir yapının dünyaya bağlanabilmesi için gereken açık anahtarlı sayısal imza ve şifreleme yazılımı, ya da donanımı dünya standartlarına uyum sağlamak zorundadır.

Gizli anahtarın korunabilmesi için en güvenli ortam, kişinin biometrik bir özelliğine (göz,parmak izi gibi) bağlı olarak çalıştırılabilen akıllı kartlardır. Önümüzdeki yıllarda bilgisayara yüklenen sayısal imza ve şifreleme yazılımlarının, bilgisayar tarafından okunabilen akıllı kartlar sayesinde çalıştırılması beklenmektedir. Elektronik ticaret ve açık anahtar tarafından okunabilen akıllı kartlar sayesinde çalıştırılması beklenmektedir. Elektronik ticaret ve açık anahtar altyapısıyla ilgili standartların oluşum sürecine Türk bankalarının birlikte katılmaları bu konuda yapacakları yatırımları belirlenen standartlar doğrultusund

Fordist Sistemin Tipik Bakış Açısı: Fordist Sistemde Üretim Bandı Kesinlikle, Üründe

06 Kasım 2007

FORDİST SİSTEMİN TİPİK BAKIŞ AÇISI: Fordist sistemde üretim bandı kesinlikle, üründe hata oluşsa dahi, durdurulmamaktadır. Meydana gelen hata bir sonraki aşamada düzeltilmektedir. Böyle olunca da düzeltilmek için bekleyen ürünler oluşmakta ve düzeltme için ayrıca vakit ve enerji harcanmaktadır. Batılı sistemde üretiminde büyük miktarlarda yapıldığını göz önüne alırsak bir sonraki aşamada düzeltilmesi gereken hatalı ürünlerin birikmesi de kaçınılmaz olacaktır. Tüm bu düzeltme işleminin maliyeti de büyük olacaktır. Halbuki Toyota sisteminde üretim bandı gerektiğinde durdurulabilindiği için hatalı üründe hata tam anlamıyla oluşmadan düzeltilmektedir. Böylece bir sonraki istasyona gelen üründe bir sorunda olmamaktadır. Ürünlerin düzeltilmesi içinde ayrıca bir çaba harcanmayacaktır.

BİR FUTBOL SAHASINDA HER FUTBOLCUNUN FAALİYET ALANI KESİN BİR BİÇİMDE SINIRLANDIRILARAK AYRILMIŞ OLSA, OYUNUN BÜTÜNÜNE OLAN İLGİLERİ BÜYÜK ÖLÇÜDE AZALIRDI: Takım çalışmasının önemine dikkat çekilmektedir. Eğer yazarın dediği gibi her futbolcu sadece kendi alanından sorumlu olsa ve başka hiç bir şey ile ilgilenmezse futbolcuların bir araya gelmeleriyle oluşturdukları takım, oyunu kaybedecektir. Çünkü hiç kimse birbiriyle yardımlaşmayacak, takımın zayıf tarafını hiç kimse telafi etmeyecektir. Rakipte zayıf taraftan saldırıp oyunu kazanacaktır. Çünkü herkesin birbiriyle uyumlu bir şekilde çalışarak ortak hedefe doğru ilerlediği “takım çalışması” yapıl(a)mamıştır. İş dünyası da bu duruma benzemektedir. Bir işletmede çalışanların bireysel yetenek ve becerileri ortak hedeflere ulaşmak için uyumlu bir şekilde bir araya getirilmelidir.

ISSIZ ADALAR: Toyota üretim sisteminde Batılı sistemlerden farklı olarak işçiler tek başlarına ve birbirlerinden uzakta çalışmamaktadırlar. Çünkü tek başına ve birbirlerinden uzakta çalışan işçiler psikolojik olarak olumsuz etkilenmektedirler. Bu da onların veriminin düşmesine yol açmakta ve takım çalışmasına gölge düşürmektedir. Halbuki birkaç işçinin biraraya gelmesiyle oluşan iş istasyonlarında bu sayılan problemlerle meydana gelmemektedir.

İŞ BAŞINDAKİ İŞÇİNİN ETKİNLİĞİNİN ŞEFFAF KILINMASI: Toyota üretim sisteminde “sıfır stok” ile çalışmak amaçlanmıştır. Bu şekilde stok için harcanacak emek ve tüm maliyetler de ortadan kalkacaktır. Bunu sağlamak içinde her iş istasyonu kendisine gerektiği kadar parçayı bir önceki iş istasyonundan çekmektedir. Her iş istasyonu bu şekilde hareket ettiği için istasyonlarda birikme olmamaktadır. Böyle olunca da gereksiz işlemlerde meydana gelmemekte ve her iş istasyonu adeta şeffaflaşmaktadır. Aksi halde gereksiz işlemlerinde yapılmasından dolayı “israf” da oluşmaktadır.

TOYOTA SİSTEMİ TAYLORİST SİSTEMİN RADİKALLEŞMİŞ HALİDİR: Bilindiği gibi Taylor’un asıl amacı işçinin bilerek ya da bilmeyerek yapmış olduğu tüm gereksiz işleri ortadan kaldırmaktı. Böylece işçinin boşa harcadığı emek ve zamanda ortadan kalkacağı için işçinin verimliliği ve etkinliği de artacaktı. Toyota sisteminde de Taiichi Ohno işçinin yaptığı gereksiz işlemleri ortadan kaldırarak israfı önlemiş bu sayede de verimlilik ve etkinlik artmıştır.

TERSİNE DÜŞÜNMEK: Toyota üretim sisteminin Batılı sistemlerden farkı ürüne son noktadan bakmasıdır. Son aşamada ki müşteri istediği kadar ürünü üreticiden almaktadır. Üreticide müşterinin istediği kadar ürünü üretmektedir. Bunun içinde üretim bandının son aşamasındaki iş istasyonu bir önceki istasyona, o da kendisinden önceki istasyona doğru bir yol olmak üzere her istasyon kendinden öncekine doğru bir şekilde en sondan en başa gerekli olan parçalar çekilmektedir. Halbuki batılı sistemlerde bu akış en baştan en sona doğru olmaktadır. Yani her istasyon üretmesi gerekeni üretmekte ve kendinden bir sonraki istasyona, ki o istasyonun üretilmiş olan o kadar malzemeye ihtiyacı olmasa bile, aktarmaktadır. Bu da işlerin birikmesine ve stok yığılmalarına yol açmaktadır.

BİREYSEL YETENEK VE TAKIM ÇALIŞMASI: Bilindiği gibi futbol takımında her futbolcunun uzman ve sorumlu olduğu bir saha bölümü vardır. Futbolcular sorumlu oldukları yerlerde oyuna katılırlar ve gerekmediği takdirde başkalarının sorumluluk alanlarına girmezler. Örneğin defansta oynayan bir futbolcu orta sahaya gitmez. Rakip takıma gol atmak ya da rakipten gelen bir tehlikeyi kovuşturmak için oyuncular kendi yetenek ve becerilerini ortak amaç için ortaya koyarlar. Toyota sisteminde bir işletme futbol takımına benzetilmektedir. Yani her çalışan kendi yetenek ve becerisi dahilinde oyuna katılmakta, ortaya konmuş olan ortak hedeflere ulaşmak için diğer çalışanlarla uyum içinde işini yapmaktadır. İşletmenin yöneticisi de antrenöre benzetilebilir. Takımın oyuncuları gibi işletme çalışanlarını ortak hedefler doğrultusunda birbirleriyle uyumlu bir şekilde çalıştırmaktadır.

BAYRAK YARIŞI: Yüzme yarışlarında bayrak yarışında önceki sporcu havuzun kenarına değmeden bir sonraki sporcu yüzmeye başlayamaz. Halbuki atletizmde durum farklıdır. Bir sonraki sporcu bayrağı almak için bir önceki gelmeden depara kalkar ve koşarken bayrağı alır. Üretim sistemi de, atletizimdeki bayrak yarışı şeklinde yapılandırılabilir. Yani bir sonraki iş istasyonu kendi işini yapabilmek bir önceli iş istasyonundan gelecek bayrağı bekler ama bayrağı devralmak için çalışmasına da önceden başlar. Böylece kendi işini daha çabuk bitirebilir çünkü işe başladığında ( bayrağı devraldığında ) zaten gerekli ısınma hareketlerini yapmıştır ve takım olarak da birbirlerine yardım ettikleri için işler daha kısa sürede bitebilmektedir. Yani bir işin yapılabilmesi için önceki işler bitmelidir ( bayrağın devredilmesi esnasında atletlerin birbirlerine yardımcı olmaları gibi iş istasyonlarında da işçiler birbirlerine yardım ederler ). Ayrıca atletizmde başarılı olmak için nasıl takım üyeleri yarışlardan önce, hazırlanmak için, antreman yapıyorlarsa fabrikada da işçiler işleri durdurmazlar. Üretim devam eder, “kaizen” çalışmalarıyla gerekli hazırlıklar ve iyileştirmeler yapılır ve bir sonraki yarış ( üretim ) için hazır olunur.

TEPELER ALÇALMALI VADİLER YÜKSELMELİ: Batılı üretim sistemi olan “biriktir ve beklet” modelinde talep dikkate alınmadan kitle üretimi yapılmaktadır. Yani her iş istasyonu bir önceki ya da bir sonraki iş istasyonlarını dikkate almadan üretim yapmaktadır. Böyle olunca da üretilen mallar birikmekte ve stoklar artmaktadır. Ekonominin iyi gittiği dönemlerde bu durum o kadar da kötü değildir ama stagflasyon ya da resesyon olması gibi ekonomide işlerin yolunda gitmediği zamanlarda bu durum büyük kayıplara yol açmaktadır. Toyota üretim sisteminde bir iş istasyonun ne kadar üretim yapacağı bir sonraki iş istasyonunun talebine bağlıdır. Yani talep ne kadarsa üretim de o kadar yapılmaktadır. Talep düz bir çizgi izlemediği aksine inişli çıkışlı olduğu için Toyota sisteminde de üretim, talebe göre belirlendiği için, inişli çıkışlıdır. Tepeler alçalırken ( bir sonraki iş istasyonlarından gelen çekmeler azalırken) vadiler yükselmektedir ( bir sonraki iş istasyonunun talebine göre bir önceki iş istasyonlarında üretim artmakta ya da azalmaktadır ).

MUDA, MURA, MURİ : İş süreçlerinin yanlış düzenlenmesi sonucunda israf oluşmaktadır. Örneğin; yazar Taiichi Ohno tekstil sanayiinden geldiği için otomobil sanyiinde üretim bandında bir işçinin sadece bir işle uğraşmasını ( ki tekstilde bir işçi aynı anda birden fazla iş ile ilgilenmektedir ) bir israf olarak görmektedir. Çünkü işçi diğer makinalarla uğraşmadığı için boş beklemektedir, bu da “muda” demektir. Muda’nın oluşması bir karmaşa yaratır. Çünkü işçi boş yere zaman ve emek harcamaktadır, “muri” oluşmuştur. Üretim esnasında israf ve karmaşanın olması da aşırı yük “muri” yaratır. Çünkü üretimde genel anlamda belli bir düzen yoktur, her iş istasyonu kendi programı doğrultusunda başka istasyonlardan habersiz bir şekilde kendi üretimini yapmaktadır.

TAM RİTMLE ÇALIŞMAK: Toyota üretim sisteminde amaç israfı ortadan kaldırmak, gerektiği kadar üretim yapmaktır. İstenilen miktarın altında ya da üstünde üretim yapılması israf olarak ele alınmaktadır. Bunu önlemek için de her iş istasyonu sadece yapması gereken üretimi yapmalıdır, yardım etmek için bile olsa kendi üretimi bittiği halde bir sonraki iş istasyonunun işine karışmamalıdır. Aksi halde başlangıçta ufak bir yardım olarak görülen şey sonuçta gereğinden fazla üretim yapılmasına yol açacağı için ( çünkü kendisinden sonrakine yardım eden iş istasyonu bir sonrakinin üretim hızını fazlalaştırdığından dolayı ) israfa yol açmaktadır.

KAPLUMBAĞA İLE TAVŞANIN HİKAYESİ:. Hikayedeki tavşan büyük bir hızla koşmakta ve bu hız kendisini yorduğu için sık sık durup soluklanmakta ve koşarken kazandığı vakti kaybetmektedir. Batılı üretim sistemi de buna benzetilebilir. Yüksek hızla ve yüksek miktarlarda yapılan üretim talebinde üstünde olacağı için talep edilmeyen miktar da satılamayıp gelir getiremediği için “kayıp” olacaktır. Halbuki “kayıp” olan bu miktar geliri arttırmak için üretilmişti. Hikayedeki kaplumbağa ise gereken hızda koşmaktadır. Böyle olunca da tavşan gibi enerji ve vakit kaybetmemiş olacaktır. Toyota üretim sistemi de kaplumbağa gibi gereken hız ve miktarda üretim yapmaktadır. Üretilen her parça da satılabildiği için sonuçta herhangi bir kayıp olmamaktadır. Yani yüksek hız her zaman iyi değildir, iyi olan gereken hıza ulaşmak ve o hızda kalabilmeyi bilmektir.

ONDA BİR DE OLSA ADAM ADAMDIR: Maliyetleri düşürmek isteyen işletmelerin çoğu ilk önce çalışan sayısını azaltırlar ya da verimliliği arttırmak için yeni makine(ler) alırlar. Bunları yaparken de ihtiyatlı davranmazlar. Halbuki çalışanların sayısını azaltmadan da işçilik maliyetleri düşürülebilinir. Bunun için yapılması gereken işlerin yeniden düzenlenmesidir. Yapılması gereken işleri daha az sayıda işçi ile yapmak için de daha “yalın” bir örgüt ve iş akışı kurulmalıdır. Çünkü gereksiz yere işten çıkarılan her çalışan daha sonra işler düzeldiğinde toplam işgücünde azalmaya yol açacağı için üretimide aksatabilir, talebin karşılanılmasında zorluk çekilebilinir. Ya da gereksiz yere çalıştırılan her işçi, bir tek kişi bile olsa, bir maliyet unsurudur ve maliyetlerin artması işletmeyi olumsuz etkileyecektir. Yani amaç daha çok makine ve daha az çalışan ile daha çok üretim yapmak değildir. Amaç, optimum işgücü ile gerekli üretimi yapıp mevcut talebi karşılayabilmektir.

SARAYDA KÖTÜ MAKİNALARIMIZ OLACAĞINA, BARAKADA İYİ MAKİNALARIMIZ OLSUN: Kitle üretiminde talebe gereken önem verilmeyip daha fazla üretmek hedef olduğu için hep daha uzmanlaşmış, daha hızlı üretim yapan makineler kullanılır. Böyle olunca da hatalı üretimler ve stoklar çoğalır. Halbuki Toyota sisteminde amaç mevcut talebi karşılamaktır. Dolayısıyla daha hızlı ve daha uzmanlaşmış makineleri kullanmadan önce mevcut makinalar gözden geçirilir. Eğer mevcut makinalarla hedeflenen üretim düzeyi karşılanabiliyorsa yeni makine alınmasına da gerek yoktur. Çünkü gereksiz yere alınan her makine bir “muda”dır. Önemli olan gereken miktarda üretimin yapılması olduğu için mevcut makinalardan mümkün olduğunca çok yararlanılır.

SATRANÇ OYUNCUSUNUN BAKIŞ AÇISI: Satranç oyununda düşünmek önemlidir. Oyuncu hangi hamleyi yapacağını ve yapacağı hamlenin karşı tarafta bırakacağı etkiyi ve rakibin yapacağı karşı hamleyi iyi düşünmelidir. Kendisi biranda oyunu kaybedebileceği gibi kazanabilirde. Sakichi Toyoda’da usta bir satranç oyuncusu gibi her şeyi en ince ayrıntısına kadar düşünerek yeni şeyler icat etmiştir. Önemli olan detaylıca düşünmektir. İnsanın zihninde neyi, nasıl yapacağına dair bir model oluştuktan sonra eyleme geçip daha önce olmayan bir şeyi yapmak daha kolaydır.

ÖNLEMEK TEDAVİDEN İYİDİR: Kitlesel üretimde hatalı ürünler üretim bittikten sonra saptanır ve tamir edilirler. Bu da daha fazla emek daha fazla gider demektir. Halbuki Toyota sisteminde hatalı ürün üretilmez. Yani ürün bandında hata oluştuğu takdirde bandın sonuna gelmeden o hatayı tespit etmek ve gidermek daha kolay ve daha az masraflıdır.

DÜŞÜNCE ESNEKLİĞİ: Sanayicilikte önemli olan müşteri için rakiplerden farklı bir şey üretmek ve müşteriyi cezbetmektir. Farklı şekilde düşünerek yaratıcı olabilir ve yeni şeyler ortaya çıkarabiliriz. Sosyal yaşamda geleneklere bağlı kalmak belki iyidir ya da en azından fazla bir şey kaybettirmez ama işletmecilikte herzaman eskiye bağlı kalmak ve eskiyi savunmak, zamanla herşey değiştiği için, herzaman iyi değildir ve işletme açısından büyük zararlara yol açabilir. Dolayısıyla esnek bir düşünce ve esnek bir yapıya sahip olmak avantajlı olmak anlamına da gelmektedir.

FORD’DAN BAŞKA FORD VAR MI?: Toyota üretim sisteminin kendisi için başlangıç olarak kabul ettiği model Ford Modelidir. Henry Ford, 1920’li yıllarda tek bir üretim bandında sınırlı sayıda ki modelden büyük hacimlerde üretmeye çalışıyordu. Daha sonra Ford, başta GM olmak üzere diğer Amerikan otomobil firmalarıyla yoğun bir şekilde rekabet etmeye başlayınca kendini kurtarmak için kredili satış, kullanılmış otomobil piyasasının doğuşu, Berlina tipi karoseri ve modellerin her yıl değiştirilmesi gibi yeni yöntemler buldu. 1920’li yılların ABD’sinde uygulanmaya başlanan bu yöntemler günümüzde, Japonya’da ki Toyota’da dahil olmak üzere, dünyanın her yerinde her otomobil firması tarafından da uygulanmaktadır. Japonya’da otomobil üreticileri ABD’nin aksine değişik sayıdaki modellerden küçük hacimli üretmek zorunda kaldıkları için aynı üretim bandında değişik modeller üretmektedirler. Yani Henry Ford’un bulmuş olduğu üretim bandındaki akışkanlığı Japonlar kendilerine uyarlıyarak sürdürmektedirler.

HEP DAHA FAZLA DAHA HIZLI: Amerikan üretim sisteminde amaç daha fazla ve daha hızlı üretmektir. Durum böyle olunca talep edilmeyen miktarlar stoklarda birikmekte ve bu miktarların üretilmesi ve stoklarda tutulmaları büyük maliyetlere sebep olmaktadır. Ekonominin iyi olduğu dönemlerde bu maliyetler göze batmaz, dikkati çekmez. Çünkü çark dönmekte ve şirkete para girişi olmaktadır. Dolayısıyla bu maliyetlere de bir şekilde katlanılabilmektedir. Fakat ekonomi her zaman iyiye gitmemektedir, kötüye gittiği durumlarda vardır. İşte bu kötüye gidişlerde talep edilmediği için satılamayan ve depolarda bekleyen malların çokluğu ve bunların yol açtığı üretim ve stoklama maliyetleri ön plana çıkmaktadır. Toyota üretim sisteminde bazı parçaların üretilmeleri Amerikan sisteminden daha hızlı olsa bile talep kadar üretim yapıldığı için biriktirme olmayacak ve üretilen her mal da satılacaktır. Böyle olunca da üretim ve stoklama maliyetleri büyük oranda azalacaktır.

ESKİ DONANIMLARI ELDEN GEÇİRMEK: Toyota üretim sisteminde önemli olan makinelerin “amortisman” vb. değerleri değildir. Önemli olan o makinenin işlevini yerine getirip getiremediğidir. Eğer makine işlevini yerine getiriyorsa kullanılmaya devam edilecektir. Finansal olarak kağıt üzerinde değerini kaybetmiş olsa ya da eskimiş olsa bile fiiliyatta bakımı iyi yapıldığı için işlevini yerine getirmektedir. Dolayısıyla o makineyi yenisiyle değiştirmek hiçte mantıklı bir iş değildir. Aksine bir “muda” yaratmaktır.

SAHTE GÖSTERİYE GEREK YOK: Toyota üretim sisteminde önemli olan gerekli üretimi gerekli sayıdaki işçi ile yapmaktır. Fazla sayıdaki işçi ile talep edilenden fazla üretim yapmak üretim maliyetlerini arttıracak ve bu fazlalık için stoklama maliyetleri doğacaktır. Örneğin günlük 50 parçalık üretim 5 işçi ile yapılabiliyorsa 6 işçi kullanılmamalıdır, çünkü 6 işçi ile yapılacak 60 parçalık üretim günlük olarak 10 parça fazlalığa yola açacak ve bu da maliyetleri arttıracaktır. 50 parçalık üretim 4 işçi ile yapılabiliyorsa da 4 işçi kullanılmalıdır.

FORD’UN FİKİRLERİ TEMEL OLUŞTURDU: Henry Ford’un esas olarak kurmak istediği her şeyi ile entegre bir fabrikaydı. Yani aynı üretim bandını kullanarak bütün modelleri üretmeyi amaç edinmişti. Toyota üretim sisteminde de işler bu şekilde yapılmaktadır. Aynı band üzerinde bir çok model üretilebilmektedir. Taiichi Ohno, Henry Ford’un fikirlerini zamanla geliştirerek Henry Ford’un amacına ulaşmıştır.

YENİDEN DÜŞÜNME VE ORTAK ALANLARI KARŞILAŞTIRMA CESARETİ: Taiichi Ohnoi otomobil endüstrisine tekstil endüstrisinden gelmişti. Dolayısıyla otomobil işçisinin tekstil işçisi gibi aynı anda birden fazla makine ile çalışmasını sağlayan yeni bir sistem geliştirdi. İşçi aynı zanda birkaç makine ile çalıştığından dolayı her makinenin yaptığı üretimler bir müddet sonra stokların birikmesine yol açıyordu. Bunu önlemek için her iş istasyonunun üretimini kendinden bir sonraki istasyonun yapacağı üretimi düşünerek yapması hedeflenmiştir. Yani bir iş istasyonu yapacağı üretim için gerekli olan malzemeyi kendinden önceki istasyondan çekecektir. Her istasyon bu şekilde çalışacağı için üretim bandının sonundaki istasyon için gerekli olan kadar üretim yapılacaktır. Böyle bir sistem otomobil endüstrisinde daha önce denenmemiş olduğu için işçiler tarafından benimsenmesi ve sistemin oturtulması da kolay olmamıştır. Taiichi Ohno bu konuda Toyota üst yönetiminin büyük desteğini görmüştür.

GÜÇLÜ KÜREKÇİ: Böyle bir çalışanı takım kaptanı yapabiliriz. Kendisine diğerlerinden daha fazla yetki devredilip sorumlulukları da arttırılabilinir. İşletmenin değişik kademelerinde çalışması sağlanır ki üst düzey yönetici konumuna geldiği zaman olayları bir bütün olarak görüp değerlendirebilsin.

Birinci Bölüm

06 Kasım 2007

BİRİNCİ BÖLÜM

KAPASİTENİN TANIMI VE GÖRÜNÜMLERİ

1.1. Genel :Yeni bir sistem dizaynında veya elde bulunan imkanların genişletilmesinde kapasite ihtiyaç kazançlarının saptanması anahtar bir problem değildir,fakat enkısa işlem periyotları için araç hacimlerinin değiştirilememesi durumu anahtar problemdir.Uzun ve kısa vadeli yönetsel planlama ve kontrol için uyuşmanın sağlanması açısından kapasite hakkındaki kararların alınması güçtür.[1]

Herhangi bir üretim sisteminin gerçekleştirdiği veya gerçekleştirilmesi gerekli üretim seviyesi o sistemin kapasitesi olarak kabul edilir.Genellikle ,kapasite belirli bir zaman aralığında yapılan üretin miktarıyla tanımlanır.Kapasite ölçümünde karşılaşılan temel zorluk ise üretilen ürün çeşitliliğinden kaynaklanır. [2]

Verimli kapasite:Her işlem periyodundaelde olan ana kaynakların tutarları,hizmetler veya imalatlar için maksimum oranlarına ait genellikle fiziksel birimlerle ölçülen ifadedir.

1.2. Kapasite Planlamanın Görünümleri:

Yönetim genelde kapasiteye bağlı problemleri üç şekilde yönetir.Kapasite gereklerinde gelecekteki talepteki değişiklikleri 5,10 veya uzun vadede yenilikleri yerine getirebilecek şekildeki ayarlamaları içerir.Çoğu teknolojiler için ,kapasite artırımı yalnız geniş zaman dilimleri içinde yapılabilir.Yönetim beklenen sezonluk talep ve iş çemberindeki dalgalanmalara karşılık , düzende bir yıl yada iki yılda düzenlemelerin periyotlarla sınırlandırılmasını yapabilir.Bu kütle planlaması işgücü hacminin ve envanterlerin kiralanması,iş bırakmalar,görevdışı çalışılabilir zamanların kullanılması ve farklı şekillerde firmalarla yapılan fason anlaşmalara güvenilerek yapılır. [3]

Üretim yapan bir fabrikanın kapasitesini sabit bir değer ile tanımlamak güçtür. Makinaların tek tek kapasitelerini bulup toplamakla fabrikanın tüm kapasitesini bulma imkanı yoktur.Üretim birimleri veya iş istasyonları arasındaki ilişkiler karmaşık olduğundan kapasiteyi ölçmek güçleşir.İş istasyonlarının üretim hızları arasındaki farklar ,tamir-bakım faaliyetleri,program hataları yüzünden boş beklemeler,ıskarta miktarı,işçi ve daha pekçok faktör fiziksel kapasite üzerinde sapmalara yol açar.Üretim plan ve programları,bu sapmalar gözönüne alınarak hazırlanmalıdır.[4]

Ürün veya sistem çıktıları benzer ise kapasitenin tanımlanması ortakbir birimle yapılabilir.Diğer taraftan ürün karışımı karmaşık ise ,ortak bir birim kullanmak zordur.Bu gibi durumlarda, kapasite, üretimde kullanılan üretim girdileri cinsinden tanımlanabilir.Örneğin senelik , aylık , haftalık gibi zaman aralıklarında kullanılan işçi saati , tezgah saati veya hammadde birimi gibi.

