1. isveç Hakkında Genel Bilgi

06 Kasım 2007

1. İSVEÇ HAKKINDA GENEL BİLGİ

İsveç’in yüzölçümü 450.000 km2 olup, ülke bu açıdan İspanya ve Irak ile aynı büyüklüktedir. Topraklarının yarısı ormanlar ile kaplı olan İsveç’de tarım alanları toplam yüzölçümün % 10’undan daha azdır. Oldukça düz arazi yapısına sahip olan ülkede 100.000’e yakın göl vardır. Girintili çıkıntılı kıyılarında binlerce ada yer almaktadır. Atlas Okyanusu’nda bulunan sıcak Gulf Stream akıntısı, İsveç’in diğer kuzey ülkelerine göre daha ılıman bir iklime sahip olmasını sağlamaktadır.

Ülkenin nüfusu 9.000.000 civarındadır ve bu nüfusun % 85’i ülkenin güneyinde yaşamaktadır. Para birimi İsveç Kronu (SEK) olan ülke parlamenter bir yönetim şekline sahip olup, yönetim biçimi anayasal monarşidir. Kral Carl XIV. Gustaf bugün, Devlet Başkanı olarak, sadece törenlerde İsveç’i temsil etmektedir. Parlamento tek bir meclis’ten oluşmaktadır ve milletvekilleri nisbi temsil sistemi ile 4 yıllığına doğrudan seçilmektedirler. İsveç’te herkes, 18 yaşından itibaren oy kullanma hakkına sahiptir.

1.1 Sanayi ve Ekonomi

İsveç, 1900’lü yılların başında, büyük ölçüde tarımcılıkla geçinen bir ülkeydi ve Avrupa’nın en yoksul ülkeleri arasında yer alıyordu. Ancak ülkenin demir madeni, kerestesi ,barajlara olanak tanıyan nehirleri, hidroelektrik santralları, zeki mühendisleri ve yetenekli işçileri sayesinde hızlı bir sanayileşme yaşandı ve ülke, çağdaş bir refah toplumuna dönüştü.

Ekonomik gelişme, özellikle II. Dünya savaşından sonra hızlandı ve ülke bir tarım toplumundan sanayi toplumuna dönüşerek gelişti. kişi başına milli gelir 1980’lerin başına kadar sürekli olarak arttı. 1980’lerin ikinci yarısında sürekli artış gösteren makroekonomik dengesizlik sonucu İsveç ekonomisi, 1990’ların başında tarihinin en büyük ekonomik durgunluğunu yaşadı. Uygulanan geniş kapsamlı bir ekonomik programla bütçe açığı zamanla giderildi ve bütçede 1998 yılında, GSMH’nın % 2.5’ine yakın bir artış sağlandı. Böylece, OECD ülkelerinde eşi görülmeyen bir gelişme sağlanmış oldu.

Enflasyon oranı şu anda çok düşük bir düzeyde seyretmekte olup, sabittir. Ülkedeki en büyük gelişme telekomünikasyon ve ilaç sanayii alanındaki bilgi ihracatında görülmüştür. Veri oranı 1990-1997 yılları arasında bilgi yoğun sanayi sektöründe % 60, sermaye yoğun sanayi sektöründe % 40’a yakın oranda artmıştır. Sanayi sektörü, GSMH içindeki payı pek büyük olmadığı halde (% 22), İsveç ihracatında ilk sırada yer almaktadır. İhracatın % 14’ü orman ürünleri, % 10’u kimyasal ürünler (bunun % 4’ü ilaç) ve % 55’i işlenmiş metal ürünleri, makinalar ve techizattan oluşmaktadır.

İsveç ekonomisi İskandinav yarımadasının en büyük ekonomisini oluşturmaktadır. Toplam üretim hacmi, yani gayrisafi yurtiçi hasıla yaklaşık 215 Milyar Amerikan Doları’dır. Toplam şirket sayısı (kişisel girişimler hariç), 300.000 civarında olup, bu firmalarda yaklaşık 2 Milyon kişi çalışmaktadır.

Yasalara göre normal çalışma süresi haftada 40 saattir. Beş haftalık ücretli tatil hakkı, yasalarla hükme bağlanmıştır. Çalışanların yaklaşık % 22’si, tam gün çalışmaktadır ve bu grubun hatırı sayılır bir bölümünü kadınlar oluşturmaktadır. 16-64 yaşları arasındaki tüm kadınların %69’u gelir getirici bir işte calışmaktadır.