Üretime geçen bir fabrikada kapasite ölçülmesi , üretim plan ve programlarının hazırlanması açısından büyük önem taşır.İstenilen miktarda mamulün istenilen zamanda üretilmesini sağlayacak olan programların duyarlığı kapasite değerlerinin gerçeğe uygun olması ile sağlanabilir.Diğer taraftan bir fabrikanın üretim kapasitesimde makina ve tesisler kadar önemli olan ikinci unsurun insangücü olduğu unutulmamalıdır. Kapasitenin ayarlanması ve değişkenlik açısından insangücünün çok daha karmaşık bir yapıya sahip olduğu ve ciddi yönetim sorunları doğurduğu gerçektir.

Sonuç olarak , kapasitedeki son düzenlemeler kısa vadede talepteki rasgele dalgalanmalarla başaçıkmalıdır.Düzenlemeler talepteki kontrol edilemeyen ve tahmin edilemeyen rasgele dalgalanmaların belirlenememesi yüzünden bir haftalık veya her günlük temelinde yapılmalıdır.[5]

Bir sistemde kapasite tanıımlanırken gözardı edilmemesi gereken bir konu da, etkenlik faktörü ve hurda faktörlerinin ekipman kullanımında oluşturacağı değişiklerdir.

Etkenlik faktörü, sıralamadaki gecikmeler, bakım-onarım çalışmaları , tezgah arızaları ve benzeri nedenlerden dolayı kaybedilen kapasiteyi ifade etmek için kullanılır.Bu faktörün değeri 0.50 ve 0.95 arasında değişir.Örneğin , bir atölyede, haftada 100 motor üretmek için 550 torna-saate ihtiyaç varsa ve bu atölyede etkenlik faktörü 0.80 ise , o zaman belirtilen üretim seviyesine ulaşmak için 550/0.80=688 torna-saate ihtiyaç duyulacaktır.

Hurda faktörü ise, üretimde meydana gelen kayıpları ifade etmek için kullanılır.Haftada 100 adet motor üretebilmek için , yukarıda hesaplanan 688 torna-saat aynı zamanda bozuk ve hatalı parçaları da içermektedir.Eğer haftada 100 adet hatasız motor üretilmek istenirse ve torna tezgahının %3 fireyle çalıştığı biliniyorsa o zaman 688/(1-0.03)=709 torna-saate ihtiyaç vardır.Gerekli torna sayısı ; haftalık çalışma saati iki vardiyada 75 saat ise , o zaman 709/75=9.45 torna tezgahı gerekmektedir.

Ancak fiziksel kapasite sadece tam sayılarla ifade edildiğinden , 9 yada 10 torna tezgahının alınması , yönetimin kararına bağlı olacaktır.Eğer 10 tezgah alınırsa, o zaman bir miktar kapasitenin atıl kalmasına göz yumulacak ve bu kapasitenin ilerde değerlendirileceği düşünülecektir.9 tezgah alındığında ise , birtakım darboğazlar olabileceği göz önünde tutulacak ve gerektiğinde fazla mesai kararları verilecektir.[6]

Tablo 1: Değişik Sistemler İçin Kapasite Ölçümleri;[7]

Kolaylık Ölçüm Bölümü

Birinci sınıf:Tek türlü çıktı karakteristikleri

Çelik Mili Günlük Üretilen Çeliğin Tonu

Ayakkabı Fabrikası Vardiya Aracılığıyla Üretilen

Ayakkabı Çiftleri

Havayolu Trafiği Uçuş Rotasına Bağlı Yolcu-Yer

İkinci Sınıf :Çeşitli çıktı karakteristikleri

Hastahane veya Otel Yatak Sayısı

Oto Tamir Atölyesi Güne Bağlı Makine- saatin Sayısı

Makine Atölyesi Günlük Varolan Makine saatleri

Stadyum,Gece Klübü,Restoran Oturma Kapasitesi

Telefon Dağıtma Kablosu Uzak Yerler Arasındaki Telefon Sayısı

Talepteki arzu edilen değişiklik süresince kapasite değişiklikleri umulur,kapasite talep gibi bir ölçüdür.Karşılıklar Tablo 2’de görülmektedir.

Tablo 2: Kapasite ile Talep Arasındaki İlişki[8]

Talebin Boyutu Kapasite İhtiyaçlarının Üzerindeki Etkisi

Nicelik Nekadar Kapasite Gerekli ?

Zamanlama Nezaman Kapasite Var Olacak ?

Nitelik Netür Bir Kapasite Gerekli ?

Yerleşim Kapasite Nereye Yerleştirilecek ?

1.3. Kapasite Planlamasının İçeriği

Kapasite planlaması ve kontrolü , diğer bir deyişle kapasite yönetimi , toplam talebi karşılayabilmek için gerekli üretim faaliyetlerinin seviyesini ayarlama çalışmalarını içerir.Kapasite problemlerinin temel nedeni , talepte karşılaşılan zaman ve miktar belirsizlikleridir.Bütün bu belirsizliklere karşın üretim kaynakları ihtiyacının doğru olarak tespiti zorunluluğu vardır.

Yeterli kapasite , ortalama talep seviyesini ve bundan sapmaları karşılayabilen kapasite olarak tanımlanabilir.

Kapasite planlaması birbirine bağımlı iki planlama aşamasından oluşur.Bunlar , ortalama üretim seviyesinin belirlenmesi ve bu seviyeden sapmaları gerektiren durumların karşılanabilmesi için yapılan ayarlama planlamalarıdır.Genelde , kapasite planlaması kararları şu çalışmaları içerir :

·Mevcut kapasitenin tanımı ,

·Uzun dönemli kapasite ihtiyacı tahminleri ,

·Kapasite ayarlama yöntemlerinin belirlenmesi ,

·Kapasite ayarlama yöntemlerinin finansman , ekonomik ve teknolojik yönlerden değerlendirilmesi ,

·En uygun kapasite ayarlama yönteminin seçimi .[9]

1.4 Kapasite Türleri

Kapasite hesaplanmasında karşşılaşılan zorluklar , değişik yaklaşımların izlenmesi sonucunu doğurmuştur. Bu arada değişik tür ve nitelikte kapasite çeşitleri ortaya çıkmıştır.Bu kapasite türlerinden en yaygın uygulama alanı bulanlar Kuramsal Kapasite , Pratik Kapasite , Gerçek Kapasite , Maksimum Kapasite , Optimum Kapasite, Minimum Kapasite , Normal Kapasite ve Tam Kapasite’dir.

1.4.1. Kuramsal Kapasite

Kuramsal kapasite , işletmenin birim zaman (gün , hafta , ay , yıl , vb.) içerisinde durmadan ve dinlenmeden üretebileceği üretim miktarıdır. Örneğin , bir un fabrikasında aylık kuramsal kapasite , fabrikanın aksamadan ve hiç bir duraklama göstermeden çalışmasıyla , rakamsal olarak 30 gün * 24 saat = 720 işgücü saati çalışarak göstereceği üretim gücüdür. Böyle bir kapasite ile çalışmak uygulamada mümkün değildir.

1.4.2. Pratik kapasite

İşletme belirli bir süre içinde bakım , onarım , dinlenme , vb. nedenlerle hiç durmadan faaliyet gösteremez.Üretimde genellikle bir takım kesilme ve duraklamalar olur.Böylece kuramsal kapasitenin altına düşülür.İşte kuramsal kapasiteden , bu kesilme ve duraklamalar düşüldükten sonra elde edilen kapasiteye pratik kapasite adı verilir.

1.4.3. Gerçek Kapasite

İşletmenin belirli bir süre içerisinde elde ettiği üretim miktarına gerçek kapa site adı verilir. Gerçek kapasite pratik kapasitenin altında yada üstünde olabilir.Kimi durumlarda (örneğin talep düşmesi , tedarikte karşılaşılan zorluklar ve gecikmeler, vb.)

gerçek kapasite pratik kapasitenin altına düşer. Öte yandan ,mevsimsel talep artışları , fiyat yükselişleri , vb. durumlarda gerçek kapasite pratik kapasitenin üstüne çıkarak kuramsal kapasiteye yaklaşır.Pratik kapasite ile gerçek kapasite arasındaki oran, işletmenin çalışma derecesini verir.Şöyle ki;

Çalışma Derecesi = Gerçek Kapasite/ Pratik Kapasite

Bu oran 1’den küçük ise , eksik kapasite kullanımı söz konusudur.1’den büyük ise , gerçek kapasite pratik kapasitenin üstünde olup , kuramsal kapasiteye yaklaşılmıştır;ancak bu durum sürekli olmaz.

1.4.4. Optimum Kapasite :Birim başına sabit ve değişken giderler toplamının minimum olduğu kapasiteye optimum kapasite denir.

1.4.5. Atıl Kapasite : İşletmenin belirli bir dönemdeki üretim miktarı(fiili kapasite) normal kapasitenin altında ise aradaki fark atıl kapasiteyi gösterir.[10]

1.5. Kapasite İhtiyaçlarının Belirlenmesi

Bir olasılık çalışması olarak kapasite ihtiyaçlarının belirlenmesi genellikle ne kadar kapasiteye ihtiyaç olacağı ve ne zaman olacağının belirlenmesi çabasıdır.Uzun vadeli kapasiteye bağlı çalışmaların evreleri Şekil 1’de görülmektedir.[11]

Şekil 1. Kapasiteye Bağlı Çalışma Evreleri:

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image001.gif[/IMG]

Talep tahmini ve var olan proses darboğazlarında

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image002.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image003.gif[/IMG]1. ADIM kapasite ihtiyaçlarının belirlenme projesinin verilmesi

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image004.gif[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image005.gif[/IMG]

1- Teknoloji tipi,

2.ADIM 2-Merkezileştirmeye karşı merkezileştirmeme planları

3-Alt anlaşmalar için fırsatlar

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image006.gif[/IMG]

Altenatiflerin değerlendirilmesi

3.ADIM 1-Ekonomik faktörler;maliyetler , gelirler , riskler temelinde,

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image007.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image008.gif[/IMG] 2-Öneme haiz çarpışmalar; rekabet , esneklik , kalite,organizasyon ve yönetimdeki düzenlemeler.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image009.gif[/IMG]

4.ADIM Optimum alternatiflerin bulunması ve geliştirilmiş kapasite planının yerine getirilmesi.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image010.gif[/IMG]

Yerleştirmede esneklik sağlamak süreçlerin ve kapasitelerin niteliğini etkilemekte ve bu da kısa ve uzun dönemdekimaliyetlerle etkileşim içinde bulunmaktadır.Malzeme taşıma yerleştirme yöntemleri , yalnız taşıma maliyetkerini etkilemekle kalmamakta , fakat makinelerde ve işyerlerinde yüklenen ve boşaltılan miktarları etkilemektedir. İş merkezlerinin fiziksel düzenlenmesi ve göreli yerleştirmesi , taşıma maliyetlerinin ve dolaysız işgücü maliyetlerinin belirlenmesinde önemli bir etmendir.Depolama yerleri ve kapasiteleri ise taşıma maliyetleri ve taşımadaki ve taşımaları etkilemektedir.

Kuyruk kuramı takımhaneler ve bakım birimleri gibi hizmet merkezlerinin

kapasitelerinin en iyi biçimde tasarlanmasında bir temel olabilir.İnsan mühendisliğinin sağladığı veriler işyeri tasarımının eniyilenmesinde yardımcı olabilir;işlem sıra çözümlemesi , işyeri merkezlerinin göreli olarak eniyi yerleşimlerinin belirlenmesinde kullanılabilir.Ve üretim ekonomisinin ilkeleri; en ekonomik süreçlerin , tasarımlarının ve taşıma-yerleştirme sistemlerinin vb. seçiminde yardımcı olabilir.

1.6. Kapasite Kararı

Yeni bir fabrikanın tasarımını veya mevcut bir sistemin genişletilmesini düşündüğümüz zaman , tasarımın kapasitesine ilişkin bir karar vermek gerekecek tir.Yalnızca çeşitli ürünlerin yıllık satışlarına bakmak yeterli değildir, çünkü satışlardaki değişmeler mevsimlik dalgalanmalardan ortaya çıkabilir. Satışların doruk noktası için mi yoksa bir ortalama düzey için mi tasarım yapmalıyız ?Şayet satış eğrisini izlersek envanter risklerini en aza indirebiliriz.Fakat böyle bir durumda dalgalanan bir işgücüyle karşılaşırız ve fabrikada üretimin doruk noktası dışında atıl kapasite ortaya çıkar. Şayet orta düzeyde bir kapasite kararı verirsek , istihdam düzeyini dengeleyebiliriz ve fabrika kapasitesinden daha fazla yararlanmış oluruz. Fakat budurumda da doruk noktasındaki satışları karşılayabilmek için elde envanter bulundurmak gerekecektir. Planlardan hangisi envanterlerin , fabrika yatırım maliyetlerinin ve işgücü devir maliyetlerinin birleştirilmiş maliyetlerini en aza indirecektir ? Burada çok önemli bir ekonomik analiz sorunu vardır. Bu soruna , tesisin yatırım maliyeti, envanter maliyeti ve işgücü deviri maliyetlerinin toplamını enazlayacak biçimde üretim kapasitesinin çalışma dönemlerine dağıtıldığı bir programlama problemi olarak yaklaşılabilir.Yatırım maliyetleri kapasitenin doğrusal olmayan bir fonksiyonu olarak kabuledilir.[12]

1.6.1.Gelecekteki Kapasite

Şimdi ortada satış tahminleri sorusu vardır.Şu andaki satış deneyimlerimizi uygun bir kapasitemi kurmalıyız ? Yoksa , bir , beş veya on yıl sonrası için yapılan tahminlere uygun bir kapasite mi kurmaya çalışmalıyız? Şu anda gerekli olandan daha fazla bir kapasite kurmaya gücümüz yeter mi ?Kapasite “büyük partiler “ halinde alındığı için birbirini izleyen kapasite artışlarının birbirine eşit maliyette olmayacağını gözönüne almalıyız.Bundan başka , herhangi bir kapasite düzeyinde bazı donatım sınflarında, genellikle bir boş kapasite ortaya çıkmaktadır.Bundan dolayı bir sonraki kapasite düzeyine geçmek , boş kapasitenin bulunduğu donatım birimlerinin satınalınmasını gerektirmez. Kapasitenin gekecekteki gereksinimlere uygun olarak kurulduğu durumlarda genellikle o andaki gereksinimler için donatım satınalınmakta ve gerektiğinde kullanılmak üzere ek donatım için binada ve yerleştirmede yer ayrılmaktadır. Böylece planlama gelecekteki kapasite için yapılmakta , fakat bina yeri için yalnızca ek genel maliyetlere katlanılmaktadır.Kapasite gerekli oldukça yeniden yerleştirmeye gidilmeden makineler sistemle bütünleştirilmektedir.

Böylece soru , gerçekte gelecekteki kapasite tahminiyle uumlu ek yerin sağlanmasıyla ilgilidir. Sonradan eklenecek alan , duvarların yerlerinin değiştirilmesini ve yeni kapıların yapılmasını gerektireceği ve böylece her metrekaresi daha pahalıya geleceği için şimdiden ek yer ayırmak daha uygundur.Ek yerin maliyetinden dahada önemlisi , bu yerin üretim sistemiyle bütünleştirilmesi için gerekli olan yeniden yerleştirme maliyetleridir.Şayet ek yer sistemle bütünleştirilmeyip, mevcut yerleşimde bir çıkıntı olarak yer alırsa , ek malzeme taşıma-yerleştirme maliyetlerine katlanmamız gerekecektir. Gelecekte yeni bir yer eklemenin maliyetleri , sözkonusu yeri şimdiden hazırlayıp gerekli olana kadar yedek olarak bekletmenin maliyetleriyle dengelenmelidir.

1.6.2. Taşeron Kullanma ve Vardiyanın Kapasite Üzerindeki Etkileri

Kapasite sorununun bir diğer yönü , kapasite gereksinimlerimizi nasıl karşılayacağımız sorusudur.Yatırım-kapasite oranı taşeron kullanım düzeyiyle ve tesisleri kullanma , yani bir , iki veya üç vardiya çalışma yoğunluğuyla değiştirilebilir. Yeni bir tesisin tasarımı gibi hiç boş kapasite kalmadığı ve yeni sermaye donatımına gereksinim olduğu durumlarda yapmak-satınalmak kararı özellikle önem kazanmaktadır.Daha doğrusu , gelecekteki durumu belirlemekteyiz vee bundan dolayı yapmak-satın almak politikalarının gözden geçirilmesi gerekmektedir.

Belli bir örgüt için uygun olabilecek vardiya sayısını saptamak kolay değildir. İki vardiya yerine bir vardiya kullanırsak , daha öncede belirttiğimiz gibi kapasite artışları aynı maliyette olmayacağı için yatırım maliyetleri yarıya inmeyecektir. Birçok diğer maliyetlerde işin içine girecektir. İkinci vardiya genellikle yüzde 10-15’lik ücret pirimi gerektirmekte ve birçok kişi , birden çok vardiya kullanıldığında verimlilik ve üretim artış oranı düşmektedir.Birden çok vardiya kullanılması doğal olarak nezaret maliyetlerini de artıracaktır.Bina ve donatım yatırımı maliyetleri ile işgücü maliyetlerinin göreli önemi , endüstri dallarına göre değişiklik gösterdiği için vardiya kullanma sorusuna verilecek bir tek yanıt yoktur.Herbir durum için ekonomik analiz gereklidir.Genelde , çelik , kimya ve petrol rafinerisi gibi çalışan işçi başına çok fazla bina ve donatım yatırımı gerektiren endüstri dallarında vardiya kullanımı daha ekonomik olmaktadır.İşçi başına orta ve az miktarda yatırımı gerektiren endüstri

dallarında ise ücret pirimlerinin sağladığı yararlar vardiyanın sağlayacağı yatırım tasarrufunu aşabilmektedir. [13]

1.7.Talep,Stoklar ve Üretim Hızı İle Kapasite İlişkileri

Üretim planlamasında temel amaç üretim hızının mümkün olduğu kadar sabit (veya istikrarlı ) tutulmasıdır.Buna göre ortaya çıkan çeşitli maliyet unsurlarını minimum yapacak formüller ve çözüm alternatifleri üzerinde durulur.Talep tahminlerindeki yanılmalar ve minimum-maksimum stok düzeylerinin seçimindeki isabetsizlik üretim hızının sık sık değiştirilmesini zorunlu kılar.Bu durumda hazırlık maliyetleri yükseleceği gibi maksimum makina ve insangücü kapasitesinin altında çalışılır.Düşük kapasite ile çalışma bir çeşit görünmez maliyet unsuru doğurur. Kapasite kaybı verimlilik ve prodüktiviteyi doğrudan olumsuz yönde etkiler.

Bir fabrikanın makina ve insangücü kapasitesi maksimum talebe göre tespit edilemez.Böyle yapılırsa, talebin düşük olduğu dönemlerde düşük kapasite ile çalışılır. Dolayısı ile mamülün maliyeti kar getirmeyecek bir düzeye ulaşır.ÜPK açısından üretim hızının sabit veya çok seyrek değişen belirli düzeylerde tutulması esastır.Yatırım verimliliği ve maliyetler açısından mevcut kapasitenin , mümkünse tamamına yakın kısmından yararlanılması istenir.Personel departmanı , çeşitli sorunlar çıkardığı gerekçesi ile sık sık işçi alıp çıkarılmasına karşı çıkar.Bütün bu çelişik görünüşlü isteklerin karşıanabileceği çözümün bulunması yine bir denge sorunudur. Makina ve insangücünün tam kapasite ile çalıştırılması yerine , diğer maliyet unsurlarını da uzlaştıran daha alt düzeydeki kapasitenin saptanması daha doğrudur.

Üretim hızının sabit veya az değişir tutulması amacı ile başvurulacak çareler şöyle sıralanabilir :

·Stok yapılır.

·Düşük talep dönemlerinde satışları artırıcı tedbirler alınır.

·Yüksek talep düzeylerini düşürücü tedbirler alınır.

·Çalışma saatleri fazla mesai veya ek vardiya ile artırılır veya azaltılır.

·Yeni işçi alma veya işten çıkarma ile insangücü ayrlanır.

·İmalatın bir kısmı diğer firmalara yaptırılır.

Bu çarelerin hiçbirinin sorunu ekonomik olarak tek başına çözümlemesi beklenmemelidir.Fakat bunların birkaçının uygun oranda karışımı ile oluşan bir politika izlenmesi istenilen sonucu gerçekleştirebilir.Böyle bir politikanın tespiti, çeşitli faktörlerin dikkatli bir analizle değerlemesi sonunda mümkün olur. [14]

1.8. Çalışma Süresi ve Kapasite

Üç vardiya çalışan bir fabrika ile normal mesai düzenindeki bir fabrika arasın da makina ihtiyacı bakımından büyük bir fark vardır.Birim zamandaki çalışma süresini uzatmak, kabaca fabrikanın boyutlarını küçültmek demektir.Diğer bir deyişle , tek vardiya çalışılan bir fabrikada üç vardiyaya çıkmakla, üç misli büyük bir fabrikanın üretim gücü elde edilir.Aslında sağlanan yararlar sadece tesis ve makina kapasitesi ile kalmaz. Mamül başına düşen genel masraf payları da azalır.Bütün bu avantajlı yanlarına rağmen , uzun süreli çalışmaya mecbur kalınmadıkça vardiyaya gidilmez.Zira çalışma süresi uzadıkça sağlanan yararların karşısında birtakım maliyet unsurlarının ortaya çıktığı görülür. Her şeyden önce birim mamul başına düşen amortisman payı aynı kalır. Ömrü , normal çalışma düzeni nde 12 yıl olan bir makina üç vardiyalı düzende 4 yıl içinde yıpranır. Dolayısı ile bu açıdan bir kazanç sözkonusu değildir.

Bina bakım ve amortismanı , vegi, yatırım masrafları gibi maliyetlerin birim mamül başına düşen miktarı yoğun çalışan bir fabrikada daha azdır.Ancak fazla mesai ve vardiya düzeninde bu avantajları azaltan maliyetler vardır.İşçi-işveren arasındaki anlaşmaya göre , fazla mesai için ödenen ücretler %50’den %100’e varan oranlarda daha fazladır.Aynı durum vardiya primi adı altında vardiya düzenindede mevcuttur. Diğer taraftan iş kanununun fazla mesai ve vardiya için çalışma süresini kısıtlayıcı hükümleri vardır.Ülkemizde aylık fazla mesai toplamı 90 saati geçemez.Vardiyalarda dinlenme ve izin süreleri daha uzun olabilir.Sürekli çalışan makinaların tamir-bakımı güçtür. Tamir-bakım için boş zaman kalmadığından küçük bakımlar için tüm üretimi durdurmak zorunlu olabilir.

Sürekli çalışma düzeni esnek değildir.Üretimin azaltılması istendiğinde makina ve işçiyi boş bırakmaktan başka çare yoktur.Halbuki normal mesaide ,zaman zaman çalışma süresini artırarak fazla talebi karşılama olanağı vardır.Gerçi işçi çıkarmak sureti ile 3 vardiyadan iki vardiyaya inilebilir. Fakat bununda işçi üzerinde olumsuz psikolojik etkileri vardır. Ayrıca işçi alıp çıkarmanın yükleyeceği masraflara da katlanmak gerekir.

Sürekli çalışmanın göze görünmeyen çok önemli bir dezavantajı da verimdir. Fazla mesaide ve gece vardiyalarında çalışma verimi hızla düşer. A.B.D.’de yapılan bir araştırma , haftalık çalışma süresi 40 saatten 48 saate çıkarıldığında, yani %20 artırıldığında , üretimin %17 arttığını göstermiştir. Eğer haftalık çalışma 56 saate çıkarsa , yani %40 artarsa, üretimin sadece %20 oranında artış göstermektedir. Bunun yanısıra üretilen mamülün kalitesinde de önemli düşmeler meydana gelebilir. Iskarta dolayısı ile uğranılan kayıplarda eklenirse, sürekli çalışmada birim mamül maliyetinin kabul edilemeyecek düzeylere ulaşabileceği anlaşılır.

Çalışma süresini değiştirerek kapasite olanaklarını büyük oranlarda ayarlamak mümkündür.Ancak bu yola başvurulurken ortaya çıkabilecek maliyetlerin dikkatle hesaba katılması şarttır.[15]

1.8.1. Bir Tesisin Kapasitesi İncelenirken Dikkate Alınacak Faktörler

1) Tesisin gelecekteki büyüme olanakları,

2) Tesisin geleceğe yönelik gelişme planları,

3) Tesisin içinde yer aldığı sektörün ekonomik ölçek değeri,

4) Tesisin öngördüğü verimlilik, üretkenlik ve rantabilite hedefleri,

5) Tesisin yararlanabileceği finansman olanakları,

6) Teknolojik düzey ve üretim yöntemleri,

7) Üretim türleri

8) Üretimde kalite güvencesi/ güvenliği,

9) Talep/ satış düzeyi[16]

İKİNCİ BÖLÜM TOPLAM KAPASiTE PLANLAMA

Genel 2.1.: Yönetim, daha çok, tasarlanan istihdam ve taşeron kullanım düzeylerini gözden geçirmek ve belli bir istihdam düzeyinde iş saatlerini değiştirerek (fazla mesai veya normalden az mesai kullanarak) üretim hızını saptamak suretiyle kaynakların kullanımını programlama kararıyla ilgilenir. Planlama sürecinin bir sonraki dönemine ilişkin bu temel kararlar verildikten sonra , bu geniş planın getirdiği kısıtlar içinde daha alt düzeyde ayrıntılı programlar yapılabilir. Son olarak , üretim düzeylerinde yapılacak ufak değişiklikler, buranın üretim düzeyini değiştirme maliyetleri ve envanter maliyetleri üzerindeki olası etkileri dikkate alınarak yapılmalıdır.

Toplam planlar için ilk gerekli olan satışların ve çıktının ölçülmesinde kullanıla cak makul bir birim seçilmesidir, örneğin, boya endüstrisi için galon veya bazı mekanik endüstrilerde eşit makina saatleri. İkinci olarak , yönetim, bu toplam loşullarda , bir yıl gibi makul bir planlama dönemi için tahmin yapabilmelidir. Son olrak, yönetim bu bölümde inceleyeceğimiz ilgili maliyetleri ayırabilmeli ve bunları ölçebilmelidir. Daha sonra , kullanılan yöntemlere dayanarak, bu maliyetleri planlama sürecindeki planlama dönemleri dizisi için optimale yakın kararları verecek bir model şeklinde yeniden kurabilmelidir. Bu kararlarının birbirini izleme özellikleri akılda tutulmalıdır;bir sonraki dönemin istihdam düzeyleriyle ilgili olrak verilen bir karar doğru veya yanlış, iyi veya kötü olarak nitelendirilemez. Ayrıca , yeni verilen kararlara, satışların gerçekleşen durumlarıyla ilgili yeni bilgilere ve planlama sürecinin geri kalan kısmıyla ilgili tahminlere dayanılarak iki dönem sonrası için de kararlar verilecektir. Sonuç , bütün kararların sadece bir dönem içinde birbirini izleyen kararlar çerçevesinde doğru veya yanlış olacağı şeklindedir.[17]

2.2. Toplam Kapasite Planlamanın Özelliği

Toplam planlama, yönetim tarafından gözönüne alınması gereken kapasite kullanım seçeneklerinin sayısını artırmaktadır.Gelecek altı ay ile oniki ay içerisinde oluşacak talep dalgalanmalarının ne kadar envanter kullanmak suretiyle karşılanmalıdır ? Bu dalgalanmaları, sadece işgücü büyüklüğünde değişiklikler yapmak suretiyle karşılamak mümkün değil midir ? Oldukça istikrarlı bir işğücü sağlanarak , talepteki dalgalanmalar, iş saatlerini azaltıp çoğaltarak üretim hızlarını değiştirmek suretiyle karşılanamaz mı? Oldukça istikrarlı bir işgücü ve üretim hızı sağlanması ve siparişlerdeki dalgalanmaların taşeron kullanılarak karşılanması mümkün değil midir? Firmanın bile bile bütün talebi karşılamaması doğru mudur? Birçok durumda bu stratejilerden sadece birinin kullanılması, bunlar arasında bir denge kurulmasından daha etkin olmayacaktır. Her stratejiye ilişkin maliyetler vardır ve bu nedenle seçeneklerin akılcı bir bileşimi aranmaktadır.

Talepteki mevsimlik dalgalanmaların karşılanmasında envanter kullanıldığı taktirde depolama, sigorta, taşıma-yerlaştirme maliyetlerinin yanında sermaye ve yıpranma maliyetleri de yükselecektir. Mevsimlik nedenlerden başka, kısa dönemdeki dalgalanmaların karşılanmasında kullanılan envanterler, ideal veya üretim sürecini aksatmamak için gereken minimum envanter düzeyiyle karşılaştırıldığında aynı maliyetlerin yükselmesine neden olmaktadır. Envanterler bu ideal, veya minimum düzeyin altına düştüğünde envanter bulundurmama maliyetleri ve kısa dönemle ilgili bütün maliyetler yükselmektedir.

İşgücünde yapılan değişiklikler işçi dönüşü maliyetlerini etkilemektedir. Yeni işçiler işe alındığında seçme, eğitme ve düşük üretkenlik nedenleriyle maliyetler yükselmektedir. İşçilerin işten çıkarılma durumlarında kamu ilişkileri ve kamu imajı gibi elle tutulmayan etkiler yanında işsizlik sigortası ve işten çıkarmanın diğer maliyetleri sözkonusudur. İşgücünde yapılan büyük değişiklikler, yeni bir vardiya eklenmesi veya çıkarılması anlamına gelebilir;artan denetleme ve diğer genel masrafların yanında vardiya primi de ilgili artan maliyetlerdendir.

Dalgalanmalar, üretim düzeyinde değişiklikler yapılarak karşılanıyorsa, artışlar halinde fazla mesai maliyetleri, düşüşler halinde ise aylak işçilik maliyetleri sözkonusudur. Ancak genellikle, yöneticiler çalışılan saatleri normal düzeylerin altına düşürmekle aynı ortalama işçilik maliyetini sürdürmeye çalışmaktadırlar.Normalden az mesai programları varsa, işçi dönüşü maliyetleri ve bunun beraberinde getirdiği maliyetler yükselmektedir.

Envantere yapılan yatırım üzerinden faiz maliyetleri gibi bazı maliyetler alterna tif fırsat maliyetleridir.Kamu ilişkileri ve kamu imajı gibi diğer maliyetlerin doğrudan ölçülmesi olanaksızdır. Ancak, bütün maliyetler gerçek maliyetlerdir ve toplam planlama ile ilgilidir.[18]

2.3. Kapasite Planlamasının Akışı

1.ADIM:Kapasite gereksinimini, göreve yönelik olarak planlama

Göreve yönelik kapasite gereksinimini, bir tek siparişin yerine getirilmesi için insan ve üretim araçlarına duyulan gereksinimdir. Bu adım, kapasite gereksinimini belirlemenin yöneltim çerçevesinde öteki adımların çıkış noktasıdır.

2.ADIM:Orta uzun vadeli program için kapasite gereksinimini planlama

Bu adımda, göreve yönelik kapasite gereksiniminden ve orta uzun vadeli prog ramlarda tür ve miktara göre planlanmış görevlerden yola çıkarak, dönem başına orta-uzun vadede gerekli kapasite gereksinimi planlanır.

3.ADIM:Orta-uzun vadeli kapasite varlığını planlama

Kapasite gereksinimi planlamasının sonuçları, bir kuruluşun orta-uzun vadeli ola rak hazır etmek istediği kapasite varlık planlamasının dayanağını oluşturur. Planlanan bu kapasite varlığı, incelemede başlangıçta dikkate alınan orta-uzun vadeli kapasite gereksiniminden bazı dönemlerde veya sürekli olarak farklı olabilir.

4.ADIM: Planlanan kapasite varlığı ile planlanan kapasite gereksinimini karşılaştırma

Planlanan kapasite varlığı ile planlanan kapasite gereksinimi, planlama sürelerinin her dönemi için ayrı ayrı karşılaştırılır.Bu karşılaştırma tek tek dönemler ya da daha uzun süreler için büyük farklar gösterirse, planlanan kapasite gereksinimi ile planlanan kapasite varlığının dengelenmesi gerekir.

Planlamada kapasite dengelemesi, hem kapasite gereksiniminde, hem de kapasite varlığında yapılabilir. Kapasite varlığı planlaması değişmeyecekse , kapasite gereksinimindeki değişiklik , işletmenin öz performansı ile dışarıdan sağlanan performans arasındaki oranı değiştirerek gerçekleştirilebilir. Bu konudaki diğer olanaklar ise şunlardır:Planlanan satış programının tür ve miktar bakımından genişletilmesi veya azaltılması ve görevlerin zamansal ertelenmesi. Buna karşılık kapasite gereksiniminin degiştirilmesinden kaçınılmak isteniyorsa , planlanan kapasite varlığını , planlanan kapasite gereksinimine uyumlamak zorunluluğu doğar.

Tanımlanan bu dengeleme önlemlerinin her türlü kombinasyonu yapılabilir.

5.ADIM: Kapasite dengelenmesini tamamlama

Planlama süresi içindeki her dönemde planlanan kapasite gereksinimi ile planlanan kapasite varlığı arasında yeterli uyum sağlanabilmiş ise, kapasite engelemesi bitirilir.

6.ADIM: Kısa vadeli kapasite dengelemesini yapabilmek için gerekli yöneltim önlemlerini planlama

İşletme görevlerini yerine getirmek üzere kapasite hazır edim çalışmalarını etkin olarak yöneltebilmek için, planlama çerçevesinde, kısa vadeli kapasite dengelemesinde (kısa vadeli uyumlama ve ayarlama) söz konusu olacak duruma göre alınması gereken yöneltim önlemleri saptanır.

7.ADIM: Planlanan kapasite varlığını, eldeki kapasite varlığı ile karşılaştırma

Planlanan kapasite varlığını, eldeki kapasite varlığı ile kaşılaştırılmasından, eldeki kapasite varlığının aynen bırakılması mı, ek kapasite sağlanması mı, yoksa sebest bırakılması mı gerektiği anlaşılır.

8.ADIM: Kapasite tedarikini planlama

Bu adımda, kapasite tedarikini dışarıdan mı yoksa işletme içinden öz imalat ve/veya öz geliştirilmeyle mi gerçekleştirileceği saptanır. Bunun dışında tedarik işlerinin önemli ayrıntıları da planlanır.

9.ADIM: Kapasite geliştirmeyi planlama

Kapasite geliştirme planlamasıyla, hangi kapasitelerin geliştirilmesi ve hangi geliştirme önlemlerinin alınması gerektiği ve bu önlemlerin işletmede mi yoksa dışarıda mı yürütüleceği belirlenir.

10.ADIM: Kapasite serbest bırakılmasını planlama

Kapasite serbest bırakılmasının planlanmasıyla, kapasite varlığının geçici ve ya sürekli olarak azaltılması için kısa ve uzun vadede etkin olacak hangi önlemlerin alınması gerektiği, insancıl ve ekonomik bakış açılarına göre saptanır.

11.ADIM: Kapasite korunması planlama

Hem elde bulunan, hem de ek olarak planlanmış ve tedarik edilmesi gereken kapasiteler için, kapasite koruma önlemlerinin tür ve kapsamı planlanır.

12.ADIM:Kapasite kullanımı planlama

İnsan ve üretim araçlarının karşılıklı eleştirilmelerinin planlanması ve uygun görevlerin seçimi ile eldeki ve planlanan kapasitelerin insalcıl ve ekonomik olarak kıllanımı hazırlanır.[19]

2.4. Kapasite Planlamasının Yöneltimi

Kapasite yöneltimi, kapasite planlamasında saptanan önlemlerin gerçekleştirilmesini amaçlar.

ÖN ADIM: Kapasite planını onaylama

Kapasite varlığının değişmesi veya korunması için uygulanan tüm yöneltim önlemlerinin temelini, bağlayıcı olarak onaylanmış kapasite planlaması sonuçları oluşturur:Bu önlemler, kapasite geliştirme, kapasite tedarik ve serbest bırakma ile kapasite koruma görevleridir. Kapasite planlaması ayrıca, yöneltim çerçevesi içinde, kapasite gereksinim ve varlığını belirlemenin de temelidir. Kısa vadeli kapasite dengeleme önlemleri de planlama tarafından hareket çerçevesi olarak yöneltime verilir.

1,2,3. ADIMLAR: Kapasite geliştirme, kapasite tedarik ve kapasiteyi serbest bırakma uygulamalarına yöneltme

Planlamada, kapasite varlığının değişmesi yoluyla önlemler öngörülmüşse, bunların yönetilmesi, izlenmesi ve sağlanması gerekir. Kapasite geliştirme, tedarik ve serbest bırakmanın nitelik ve termin bakımından tatmin edici biçimde yöneltilmesi ve yürütülmesi, siparişlerin ekonomik ve terminlerine uygun olarak yerine getirilmesi için gerekli bir koşuldur.

4.ADIM:Kapasite koruma uygulamasını yöneltme

Kapasite koruma önlemlerinin etkin biçimde yöneltilmesi, işletme akışlarının kişisel etkiler ve üretim aracı arızaları nedeniyle aksamasından kaçınabilmek için zorunludur.

5.ADIM: Program sipariş verilerini bildirme

Programlardan veya müşteri siparişlerinden türetilen sipariş verileri, kapasite planlaması sonuçları ile birlikte, kapasite gereksinim ve varlığını belirlemenin ve kapasitenin yöneltim çerçevesinde dengelenmesinin çıkış noktalarıdır.

6. adımdan 12. adıma kadar olan adımların çoğu kapasiteye yönelik temin belirlemenin konusudur.

6.ADIM:Dönem başına kapasite gereksinimini belirleme

Bu adımda eldeki siparişlerden veya bağlayıcı programlardan yola çıkılarak, belirli dönemler için (37 hafta gibi) nitel ve nicel kapasite gereksinimi belirlenir.

Nicel Kapasite: İnsan veya üretim araçlarının sayıları, görevlendirme veya kullanım tarih veya terimleri ile süreleri ve gerektiğinde de yeri ile tanımlanır.

Nitel Kapasite:İnsanın nitel kapasitesi, performans sunusu, üretim araçlarının ve işyerlerinin nitel kapasiteleri ise performans güçleri ile belirlenir.

7.ADIM:Dönem başına gerçek kapasite varlığını belirleme

Gerçek kapasite varlığının belirlenmesinde, yakın gelecek için her ayrı dönemdeki kapasite gereksinimi karşılayabilmek üzere ne tür ve ne kadar kapasitenin hazır bukunacağı saptanır.

8.ADIM:Dönem başına kapasiteleri karşılaştırma

Bu adımda kapasite karşılaştırması kapsama alınan her dönem için kapasite ge reksinimi ilegerçek kapasite varlığının birbirlerini karşılayıp karşılamadıkları ve karşılamıyorlarsa fazlalık veya açığın miktarı araştırılır.

9.ADIM:Planlanan kapasite varlığının söz konusu dönemde kullanılabilirliğini saptama

Bu adımda, kapasite geliştirme, tedarik, serbest bırakma ve gerekli korumanın olana uygun olarak gerçekleşip, gerçekleşmediği ve gerekli kpasitelerin termin gereğince kullanıma hazır olup olmayacağı kontrol edilir. Eğer bu koşullar yerine gelemiyorsa, planlanan kapasite uyumunun duruma göre alınacak özel önlemlerle gene de termine uygun bir şekilde sağlanıp sağlanamayacağının araştırılması gerekir.

10.ADIM:Kısa vadeli kapasite uyumlama olanaklarını araştırma

Fazla mesai, özel vardiyaların kotulması vb. kısa vadeli kapasite uyumlama önlemleri birkaç nedenle gerekli olabilir.

1.) Eldeki kapasite varlığı , planlanana uygun olmasına rağmen, kapasite gerek sinimi daha fazladır.

2.) Kapasite varlığının değişmesi termine uygun olarak yürümemektedir, kapasite gereksinimi de gerçek kapasite varlığından daha büyüktür.

11.ADIM:Kısa vadeli kapasite uyumlamasını yöneltme

Kısa vadeli uyumlama önlemlerine karar verilmişse, uygulanmaları kapasite kullanım yöneltimine verilecek bir yönerge ile başlatılmalıdır.

12.ADIM:Kapasiteleri ayarlama

Bundan önce tanımlanan adımlar, kapasite gereksinimi ile varlığının birbirlerini karşılamasını sağlamazsa, ayarlama kapasiteye yönelik termin belirleme çerçevesinde yapılır.

13.ADIM: Kapasite kullanımını yöneltme

Bundan önceki adımlarda elde edilen sonuçlar, kapasitelerin kullanımı için ön görülen verileri oluşturur.Kapasite kullanım yöneltimi bu verileri, görevin yerine getirilmesi için gereken kapasiteleri, gereken yerde, gerekli nitelik ve nicelikte ve termin uyarınca kullanıma hazır ederek gerçekleştirilir.[20]

2.5.Kapasite Yönetimi Stratejisi

Talep ile ilgili belirsizlikleri karşılayabilmek için iki temel kapasite yönetimi stratejisi vardır.

Bu stratejiler şunlardır:

1.)Kapasite ayarlamaları için esneklik sağlanması:

Üretim kapasitesi belirli limitler içerisinde değiştirilebilir.Kapasite artışları kaynakların daha iyi kullanımıyla sağlanabilir. Bu ise üretim birimleri arasında kaynak transferleriyle ya da bu kaynakların en iyi kullanımını sağlamakla elde edilebilir. Geçici kapasite azaltma ise , yine kullanılmayan üretim kaynaklarının birimler arası transferleri ile sağlanabilir. Kapasite ayarlamaları şu yöntemlerle yapılabilir:

·Fason imalat yoluyla:üretimin bir kısmının firma dışında yaptırılması darboğaz teşkil eden işlemler için söz konusudur. Bu şekilde diğer tezgah, insangücü gibi kaynakların kullanım oranları ve dolayısıyla üretim seviyeleri artırılabilir. Bunun yanı sıra fason imalat miktarı , yatırım-kapasite oranını etkiler.Bu yüzden yap yada satınal kararlarının sürekli olarak gözden geçirilip yenilenmeleri gerekir.

·Çalışma saatlerindeki değişikliklerle kapasite ayarlamaları yapılabilir.Örneğin çalışma saatleri , vardiya ve fazla mesai uygulamalarındaki değişiklikler, kapasite ayarlamasında yaygın olarak kullanılan yöntemlerdir.Ancak, herhangi bir sistemde en uygun vardiya sayısının tespiti , sanıldığı gibi kolay bir konu değildir. Bir yerine iki vardiya ile çalışmaya başlandığında yatırım maliyetleri nin yarı yarıya azalacağını düşünmek hatalı olacaktır.İlave vardiyalar ve fazla mesai kararları birtakım yeni maliyet ögelerini ortaya çıkaracaktır.Bunlar, ikinci vardiya işçilerine ödenen fazla mesai primleri ve gece vardiyaları ile fazl mesai çalışmalarında artan bu fire oranlarının maliyetidir.Bu nedenle , ilave vardiya kararları alınırken, endüstrinin özellikleri göz önünde tutularak ekonomik bir analiz yapılması gerekir.

·Ayrıca bakım-onarım çizelgelerindeki değişikliklerle de tezgah kullanımı açısından kapasite ayarlamaları yapılabilir.Bakım-onarım çalışmalarının özellikle tatil sıralarında yapılacak şekilde planlaması yaygın bir uygulamadır.

2.) Kapasite ayarlama nedenlerini azaltmak veya ortadan kaldırmak:

Bazı durumlarda geçici kapasite ayarlamalarının yapılması çok zor ya da im kansız olabilir. Özellikle , çok sayıda ve çok çeşitli üretim kaynakları kullanılan üretim sistemlerinde , kesintisiz çalışan proses tipi üretim sistemlerinde ve kalifiye işgücü ve özel tezgahların kullanıldığı üretim sistemlerinde kapasite ayarlamaları pek tercih edilmez.

Bu gibi durumlarda kapasite ayarlama gereksinimini en az düzeye indirecek stratejinin uygulanması daha uygun olur. Bu tip strateji fazla kapasite yaratmakla

gerçekleşebilir. Bu tip strateji fazla kapasite yaratmakla gerçekleşebilir. Bu stratejinin

seçilmesi sonucu talep artışları zamanında karşılanabilir.Bu kazanç ve müşteri ilişkileri açısından önemli bir avantajdır. Diğer taraftan talepteki azalmalar üretim kaynakları kullanım oranlarında düşüklüğe neden olur.

Ürünün stoklanabildiği sistemlerde üretimin stoklanması, talepteki oynama lara karşı kullanılan yaygın bir yöntemdir. Bu yöntemle kaynakların kullanım oranları belli bir seviyenin üzerinde tutulabilir ve aynı zamanda da talep artışları karşılanabilir. [21]

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM KAPASİTE PLANLAMA YAKLAŞIMLARI Genel 3.1.: Kapasite değişimleri talep seviyesinde karşılaşılan dalgalanmaları karşılaya bilmek için yapılır.Bu nedenle kapasite ile talebin aynı boyutlara sahip olduğu düşünülebilir. Talebin miktar boyutu , ne kadar kapasitenin gerekli olduğunu; zamanlama boyutu , kapasitenin hangi zamanda hazır olması gerektiğini; kalite boyutu, ne tip kapasitenin gerektiğini ve talebin mekan boyutu ise kapasitenin nereye kurulması gerektiğini belirler.Ne kadar kapasitenin ne zaman gerekeceği , yapılabilirlik çalışması(fizibilite etüdü) ile belirlenebilir.

3.2. Tek Evre Bir Sistem İçin Kapasite Planlama

Kolaylık için bir bütün gibi faaliyet sistemlerini gözönünde bulundurabiliriz. Uygulamada, düzende var olan darboğazların üzerinde ilk yoğunlaşmada analizlerin gösterdiği her ayrı üretim prosesinin bölümü için faaliyet sistemi emniyetli olmalıdır.

Bir firmanın yiyecek akışı süresince denenmiş talepteki yıllık artış 200 ünite Şu anki hazır maksimum kapasitesi 2.400 ünite/yıl. Trend doğrusu geçmişteki yıllık taleplerin verilerinden tahmin edilmiştir.

Yt’= 600+ 200t (t = 0 baz yılı 1974) Yönetimin gelecek 12 yıl için umulan yeterli kapasite artırımı isteği, yükselen doğrusal eğilim üzerinden devam edecektir.

Gelecek planlamada geçen yıllar için, 1992’de ; t’nin değeri trend doğrusun daki eşitliği 18 olacaktır.Buna bağlı olarak, yıllık umulan talep Y’92=600+200(18)=4.200 olacaktır.Böylece, şimdiki devam eden eğilimle, üretim için gerekli olan kapasiteyi yıllık çıktı yüzde eşitliği Y’92=4.200 ünitede olmasını sağlamalıyız.Bu günkü kapasite sınırına 2.400 ünite verilir. 1992 için kapasite ihtiyaçlarında tasarım artırımı 4.200-2.400= 1.800 ünitedir.Hangi kapasitenin gerekli olduğu; proses teknolojisine bağlı olarak enküçük artımlar veya tümünün birden katılımı ile olabilecektir. Ayakkabı üretilen bir tesiste önce tesis binaları hazırlanır ve daha sonra makina ve teçhizat yavaş yavaş artırılabilir.Bununla beraber bir şeker veya çimenyo fabrikası için böyle bir yaklaşım teknolojik açıdan olanaklı değildir. Burada seçimi belirleyen unsurlar, büyük kapasite artışının getireceği düşük değişken giderler ile böyle bir artışın getireceği yüksek sabit giderlerdir.Bu verilerin yaklaşım talepte gelecekte olabilecek belirsizlikleri dikkate almamaktadır.

Net kapasite ihtiyaçları için tasarım tahmini; tahmin edilemeyen gelişme ve yagerilemeye karşı engellemeler için daha çok düzeltmeye izin verebilir.Görüldüğü gibi , firma 2.000 ton/yıl sezon üzerinden yeni bir yatırım inşası kararı alması beklenir.Eğer yönetim %15 ile bakım planlama ve diğer %10 ile gelecek gelişmelerin artırılmasını isterse, kapasite uygulama ihtiyacı şöyle olmalıdır:

Normal Düzen Kapasitesi=(2.000 bölüm)(1.15)=2.300 bölüm

Uygulama Düzen Kapasitesi=(2.300)(1.10)=2.530 bölüm

Yt’=600+200t

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image011.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image012.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image013.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image014.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image015.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image016.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image017.gif[/IMG] Yt 4200

4000 Net Kapasite

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image018.gif[/IMG] Artış İhtiyacı 200

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image019.gif[/IMG]3000 1 Yıl

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image020.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image021.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image022.gif[/IMG]2400 Var olan

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image023.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image024.gif[/IMG]1982 için fazla kapasiteKapasite

2000 1992 İçin

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image025.gif[/IMG] 1982 İçin Tasarlanan Tasarlanan

1000 İhtiyaçlar

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image026.gif[/IMG]

Yapım ön İhtiyaçlar

600 Zamanı

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image027.gif[/IMG] 0 L [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image028.gif[/IMG]

74 76 78 80 82 84 86 88 90 92 Yıl(t)

Planlama Süresi

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image029.gif[/IMG]

Şekil 2. Talepte araç artışında kapasite ihtiyaçlarının tasarlanması

Yiyecek sektörü için şekil 3‘de verilen yıllık çıktı yüzdesi görülmektedir. Eğer mevsimlik dalgalanmalar olmazsa, aylık yüzdesi 2.530/12=211 ton olacaktır;fakat gerçekte yiyecek sektörünün güçlü mevsimsel çevriminde, mevsimler ve durgun periyotlar esnasında gerçek ihtiyaçlar aylık ortalamayı aşacak veya daha az olacaktır.

Eğer yönetim mevsimlik envanterlere güvenebilirse, diğer zamanlarda, an laşmalar altında , yıllık kapasite ihtiyaçları aylık yüzdenin üzerinde olabilir. Eğer envanter kullanılmazsa, üretim yüzdesi yüksek veya düşük talebi takip edilerek sürekli değiştirilmelidir.Aylık maksimum kapasitenin eldeki talepler doğrultusunda 230 ton olduğu farzedilir.Yıllık temelinde bu kapasite artışı 2.760 tonu karşılamaktadır. Üretim ihtiyaçları için 2.530 tonu aşan arada, değişmez yüzde 211ton/ay ve 2.760 ton muhafaza eden aylık 230 ‘un üzerinde olacak, kabul edilen bir planda mümkün sıklıkla benimsenir.

Aylık Kapasite Aylık

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image030.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image031.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image032.gif[/IMG] Talep

230

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image033.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image034.gif[/IMG]220

Ortalama Üretim Yüzdesi

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image035.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image036.gif[/IMG]210

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image037.gif[/IMG]200

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image038.gif[/IMG]190

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image039.gif[/IMG]

6 12

Aylar

Şekil 3. Kapasite ihtiyaçlarına mevsimselliğin etkisi

Şekil 3’de görüldüğü gibi prosesin teknolojik ve ekonomik zorunlulukları düzeyinde ihtiyaçlarımız (220*12)=2.640 ton/yıl olduğunu varsayıyoruz.Bu nedenle , uzun vadeli kapasite belirlemesinde envanterler, görev dışı çalışılan zaman , çeşitli iş değişiklikleri veya kısaltma gibi kısa zamanda yapılabilecek alternatif olasılıkların bilincinde olmalıyız.[22]

3.3. Çok Evreli Sistemler İçin Kapasite Planlama

Her aşamada çeşitli sayıda ve değişik özelliklerde ve tiplerde teçhizat karışı mının olması bütün aşamalarda maksimum kapasiteye ulaşılmasını ve aşamalar arası dengenin sağlanmasınıgüçleştirir. Kaçınılmaz olarak bazı aşamalarda atıl kapasitenin bulunması işletme masraflarını arttırmasa da çoğu kez böyle bir durum tek çözüm yoludur. Bu gibi durumlarda aşamalar arası iş akışının karmaşıklığı da göz önüne alınırsa hangi aşamanın darboğaz olduğu gözlenebilse de bu tezgahta kapasite artırımına gitmek önceden belirlenemeyen başka tezgahların darboğaz oluşturmasıyla sonuçlanabilir. Bu gibi kurumlarda bilgisayar benzetim tekniği kullanılabilecek uygun bir tekniktir.

Üretim süreci yalnız bir evreye bileşik olduğunda, kapasite ihtiyaçları tüm doğrudan sistemler için çıktı yüzdesidir.Şekil (4. a.). Bununla birlikte sık sık çok kanallı süreçler ile uğraşmaktayız.Düşünce halinde olması imkansız olan her kanal yapımı için faklı ihtiyaç konfigürasyonları , tüm kanalları aynı maksimum kapasite ile yönetebilir.Şekil (4.b.).Bu bölümde, önceki darboğaz operasyonlarında uygulanan kapasite ihtiyaçları hesaplanmıştır. Bu sonuçların değerlendirilmemesinde yüksek fiyat maliyetleriyle diğer operasyon olanaklarının kullanılmaması beklenir, Fakat bu belkide en iyi tek yoldur.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image040.gif[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image041.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image042.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image043.gif[/IMG] Yarı Mamül Final Üretim

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image044.gif[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image045.gif[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image046.gif[/IMG]

(a)

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image047.gif[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image048.gif[/IMG]Yarı

Ma-

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image049.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image050.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image051.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image052.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image053.gif[/IMG]mül

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image054.gif[/IMG]

Bölüm 1 Bölüm 2 Bölüm 3

(darboğaz)

( b)

Şekil 4. ( a) tek kanallı ( b) çok kanallı sistem kapasitelerinin karşılaştırılması[23]

3.4. Alternatif Araç-Gereç Hacimlerinin Değerlendirilmesi

Gelecek planlama periyodu için kapasite ihtiyaçlarının tutarı, her farklı kapasite sınırına sahip bir veya birkaç araç gereç hacminden elde edilir.Kritik stratejik kararların seçimi uygulamada yalnız teknoloji ile ilgili değildir.Fakat tüm kapasite hakkında merkezileştirmede veya birkaç coğrafi yer belirlemenin dağıtımı elde edilir. İşte yönetim yalnız üretim ve dağıtma maliyetlerini gözönünde bulundurmamalı , fakat rekabette kararların etkileri gibi, organizasyon yapısı ve yönetim şekli , ve çevrede meydana gelecek değişikliklere adapte olmak için gereken esneklikte göz önünde bulundurulmalıdır.[24]

3.5. Tek Makinenin Kapasitesi

Fabrika için genel ve geniş kapsamlı ölçülerle tanımlanan kapasite değerleri, ayrıntılı hesaplamalara geçildiğinde önemini bir ölçüde kaybeder. Üretim programlarının hazırlanmasında her makinanın gerçek(veya fiili) kapasitesinin bilinmesi gerekir.Bir makinanın maksimum kapasitesi;çalışma hızı , dayanıklılık, güvenilirlik vb. fiziksel niteliklere bağlı olduğundan kolaylıkla hesaplanabilir. Gerçek kapasite hemen daima maksimum kapasitenin altındadır. Diğer makinalarla ilişkiler, işçi, malzeme gibi makinanın dışında kalan faktörlerin tam kapasite ile çalışmayı engelleyici etkileri vardır.

Yalnız bir cins mamül üreten, işlem sayısı ve makina çeşidi az sistemlerde maki naların bireysel maksimum kapasitelerine yakın düzeyde çalışma olasılığı yüksektir. Fakat imalat endüstrisinin büyük bir çoğunluğunda durum bunun tersidir. Dolayısı ile her makinenin maksimum kapasitesine yaklaşılması yaygın bir işletmecilik sorunu olarak ortaya çıkmaktadır.

Makina kapasitesinin planlanmasına , bir işlem için harcanması gereken makina zamanının tespiti ile başlanır.Bunun için önce , proses mühendisliğinden gelen bilgilere dayanarak işlemin çıplak makina süresi bulunur. Buna;hazırlık ve kaçınılamayan gecikmeler için hesaplanan(veya tahmin edilen) süreler eklendikten sonra normal süre elde edilir.Üretilmesi istenen miktar normal süreye bölünürse, makina-saat cinsinden gerekli kapasite ve buradan da makina sayısı belirlenir. Ancak bu son aşamada alternatifler vardır.Çalışma süresi ve üretim akışının özellikleri, normal sürelerde bulunan kapasite ihtiyacını yani makina sayısını etkiler.Eğer bir makina, üç vardiya ile günde 24 saat, haftada 7 gün çalıştırılıyor ise; 24*7=168 saat/hafta elverişli kapasite var demektir. Aynı makina günde 9 saat , haftada 5 gün çalıştırılabiliyorsa, aynı süre içindeki elverişli makina kapasitesi 45 saat olur. O halde, ikinci çalışma düzeyinde aynı işi görebilmek için 168/45=3.7 veya 4 makinaya ihtiyaç vardır.Diğer taraftan iş akışının özelliği makinalara her an iş yükleme olanağı vermiyorsa, bu kayıpların hesaba katılması gerekir.Görüleceği üzere , bir makinanın tek başına kapasite ile sistem içindeki gerçek kapasitesi arasındaki farklar önemli ölçülere varabilmektedir.[25]

3.6. Tezgah Gereksinimlerinin Bulunması

Sistemin tümü için tasarım kapasitesinin tahmin edilmesinden sonra bunun sistemin aşamaları ve makinalar(insan gücü) cinsinden ifade edilmesi gerekir. Kapasiteyi makina gereksinimine çevirebilmek için şunların bilinmesi gerekir:

·Ayrıntılı talep tahmini sonuçlarını kullanarak planlama ufkundaki her dönem için talep miktarı,

·Her birimin üretimi için gerekli işlem zaman tahmini.Bu iş ölçümleri sonucu belirlenir.

Tanımlamalar:

P= İş istasyonunun üretim hızı, dönem bazında üretim

T= Her birim ürün için işlem zamanı(dakika)

D= Üretim döneminin uzunluğu (saat). Bir vardiya için D=8, iki vardiya için D=16 vb.

E= Her dönemde tezgahın çalışma saati yüzdesi olarak ifade edilen verimlilik (Bu tezgah hazırlama , tamir gibi nedenlerle kaybedilen zamanı dikkate almak için gereklidir.)

N= Her iş istasyonu için gerekli tezgah sayısı

Böylece,

T P

N= ¾¾¾¾ Olarak ifade edilir.[26]

60 D.E.

3.7. Birbirini Takip Eden Üretim Aşamalarında Tezgah Gereksinimi

Üretim süreci, ürünün tüm işlemlerden geçtiği , birbirini takip eden (seri bağlantılı) bir çok aşamayı içerir. Her aşamanın tezgah gereksinimini öteki bölümde kullanılan (N=T/60´P/D´E) denklemini ardı ardına kullanarak bulmak olasıdır. Böylece aşamada geçerli şartlar bu denkleme konularak , denklem çözülür. Kullanılan yöntem Şekil ‘de gösterilen çok aşamalı işlem sistemi göz önüne alınarak açıklanması yararlı olacaktır.

Aşamalar arasında akan parçaların sayısı her tamamlanan aşamadan sonra daha azdır. Bu hatalı parçalardan doğan kayıplar ile her aşamanın kendi özelliğinden kaynaklanır. Örneğin tezgahların durumu, bakım onarım etkinliği , işçi performansı vb. Tipik bir üretim aşamasında , örneğin (i) aşaması, üretim incelendiğinde Şekil 6‘da verilen bir iş akışı gözlemlenir.Aşama (i)’den I aşamasına giren sağlam parçalar Ps , I-1 kadardır.Aşama (i)’deki işlemler bitince elde kalan hatasız parçalar Ps,i kadardır. Ve bu miktar daha sonraki aşamada ek Ph,i kadardır.Buna göre iş akışı ilişkisi şu şekilde ifade edilebilir;

Ödev 1:

06 Kasım 2007

Ödev 1:

Soru 1:

program Biliyomu;

uses wincrt;

var

bilgi1,bilgi2 : char ;

durum : integer ;

Begin

durum := 1;

While durum=1 do begin

Write(‘Biliyor mu?[E/H]: ‘);

Readln(Bilgi1);

if Bilgi1=’E’ then

begin

Write(‘Bildigini Biliyor mu? [E/H]: ‘);

Readln(Bilgi2);

if Bilgi2=’E’ then

Writeln(‘Onun peşinden gidin! ‘)

else

Writeln(‘Onu uyandirin!’);

end;

if Bilgi1=’H’ then

Begin

Write(‘Bilmedigini biliyor mu? [E/H]: ‘);

Readln(Bilgi2);

if bilgi2=’E’ then

Writeln(‘Ona Ogretin!’)

else

Writeln(‘Ondan Kacinin!’);

end;

Durum:=0;

Writeln;

end;

End.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image002.jpg[/IMG]

Soru 2:

program dizidizidiziler;

uses wincrt;

var

d: Array [1..10,1..10] of integer ;

i,j,n : integer;

Begin

for i:=1 to 5 do begin

D[i,1]:=1;

for j:=2 to i+1 do

D[i,j]:=D[i-1,j-1]+D[i-1,j];

D[i,i+1]:=1;

end;

Writeln(D[1,1]:5);

For i:=1 to 5 do begin

For j:=1 to i+1 do

Write(D[i,j]:5);

Writeln;

end;

End.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image003.gif[/IMG]

Soru 3:

program regres;

uses wincrt;

type

Tdizi1 = Array [1..100] of real;

Tdizi2 = Array [1..10,1..10] of real;

var

a,b: real;

i,n:integer ;

Function dTopla (A:Tdizi1; n:integer):real;

var

i : integer ;

top : real ;

begin

top:=0;

for i:=1 to n do top:=top+A[i];

dTopla:=top;

end;

Function dOrtalama(A:Tdizi1; n:integer):real;

var

i:integer;

begin

dOrtalama:=dTopla(a,n)/n;

end;

Function dStdSapma(A:Tdizi1; n:integer):real;

var

i : integer ;

ort,varyans : real ;

begin

ort:=dOrtalama(a,n);

for i:=1 to n do

varyans:=varyans+sqr(A[i]-ort);

dStdSapma:=sqrt(varyans);

end;

var

s,m:tdizi1;

q,p:tdizi1;

begin

Write(‘Eleman Sayisi: ‘);

readln(n);

for i:=1 to n do begin

write( i,’.',’ (Xi,Yi): ‘ );

readln(s[i],m[i]);

end;

begin

q[i]:=s[i]*m[i];

p[i]:=s[i]*s[i];

for i:=1 to n do

begin

b:=(dTopla(q,n)-((dTopla(s,n)*dTopla(m,n)/n)))/(dTopla(p,n)- ((dTopla(s,n)*dTopla(s,n)/n)));

a:=dOrtalama(m,n)-(b*dOrtalama(s,n));

writeln(‘a: ‘,a:7:5);

writeln(‘b: ‘,b:7:5);

writeln(‘y = ‘,a:6:4,’+',b:6:4,’ x’);

readln;

end;

end;

end.

ÖDEV-2

SORU 1:

program Sifre_Turet;

uses wincrt;

var

satir :string;

ogrenci,sifre :text;

Function kkodturet(satir:string):string;

var

a,b,c,d: string;

begin

a:=copy(satir,14,1);

b:=copy(satir,25,3);

c:=copy(satir,7,2);

d:=copy(satir,11,2);

satir:=concat(a,b,c,d);

kkodturet:=satir;

end;

Function sifreturet(satir:string):string;

var

s1,s2,s3,s4,s5,s6,s7,s8 :string;

Begin

s1:=copy(satir,14,1);

s2:=copy(satir,25,1);

s3:=chr(random(26)+65);

s4:=chr(random(26)+65);

s5:=chr(random(26)+65);

str(random(10),s6);

str(random(10),s7);

str(random(10),s8);

satir:=concat(s1,s2,s3,s4,s5,s6,s7,s8);

sifreturet:=satir;

end;

Begin

assign(ogrenci,’ogrenci.txt’);

assign(sifre,’sifreler.txt’);

rewrite(sifre);

reset(ogrenci);

writeln(sifre,’Ögrenci No Kullanici Sifre’);

while not Eof(ogrenci) do begin

readln(ogrenci,satir);

write(sifre,copy(satir,1,12),’ ‘);

writeln(sifre,kkodturet(satir),’ ‘,sifreturet(satir));

end;

close(sifre);

close(ogrenci);

writeln(‘…’); End.

Soru 2:

Program DostSayi;

uses wincrt;

type

Dizi = array [1..100] of integer ;

var

dost : integer ;

Procedure Carpanlar( n : integer ; var x : Dizi ; var i : integer) ;

var

j : integer ;

begin

i := 1 ;

for j := 1 to (n-1) do

if n mod j = 0 then begin

x[i] := j ;

i := i+1 ;

End;

End;

Function Toplamlar(n : integer) : integer ;

var

i,j,top : integer ;

x : dizi ;

begin

carpanlar(n,x,j) ;

top := 0;

for i := 1 to j-1 do

top := top + X[i] ;

Toplamlar := top ;

end;

Begin

for dost := 100 to 999 do

if dost = Toplamlar( Toplamlar(dost) ) then

writeln( dost,’ ve ‘,Toplamlar(dost),’ dost sayilardir.’)

End.

Çıktı Soru 2:

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image005.jpg[/IMG]

Soru 3:

Program Korelasyon;

uses wincrt;

type

Tdizi=Array [1..100] of real;

var

i,n : integer;

r : real;

x,y,a,b,c:Tdizi;

Function Topla ( M:Tdizi ; n:integer ) : real;

Var

i : integer ;

top : real ;

begin

top:=0;

for i:=1 to n do top:=top+M[i];

Topla:=top;

end;

begin

writeln(‘Eleman Sayisi: ‘);

readln(n);

for i:=1 to n do begin

write (i,’. [Xi,Yi] : ‘);

readln (X[i],Y[i]);

end;

for i:=1 to n do

a[i]:=sqr(x[i]*y[i]);

b[i]:=sqr(x[i]);

c[i]:=sqr(y[i]);

r:=sqrt(topla(a,n)/(topla(b,n)*topla(c,n)));

writeln(‘r= ‘,r:3:3);

if r=0 then writeln(‘Degiskenler Arasinda Iliski Yoktur.’)

else writeln(‘Degiskenler Birbiriyle Iliskilidir.’);

End.

Çıktı Soru 3:

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image007.jpg[/IMG]

Ödev 3:

Program Sihirlikare;

Uses wincrt;

Const

Maxsayi = 11 ;

Type

Karetipi = Array [1..maxsayi,1..maxsayi] of integer ;

Var

Tkare : karetipi ;

Sayi , sat , top , t : integer ;

Procedure Sihirlikareyap(Var kare : karetipi ; say : integer) ;

Var

Num , r , c : integer ;

Begin

for r := 1 to say do

for c := 1 to say do

kare[r,c] := 0 ;

if Odd(say) then begin

c := (say+1) div 2 ;

r := 1 ;

for num := 1 to sqr(say) do begin

if kare[r,c] <> 0 then begin

c := c-1 ;

if c<1 then c := c+say ;

r := r+2 ;

if r > say then r := r-say ;

End ;

kare[r,c] := num ;

c := c+1 ;

if c > say then c := c-say ;

r := r-1 ;

if r < 1 then r := say ;

End ;

End ;

End ;

Procedure SihirliKareYaz(Var kare : karetipi ; say : integer ) ;

Var

Sat , sut : integer ;

Begin

for sat := 1 to say do begin

for sut := 1 to say do

Write( kare[sat,sut] : 4 ) ;

Writeln ;

End ;

End ;

Begin

Writeln ( ‘Sihirli kare icin’ ) ;

Write( ’3 ile 11 arasinda bir sayi girin: ‘ ) ;

readln( sayi ) ;

t := sayi ;

while ( sayi <= maxsayi ) and odd( sayi ) do begin

Writeln( ‘Matris boyutu = ‘ , sayi , ‘ x ‘ , sayi ) ;

Writeln ;

SihirliKareYap( tkare , sayi ) ;

SihirliKareYaz( tkare , sayi ) ;

Writeln ;

Top := 0 ;

for sat := 1 to sayi do

top := top + tkare[ sat , 1] ;

Writeln ( ‘ Satir Toplami : ‘ , top : 7 ) ;

Writeln ( ‘ Sutun Toplami : ‘ , top : 7 ) ;

Writeln ( ‘Kosegen Toplami : ‘ , top : 7 ) ;

Sayi := 2 ;

Readln ;

End ;

if ( t < 3 ) or ( t < 11 ) or ( not Odd( sayi ) ) then begin

writeln ;

writeln( ‘Girilen sayidan sihirli kare uretilemez!!’ ) ;

End ;

End .

Program Çıktısı:

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image009.jpg[/IMG]

Ödev 4

unit Unit1;

interface

uses

Windows, Messages, SysUtils, Variants, Classes, Graphics, Controls, Forms,

Dialogs, ToolWin, ComCtrls, Menus, ImgList, ActnList, StdCtrls, Spin,

StdActns;

type

TForm1 = class(TForm)

RichEdit1: TRichEdit;

MainMenu1: TMainMenu;

OpenDialog1: TOpenDialog;

SaveDialog1: TSaveDialog;

FontDialog1: TFontDialog;

PrintDialog1: TPrintDialog;

ToolBar1: TToolBar;

ToolButton2: TToolButton;

ToolButton3: TToolButton;

ToolButton4: TToolButton;

ToolButton6: TToolButton;

ToolButton7: TToolButton;

ToolButton8: TToolButton;

ToolButton9: TToolButton;

ToolButton10: TToolButton;

ToolButton11: TToolButton;

ToolButton12: TToolButton;

ToolButton13: TToolButton;

ToolButton14: TToolButton;

ToolButton15: TToolButton;

ToolButton16: TToolButton;

ToolButton17: TToolButton;

ToolButton18: TToolButton;

ToolButton19: TToolButton;

ToolButton20: TToolButton;

ToolButton22: TToolButton;

ImageList1: TImageList;

Dosya1: TMenuItem;

Yeni1: TMenuItem;

A1: TMenuItem;

Kaydet1: TMenuItem;

FarklKaydet1: TMenuItem;

N1: TMenuItem;

Yazdr1: TMenuItem;

N2: TMenuItem;

k1: TMenuItem;

Dzenle1: TMenuItem;

GeriAl1: TMenuItem;

N3: TMenuItem;

Kes1: TMenuItem;

Kopyala1: TMenuItem;

Yaptr1: TMenuItem;

N4: TMenuItem;

YazTipi1: TMenuItem;

Yardm1: TMenuItem;

NotepadHakknda1: TMenuItem;

procedure SelectionChange(Sender: TObject);

procedure Yeni1Click(Sender: TObject);

procedure k1Click(Sender: TObject);

procedure A1Click(Sender: TObject);

procedure FarklKaydet1Click(Sender: TObject);

procedure Kaydet1Click(Sender: TObject);

procedure GeriAl1Click(Sender: TObject);

procedure Kes1Click(Sender: TObject);

procedure Kopyala1Click(Sender: TObject);

procedure Yaptr1Click(Sender: TObject);

procedure YazTipi1Click(Sender: TObject);

procedure ToolButton22Click(Sender: TObject);

procedure Yazdr1Click(Sender: TObject);

procedure ToolButton13Click(Sender: TObject);

procedure ToolButton14Click(Sender: TObject);

procedure ToolButton17Click(Sender: TObject);

procedure ToolButton19Click(Sender: TObject);

procedure ToolButton6Click(Sender: TObject);

procedure NotepadHakknda1Click(Sender: TObject);

private

Dosya: string;

function CurrText: TTextAttributes;

public

{ Public declarations }

end;

var

Form1: TForm1;

FUpdating: Boolean;

implementation

uses Unit2;

{$R *.dfm}

procedure TForm1.SelectionChange(Sender: TObject);

begin

with RichEdit1.Paragraph do

try

FUpdating := True;

ToolButton22.Down := fsBold in RichEdit1.SelAttributes.Style;

toolButton13.Down := fsItalic in RichEdit1.SelAttributes.Style;

toolButton14.Down := fsUnderline in RichEdit1.SelAttributes.Style;

ToolButton19.Down := Boolean(Numbering);

case Ord(Alignment) of

0: toolbutton15.Down := True;

1: toolbutton18.Down := True;

2: toolbutton17.Down := True;

end;

finally

FUpdating := False;

end;

end;

function TForm1.CurrText: TTextAttributes;

begin

if RichEdit1.SelLength > 0 then Result := RichEdit1.SelAttributes

else Result := RichEdit1.DefAttributes;

end;

procedure TForm1.Yeni1Click(Sender: TObject);

var

dosya:TextFile;

begin

if Opendialog1.Execute then begin

AssignFile(Dosya,OpenDialog1.FileName);

end;

end;

procedure TForm1.k1Click(Sender: TObject);

begin

if messageDlg(‘Değişiklikler Kaydedilsin mi?’,

mtConfirmation, [mbYes, mbNo],0) =

mrYes then kaydet1click(sender); halt;

end;

procedure TForm1.A1Click(Sender: TObject);

begin

If Opendialog1.Execute then

RichEdit1.Lines.LoadFromFile(OpenDialog1.FileName) ;

end;

procedure TForm1.FarklKaydet1Click(Sender: TObject);

begin

If SaveDialog1.Execute then

RichEdit1.Lines.SaveToFile(Savedialog1.FileName);

end;

procedure TForm1.Kaydet1Click(Sender: TObject);

begin

If SaveDialog1.Execute then

richedit1.Lines.SaveToFile(Savedialog1.FileName);

end;

procedure TForm1.GeriAl1Click(Sender: TObject);

begin

with RichEdit1 do

if HandleAllocated then SendMessage(Handle, EM_UNDO, 0, 0)

end;

procedure TForm1.Kes1Click(Sender: TObject);

begin

RichEdit1.CutToClipboard;

end;

procedure TForm1.Kopyala1Click(Sender: TObject);

begin

RichEdit1.CopyToClipboard;

end;

procedure TForm1.Yaptr1Click(Sender: TObject);

begin

RichEdit1.PasteFromClipboard;

end;

procedure TForm1.YazTipi1Click(Sender: TObject);

begin

FontDialog1.Font.Assign(RichEdit1.SelAttributes);

if FontDialog1.Execute then

richedit1.Assign(FontDialog1.Font);

end;

procedure TForm1.ToolButton22Click(Sender: TObject);

begin

if FUpdating then Exit;

if ToolButton22.Down then

CurrText.Style := CurrText.Style + [fsBold]

else

CurrText.Style := CurrText.Style – [fsBold];

end;

procedure TForm1.Yazdr1Click(Sender: TObject);

begin

if PrintDialog1.Execute then

RichEdit1.Print(Dosya);

end;

procedure TForm1.ToolButton13Click(Sender: TObject);

begin

if FUpdating then Exit;

if ToolButton13.Down then

CurrText.Style := CurrText.Style + [fsItalic]

else

CurrText.Style := CurrText.Style – [fsItalic];

end;

procedure TForm1.ToolButton14Click(Sender: TObject);

begin

if FUpdating then Exit;

if ToolButton14.Down then

CurrText.Style := CurrText.Style + [fsUnderline]

else

CurrText.Style := CurrText.Style – [fsUnderline];

end;

procedure TForm1.ToolButton17Click(Sender: TObject);

begin

if FUpdating then Exit;

RichEdit1.Paragraph.Alignment := TAlignment(TControl(Sender).Tag);

end;

procedure TForm1.ToolButton19Click(Sender: TObject);

begin

if FUpdating then Exit;

RichEdit1.Paragraph.Numbering := TNumberingStyle(Toolbutton19.Down);

end;

procedure TForm1.ToolButton6Click(Sender: TObject);

begin

If Opendialog1.Execute then

RichEdit1.Lines.LoadFromFile(OpenDialog1.FileName) ;

end;

procedure TForm1.NotepadHakknda1Click(Sender: TObject);

begin

Form2.show;

end;

end.

Taguchi Deneysel Tasarım Metodunun Bir Dokuma

06 Kasım 2007

TAGUCHİ DENEYSEL TASARIM METODUNUN BİR DOKUMA İŞLETMESİNDE UYGULAMA DENEMESİ

Feray Odman Çelikçapa

Doç.Dr.Uludağ Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Üretim Yönetimi ve Pazarlama Bilim Dalı

ABSTRACT

In this article,the metodology of Taguchi experimental design method is explained.Then,the four factor-two level design factor combination trials for maximizing productivity of a process in a weaving firm is applied.

ÖZET

Bu makalede Taguchi deneysel tasarım metodu kısaca açıklandıktan sonra,bir dokuma işletmesinde dört faktörlü ve iki seviyeli bir kumaş üretimi için maksimum süreç randımanını verecek faktör-seviye kombinasyonunun belirlenmesi için Taguchi metodu kullanılmıştır.

1.GİRİŞ

Toplam kalite yönetiminin ana hedeflerinden biri de üründeki kaliteyi ürünün tasarım aşamasında sağlamaktır .Kalite geliştirme ve üründeki kaliteyi tasarım aşamasında sağlamanın vazgeçilmez yollarından biri deneysel tasarımdır. Bir diğer amaç ise gerçekleştirmek için minimum maliyetli deney planlamasının yapılmasıdır. .İşte bu iki amacı gerçekleştirmenin metotlarından biri de Taguchi deneysel tasarım metodudur.

Taguchi kalite geliştirme çalışmalarına kaliteden ziyade kalite kayıpları açısından olaya yaklaşır. Kalite kayıpları,üretim anından müşteriye geçene kadar geçen süre içinde,üründe meydana gelen kayıplar olarak tanımlanır. Bu kayıplar bozuk ürün performansı ve azalan güvenirliğin müşteride yaptığı etkilerden doğan kayıplar ve pazar payının düşüşü ile üreticilerin karşılaştığı kayıpları da içerir. Bu kayıplar ,kayıp fonksiyonları ve bunların sürece etkileri ile de açıklanmaktadır.

2.TAGUCHİ DENEYSEL TASARIM METODU

Taguchi deneysel tasarım metodunda geliştirilen metodoloji üç temel kavramdan oluşur:

.Sistem tasarımı:Sistem tasarımı metodun ilk aşamasıdır. Bu aşamada malzeme,bileşen,parça ve alt montajların seçimi,yeni teknolojik gelişmelerin değerlendirilmesi,makine teçhizatlarla ilgili verilecek yeni kararlar alınır. Ana

-2-

amaç müşteriyi maksimum seviyede tatmin edecek spesifikasyonlara sahip bir ürün üretebilecek en az maliyete sahip bir üretim sistemini oluşturmaktır.

.Parametre tasarımı:Süreç optimizasyonunda anahtar aşama parametre tasarımıdır. Bu aşamada ürünün fonksiyonel karakteristiklerini ya da temel

fonksiyonlarını optimum seviyeye getirecek ve kontrol edilemeyen faktörlere karşı minimum düzeyde hassasiyet göstermesini sağlayacak,sürecin belirli faktör seviyelerinin belirlenmesine olanak sağlar. Burada kontrol edilemeyen faktörler(gürültü) kavramı,tüm parazit ve karıştırıcı faktörleri yani kontrol dışı faktörleri ifade etmektedir.(Bendell A.,Disney İ.,Pridmore W.A.,1989,p:267)

Bu aşamada deneysel tasarımda sıkça kullanılan iki ana kavram ile karşılaşılır:Ortogonal gösterim ve işaret/gürültü analizi(S/N-Signal /Noise). Ortogonal gösterim tasarımları,ortogonallik özelliği nedeniyle kesirli faktörsel tasarımlardır. S/N oranı süreç değişkenliğinin bir ölçüsüdür. Taguchi’ye göre S/N oranı kullanılarak sürecin optimize edilmesiyle,optimum süreç şartlarının dinç ve kararlı olması yani minimum süreç değişkenliğine sahip olması sağlanır.

.Tolerans tasarımı:Tolerans tasarımı parametre çalışmaları sonucu istenilen hedefe varılmadığı takdirde yapılacak bir takım çalışmalardan ibarettir. Bu aşamada gözlenen değerlerden faydalanılarak ürünün hedef değerden sapma göstermesinin getirdiği kayıplar bulunur ve bu sapmalar azaltılır.

Taguchi denesel tasarımının bazı avantaj ve dezavantajları söz konusudur.(Pignatiello J.J.,Ramsberg J.S.,1991-1992,pp:221-225)Bu metodolojide kalite kontrol kavramı aşılarak kalitenin rolü sistem içinde genişletilmiştir. Kalite mühendisliği ve eğitimi açısından kaliteye yeni bir bakış açısı kazandırılmıştır. Bu metodun getirdiği yenilikler şu şekilde sıralanabilir:

.Kalite geliştirme açısından tam anlamıyla formüle edilmiş bir metedolojidir.

.Değişkenlik sonucu ortaya çıkabilecek maliyetlere dikkat çekilir.

.Sonuçlar deneylere dayandırılmaktadır.

.Ortalamalar ve değişkenlikler ile ilgili çalışmalara süreklilik kazandırılmıştır.

.Basitleştirilmiş bir tolerans analizine imkan sağlanmıştır.

Bu metodun tek yönlü olduğu,S/N istatiğinin eksiklikleri olduğu ve metodolojiye ait her türlü eleştirinin reddedilmesi ,modern grafiksel ve analitik veri yaklaşımlarının reddedilmesi batı ülkelerinin istatistikçileri açısından eleştirilmektedir. Ayrıca bu metot hakkındaki eleştiriler aşağıdaki şekilde özetlenebilir:

.Bu metotta üç seviyeli ortogonal diziler uygulanmamaktadır.

.Rassallığı savunan bir metot değildir.

.Çok karmaşık üretim sistemlerinde deneylerin sıralanması ve adaptasyonunu da sorunlar yaşanmaktadır.

.Faktörler arası ilişkilerin öneminde dogmatik bir yaklaşım izlenmektedir.

-3-

3.TAGUCHİ DENEYSEL TASARIM METODUNUN UYGULANMASI

Taguchi metodunun aşamaları ve bir dokuma sürecinin maksimum randımanı için dört faktörlü-iki seviyeli kombinasyonun aşamaları aşağıdaki gibidir:

1)Problemlerin tanımlanması:İlk olarak problem tanımlanır ve hedef tespit edilir. Bir kumaş üretimi için maksimum dokuma randımanını verecek optimum faktör-seviye kombinasyonunun belirlenmesi amaçlanmaktadır.

2)Faktör ve seviyelerinin belirlenmesi:Ürünün proses şeması çizilir,kılçık diyagramı çizilir. Kontrol edilebilir ve kontrol edilemeyen(gürültü faktörleri belirlenir. Her faktör gurubu birbirinden ayrılarak bu faktörler için seviyeler belirlenir.

Deneyde kullanılacak faktörler ve seviyeleri şu şekildedir:

Faktör Seviye 1 Seviye 2

Makine 1 nolu makine 3 nolu makine

Vardiya A Vardiyası B Vardiyası

Çözgü 75 denye ham polyester 75 denye textüre polyester

Atkı 75 denye ham polyester 100 denye micro polyester

Hedef değişken dokuma randımanıdır ve her deneyde alınacak gözlem sayısı 10 olarak seçilmiştir.

3)Ortogonal diziler ve seçimleri :Faktörsel deneyler ,olası tüm faktör-seviye kombinasyonlarını açıklamayı gerektirdiği için yüzlerce hatta binlerce deney gerektirir. Bu deney sayılarını azaltan Taguchi tarafından geliştirilen ortogonal diziler kullanılır. Dizilerin seçiminde faktör gurubunun toplam serbestlik derecesine bakılır. Toplam serbestlik derecesi dizilerden hangisine uygunluk sağlarsa o tercih edilir. Toplam serbestlik derecesi gruptaki tüm faktörlerin ayrı ayrı serbestlik dereceleri toplamıdır. Bir faktörün serbestlik derecesi de faktör seviye sayısının bir eksiğidir. Ortogonal dizilerde kolonların tek tek serbestlik derecelerinin toplamından oluşan bir toplam serbestlik derecesi mevcuttur. Kolonların her birine ait serbestlik derecesi de kolondaki seviye adedinin bir eksiğine eşittir. Örneğin bir grupta 10 faktör mevcut ise ve her bir faktörün seviye sayısı da 2 ise,bu durumda 10 serbestlik dereceli L11 dizisi seçilir.

Dokuma makinesi örneğinde;bir faktörün serbestlik derecesi,o faktörün seviye sayısının bir eksiği olduğuna göre,deneydeki her faktörün serbestlik derecesi 2-1=1’dir.Toplam serbestlik derecesi de faktörlerin serbestlik dereceleri toplamı olduğuna göre ;1+1+1+1=4’tür.Bu nedenle en az dört deney gerektiren L4 dizisi seçilmiştir.

4)Faktörlerin kolonlara atanması:Bir deneysel dizayn matrisi tüm plandaki her bir deneyi tanımlayan deneysel şartların bir özetidir. Faktörler ortogonal dizi sütunlarına atanırken öncelikle seviye durumuna ve faktörler arasındaki

-4-

etkileşim olup olmadığına bakılır. Eğer faktörler birbirinden bağımsız ise her hangi bir faktör her hangi bir sütuna atanabilir. Eğer faktörler arasında tespit edilmiş bir etkileşim var ise,o zaman belli kurallar gereği atama sütunlara zorunlu olarak yapılır.

Örnek için belirlenen L4 ortogonal dizisi şu şekildedir:

Faktör No Faktör

Deney No 1 2 3 4 Deney No Makine Vardiya Çözgü Atkı

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 1 2 2 2 2 1 2 2 2

3 2 1 2 2 3 2 1 2 2

4 2 2 1 1 4 2 2 1 1

Deneyde alınacak toplam gözlem sayısı,N=4.10=40’dır.

5)Deneylerin gerçekleştirilmesi ve verilerin toplanması:Seçilen L4 ortogonal dizisine uygun olarak gerçekleştirilen dört deney sonucu aşağıdaki randıman değerleri elde edilmiştir.

Randıman

Deney No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 99,0 99,0 93,3 93,3 96,7 99,7 95,5 98,5 94,4 91,1

2 97,8 90,3 97,8 90,3 91,5 93,9 90,3 91,5 89,1 96,3

3 96,0 92,6 92,2 92,6 94,5 97,6 93,6 95,7 91,6 91,6

4 98,8 95,7 98,7 97,7 99,8 99,0 94,7 97,7 93,7 95,7

6)Verilerin varyans analizi ile analiz edilmesi:Varyans analizi için her bir deneyden elde edilen verilerin ortalaması,standart sapması ve S/N oranı hesaplanır. n 2

å (xi-x)

i=1

Standart sapma=s= Ö————- S/N=log(x/s)

n

Randıman ortalama ve S/N oranları ve dört faktörün her bir seviyesi için S/N oranları şu şekildedir:

Deney No Ortalama Standart sapma S/N oranı Faktör Seviye 1 Seviye 2

1 96,0 2,84 1,53 Makine 1,50 1,69

2 92,9 3,17 1,47 Vardiya 1,61 1,58

3 93,8 1,96 1,68 Çözgü 1,61 1,58

4 97,1 1,96 1,69 Atkı 1,61 1,58

Bu tabloda makine faktörünün ilk seviyesi için ortalama,makine faktörünün ilk seviyesi ile gerçekleştirilen ilk iki deneyin ortalamasıdır. Benzer şekilde,makine faktörünün ikinci seviyesi için ortalama,makine faktörünün ikinci seviyesi ile gerçekleştirilen üçüncü ve dördüncü deneylerin ortalamasıdır. Makine faktörü büyük bir S/N oranı değişimine sebep olmakta,diğer faktörler ise S/N oranını çok az etkilemektedir.

-5-

Aşağıda ise faktör seviyeleri için randıman ortalamaları yer almaktadır:

Faktör Seviye 1 Seviye 2

Makine 94,5 95,5

Vardiya 94,9 95,0

Çözgü 96,5 93,4

Atkı 96,5 93,4

Yukarıda görüldüğü gibi çözgü ve atkı faktörleri ortalama üzerinde büyük bir etkiye sahiptir. Vardiya faktörü ortalama üzerinde hemen hemen hiç etki göstermez iken makine faktörü daha az bir etki göstermektedir.

Son olarak ta bu deneyin özet varyans analizi(ANOVA) tablosu şu şekildedir.

Değişim Kaynağı Serbestlik Derecesi Kareler Toplamı Ortalama Kare F

Makine faktörü 1 10,0 10,0 1,50

Vardiya faktörü 1 0,2 0,2 0,03

Çözgü faktörü 1 96,2 96,2 14,10

Atkı faktörü 1 96,2 96,2 14,10

Hata 38 258,0 6,8

Toplam 42 460,6

ANOVA tablosu incelendiğinde F>1 olan çözgü ve atkı faktörlerinin ortalama üzerinde büyük etkisi olduğu görülmektedir. Makine faktörünün etkisi az iken vardiya faktörünün etkisi hemen hemen hiç yoktur. Taguchi metodunda faktör etkileşimi göz önüne alınmamaktadır. Bu nedenle her faktör için değerler birbirinden bağımsız olarak hesaplanmıştır.

7)Optimum faktör seviyelerinin seçimi:Optimum faktör seviyelerini belirlemek için önce kontrol faktörleri ve işaret faktörü tespit edilir. S/N oranı üzerinde önemli etkiye sahip faktörler ,kontrol faktörleridir. Bu deneyde ise tek kontrol faktörü makine faktörüdür. Ortalama üzerinde önemli etkiye sahip faktörler ise makine,çözgü ve atkı faktörleridir. S/N oranı açısından da en küçük etkiye sahip faktörler ise çözgü ve atkı faktörleridir. İşaret faktörü olarak ta üretim esnasında değiştirilmesi daha kolay olduğu için atkı faktörü seçilir.

Ardından S/N oranını maksimum yapacak seviye belirlenir ve ortalamayı istenilen değere getirecek işaret faktörü seviyesi seçilir. Makine kontrol faktörünün 2. Seviyesi yani 3’nolu dokuma makinesi S/N oranını maksimum düzeye getirmektedir(1,69).Bu nedenle 3’nolu makine optimum seviye olarak seçilir.

Diğer faktörlerinde optimum seviyeleri seçilir. Vardiya faktörünün optimum seviyesi randıman ortalaması yüksek olan B vardiyası(2.seviye) ,çözgü faktörünün 75 denye ham polyester(1.seviye) ve atkı faktörünün optimum seviyesi ise 75 denye ham polyesterdir.

Sonuç olarak ta 3’nolu dokuma makinesinde, B vardiyasında ,75 denye ham polyester çözgü ve 75 denye ham polyester atkı iplikleriyle üretim

yapılmalıdır. Dört deneyin sonuçları da en yüksek ortalama randıman ile %97,1,

-6-

en düşük standart sapma ile 1,96,ve en yüksek S/N oranı ile de1,69 değerlerini vermektedir.

4.SONUÇ

Taguchi deneysel tasarım metodu bir tekstil işletmesinde ortalama randımanı % 97 gibi oldukça yüksek bir orana yükseltilmesinde yöneticilere yardımcı olabilecek bir metottur. Ayrıca bu metot kalite açısından da kalitenin tasarım aşamasında sağlanmasına olanak sağlamaktadır. Her ne kadar bazı yazarlar tarafından eleştirilse bile ,bu metot geliştirilmiş süreç randımanları,azalan değişkenlik,hedef ihtiyaçlara uygunluk,azalan üretim ve geliştirme zamanı,azalan maliyetler ile işetmeler için hayati öneme sahip faydalar sağlayacaktır.

İşletmelerin dikkat etmesi gereken noktalar, bu metodun süreçleri iyi bilen ve ileri düzeyde istatistik bilgisine sahip kişiler tarafından gerçekleştirilmesidir. Metot avantaj ve dezavantajları iyi bilinerek gerçekleştirilebilir. Bu şekilde işletmeler ;dinamik ve rekabetçi üretim ortamlarında rakipleri karşısında oldukça önemli bir üstünlük sağlarlar.

KAYNAKLAR

.Bendell A.,Disney J.,Pridmore W.A.,Taguchi Methods:Applications in World Industry,Springer -Verlag,Berlin,1989.

.Diamond W.J.,Practical Experimental Designs,Van Nostrand Reinhold Inc.,Newyork,1989.

.Jobson J.D.,Applied Multivariate Data Analysis,Springer-Verlag,Newyork Inc.Newyork,1991.

.Montgomerry D.C.,Design and Analysis of Experiments,John Willey and Sons Inc.Newyork,1991.

.Pignatello J.,Ramberg J.S.,’’Top Ten Triumphs and Tragedies of Genichi Taguchi’’,Quality Engineering,Vol:4,No:2,1991-1992,pp:221-225.

1. company Profile

06 Kasım 2007

1.Company Profile

SIEMENS

Siemens 5 kıtada 190 ülkeye yayılmış 500 üretim tesisiyle 443.000 çalışanıyla elektronik ve elektrik gibi, teknolojiye yön veren en önemli alanlarda etkinlik göstermektedir. 150 yılı aşan bir deneyim ve bilgi birikiminin gücünü taşıyan Siemens, zamanla çalışma alanlarını genişletmiş, komple çözümler üreten ve müşterilerinin tüm gereksinimlerini tek kaynakta karşılayan bir kurum haline gelmiştir. Enformasyon, komünikasyon, ulaşım, enerji, tıp, devre elemanları, endüstri tesisleri, aydınlatma gibi konularda giderek genişleyen işler; bina yönetimi, bilgi işlem,beyaz eşya, leasing gibi alanları da içine almıştır. Siemens, mühendislik ve elektronik alanında global bir güç merkezidir. Bu güçten yeni ürünleri geliştirmek ve üretmek, kompleks sistemleri ve projeleri tasarlamak ve kurmak, müşteri istekleri doğrultusunda çeşitlendirilmiş hizmetler sunmak için dünyanın her yerinde etkinlik gösterir.

Bilgiyi Temel Alan Gelişme

Siemens için bilgi, yeniliğin hammaddesidir. Siemens, bilgiyi, müşteri gereksinimlerinin karşılanmasında ve sorunların çözümünde en değerli kaynaklardan biri olarak kullanır. Siemens çalışanları, Siemens kültüründe edindikleri deneyimleri ve bilgileri birbirine aktararak sinerji yaratırlar ve bunu müşteri gereksinimlerinin karşılanmasında kullanırlar. Hizmet sunduğu her kesimde değer yaratmaya önem veren Siemens, bilgi ve beceriyi kaynaştırarak çeşitli alanlarda yepyeni müşteri odaklı çözümler sunar. Müşteri ihtiyaçlarını derinliğine araştırır ve bu bilgi birikimini gelişim,üretim, lojistik,satış ve servis prosedürüne en kısa zamanda yönlendirir. Bunun için bir sistem sağlayıcısı olarak, Siemens’ in yüksek teknik yeterliliğe sahip olduğu görülmektedir. Siemens’ in başarısının temelinde, çok kapsamlı ve seçenekli hizmet sunması yatmaktadır. Ürünler, sistemler, teçhizat, danışmanlık, mühendislik ve entegrasyon servislerinin yanı sıra satış sonrası servis, bakım, eğitim ve finansman servisleri, bu kapsamlı hizmetlerin sadece bir bölümüdür.

Siemens’ in her etkinliği, yaşam standartlarını geliştirmeye yöneliktir. İnsanlığa yararlı olmak, çevreyi korumaya özen göstermek ve kaynakları sorumlu biçimde kullanmak, Siemens’ in amaçlarıdır.190′dan fazla ülkede müşterilerin gereksinimlerini karşılarken,teknoloji ve bilgi üretmeye öncelik verilmektedir.

Siemens’ in en büyük özelliklerinden biri de,ürünleri ve sistemleri destekleyerek bilgi-yoğun servis talebini artırmaktır. Siemens, satış finansmanından anahtar teslimi proje yönetimine,yönetim geliştirmeden bilgi teknolojisine kadar geniş bir yelpazeyi bilgi ve birikimiyle sunmaktadır.

Siemens Türkiye

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image001.gif[/IMG]

150 yıldır devam eden gelişmeler, Siemens’ i elektronik ve elektrik alanlarında bir dünya lideri yapmıştır. Bugün Siemens, dünya çapında önde gelen bir e-iş şirketi olma yolunda ilerlemektedir. Siemens, 190′ı aşkın ülkedeki yaklaşık 470.000 çalışanının bilgi ağından yararlanarak ve müşteri portföyünün sürekli genişlemesini de garantiye alarak müşterilerinin tam memnuniyetini sağlamak için sürekli çalışmaktadır.

Şirketin küresel sloganı:

Siemens - küresel yenilik ağı’ dır. 1847′deki kuruluşundan beri Siemens, yeniliklerle geleceği şekillendirme hedefine yönelmiştir.

Endüstri ve ticaret alanlarında güvenilir bir iş ortağı olarak Siemens Türkiye’nin geleneği oldukça eskilere dayanmaktadır. Öncelikli olarak küresel ve bölgesel değişimi sürekli arttırma hedefi, Siemens Türkiye’nin önde gelen motivasyonudur. Çünkü Siemens, teknolojinin pek çok alanındaki en son araştırma, geliştirme ve uygulamalarında rakipsiz bir ağ oluşturabilen dünya çapında bir şirket olması özelliğinden müşterilerinin ve çalışanlarının yararlanmasını sağlamaktadır.

Siemens A. G.’ nin Türkiye genel temsilcisi olan Siemens A. Ş. ile diğer Siemens ortaklıkları, geniş organizasyon ağları ve ürün yelpazeleriyle müşterilerinin yakından tanıdığı çözüm sunucularıdır.

İşletmenin Etkinlik Alanları

Bölümler tarafından sağlanan, hayatı kolaylaştıran teknolojiler ve yenilikçi çözümler ile müşterilerin teknolojik yeniliklere başarıyla katılmaları sağlanmaktadır:

Enformasyon ve Komünikasyon

Enformasyon ve Komünikasyon Bölümü, ses ve veri iletişimine yönelik geniş

kapsamlı ürün yelpazesi ve çözümleriyle, özel sektör, şebeke işletmecileri ve servis sağlayıcılarına, her türlü enformasyon ve komünikasyon gereksinimleri için çözümler sunmaktadır. Bu bölüm, küresel ağ çözümleri, kablosuz ve mobil telefon portföyü ile ülkemizde kolay ve hızlı iletişim sağlanmasında etkili bir rol oynamaktadır.

Otomasyon ve Kontrol

Müşterilere, üretimlerini en iyi kalite ve maliyet ile sunmaları ve üretim

verimliliklerini yükseltmeleri için yardımcı olmakta ve pek çok endüstri sektöründe ve endüstriyel otomasyonda dünya kalitesinde çözümler sunmaktadır.

Enerji

Bir pazar lideri olarak müşterilere enerjiyi en ekonomik şekilde sağlamakta ve

her tür elektrik santrali teslimini gerçekleştirmektedir. Enerji iletimini ekonomik ve güvenli hale getirirken, enerji iletimi ve dağıtımı için mükemmel çözümler sunmaktadır.

Ulaşım Sistemleri

Ulaşım sistemlerinde araç güvenliğinin arttırılmasını ve konforu bir araya

getirmektedir. Mükemmel tasarlanmış ulaşım çözümlerini uygulayarak ulaşılabilirliğin modernizasyonunu herkes için garanti etmektedir.

Tıp Çözümleri

Tıp Çözümleri alanında Türkiye’de gurur dolu bir tarihi vardır. Siemens Türkiye,

sağlık sektörüyle ilgili çözümler sağlayarak hastanelerde teşhis ve tedavileri desteklemektedir. Siemens Tıp Çözümleri, ülke pazarında öncü çalışmalarını sürdürmektedir.

Bina Yönetimi ve Hizmetleri

Bina Yönetimi ve Hizmetleri Bölümümüz, altyapı organizasyon hizmetlerini en iyi

şekilde sunarak, arazilerin ve mülklerin planlanmasını ve bu planların uygulanmasını sağlamaktadır.

Epcos

Telekomünikasyondan otomotive ve endüstriyel uygulamalara, tüketici

elektroniğine kadar her türlü elektrikli ve elektronik ürün için yüksek kalitede elektrikli parçalar içeren geniş bir ürün yelpazesi bulunmaktadır.

Diğer Siemens Şirketleri

Siemens’ i başarıya götüren en kritik faktörlerden biri de tüm Siemens

şirketlerinin arasındaki güçlü iletişimdir. Bu güçlü iletişim sayesinde sürekli bir büyüme ve dünya çapında bir saygınlık kazanılmıştır

2.Theoretical Information

2.1.About TQM

The concept of TQM has received considerable global attention during the last few years. TQM is a management philosophy and a set of techniques/ procedures, involving total system approach to quality. This implies that quality is everybody’s responsibility. In the early 1960s, Feigenbaum introduced the concept of TQM to western countries. However, TQM was developed and made useful in Japanese companies. Many companies have successfully implemented the TQM philosophy and have attained a high

reputation for offering high quality goods with low process cost. Deming (1982) has identified two major causes of quality problems, those caused by the system and those caused by individual workers. In general, 85 percent of quality related problems arise from the system and remaining 15 percent of the problems are through workers’ actions. Earlier to TQM, the idea of quality control circles (QCC) was adopted to deal with the 15 percent of the problems. However, TQM is concerned with a total system aspect of organizational based changes, and is more strategic in nature. Total quality control (TQC) is a term used to denote a management strategy for producing quality goods and services with minimum cost of production. In other words, TQC adopts an organized participation of involved parties to achieve improvements in production processes and products. This indicates that TQC operates both at the strategy formulation level and shop floor leading to decision processes at all levels of organization. The concept of total quality encompasses an integrated view on all activities in a company. This leads to the definition, design, production and delivery of products and services which meet the demands and expectations of the customers thus providing satisfaction to them.

TQM is practiced in business as well as in government, the military, education, and in non-profit organizations including libraries.

A management philosophy, which develops all management principles and practices from the belief that continual improvement of quality, is the key to success. The Deming management system, described by Dr. Deming’s 14 points and the search for Profound Knowledge.

Total Quality Management (TQM) involves a set of general principles about the fundamental culture and norms of practice of a working organization dedicated to quality. TQM is defined as both a philosophy and a set of guiding principles that represent the foundation of a continuously improving organization. Also TQM is the application of methods to improve all the processes within an organization and exceed customer needs.

TQM is a way of thinking about goals, organizations, processes and people to ensure that the right things are done right first time. This thought process can change attitudes, behavior and hence results for the better.

Total organization using Quality principles for the Management of its processes.

Total quality will create a “positive spiral” in the company. Happy employees will do a better job, i.e. better products and services which will satisfy more customers. Sales will increase and profits rise. Higher profit margins may result in new investments, improved working conditions and so on. Taguchi defines quality in terms of the value a product imparts to society from the time the product is shipped (Taguchi and Clausing, 1990). The “value loss” concept reflects a societal emphasis on quality, in contrast to

the manufacturer oriented definition of quality that is inherent in traditional cost-of-quality systems. Taguchi’s formulation recognizes the losses before a product is shipped, the losses incurred during the use, and most important losses incurred as a result of use or consumption. The costs, or the losses in value, occur within the total system cost in which the product is manufactured and utilized. The more the product deviates from

the optimal value, the greater the chance of defective performance and the greater the loss in value of the product. Thus, costs beyond those of rework and scrap must be considered. These costs include calibration, increased maintenance, equipment breakdown, downtime, excess inventory, excess paper work, waste time in meetings and unproductive discussions with suppliers, dealers, and distributors, and the cost of inspection and measuring the product. The total quality concept has been receiving increasing attention in the literature of operations management and strategic management as well as in the trade press (for example, Crosby, 1979; Feigenbaum, 1983; Juran, 1979; Oakland, 1989). Product quality is increasingly cited as a primary

strategic variable for effectively competing in the global marketplace. Quality management may be seen in the broader context of a “new workplace culture” and new production methods. Quality is one aspect of this culture, which calls for changes in management style, production methods, skills and industrial relations. Multiskilling, labour flexibility, employee empowerment, flatter management structures, and an array of production technologies such as just-in-time and value-added-management are parts of this new culture. TQM is increasingly being seen as one of the possible means of achieving these goals. TQM offers a variety of tangible and intangible benefits which amount to cost savings for the employer and greater job satisfaction for the employee including: increased job knowledge, improved productivity, reduced waste, errors and product recalls, and improved communication. The concept of total quality control

was introduced by the Japanese. Ishikawa (1985) defines it as “a system for integrating quality technologies into various functional departments (engineering, production, sales, service) to achieve customer satisfaction”. Total quality control becomes a management philosophy, pervades the entire organization, and sets the direction for providing perfect quality goods and services to the industrial customer.

Garvin (1984) has proposed the following five approaches to defining quality:

(1) The transcendent approach is the philosophic concept of “innate excellence”, which is both absolute and universally recognized through experience. (2) The product-based approach focuses on the quantity of some ingredient or attribute possessed by a product. Like the amount of cream in ice cream, it can be assessed objectively and is based on more than preferences alone. (3) The user-based approach begins with the premise that quality “lies in the eyes of the beholder”. It is subjective and motivated and rooted in consumer preferences. (4) The manufacturing-based approach focuses on engineering and manufacturing practices. It identifies quality as “conformance to requirements”, and it is equated with meeting specifications or making a product right the first time. (5) The value-based approach defines quality in terms of costs and

prices. Quality provides performance at an acceptable price. The phrase “affordable excellence” summarizes the dilemma. Garvin (1987) has segmented quality into the following eight component dimensions: (1) performance refers to the operating characteristics of the item; (2) reliability reflects the probability of a product being available for use or failing within a specific period of time; (3) serviceability is the speed, accessibility, and ease of repairing the item or having it repaired; (4) conformance is the degree to which delivered products meet the pre- established standards; (5) durability measures the projected use available from the product over its intended operating cycle before it deteriorates; (6) features are the “bells and whistles” or secondary characteristics, which supplement the product’s basic functioning; (7) aesthetics reflects personal judgement of how a product looks, feels, sounds, tastes, or smells; and (8) perceived quality is closely identified with the reputation of the producer.

When acceptable products are of unequal quality, differences in the total cost of using them usually occur. Cost differences can result from a variety of factors, including possible machine downtime, additional safety stock requirements, and perhaps increased maintenance and warranty costs associated with defects. These costs are frequently not recognized clearly and are not considered explicitly in the sourcing decision. This can obviously lead to a sub-optimal selection of suppliers and less than the desired long-run profit potential for the buying firm. The Taguchi Quality Loss Concept provides a method that enables a purchasing manager to Relate the quality of the suppliers’ products to the firm’s quality needs. This method provides a powerful tool that can integrate the purchasing function into the organization’s quality system. Proper application requires an

organization to systemize its quality strategy (Ross, 1988). Conway (1992) illustrates how the quality of work can be improved with industrial engineering. A conceptual model for TQM is presented in Figure 2. The purpose of this model is to describe the concept of TQM in detail. In earlier times, industries have practiced a policy emphasizing that quality is the responsibility of only quality control/inspection departments. The earlier approach to quality has been treated as a staff function. Nowadays, realizing the importance of quality in the industrial marketing world, most companies have started looking at quality as a total system concept and it is the responsibility of everyone in the company. For instance, the roles of marketing, design and engineering are important in translating the requirements of customers on quality into operational production parameters. Also, everyone should co-operate in order to achieve sufficient quality. For instance, if the maintenance department is not fully equipped with necessary manpower and tools, the equipment including machine tools, inspection and testing do not function properly when there are problems with reliability. In that case, the contribution of the maintenance department is very important in order to bring the machine and equipment to normal operating condition with an objective to eliminate any process defects and hence reduce the scrape. Similarly, the quality control of incoming items depends upon the supplier’s ability to deliver the quality items. In addition, the industrial engineering department should provide the necessary quality control techniques such as statistical quality control, statistical process control, on-line process control systems, etc. The distribution should provide data about the handling and packaging of items to the design and engineering department. Considering the role of each functional department in improving quality from the perspective of total management, quality is everybody’s responsibility. The requirements of customers will act as input to all functional areas as represented in the conceptual model. The output of one functional department may act as input to one or more other functional departments. This view of quality demands that the quality of products and services can be achieved by total quality management involving all the people in the manufacturing system. The quality of the supplier’s item influences the manufacturability and quality of the goods that have to be delivered by the manufacturing systems. Similarly, the quality of goods delivered by the manufacturing systems to the customers depends upon the feedback they receive from customers and the product characteristics which usually must be updated continuously with an objective to satisfying customers. The feedback received from the customer is used as input data to the manufacturing systems. If the items from the suppliers cause some quality problems, this will be identified during the processing, and the suppliers will be instructed accordingly. This kind of information loop acts as a nerve of the integrated quality management activities for achieving TQM.

2.2.Experiences with total quality management

TQM is an attractive improvement management concept which has gained reasonable attention during the last decade. Many organizations around the world have adopted TQM. The review of the previous experiences with TQM will provide some concrete proposals for developing an effective strategic framework for the implementation of TQM. In this section, experiences with TQM implementation in different parts of the world will be reported.In Japan TQM is identical with total company management. The total company concept includes a wide range of activities starting from the design of the product to the final satisfactory acceptance by the customer. The “total quality” concept rejects the traditional concept of quality as the degree of conformance to a standard or inspection. The Japanese idea of quality centres around the products fitness for use and the level of customer satisfaction. This implies that it is not the supplier but the customer who decides whether or not quality has been maintained. The quality control includes all necessary activities for achieving quality objectives in the long term. Process control should be treated as a continuous process by the individual to gather the data needed for planning, and to take actions leading to continuous quality improvements (Sohal et al., 1990). The exact design process and a systematic approach significantly improve the quality and costs. The manufacturing stage comes next where improvements are possible (Haworth, 1991). A full understanding of the process, connected to careful selection of the most suitable approaches leads to the implementation of the TQM concept. Al-Faraj and Alidi (1992) report the quality control (QC) practices in the Saudi Arabian manufacturing sectors. The QC departments focused mainly on detection of defects rather than prevention and elimination. The reason for this is the little use of statistical quality control (SQC) techniques in the surveyed firms. This is due to the scarcity of specialized QC personnel. The growing popularity of QC circles among the surveyed manufacturing firms indicates management recognition of the role of QC circles in improving product quality. The type of inspection used on products varies from industry to industry, however, regular random sampling is the most popular type of product inspection used. These observations indicate that the manufacturing companies surveyed should concentrate on QC training and the development of SQC staff.

2.3.About Quality Handbook

Although it is not explained in ISO 9001 Standards the content and structure of the quality handbook this term is used often. Each firm can prepare and design its quality handbook itself.

However each quality handbook should least have the contents shown below:

üA declaration which expresses the quality aims and policy of the firm and obligates the priority of the quality for the firm. This declaration should be signed by the general manager.

üIt should express the organization structure, introduce organizational functions which affect directly the quality, define the responsibilities and competencies in details.

üIt should have an organization plan and an introduce of the representative who control and observe how to work the quality system

üA general introduction and / or guide how to be followed the Quality Assurance System Standards.

How general should be the general introduction?

After examining different quality handbooks, it is understood that there are different approaches and point of views. These are explained and discussed below.

Alternative 1

It is collected all the documents like System Definition, Procedures Instructions in a big document called “Quality Handbook ".

This is used in small scaled firms mostly. To be able to find all the information we need at once is an advantage. However containing all the information can be a disadvantage because of the security of the information.

It is a necessity to revise the quality handbook. It should be corrected and added new information. If the quality handbook would be large revision can lake a long time and requires big expense.

Alternative 2

In a small sized quality handbook it is given the minimum information. The procedures and instructions related with the labor is given separately. In procedure section it is stated that the quality policy of the firm is to provide the harmony between the standards and policy and will be followed the procedures to realize this aim.

This type of quality handbook requires revision rarely. Mostly nobody recognize the revision, because nobody read such these type of quality handbooks

One more disadvantage of these handbooks is that they make difficult to control and define the information current and work division between departments.

Alternative 3

In this alternative it is tried to find the optimum solution between alternative 1 and 2. Most effective information which can realize the aims of quality management standards and the aims of the company is defined and added to the quality handbook.

It is important to remember that the first goal of the quality handbook is to inform the worker about the quality system and to motivate them.

Quality handbook should inform workers on how they try to make top quality and how workers support and participate to these actions.

It is important to explain the workers why it is founded a quality system and how it works. This increases the motivation.

A company which solved the problems with its quality system helps the external auditing firms and can understand the use for the company better. So that we can determine the weak sides of the company and correct them.

To realize these goals we should add the topics to the quality handbook with the declaration quality goals and policies and the introduction of the organization structure,

üGeneral information about the goods and /or services and processes of the company.

üThe flow diagrams of the basic activity and communication systems.

üBasic information about how to be implemented the quality management system and standards in the company.

üNecessary references for the important procedures and work instructions.

üExamples of forms which are used for necessary communications and registrations.

2.3.1.Structure of Quality Handbook

If the company choose alternative 2 (small sized handbook) the meaning of the book structure is not important. This type of quality handbooks follow mostly the chapters explained in the quality standard. With this solution it is tried to show the information systematically and logically (The structure which is used is the same structure of the related standard).

The reason of basic structure differences between quality management systems is the difference of the contents and quality of companies.

To satisfy the requirements of our company we should base our quality works on ISO 9004-1. At the same time we should examine our goods and / or services and production processes and according to this examination we should determine most suitable standard level (ISO 9001, ISO 9002, and ISO 9003) for our company.

The amount of the documents in the book must be limited so the handbook can be systematic and can be used easily, flexible and regularly.

The rank of content of a handbook can be similar as below:

üThe definition of the organization and quality management system.

üIntroduction of the processes which are done by doing a typical agreement.

üIntroduction of the presentations which will support the processes.

üExamination of the management and explanation how to do internal audit.

üThe registration of all the documents and forms about quality.

2.3.2.Quality Activity Plans

Quality handbook introduces the quality system of the company, should be explained quality system which contains topics showed below to satisfy the supplier requirements

üA special product

üAgreements have wide contents (i.e. project, design )

The documents prepared to realize this goal called “quality activity plan ".

The content of a quality activity plan should have is given in Appendix 2.

There are some differences by using” process ",” procedure “and” work instructions . Each firm determines the differences between these concepts according its value on a system.

We can define "process’1 and "procedure11 from an objective point of view as wide scoped "instructions" which many people are interested in.

As we told before procedures and processes are concerned many people. It is not a problem writing the procedures; it is problem providing procedures to be used by people. Therefore it is important to listen to the workers and provide their participation by forming procedures and work instructions.

2.3.3.Registration and revision of the Quality Handbook

This Quality Manual was fully revised and updated at the time of allocation Additions and revisions will be forwarded to the registered holder of the Quality Manual.

Old documents that are no longer valid shall be resumed to Quality Assurance Chief of the company.

All chiefs are obliged to ensure that all activities within their own field of responsibility are in conformity with the requirements and principles as stated in this manual.

2.4.Quality Statement

The management of a company will always be commuted to ensure that the products and activities of the company will be in conformance with customer expectations and statuary regulations; and in this context to take and instate the necessary precautions.

To ensure that all activities are carried through in conformity with the stated quality objectives and policy, the company will establish and implements Quality Assurance System in conformance with the requirements of ISO 9002.To effective and objective verify that the Quality Assurance System is adequate in pursuing the objectives and policy, the company will through a third party seek certification conformity with TSO 9002.

The management of a company is farther commuted to follow and respect the defined, authorized und implemented Quality Assurance System and to assign the resources necessary to ensure the systems optimum efficiency.

2.5.Management Structure

2.5.1.Quality Objectives and policies

2.5.1.1.Quality Policy

A company’s quality policy is its firm’s assurance of devotion to quality.

A company’s object is to increase market share and competition power by presenting products which are suitable to customers’ demands and admiration with high quality arid suitable price.

To attain this objective, it is determined to achieve that the company’s all processes to be at a certain quality level and the company’s all products to be suitable to the markets’ economical and technical demands. To attain out objections to improve our quality level according to the developing technology and customer’s demands, the necessities of quality assurance system will be essential in all activities of the departments.

ISO 9002 is chosen as a reference standard and the company’s quality system is established according to this standard. As the determined policies and objectives are obligatory, all the staff in all departments and levels should work according in this standard. As the determined policies and objectives are obligatory, all the staff in all departments and levels should work according to this quality assurance system documents and instructions

The company’s firms essential quality policies are.

üThe product which is suitable to the customer’s demands, specifications, contracts and standards.

üRelevant to the competition media, production with suitable quality and acceptable price.

üAccording to the above mentioned points increasing customer’s gladness and with this gladness increasing market share.

üAccomplishing every work in the first time and properly.

üTo maintain the works of quality improvement continuously.

It is determined to improve quality level and decrease scrap amount; with delivery of customer’s orders in lime and increasing rate of profit.

With regard to all these points to carry the company to a brilliant future is all the employees’ aim.

2.5.1.2.Quality Objectives

The company’s main objective must be to deliver zero error products to its customers continuously. For this aim, the company’s objectives for the next two years are given below.

üTo maintain the company’s all employees to perceive the quality as a life philosophy.

üTo take the ISO 9002 certificate this is suitable to the company and to improve the system.

2.5.1.3.Quality Strategies

To reach our quality objectives, the strategies given below will be used,

üMake analysis in order to reed back the inner-outer scrap level of Quality Control System and produce solutions.

üOrganize training programs for the technical employees to make them understand and support the quality system

üDefine the results of system application.

üProvide work power in quality and quantity that will be necessary for the application of the system.

üEstablish quality cost system.

üCollaborate with consultant companies to reach total quality level.

üProvide necessary sources to make the Quality System work efficiently.

2.5.1.4.Organization

It is to purpose to reach an organization which communicates with each other easily. For this purpose, the personnel will be encouraged to communicate vertical-horizontal.

2.5.1.5.Motivation

To reach the quality objectives:

üStart to work for the improvement of the working place.

üPlanning encouragement system for the quality and production improving proposals.

üIt must be the principle to provide motivation for the employees by increasing quality consciousness level with training programs.

ü

2.5.1.6.Quality assurance

It must be the long term objective of a company to establish the philosophy of TQM through all it field of activities.

To ensure the effective implementation and maintenance of the Total Quality Management philosophy, the company has to establish it Quality Assurance System in conformity with the requirements of ISO 9002.The main objective of this system all planned activities has to be carried out without making a concession from quality system, to provide an effective Quality Assurance System at the all company structure.

The quality Assurance System has been designed with the objective to ensure optimum motivation and productivity.

The system documentation is established and maintained in all activities areas of the company, even it should be beyond the scope of ISO 9002 requirements.

2.5.1.7.Management Representative

Quality Assurance Chief has by the General Manager been assigned and authorized to:

üEnsure that the company’s Quality Assurance System conforms to the requirements of ISO 9002.

üEnsure that daily activities and operations are always in conformity with the defined Quality Assurance system of the company,

üTake necessary precautions to eliminate problems adversely affecting the quality

üReport on the performance of the quality system to the top management for review as a basis for improvement of the company’s quality system.

The Total Quality Management Representative shall participate in management review of the Quality System.

2.5.2.Organization Chart

2.5.2.1.Organizational Structure

A complete and detailed organizational plan, with attached individual names, stated responsibility and authority can be provided by the Quality Assurance Department.

2.5.2.2.Organization Chart

There is an organization plan as an example below:

General Manager GM

General Manager Assistant

Financial and Administration Manager

Accounting Manager

Purchasing Manager

Design Manager

Factory Manager

Production Manager

Maintenance Manager

Human Resources Manager

Project Manager/ Total Quality Coordinator

Quality Assurance Manager

Technical Manager

Marketing Manager

2.5.3.Description of Organization Functions

2.5.3.1.Managerial Functions

In this part of the manual the responsibilities of the General Manager, Quality

Assurance Chief, Department Chiefs and other organizational functions are given. The description of duty, authority and responsibilities for all employees are done according to the work description procedure.

2.5.3.1.1.General Manager

Responsibility & Authority:

üTo direct the company by generalizing the total quality mentality.

üTo define and guide the company’s quality objectives and policies; in conformity with the general objectives and policies.

üTo define the company’s Quality Policy, objectives and the structure and content of the quality system, to update it to provide the application of the policy by the employee with acceptance

üTo be the executive responsible for implementation and maintenance of the Quality Assurance System.

üTo define the most suitable organizational structure this provides efficient and profitable accomplishment of the fulfillment of company’s determined objectives.

üAccording to the defined strategically/tactical objectives and policies to determine new product; service and markets

üBy evaluating the activities of a company for the quality and profitability to ensure the conformity to defined objectives and policies and to provide the necessary resources.

üTo ensure that all departments’ activities are managed properly according to the defined plans and established systems by proposals, warning and decisions.

üTo ensure that activities are being carried out efficiency by qualified personnel

üTo support and encourage the employees to develop their professional carries.

üTo provide the contribution of all employees to the improvement of the quality consciousness and to put them into practice

üTo plan the financial managerial activities, to control them to be done according to the taws and regulations

2.5.3.1.2.Factory Manager

Authority and Responsibility:

üTo apply and to be applied the Quality Assurance System.

üTo provide training in or out of the company for the application of the Quality System.

üTo ensure that total quality and understanding of quality become the company’s fundamental policy and to make company personnel to assume this policy.

üTo examine the quality costs in order to make necessary evolutions.

üTo control the Production and Quality Control activities to be accomplished according to the customer demands, order programs and quality plans to provide coordination between the necessary departments.

üTo control the preparation and application of the periodical maintenance plans

üTo provide the preparation of the work security instructions, to control the application.

üTo control the proposal phase activities to sign the contracts.

üTo ensure that the storage and delivery activities are done properly and in time.

üTo have the customer complaints examined and to have the inconsistency reasons determined

üTo have the purchase plans and the relations with the providers organized

üTo provide the improvement of the working conditions

üTo follow and to make others follow the technological developments.

üTo participate in the Quality System and quality problems examinations meetings to put forward his ideas

üTo follow the necessary laws and regulations which are relevant to the products and processes.

2.5.3.1.3.Financial and Administrator Manager

Authority and Responsibility:

üTo make the necessary study to determine the Quality Cost.

üTo inform the Factory Manager and President about the result.

üTo collect data out of the company for the training activities about the improvement of quality and work, to inform the Factory Manager

üTo register the training records in the personnel department, to present the suggestion about the training necessities of the personnel to the Factory Manger

üTo make the studies of providing personnel who have the necessary quality and quantity for the work.

üTo determine the personnel salary scale with taking the suggestions of the Factory Manager, to present this to the head of board of directors

üTo carry out the company’s finance-accounting and cost accounting activities consistent with the laws, rules and regulations.

üTo carry out the budget activities.

üTo direct the company’s active-passive balance according to the objectives

2.5.3.1.4.Quality Assurance Chief

Responsibility & Authority:

üTo define, implement and maintain the Quality Assurance System in conformity with the requirements of ISO 9002 and in guidance with the objectives and policies of the company as defined by the General Manager.

üBy improving quality objective and policy, to present it to the upper management.

üTo improve the quality system according to the organization, reference standard and customer demands.

üTo have the production processes made according to the control plans by having the quality system in document form, getting it certified and then by distributing it.

üTo follow the present production to determine whether it is carried out in conformity with the quality policy and in an efficient way to reach the determined objectives.

üTo prepare the Quality Manual and to ensure its reliability

üTo periodically prepare Quality Report, describing the quality status to the General Manager

üTo be consultant for all departments of the company in Quality Assurance subjects.

üTo support the other departments in handling of the customer complaints and evaluation of the reasons, starting the corrective actions and reporting them to the management

üTo approve the new procedures and the changes in the existing procedures according to the Quality Assurance System.

üTo eliminate the activities which prevent the running of the Quality Assurance System and to report the necessary corrective actions about them to the upper management

üTo program the training of the personnel in Quality Assurance area and to control its implementation.

üTo make the company’s inner quality controls to follow the quality improvements according to these controls, to start the corrective action and to control them

üTo obtain information about the demands of collaborating main companies about the quality assurance system and to present the necessary suggestions to the upper management.

2.5.3.1.5.Quality Control Chief

Authority and Responsibility:

üTo apply the Quality Assurance System suitable to the organization and reference standard and make it applied and to improve it.

üTo have the inspection and control processes written in document form to provide updating documents and to made control of this production levels to realized or unrealized according to the documented plans.

üTo program the training of the personnel in the quality area and to control its execution.

üTo determine and prepare the procedures and instructions of the Quality Control department and to control the execution whether it is done in conformity with these instructions.

üTo make the Manufacturing Chief inform the Product and Process Chief about the molds which have quality problems and to have them repaired in the mold workshop.

üTo approve the first sample control reports.

üTo have the periodical calibration of the measurement devices.

üTo stop the operation at the first time getting a failure product and to make the necessary coordination to find out the reason of the failure.

üTo evaluate the results of the periodical quality meetings.

üTo develop quality control and measurement techniques in coordination with the other departments of the company and make implementation of them.

üTo participate in the supplier audits

2.5.3.1.6.Purchasing Chief

Authority and Responsibility:

üTo apply to be applied and improve the quality assurance system.

ü* To ensure that purchased input materials are in conformity with customer specifications, purchasing demands, to make the approved supplier list prepared and used

üTo define the purchasing contract with Quality Control Chief, to have it in document for

üTo choose the contractant and to evaluate then, to make a list of acceptable contracting in quality and material respect and to have the current records registered.

üTo follow the performances of the suppliers

üTo explain the companies quality policy with the contractant visit program

üTo ensure the quality of every purchased material, therefore to make the necessary explains comprehensibly that is to express the quality of product clearly.

üTo have the order expects defined (standard quality objective, etc)

üTo make the application conditions defined for the supplier

üTo provide control of the dealer invoice, to send for the approval, to have the approved invoices transferred to the accounting office.

üTo prepare all the records about the activities completely and in time, to present the information in summary when asked.

üTo make measures to corrective activities in the departments

2.5.3.1.7.Production Chief

Authority and Responsibility

üTo make the production and production equipments (Machine-Mold-Jigs) according to the customer specifications, order program, and quality instructions and to inspect the adequacy.

üTo maintain the coordination of the production department

üTo maintain adequacy of the internal storage and handling activities to the procedures and instructions.

üTo maintain the Quality Assurance System in production according to the instructions and procedures, to make development suggestions.

üTo make the personnel act according to the instructions of the Quality Control

üDepartment such as controlling, rejecting, stopping, correcting the production

üTo increase the quality understanding of the employees.

üTo inspect the authority and responsibility of the formen and workers.

üTo put qualified personnel to work and to maintain training for them.

üTo control and to Follow the maintenance of the machine tools according to their maintenance instructions.

üTo inform the purchasing chief to obtain raw materials (sheet metal, profile –pipe) necessary for production, cost of the storage is high, providing conditions are variable.

üTo evaluate the results of the periodical meetings, to take part in the development studies

üTo search and to find out the failures of the production system and to take corrective and process chief and to check the taken measures.

2.5.3.1.8.Production and Process Chief

Authority and Responsibility:

üTo implement-to be implemented and to develop the Quality Assurance System.

üTo repair and to do the corrective activities of the molds and jigs at the production assembly according to the demands and views and to take preventive measures

üTo make the mold constructions of the new products according to the customer specifications, to make cost accounting of the parts and molds; to decide whether it can be done according to the customer demands.

üTo cooperate with Quality Control for the first press of the sample part this will be taken to the mass production

üTo evaluate the results of the periodical quality meetings, to search and to find out the failures in the production system, to take measures 10 correct them to check the precautions

üTo take measures for the work security in the department.

üTo develop the production technology and to adapt new, technologies id the company, to follow the technological developments

üTo take part in the group [hat will decide for the nonconforming product and to take pan in the development activities regularly.

üTo obtain data for the quality cost accounting system.

2.5.3.1.9.Sales Chief

Authority and Responsibility:

üTo implement; to be implemented and to develop Quality Assurance System

üTo follow the necessary activities to maintain the customer orders in time and to coordinate them

üTo provide the communication of the company with the customers and 10 inform the Quality Assurance organization through the Factory Manager about the customer complaints.

üTo inform the customer companies of the selling prices that come out as the result of price analysis of proposed parts; to participate in price analysis studies.

üTo inform the customer companies of the cost accounting for the price increasing levels of the present pans that occur because of the Factory Manager with new selling prices.

üTo participate in the preparation activities of the company catalogue.

üTo determine the company’s introductory samples, to present to the General Manager and to make acceptable suggestions.

üTo inspect the receipts and invoices of the customer companies to collect the payment To make suggestions to the General Manager about the payment delays and to solve the problem according to his views.

üTo take orders and to make market investigations.

2.5.3.1.10.Production Planning Chief

Authority and Responsibility:

üTo implement, to be implemented and to develop the Quality Assurance System.

üTo prepare order programs (monthly-weekly-daily).

üTo open [he productions orders, to load machines, to make plans, to compare the planned and produced products

üTo prepare reports for the efficient production.

üTo carry on the Industrial Engineering activities of the company.

üTo evaluate the work and make necessary studies

üTo participate in FMEA studies, to make time (GANT) and critical path (PERT) analysis.

üTo make productivity analysis and studies,

üTo prepare delivery orders

üTo make time investigations.

2.5.3.1.11.Storage and Delivery Chief

Authority and Responsibility:

üTo implement, to be implemented and to develop the Quality Assurance System.

üTo register the raw material, product and semi-prod net parts that enter the factory and to make their quantity controls.

üTo register first level materials (sheet metal, pipe, profile) that will enter to the warehouse and to ensure that only the approved will be used in the production line, working in the coordination with Incoming Material Quality Control Department

üTo warm the Production Planning and Production Chief about the decreasing qualities of raw and semi-raw products; to demand the necessary storage completion, to deliver the product that in conformity with the procedure and to write down the receipt Forms.

üTo follow the materials and tools that enter and to control getting out of the tool workshop.

üTo register the storage of the raw, semi-produced, produced parts that enter and get out of the warehouse.

üTo make the necessary coding.

üTo maintain the products that have quality control approval in the Factory to be taken lo me product warehouse

üTo direct the warehouse, to deliver according to the instruct ions

üTo keep and protect the products in the storages under suitable conditions.

2.5.3.1.12.Quality Control Technician

Authority and Responsibility:

üTo implement the Quality Assurance System and to make the defects known

üTo give acceptance approval to start the production operation

üTo make necessary measurements for the control criteria as an operation and record these measurements to the chart according to the determined plan.

üTo use the measurement devices according to their objectives, to make maintenance (daily, monthly),

üTo prepare the first sample control reports.

üTo keep the necessary records and forms to trace for the past and future.

üTo control the entrance of the material and record them.

üTo work with Quality Assurance chief to make the employees understand the quality control.

üTo approve the pans that will be sending to sub-industries and the parts those will income.

üTo prepare the SPC and C cards of the critical qualities.

üTo take necessary precautions at the entrance, production levels or existing controls and at the nonconforming situations that can not be prevented immediately and to stop the production if necessary.

üTo take the pan at the correcting works of started corrective and preventive activities.

2.5.3.1.13.Production Formen

Authority and Responsibility:

üTo implement, to be implemented the QAS:

üTo inform the chief about the failures.

üTo maintain the production according to the orders of the production chief

üTo render undemanding of work security at the department, to make them work according to the work rules.

üTo be responsible at the first grade from the production of the parts according to the specifications.

üTo use the mold-tool-jig properly and clean, to make others use them in this way.

üTo be make the maintenance of the machines daily and weekly

üTo determine the reasons of the nonconformity and to take part in the corrective-preventive activities

üTo consider the formen doing the work after him as if a customer.

2.5.3.2.Management Meetings

2.5.3.2.1.Meeting Subjects

1-Weekly meetings mainly consists the subjects, given below:

üExamination of the orders and deliveries

üExamination of the purchasing problems

üExamination of the product-process problems

üExamination of the new project? (Mold-machines)

üExamination of the Personnel-Training problems

üThe subjects that are related to the quality improvement -works.

2-Monthly meetings are done for the quality system and its problems

2.5.3.2.2.Meeting Schedule

(Every Tuesday at 13:30)

2.5.3.2.3.Meeting Chairman

General Manager

Factory Manager represents General Manager when he is not present.

2.5.3.2.4.Participants

General Manager

Factory Manager

Administration and Finance

Quality Assurance Chief

Quality Control Chief

Sales Manager

Production Planning Chief

Production Chief

Product and Process Chief

Purchasing Chief

Storage and Delivery

2.5.4.Quality Report to Management

2.5.4.1.Quality Report to Management

Once Per month, the QAC will prepare a report to the General Manager concerning various quality activities. This report will be discussed at the Coordination Meetings The General Manager will review and evaluate the quality reports to ensure the validity, adequacy.

Efficiency and the integrity of the QAS and Review of the quality report by the General Manager will be documented and tilled.

2.5.4.2. Management review

The management of a company will at least once Per year review the conformity and efficiency of the QAS. To this review will be included the quality reports, customer complaints results of internal quality audits.

2.5.5.Products

In a company, the products can be grouped in two categories:

üStandard Products

üSpecial and New Products

For standard products, the sales departments can, after approval from the planning department and within realistic delivery, sign a binding contract.

For special and new products; the factory manager will request for comments from related departments Binding delivery contract can be sign after approval from the general manager. The factory manager will assign the necessary responsibilities and authorization for special and new products.

2.6.Structure of the Quality System

2.6.1.Descriptions of Quality Assurance Sysytem

The QAS documentation is established and structured in view of ensuring compliance with the requirements of ISO 9002 and quality objectives of a company.

Documented procedure has been established to cover all functional areas by the management, of the firm.

2.6.1.1.Registration of Quality Manual

Shows the registration information and revision status of the documentation in the quality manual In the QAS documentation structure, this document is included in Part 1.

Doc.:2.3.3 Registration and Revision of the Quality Manual

2.6.1.2.Documentation Structure of the Quality Assurance System

2.6.1.2.1.Quality Assurance Manual

Doc.: Quality Assurance

2.6.1.2.2.Procedure Books

Series of procedure books, each covering an identified area of activities-Procedures arc the prepared documents for how to carry through and control an activity or related series of activities Procedures further defines general and transverse guidelines for co-operation coordination between various individual organizational functions.

Following procedure books are established for activities related to a company field of activities;

0. Management

1. Administration and Finance

2. Quality Assurance

3. Sales

4. Production Planning

5. Production

6. Quality Control

7. Product and Process Engineering

8. Purchasing Department

9. Storage and Delivery

Implementation and maintenance of procedures are controlled by the QAC, who is responsible for approval in view of compliance with QAS structure Procedures are implemented after authorization by relevant department and president.

The QAC is responsible for ensuring relevant distribution of valid procedures.

Issue, structure, approval and authorization of procedures are based on stated guide-lines.

2.6.1.2.3.Work Instructions

Are defined and documented detailed instructions, For how to carry out and control a specific activity or operation Work instructions for process specifications, machine setting, guide-lines for a specific operation etc Are filled at, and distributed from various relevant departments. Documents are drafted by relevant parties, approved by relevant technically qualified persons and authorized by relevant chief.

Certain crucial documents, such as product and process specification, are regarded as confidential information and shall be strictly protected against any kind of unauthorized access.

2.6.1.3.Pre-printed Forms and Documents

Certain specialized documents such as pre-printed forms, check-lists, records etc. are regarded as crucial Quality Assurance Documents, and are as so controlled through various procedures and work instructions. All pre-prints are clearly and individually identified as fur to ‘which procedure or work instruction it is applied, its use and its revision status.

2.6.1.4.External Documents

External documents such as standards, regulatory and/or statuary requirements, customer drawings etc. are regarded as a fourth level of the QAS, giving mandatory input and guide-lines to support the Quality Assurance System.

2.6.1.5.Quality Planning

How to respond of the customer demands and the requirements are specified and documented.

2.6.2.Distribution

2.6.2.1.Quality Assurance Manual:

üPart 1 applies for all functional areas of the company Quality Manuals tiled at the Quality Assurance Chief and controlled copy is distributed to each chief as well as to relevant persons.

üPart 2 covering general and transverse activities and operations within the organization, is differentiated to identify main functional areas. Description of activities within each functional area is defined in relevant documented procedures.

üQuality Manual can be distributed to customers and external associations by the approval of the company’s general manager. Quality Assurance Chief takes the related documents under document control system.

2.6.2.2.Quality Assurance Procedures Manual

Original Procedure Books are filled by Quality Assurance Chief. The copy of each department’s procedure exists. The procedures are company’s special documents. They are not given out of the company and copied.

2.6.2.3.Quality Assurance Instructions Manual

Instructions are department’s controlled documents. They include private in formation of the company and they can’t be given out of the company.

2.6.2.4.Quality Assurance Forms Manual

These are the formatted activities of the instructions and procedures. Giving them out of the company is subject to the permission of the General Manager.

2.6.3.Maintenance of the Quality System

üThe company’s Quality Manual will be reviewed at least once per year.

üThe procedures and work instructions and forms are subject to continuous revision based on observations, internal or external quality records and on requirements by the departments, management, legal authorities and the employees.

2.6.4.Definitions

This document defines the terminology used in a company’s Quality Manual.

2.6.4.1.Quality

The totality of features and characteristics of a product or service that bear on its ability to satisfy stated or implied needs.

2.6.4.2.Product or Service

Unless otherwise specified, the result of activities or processes.(A tangible or intangible product that may include service, hardware, processed material, software or a combination of these)

2.6.4.3.Quality Objectives and Policy

The overall quality intentions and directions of an organization as regards quality, as formally expressed by top management.

2.6.4.4.Quality Assurance

All those planned and systematic actions necessary to provide adequate confidence that a product or service will satisfy given requirements for quality.

2.6.4.5.Quality Management

That aspect of the overall management function that determines and implements the quality policy. The management of the planned and systematic established actions to provide adequate confidence to a product will satisfy given requirements for quality.

2.6.4.6.Quality Control

The operational techniques and activities that are used for fulfill requirements for quality.

2.6.4.7.Quality System

The organizational structure, responsibilities, procedures, processes and resources for implementing quality management.

2.6.4.8.Quality Plan

A document setting out the specific quality practices resources and sequence of activities relevant to a particular product, service, contract or project.

2.6.4.9.Quality Manual

A document setting out the overall quality policy, procedures and applications of an organization.

2.6.4.10.Quality Audit

A systematic and independent examination to determine whether quality activities and related results comply with planned arrangements and whether these arrangements are implemented effectively and are suitable to achieve objectives.

2.6.4.11.Inspection

Activities such as measuring, examining, testing, gauging, one or more characteristic

What Is Erp?

06 Kasım 2007

WHAT IS ERP?

ERP is an acronym for Enterprise Resource Planning. ERP is package software solution that tries to address the enterprise needs for an organisation by tightly integrating the various functions of an organisation using a process view of an organisation. ERP understands the needs of any organisation belonging to any industry because the processes implemented in an ERP software are core processes such as order processing, order fulfilment, shipping, invoicing, BOM processing, purchase order processing, preparation of Balance Sheet, Profit and Loss statement etc., that are common to all industry segments. ERP addresses the entire needs of an enterprise and cuts across all its functions such as finance, sales, production, human resource and others to meaningfully execute any of the core processes.

An integrated ERP ensures that the logic of a process that cuts across the function is captured genuinely, this in turn implies that data once entered in any of the functional modules (whichever of the module owns the data) is made available to every other module that needs this data. This leads to significant improvements by way of improved consistency and integrity of data. In short an ERP provides a much better insight into the organisational systems and procedures and also breaks the "kingdoms" that work at cross-purposes in many organisations.

Enterprise Resources Planning (ERP) is an outgrowth of Materials Requirments Planning (MRP) initiated in the 1970′s as a new compuer-based approach to planning and scheduling of material requirements and inventory, featuring the time-phased order point. MRP evolved to MRP II (Materials Resources Planning) the "closed loop" process, to Business Requirements Planning (BRP) and eventually to ERP. As MRPII came into vogue in the late 1970′s and early 1980′s, software companies began to develop software packages around MRPII concepts.

At the same time, research of integrated data bases was in progress at a university, and out of that research emerged data base management systems (DBMS). One of the earliest successful commercially-produced data base management systems was IDMS (for IBM-based systems) and DBMS (for DEC-based systems) produced by Cullinane, who’s company name was later changed to Cullinet. IMS, a structured data base management system for high transactions, was another data base management system produced by IBM.

The idea of the integrated data base as the engine for fully integrated software was probably one of the greatest outgrowths of Ollie Wight’s and Dave Goddard’s MRP. Eventually, the acronym ERP was conceived to represent what had already been developed by software companies.

The early software packages were developed by way of a transactional approach, and were highly unfriendly to a user. With the advent of the personal computers, the development of Microsoft’s Windows NT, and the mid-range IBM AS/400 computer, client-server systems began to emerge. Windows, used as the base operating system, allowed software packages to become more and more user-friendly.

Today, ERP systems have proliferated entensively, and have reached a stage where development has become industry specific. Thus it is plausible to search for an ERP package developed for one’s specific industry idiosyncracies.

THE FUTURE OF ERP

Is there a future for ERP? There are some concerns that ERP will die out in the near future. The main reason for this theory is that some believe that ERP’s main use was to solve the year 2000 problem. It is believed, by many, that without this driving force the demand for ERP will decline, because integration is so costly. On the other hand, others believe that ERP is going to continue its popularity, due to its successes in the automation of business processes.

Mott’s North America Inc. believes that deciding on an ERP system was one of the best business moves for their company. "Mott’s had a communication problem within their business. Each of the company’s various divisions ran on its own systems creating its own numbers. The numbers being produced by these divisions were all different, when they should have been consistent". The gaps between numbers led to mistrust between divisions. After Mott’s integrated SAP’s R/3 system into their company, all the divisions were running off of the same programs and the same set of numbers. ERP filled the gap between divisions, eliminating mistrust between divisions and bringing the company together to common ground. This is a prime example of how ERP brought the company together by increasing communication and improving efficiency.

Rockford Corp, on the other hand, did not have the success Mott’s did when it decided to integrate Oracle’s ERP system into their business. Rockford found out fast that there were a lot of things that their ERP couldn’t do for their business. Unfortunately, the things ERP couldn’t do are a part of their core business operations. "Rockford is a company that produces sound systems for automobiles, and because of their complex pricing arrangements, the number of components that went into each individual sound system and their complex discounting structure, the company needed software that could handle all possible arrangements". The amount of complexity within the company was something that Oracle could not handle. "We don’t want to compromise our business for software said the CIO of Rockford"

Whether ERP is the right choice all depends on the company. The future of ERP is going to depend on whether the companies that produce software can find new ways to deal with the individual concerns of the company without placing a big price tag on the finished product. EIA may be a part of the answer, because it does lower the cost of integration, but it is only a small part of the answer. When ERP can cater to companies like Rockford and expand their market to smaller and medium sized companies is when ERP will be really successful.

By Alexis D. Gutzman

October 15, 2001

Enterprise Resource Planning (ERP) was the hot acronym of the late 90’s. Every company seemed to be implementing ERP. Preceded by MRP II (manufacturing resource planning), ERP goes beyond a company’s walls, and ties all parts of the supply chain organization together. When a company adopts ERP software, it pretty much agrees to reorganize itself within the structure of the software. However a company was doing things before the ERP implementation, after the implementation, it will follow a more structured and formal approach to running the business.

The selling point of ERP software is that all departments can share data on a real time basis. Also when suppliers’ and customers’ systems are integrated with the company’s system – known as supply chain automation –, then an order placed in one system automatically generates parts orders in the other systems up the line to where the raw materials are ordered. ERP done right is a sight to behold. Today’s eMarketplaces and trading hubs are the logical extension of ERP. If companies can automate communications within a company, then why not automate them between trading partners and channel partners?

If ERP had generally been implemented correctly, then there wouldn’t be anything left to say about it. After all, no one is still talking about the Y2K boom. However, ERP implementations were frequently wrapped up before they were completed. "Many companies implemented ERP because Finance demanded it. When they exceeded their ERP implementation budget, they didn’t fully implement the back-end modules," explains Bob Popp, an ERP problem-solver, and president of The Ashford Group.

What good is ERP unless the entire company is using the same data? What is the point of ERP when the back end isn’t integrated? How can Finance even produce the reports it needs if the back end isn’t integrated? "They bridged their legacy system to allow the implemented front-office modules of the ERP software to work. Operations never provided the benefits expected by management – they couldn’t – and operations took the blame for the failure," Mr. Popp continues.

What trends, then, should we be looking for in the ERP industry? According to Mr. Popp, these are the top five:Operations-driven, not finance driven ERP. "Typically, ERP installations are driven by finance. They want reports that they’re having trouble producing from disparate systems. The problem is that when finance is driving an ERP implementation, then the first needs that are met are those of finance, and the first modules installed are the financial modules. The company is a manufacturing company and the ERP software is a manufacturing system – it should be running the plant, but it often never gets that far. Once finance has their own solution in place, the needs of Operations often fall by the way side." Finishing ERP implementations so that Operations is actually using ERP. "I think you’re going to see a lot of companies revisiting their ERP implementations to get the last few modules working. Even if you have 80% of the modules working, if that last 20% is in Operations or Manufacturing, then you probably really aren’t getting even 50% of your money’s worth out of the software." Finite scheduling "ERP/MRP II systems typically don’t have finite scheduling capability. Unless you’re scheduling based on the capacity of each work center, the relationships between work centers, and the total capacity demand on all work centers, you’re going to be behind schedule as often as not." Metrics driven by salable output rather than input. "It is unbelievably common to see companies measuring output in the wrong way. Some companies measure tons poured and others measure pounds shipped to a finishing plant. Very few measure the right things up front. Unless your measurements include salable output that meets the order specifications – part number, quantity, and due date – , you’re measuring the wrong thing." Scheduling capacity within constraints so that you’re manufacturing for sales not for inventory. "Most companies pay lip service to manufacturing for sales rather than inventory, but then you take a walk through their plant and there’s excess inventory everywhere. Properly installed ERP/MRP II software shouldn’t be letting inventory pile up. Excess inventory is a sure sign that the manufacturing modules of ERP weren’t properly implemented or are not being used." ERP/MRP II is definitely where the rubber meets the road. Few systems are as crucial to manufacturers, yet ERP continues to compete with CRM and personalization for having the worst implementation record. When companies finally buckle down and finish the job of implementing their ERP systems, they’ll begin to see the bottom-line benefits that were promised low those many years ago.

The future of ERP in the e-world:ERP vendors are facing greater challenges as businesses extend themselves beyond their organisational boundaries, as new e-business models are emerging and as specialised vendors are releasing web-based applications. They are responding by creating alliances with niche vendors and jointly presenting a best-of-breed offering and by web enabling their applications. They are also creating less capital intensive means of paying for ERP functionality. ERP systems are likely to remain at the core of enterprise architectures for some time to come and the focus of businesses and vendors will be on integrating them with web based applications. The challenge for enterprises is to adopt e-business technologies within short timescales so as to gain a competitive edge and not be left behind.

As with all emerging concepts and technologies, the standard business models will evolve and eventually integrate e-commerce with “brick mortar” commerce and the e prefix is dropped. Next: the f-business (fast track project management and implementation methods).

THREE ISSUES IN THE FUTURE OF THE ERP

Research director Bruce Bond, a specialist in manufacturing applications with the Gartner Group of Stamford, Conn., sees three key issues in the future of enterprise resource planning: functionality changes; technology changes; and deployment methods."The first area is, How are the functional requirements going to change?" he says. "One is, we’re moving away from the four walls of an enterprise, to a broader outlook, including partners and suppliers. It’s happening now, but from a functional perspective it’s not really there yet." While the focus of businesses is turning to that approach, "there’s no software that’s ready to comprehensively support that yet."

"We’re moving away from ERP as a competitive weapon, to ERP as a tool for doing business," Bond says. Much of this is simply recognizing reality: So many firms are using ERP it’s not a particularly blinding advantage to be using it. "Classic functionality is no longer enough to make you better than your competitors," Bond explains, saying the focus of ERP is now expanding to include sales force automation, advanced planning and scheduling, customer information management, and technology-enabled relationship management.In response, Bond says, "vendors are trying to differentiate themselves along vertical industries. More attention is being paid to verticality, to details of a particular industry." This will lead to "far less generalization, and more industry-specificity among software solution packages."

Bond sees a tradeoff mentality among ERP users between functionality and speed. "How quickly can you get the functionality up and going? You may choose a product with greater total functionality, but takes longer to implement."

Secondly, Bond points to technology changes. "There’s a lot of hype in the market that this is the greatest thing since sliced bread," he admits, "but the fact is a lot of this stuff isn’t working." The issue for businesses is, "Okay, when is it going to work, and how should we approach deploying it when it becomes available," he says. In the near future he sees "gradual deployment, like living in a house that’s being remodeled."

Technology changes should also determine which platforms in the near future are going to be most dominant, he says. As an example, "in certain functions, Java will be ubiquitous. For user interface, Java will be prevalent. For heavy volume transactions it wouldn’t be appropriate. Big number-crunching can’t use Java."

But with all-important integration issues, "here’s a situation where we’re not making a lot of progress. If you don’t have to integrate," he advises, "if you have the functionality you’re happy with, then don’t integrate unless there’s a cost you want to reduce, or extra functionality. It’s simply not worth it." Pay attention to configurability and agility as well. For new technology, ask yourself, "How easy is it for me to get it running and to upgrade it?" Despite many businesses’ hopes, "the point where the end user can make the changes with minimal disruption is still a ways off. Tech specialists won’t be losing jobs anytime soon."

Thirdly, he says, businesses need more focus on deployment. Successful users of ERP, he says, will follow a six-step life cycle:Planning. "Why do I need ERP? Do I?"Acquisition. "What product do I buy?" Implementation. "I bought this, now I need to get it going."Operation. "How do I work with this, how do I do upgrades? How do I keep it running?"Improvement. "Getting enterprises to focus on ensuring their business continues to use product to highest level. It requires proactive effort to take the basics and get the advanced functions over the life of the product."Retirement. "I have different business needs and don’t want to make an investment in an old product. Find a new one, and start the process all over again."

Bölüm 1

06 Kasım 2007

BÖLÜM 1 – BAKIM PLANLAMASI

TARİHSEL GELİŞİM

Bakım, aletin ilk icat edildiği veya işletmeye konduğu andan itibaren var olan bir olgudur. Çalışan teçhizat veya makinanın bozulması, yıpranması mutlak olduğuna göre onun neticesinde bakımda var olmaktadır. Endüstri geliştikçe ve otomasyona gidildikçe yatırım giderleri artmakta, işçilik giderleri azalmaktadır. Yatırım giderlerine bağlı olarak bakım giderleri de artmaktadır.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image001.jpg[/IMG] Endüstride Bakımının Önemi

Büyük teknolojik sıçramalarla gelişen endüstri çağında özellikle gelişmekte olan ülkemizde birçok hallerde, iyi eğitilmiş ve yetenekli işçi yetersizliği ile karşılaşılmaktadır. Bakım yöneticileri gerekli bakım işlerini yü*rütebilmek için her zaman uygun vasıfta yeteri kadar eleman temini için yapacağı talepleri genellikle pek dikkate almazlar. Yöneticiler, üretimde daha fazla eleman çalıştı*rılmakta olduğu dikkate alarak o yönde daha çok çaba harcarlar ve bakımda bir yetenekli elemana sahip olmanın, on adet yeteneksiz üretim işçisinden daha iyi olduğu gerçeğini kolayca unuturlar.

Bakımın Sisteminin Önemi

a-) Daha fazla yatırım – Mekanizasyonun artması,

b-) Daha fazla otomasyon-Makinaların karmaşıklığının artması,

c-) Yedek parça ve bakım malzemeleri çeşidinin artması,

d-) Daha yüksek maaş ve ücret düzeyi,

e-) Diğer teşebbüsler ile rekabet,

f-) Daha yüksek üretim kalitesi,

g) Teslim tarihlerinin daha düzenli olması ihtiyacı.

Bakım Planlamasının Hedefleri

a) İşletmenin olanaklarının (tesis, makina, teçhizat ve binaların) faydalı ömrünü uzatmak.

b) Yıpranmayı ve eskimeyi en düşük düzeye indirerek işletmenin değerini korumak.

c) Makinaların ve donanımın üretim için emre hazır sü*relerini en yüksek düzeyde tutmak.

d) Mamulün kalite düzeyini koruyacak veya arttıracak şekilde işletme olanaklarının kaliteli olmalarını sağlamak.

e) Acil durumlar için bulundurulan bütün, yedek üniteler, kurtarma teçhizatı, yangın söndürme tesisatı vb donanımların çalışır durumda hazır bulunmasını sağlamak.

f) Bütün bu hedefleri yerine getirmek için yapılan çalışmalarda personelin emniyetinde herhangi bir fedakarlığa yol açmamak ve şahıs emniyetini arttır*mak.

g) Bütün bu sayıların uzun dönemde en düşük maliyetle sağlanmasını gerçekleştirmek.

BAKIM FAALİYETLERİNİN SINIFLANDIRILMASI

Plansız Bakım:

Bu sistemde makina veya tesis arıza yaptığında müdahale edilir. Bakımın direkt maliyeti düşüktür. Bakım servisinin umumi masrafları asgari seviyede tutulabilir. Çünkü bu sistem çok az planlama ve kırtasiye iş*leri gerektirir.

Planlı Bakım:

Planlı bakımın genel kavramı, makina veya tesise belirli bir plan ve programa göre işlem yapılarak, normal işletme icaplarına göre çalışmasını temin etmektir. Ayrıca planlı bakım sistemi, firmanın bakım politikasını teknik ve parasal açıdan yönetim, bakım faaliyetlerini, daha yüksek standartları ve maliyet etkinlikle*ri ile kontrol eder.

BAKIM – ONARIM YÖNTEMLERİ

Bakım-onarım uygulamalarında, arka sayfada ki şekilde de gö*rüldüğü üzere, üç ana yöntem kullanılmaktadır.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image002.jpg[/IMG] Bakım Yöntemleri

BÖLÜM 2 – PLANLI BAKIM SİSTEMİ

Planlı Bakımın Amacı

• Makinaların duruşunu en aza indirerek mümkün olan en yüksek düzeyde üretimi sağlamak.

• Önceden hazırlanacak üretim programlarının gerçekleşmesini sağlamak.

• Makinaların ekonomik ömrünü uzatmak.

• Arıza hasarları en aza indirmek suretiyle onarım giderlerini azaltmak.

• Planlı bakım yoluyla bakım giderlerini azaltmak.

Planlı Bakımın Yararları

1.Daha az makina arızası olacağından duruşlar daha iyi kontrol edilebilir ve makina kullanma süresi artar. Bunun sonucu imalat miktarı artar ve daha garantili ve iyi teslim zamanı tesbit edilebilir.

2. Makinaların zamanında sıhhatli ayarlar yapılacağından daha iyi verim elde edilir. Böylece mamulün kalitesi muhafaza edilir, kusurlu mamul oranı azalır.

3.Arızalardan oluşan ara onarımlar azalır ve onarım*lar arasında geçen süre uzar. Böylece bakım işgücü ve teçhizatından daha iyi istifade edilir.

4.Onarım masrafları azalır. Ara kontrollerde yapılan işlemler ve değiştirilen parçaların maliyetleri, arızalara nazaran daha düşük olur.

5.Makinaların faydalı ömrü uzar. Genel olarak daha iyi bir bakım sebebiyle makinaların yenilenmeleri için lüzumlu zaman uzar.

6.Yedek makina ve teçhizat ihtiyacı azalır ve tesisin yatırımında tasarruf sağlanır.

7.Bakım masrafları azalır. Planlı bakım, işçi ve mal*zeme masraflarında tasarruf sağlanır.

8.Daha iyi yedek parça kontrolü yapılabilir ve stok miktarı azaltılabilir. masraflarında tasarruf sağlanır.

9.Daha uygun bir çalışma sağlanır. Bakım masraflarının aşırı olduğu bölümler dikkati çeker. Gerekli araştırmalar yapılarak lüzumsuz işler veya yanlış uygulamalar düzeltilebilir. Operatörlerin çalışma durumlarının ıslahı ile, makinaları hor kullanmala*rı sonucu arıza ihtimalleri ve aşırı yıpranmalar giderilebilir.

10.Arızalar sebebiyle üretimde çalışan işçilerin prim kaybı daha az olur.

11.İşçilerin emniyeti ve tesisin korunması daha iyi temin edilebilir. Böylece tazminat ve sigorta mas*rafları daha az olur.

12.Yukarıdaki sebeplerle üretimin birim maliyeti düşer.

İyi organize edilmiş bir planlı bakım programı ile her boy (küçük-orta-büyük) endüstride bu yararlar elde edilebilir ve çoğaltılabilir.

Planlı Bakımın Tipleri

Düzeltici bakım

Önleyici bakım

PLANLI BAKIM PROGRAMININ HAZIRLANMASINDA İZLENECEK YOLLAR

İlk Adım:.

– Yapılabilirlik (Fizibilite) Araştırması

Araştırma raporu, önerilen planlı bakım planım ve özgül (spesifik) nedenlerini ve kesin maliyet göstergeleriyle ödeme olanaklarını özetlemelidir. Buna ek ve belki de daha önemli olarak rapor, birleşik bir bakım üretim (imalat) yapılabilirlik analizini içermelidir. Yapılabilir*lik analizi için fabrikadaki işgücü ve donatım göz ardı edilmemelidir. Eğer bir planlı bakım planı teoride mükemmel ise onun başarısı tümüyle belirtilmiş zamanda işgücünün ve dona*tımın elde edilebilirliğine bağlıdır. Yapılabilirlik araştırması üst yönetimin, mümkün olanı sağlama yolundaki anlayışına ve isteğine dayanmalıdır. Planlı bakım programının tüm potansiyel değeri, bakım yönetiminin koruyucu bakıma ayıracağı işgücünün sağlama yüzdesi ile orantılı olacaktır.

Daha sonra: Planlı önleyici bakım uygulaması yapı*lacak olan her teçhizat için bir "Bakım Sıralaması" hazırlanmalıdır. İlk önce, bir kaç önemli ana makinaya bu planlı önleyici bakım sıralaması uygulanır. Sonra bu sıralama uygulamalarında tecrübe kazanıldıkça sıralamaya daha çok makina dahil edilir. Sıralamaya makinaların dahil edilmesi. Optimum Bakım Seviyesi elde edilinceye kadar devam etmelidir.

Bakım sıralaması hazırlandıktan sonra: "İş Spesifikasyonları" hazırlanmalıdır. Bu noktada insan iliş*kileri (ast-üst ilişkileri) ve iletişim faktörleri ön planı tutacaklardır, iş spesifikasyonlarını tat*bik etmek ve kontrolünü sağlamak için, yıllık olan bir "Bakım Programı" hazırlanmalıdır. Muayenesi ya*pılacak olan makinalar bu programa göre saptanacak*tır[1][1].

KORUYUCU BAKIM SİSTEMİ

Koruyucu Bakımın Tanımı

• Üretim duruşlarına veya yıpranmalara neden olabilecek durumları ortaya çıkarmak için üretim araçlarını veya yardımcı tesislerin periyodik olarak muayene edilmesi.

• Böyle durumları önlemek için bakımlarım yapmak veya henüz önemli olmayan bir düzeyde iken ayarlama yapmak veya onarmak"[2][2].

Tipik koruyucu bakım faaliyetleri aşağıdaki şekilde sı*ralanabilir:

• Yağlama işleri,

• Temizleme işleri,

• Muayeneler, durum muayenesi,

• Kalibrasyon, ayar,

• Programlı onarımlar,

• Programlı revizyonlar,

• Programlı parça değişimleri.

KB’ın Gerekliliği

İyi tasarlanmış bir KB programı daima maliyetinin üs*tünde bir kazanç sağlar. Şüphesiz üretim araçlarının ve donatımının bakım maliyetleri yüksektir. Ancak üretim duruşlarının maliyeti, bakım maliyetlerinden daha fazladır. Bir KB programının işletmeye sağlayacağı yararlar şu şekilde sıra*lanabilir:

1.1.Daha az üretim duruşu,

2.2.Bakım elemanlarına, arıza onarımları sırasında öde*necek fazla mesai ücretlerine kıyasla, normal ayar ve onarımlar için daha az fazla mesai ödenmesi,

3.3.Daha az, büyük boyutlu onarımlar, daha az sıklıkta onarımlar.

4.4.Arıza ortaya çıkmadan önce yapılan basit onarımlar için daha düşük onarım maliyeti.

5.5.Daha az mamul reddi, daha iyi kalite kontrolü.

6.6.Daha az yedek üretim aracı. Dolayısıyla azalan ser*maye yatırımı.

7.7.Bakım maliyetlerinde azalma.

8.8.Bakım maliyeti yüksek olan üretim araç ve yardımcı tesislerin belirlenerek nedenlerinin araştırılması ve bulunması.

9.9.Yedek parça kontrolünün daha iyi yapılarak stok düzeylerinin azaltılması.

10.10.İşçiler için daha güvenli bir çalışma ortamı.

11.11.Daha düşük birim imalat maliyeti.

Bu arada şu durumu da vurgulamalıyız ki; koruyucu bakımın bir büyük kusuru vardır. Eğer onarımlar ve revizyonlar planlanmış bir temele göre yürütülüyorsa birçok kullanıla*bilir durumdaki parçalar veya kısımlar gereksiz olarak ye*nileriyle değiştirilebilirler.

Günümüzde mevcut olan bazı yeni teşhis aletleri ile koruyucu bakımı, “önceden haber verici" bakım ile kuvvetlendirmek mümkündür. Günümüzde mevcut, cihaza zarar vermeden test eden bazı aletler, titreşim analizi, akustik analizi ve anfraruj termografi yapan aletlerdir. "Önceden haber ve*rici" bakım ile elması çok yakın cihaz bozulmaları çok daha güvenilir bir şekilde bakımcıya ikaz edilmiş ve onarım veya değiştirme gerektiren cihazlar çok daha kolaylıkla tesbit edilmiş olur[3][3].

KB Sisteminin Organizasyonu

KB organizasyonunda iki yaklaşım vardır:

a) KB, diğer bakım fonksiyonlarından ayrı tutulur,

b) KB, diğer bakım fonksiyonları ile beraber yürütülür.

Yaklaşımlardan hangisi seçilirse seçilsin, şu genel prensipler göz önüne alınmalıdır.

a) KB’ nin, işin diğer bakım işlerince kesilmesine izin verilmemelidir.

b) KB gereğince yapılacak işlerde, işçilik ve malzeme maliyetlerinin toplanması ile rapor hazırlanması gibi normal bakım için uygulanan yönetim prensiplerinin aynısı uygulanmalıdır.

c) KB işletmedeki tüm bakım işlerinden sorumlu olan yöneticiye bağlanmalıdır.

Bilgisayar Destekli KB Sistemi

1- Amaç

Bir bilgisayar destekli KB sisteminin amacı arıza ne*deniyle ortaya çıkan duruşları en alt düzeye indirmek ve en düşük maliyet ile donatımın faydalı ömrünü arttırmak amacıyla izlenecek yolları planlamada yönetime yardımcı olmaktır.

2- Bilgisayar destekli KB sisteminin yararları

a) İşletmedeki tüm üretim araçları ve donatım için standart bir KB sistemi sağlar.

b) İşletmedeki önemli donatımın her parçasının ayrın*tılı tanımını sağlar.

c) Çok fazla ayrıntılı olmayan, çoğunlukla kontrol listesi şeklindeki iş talimatları, çeşitli düzeylerdeki bakım elemanına yol gösterir. Bu talimatlar tecrübeli elemanların gerektiğinde kendi yargılarına göre hareket etmelerine olanak sağladığı gibi, fazla tecrübeli olmayanların da görevlerini yerine getirmelerini sağlar.

d) Geçmişe ait maliyet ve onarım sıklıkları istenildiğinde derhal elde edilebilir. Bu bilgiler onarım veya yenileme kararlarının en ekonomik düzeylerde verilmesinde yardımcı olur.

e) İşletmedeki tüm donatımın güvenilir bir envanterini sağlar.

f) Yöntemlerin, yolların ve bakım zamanlarının standardizasyonunu sağlar.

g) KB programının etkili şekilde takip ve kontrolünü sağlar.

h) Arızaların ve duruşların analizine imkan sağlar.

3- Sistemin Kurulması

a-) Kodlama:

KB programındaki her donatımın bir kodu olmalıdır. Kod üstünlüğü belirlenirken, gelecekteki genişlemelerde düşünülmelidir.

b) Veri Toplama:

Donatımın her elemanı için veri toplanmalıdır. Bu veri daha sonra, gerektiğinde hemen kul*lanılacak bir şekile dönüştürülür. Toplanan veriler daha sonra sabit ve değişken olmak üzere iki gruba ayrılır. Sabit veriler donatım indeks kaydına, değişken olanlar ise parça indeks kaydına geçirilir.

c) KB Programının Hazırlanması:

Programın hazırlanmasında imalatçının önerileri kuşku*suz göz önüne alınır. Ancak KB sıklığının donatımdan yararlanma ile sıkı ilişkisi vardır. Bu nedenle, programa konulan KB zamanları, yeni bilgiler geldikçe sürekli gözden ge*çirilerek, gerekli değişiklikler yapılmalıdır.

d) KB Süresinin Tahmini:

KB tekrarlı nitelikte bir görev olduğundan, bakım sü*relerinin standartlaştırılması zorunludur. Zaman tahminle*ri için,

• Geçmiş kayıtlardan yararlanma,

• Ayrıntılı analiz,

• Standart veriler

yöntemleri kullanılabilir.

e) KB işgücünün Dengelenmesi:

Amaç için 52 haftalık bir işgücü yükleme diyagramı kullanılır. Bu diyagram, KB için harcanan zaman mümkün ol*duğu kadar bir yıla düzgün yayılacak şekilde hazırlanmalı*dır.

f) KB Önceliklerin Belirlenmesi:

Genellikle iki öncelik kullanılır, 1. öncelik, mutlaka zamanında yapılması gereken KB’ı gösterir. 2.Öncelik, bir haftadan bir aya kadar değişebilen bir zaman aralığında yapılabilen KB’ı gösterir. Kuşkusuz öncelikler belirlenirken, üretimde kullanılan donatıma birinci öncelik verilmelidir. Ancak bu tür donatımda bakım için durdurulmaması gerektiğinden, KB işlemi geceye veya hafta sonuna alınmalıdır.

g) Bilgisayar Destekli KB Sisteminin Kurulması:

BÖLÜM 3- BAKIM PLANLAMASINDA MALİYET UNSURU

BAKIM MALİYETİ

Bakım maliyeti, tipik olarak birbirine zıt yönde hare*ket eden, bozulma (breakdown) veya ceza (penalty) maliyeti ile bakım faaliyeti maliyetleri arasındaki karşılaştırmaya dayanır.Yeni bozulma maliyeti, genellikle bakım faaliyeti artarken azalma gösterir. Bakım yöneticisinin görevi, bu ilk iki maliyet bileşenini dengeleyen bakım karışımını geliştirmek ve böylece bakım programının toplam maliyetini minimize etmektir.

Bozulma ve Ceza Maliyetleri: Ceza maliyetlerinin tah*mini güç görevdir. Genelde, bozulma maliyetleri boş kapasi*te, tampon envanter, kayıp ürün, kötü kalite maliyetlerini içerir.

Bozulma maliyetleri talebin tedariki aştığı rekabet pazarında son derece önemli olabilir. Bu durumda üretilme*yen her bir birim kaybolan iş veya kaybolan ürün gelirini gösterir. Bu durumda kayıp üretim, kayıp müşteri miktarı belirlenebilir[4][1].

Maliyet kontrol sisteminin yararlarını şöyle özetle*yebiliriz:

1. Bakım hizmeti yapılan bölümler arasında, onarım maliyetlerinin eşit olarak dağıtılmasını sağlamak,

2. Bakım bölümünün iyi yönetilmesi için gerekli olan bilgilerin kaynağı olmak,

3. Ücretlerin ve maaşların adil olarak tevziini sağ*lamak ,

4. Kuruluşun, finansman durumunu rapor edip belgelemek için, muhasebe bölümüne bilgi kaynağı olmak.

Seçilen maliyet kontrol sisteminde şu üç ana faktör mutlaka bulunmalıdır. Bu üç ana faktöre göre çıkartılan bütçeler daha güvenilir olmaktadır.

1. Direkt Masraflar:

Çalışan makina ve teçhizatın bakımı için gerekli olan giderlerdir.

2. En direkt Masraflar;

a) Proseste daha iyi şartlar sağlamak için gelişmeler yapılacaksa,, yeni yerleştirmeler, değiştirmeler için gerekli olan giderler,

b) Yapılacak olan dizayn ve konstrüksiyonda, gereken malzemelerin yenilenmesi, değiştirilmesi ile ilgili giderler,

c) Bakım faaliyetlerinin hiç kontrolsüz veya çok az kontrolle yürütülmesinden kaynaklanan aksaklıkla*rın yol açtığı giderler,

d) Yatırım ile ilgili olmayan işlerin gerçekleştiril*mesindeki giderler.

3. Genel Masraflar:

Bina, yol, ısıtma, havalandırma vs. için gereken bakım giderleridir. Bunlar direkt olarak proses faaliyetlerini etkilemeyen bakım işlerine sarf edilen masraflardır.

Bakım Harcamalarının Gruplandırılması

Bakım bölümünün harcamalarını 4 ana grupta toplayabi*liriz:

1-1-Yatırım harcamaları:

a)a)Yeni makina, teçhizatın masrafları,

b)b)Gelişme (modifikasyon) söz konuşu ise bunun getire*ceği masraflar,

c)c)Yenileme, değiştirme masrafları,

2-2-Bakım ve onarım harcamaları:

a)a)Arızaların onarım masrafları,

b)b)Rutin muayeneler ve Önleyici bakım masrafları (yağ*lama vs . gibi) ,

c)c)İdame masrafları (boyama vs. gibi)

d)d)Aşınma söz konusu olduğunda yenilemenin masrafları,

e)e)Binaların onarım, masrafları.

2.2.Yardımcı hizmetlerin harcamaları:

Elektrik, buhar, su, basınçlı hava temini ve dağıtımının getirdiği masraflardır. Bu tesislerin onarım masraf*ları gerçek bakım masraflarıdır.

4. Diğer hizmetlerin harcamaları:

Basılı formların, temizlik işlerinin, kantin, tıbbi işlerin yol açtığı masraflardır.

Bakım Giderleri

Rutin Koruyucu Bakım: Bu konunun içine ekipman gözlem*leri, rutin yağlama, filtre değiştirme, enstrümanların kontrolları vb. gibi konular girer.

Arızalar: Bu konu, arızalanan parçaların değiştirilme*sini ve o şartları düzeltmek için bir ekip oluşturana kadar geçen bakım çalışmaları ile ilgili herhangi bir ekstra gi*derleri de kapsar.

Büyük Planlı Bakım: Bu konu pres kısmı ve kalender valsleri değişimlerini, önemli pompa gözlemleri ve onarım*larını, önemli elektrik ekipman bakımlarını vb. kapsar.

Küçük Düzeltmeler ve İyileştirmeler: Bunlar bakım ve*ya işletme bölümlerinden doğabilir. Bunlar verimliliği ve*ya kaliteyi iyileştirmek için veya bakım giderlerini azaltmak için belirli bir amaçla yapılırlar ve tamamlandıktan sonra bunların değerlendirilmesinin yapılması gerekir.

Çalışma Şartları: Bu konu, fabrika personelinin ve kadrosunun emniyeti ve rahatlığı ile ilgilidir.

Bekleme Zamanı: Eğer bakım organizasyonu iyi bir plan*lama yapılmışsa, bu transfer zamanı en az noktadadır. Bekle*me zamanı, beklemeye neden olan bölüme yazılmalıdır. Eğer makina kararlaştırılan zamanda hazır değilse, bekleme zamanı o işletmeye yazılacaktır. Eğer makina hazırsa, fakat bakım, elemanlarını, aletlerini veya parçalarını çalışma yerine getirmediyse, bunun bedeli bakıma yazılmalıdır.

KESTİRİMCİ BAKIM PLANLAMASINA GİRİŞ

Bu metod, makina veya teçhizatın sürekli gözlenmesi ve işlem görme şartlarının ve bunların zamanla gelişiminin analiz edilmesini içerir. Makinanın durumunun gözlenmesi için müracaat edilen bir uygulamadır. Ve bu uygulama başlangıç anında, normal işlem ve kapama (shut-down) fazlarında yapılır. Bu veri işlemeden kazanılan bilgi işlemdeki herhangi bir anormalliği açıklayacak ve gerekli faali*yetlerde karar vermeyi mümkün kılacaktır. Bu metod, genel*likle herhangi bir müdahaleyi planlamayı ve makina veya teçhizat duruşlarını çok küçük düzeyde tutmayı mümkün kı*lacaktır. Diğer durumlar arasında, yedek parçaların yönetimini basitleştirir ve duruşların (kesintilerin) süresini azaltır.

Kestirimci bakım için gerekli şartlar şu şekilde sı*ralanabilir. Yukarıda belirtildiği gibi, makina durumunu gözleme kestirimci bakımı gerçekleştirmek için mutlaka ge*reklidir. Bu gözleme, makina veya teçhizatın farklı parametreleriyle ilgili veri işlemeye dayanır. Örneğin bu pa*rametreler aşağıdaki gibi olabilir.

a) Mutlak veya nisbi titreşim,

b) Sıcaklık,

c) Basınç,

d) Güç ,

e) Açısal hız,

f) vb.

ÖLÇÜM VE ANALİZİN KESTİRİMCİ BAKIM PLANLAMASINDAKİ ÖNEMİ

Kestirimci bakım planlamasında esas olarak titreşim ölçümü metodu kullanılmaktadır. İşletmenin ve operasyonlarının durumuna göre, basınç fark ölçümü, sıcaklık ölçü*mü, gürültü ölçümü, tek başına veya alınan titreşim ölçümünü desteklemek amacı ile kullanılmaktadır. Titreşim ha*reketli ekipmanların çalışmaları esnasında ekipmanı meydana getiren elemanların düzensiz hareketleri sonucu ortaya çıkmaktadır. Titreşime neden olan etmen kuvvettir. Titreşim analiz cihazları ile titreşime neden olan sebepler yaklaşık olarak belirlenebilir.

KESTİRİMCİ BAKIM PLANLAMASI UYGULAMASININ ÜÇ BASAMAĞI

A- Belirleme:

Amaç arıza çıkmadan arızanın önüne geçmektir.

B- Analiz:

Makina sağlığı konusunda birinci basamakta belirlenen kritik noktalarda analiz işlemi yapılır. Kritik noktanın tüm frekans tabanındaki genlik grafikleri alınır ve titre*şim genliğindeki artış nedeni, başka bir deyişle arızanın nereden kaynaklanmakta olduğu belirlenir.

C- Onarım:

Analiz basamağında tesbit edilen arıza, işletme programına bağlı olarak değerlendirilir ve onarım programa alınır.

KESTİRİMCİ BAKIM PLANLAMASI ORGANİZASYONUNDA İZLENECEK YÖNTEM

1. Programda yer alacak "makinalar listelenir,

2. Makinaların işletmedeki yerlerini gösterir kroki çizilir,

3. Her makinada ölçüm alınacak noktalar, ölçüm yönleri ve şekilleri belirlenir,

4. Her ölçüm noktasında ölçüm biriminin belirlenmesi,

5. Geçerli alarm seviyelerinin her nokta için belirlenmesi,

6. Her makinanın basit bir çiziminin çizilmesi ve makina özelliklerinin belirlenmesi,

7. Her makinanın temel ölçüm değerlerinin alınması,

8. Ölçüler arasındaki zaman diliminin belirlenmesi,

9. Ölçüm rotasının ve makinaların isimlendirilmesi,

10. Rota içinde yer alan makinaların sıralanması,

11. Uygulamayı yapacak elemanların eğitilmesi.

Bilgisayar Destekli Kestirimci Bakım uygulama basamak*ları :

1. Bilgisayara sistem analiz bilgileri yüklenir.

2. Bilgisayardan rota ile ilgili bilgiler makina ana*liz edicinin hafızasına bir kablo bağlantısı ile aktarılır.

3. Rotadaki birinci noktadan başlanarak makinalar üzerinden ölçümler alınır.

4. Ölçümler cihaz hafızasına alınır. Bu işlem rota üze*rindeki bütün noktalarda tekrarlanır.

5. Toplanan veriler özel bir kablo bağlantısı ile bilgisayara aktarılır.

6. Kestirimci bakım bilgisayar programı bu verileri değerlendirir analiz eder, ve rapor üretir.

7. Değerlendirilen raporlar neticesi gerekli bakım onarım programı yapılır ve onarım gerçekleştirilir.

Bilgisayar Destekli Kestirimci Bakım Planlamasının yararları:

1. Zamandan tasarruf;

2. Kolay kullanım,

3. Elle ölçüm toplanmasında yapılabilecek yazılım ha*taları, otomatik veri toplayıcı kullanımı ile ortadan kaldırılır.

4. Operatörler daha az bir eğitim ile sisteme uyabilirler.

5. Değerlendirmede yapılabilecek hatalar minimuma iner ,

6. Gürültülü uyarı imkanı. Otomatik veri toplayıcılar ekranından operatöre uyarılar duyurabilir.

7. Gelişmiş veri toplayıcıları direkt analiz yapma özelliğine sahip olup, titreşim algılayıcıları dışında, sıcaklık, faz, DC voltaj algılayıcıları ile çalışmakta olup, değerler otomatik veri toplayıcı belleğine aktarılır.

Bilgisayar Destekli Kestirimci Bakım Planlamasının Ekonomik Değerlendirilmesi:

Maliyet:

1. İşletme genel analizi, optimum ölçüm teknik ve noktaların belirlenmesi,

2. Kullanılacak cihaz seçimi ve alımı,

3. Rutin Ölçümleri yapacak elemanların eğitilmesin

4. Sonuçları değerlendirecek mühendis ve uygulayacak teknisyen eğitimi.

Kazanç:

1. Duruşlar arasındaki sürenin uzaması üretimi arttırır, bakım masrafını düşürür,

2. Beklenilmeyen arızaların ortadan kalkması güvenirliliği arttırır ve üretimde artar,.

3. İkinci hasarların kalkması,

4. Hurdaya ayrılan malzemenin azalması,

5. Yedek parça stoklarının azalması,

6. Onarım süresinin kısalması,

7. İş duruşlarında azalma,

8. Makina ömrünün uzaması,

9. Ürün kalitesinin artması,

10. İşletme emniyetinin artması,

11. Gürültü seviyelerinde düşüş.

DURUM MUAYENELİ BAKIM SİSTEMİ (CONDITION MONITORING)

Normal olarak, makinalar ve endüstriyel ekipman, çok sa*yıda bilinen makina elemanlarının (kuplingler, dişli kutula*rı, rulmanlar, borular vb.) bir araya getirilmesiyle yapılmış olup, bütün bu elemanlar üzerinde er veya geç bir arıza meydana gelecektir. Bu nedenle durum muayenesi metodlarını oluşturan kimsenin, tesbit edilmek istenen arızaların nedenlerinin, arıza belirtilerinin ve arıza tiplerinin farkında olması gerekmektedir.

En çok rastlanan arıza tiplerini aşağıdaki gibi sırala*yabiliriz;

• Çatlaklar,

• Kırılmalar,

• Deformasyonlar,

• Aşınma,

• Korozyon, erozyon, boşluk oluşumu,

• Malzeme yoğunluğu,

• Eskime fenomeni,

• Kesilme,

• Birleşme yerlerindeki gevşemeler vb.

Yukarıda verilen değişik tipteki arızalar normal olarak aşağıda belirtilen nedenlerin birinden veya birkaçından kaynaklanabilir.

• Fazla yük altında çalışma,

• Titreşimler;

• Uygun olmayan çevre faktörleri,

• Yetersiz yağlama

• Kirlilik,

• Hatalı kontrol cihazları,

• Yanlış kullanım,

Yukarıda arıza nedenleri, aşağıdaki arıza belirtileriy*le sonuçlanmaktadır;

• Çatlamalar,

• Isınma,

• Titreşim artışı,

• Gürültü artışı,

• Koku,

• Çürüme,

• Düzensiz çalışma,

• Sızıntılar,

• Hasar,

• Enerji tüketiminde dalgalanmalar,

• Bağlantı noktalarında gevşemeler, salgı vb.

Pek çok durumda, arıza birden fazla arıza belirtisiyle kendini göstermektedir. Bu nedenle de muayene işlevi bütün olası arıza belirtilerine yönelik olarak yürütülmelidir.

Durum Muayenesi Yöntemleri

Soyut durum muayenesi: Bakmak, dinlemek, hissetmek ve koklamak gibi faaliyetleri içermektedir. Bu faaliyetle*rin yerine getirilmesi ucuz ve çabuk olmakla beraber her zaman güvenilir sonuçlar sağlamazlar, ayrıca söz konusu faa*liyetlerin gereği gibi uygulanabilmesi için çok fazla eğitim gerekmektedir.

Somut durum muayenesi: Bu ise güvenilir sonuçlar veren ölçüm faaliyetlerini içermektedir. Bu faaliyetleri verine getirebilmek için bazı enstrümanlara ve yardımcı araçlara gerek vardır ve bunların sağlanabilmesi de belli bir maliyet demektir. Aynı zamanda enstrümanların kullanımı için eğitim görmüş personel gerekmektedir.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image003.jpg[/IMG] Durum Muayenesi Esaslı Bakım KB : Koruyucu Bakım

[1][1] Gallimore, K., Penlesky. R., “A Framework for developing Maintenance Strategies” Production and Anventory Management Journal Vol: 29, No: 1, 1988, s.16.

[2][2] GENÇYILMAZ, Güneş; Planlı Bakım Onarım Semineri SEGEM, Temmuz, 1987. “Endüstride Bakım Planlaması ve Uygulama Teknikleri”, s.17.

[3][3] TAPPI Mecmuası; Problems and Solutions of paper mill management the management of maintenance, November 1984, Vol.: 67, No: 11.

[4][1] KIRŞAVOĞLU. E. Ve KARA, D., Endüstride Bakım Planlaması Y.Ü. Lisans Tezi, 1987, s.44.


Destekliyoruz arkada - arkadas - partner - partner - arkada - proxy - yemek tarifi - powermta - powermta administrator - Proxy