1.2 Davranış biçimleri

Bir İsveç’linin açık pazar yerinde sergilediği davranış biçiminin ticari ilişkilerede de bu insanların eğilimini yansıttığı şeklinde bir genelleme pek hatalı olmaz. Böyle bir ortamda insanların satıcı ile fiyat veya ürün kalitesi ile ilgili tartıştığına pek rastlanmaz. Bunun nedeni, ticari ilişkilerin genelde karşılıklı bir güven anlayışı üzerine kurulmuş olmasıdır. İnsanlar/firmalar satmak istedikleri ürün veya servis için, söz konusu emtianın ederi ile orantılı bir fiyat talep ederler. Satın alınmak istenen ürün, istenen kalite ve kriterlere uygunsa alıcının kafasındaki fiyat karşılaştırılmasına göre satın alınır veya alınmaz, bir başka deyişle pazarlık olayına çok sık rastlanmaz. Bazı İsveç’liler bu davranış biçimini, kimi zaman özeleştiri yaparak, bir tür utangançlık olarak ifade etmektedirler. Yine Pazar yerindeki örneğimize dönecek olursak, bir tezgahtaki ürün kalitesini yeterli bulmayan müşteriler, diğer bir tezgaha yönelirler. Davranış biçimi, fiyat parametresi için de benzerdir. İsveç’liler genel olarak ihtilaftan kaçan insanlar olarak tariflenebilir. İş ilişkilerinde yapılan anlaşma veya verdikleri sözün arkasında kesinlikle durmak isterler ve karşılarındaki ticari partner’den de aynı davranış biçimini beklerler.

2. İSVEÇ GİYİM VE TEKSTİL SEKTÖRÜ

İsveç Giyim ve Tekstil endüstrisi yüksek teknolojiye sahip, sürekli ürün gelişimi olan, çevreye son derece duyarlı, modern ve kalite anlayışı yüksek bir endüstri olarak karşımıza çıkmaktadır. Sektör toplam 14.000 kişiyi istihdam etmekte olup, bu sayı ülkenin 1995 yılında Avrupa Birliği’ne girdiğinden bu yana pek fazla değişim göstermemiştir.. Fakat yaklaşık aynı sayıda çalışanın da firmaların komşu ülkelerdeki (Estonya, Latvia, Polonya) tesislerinde çalıştıkları tahmin edilmektedir. İsveç’in giyim ve tekstil endüstrisi coğrafi olarak güneybatıda odaklanmıştır. Özellikle Borås şehri, tekstil ve giyim sektörünün geleneksel merkezidir. Bu şehirde, tekstil ve giyim alanında yüksek eğitim, mesleki eğitim, araştırma ve geliştirme faaliyetlerini yürüten kuruluşlar bulunmaktadır. Aşağıda sektör ile ilgili bazı temel bilgiler verilmiştir.

Tekstil ve Giyim Endüstrisisnde çalışan : Yaklaşık 14.000

insan sayısı

Tekstil ve Giyim Endüstrisi sektöründe : 350

faaliyet gösteren firma sayısı (> 5 çalışan)

İsveç’in 2001 yılında tekstil ve giyim : İhracat 14.2 Milyar SEK (1.5 Milyar Euro)

Ürünlerindeki toplam ticareti İthalat 32.7 Milyar SEK (3.5 Milyar Euro)

İsveç Tekstil ve Giyim Endüstrisi derneği (www.teko.se), sektörde yeralan firmalar ve çalışanların katılımı ile oluşmuş bir organizasyondur. Bu kuruluş ülke sektörünü hem yurt içinde hem de yurt dışında temsil etmektedir. 113.000 işyeri ve 2.1 Milyon çalışanın temsilcisi, Avrupa Birliği tekstil ve giyim endüstrisi organizasyonu olan EURATEX’in bir üyesi olan TEKO üyelerinin soru ve sorunlarına AB nezdinde de yardımcı olmakla mükelleftir.

2.1. Giyim

İsveç’te giyim sektörü son birkaç yılda büyük değişime uğramıştır. Günümüzde dikim işinin büyük bir kısmı İsveç’li firmaların diğer ülkelerdeki iş ortakları tarafından yapılmaktadır. İsveç’li üreticiler ise ürün dizayn ve gelişimi, satın alma, bazen kesim, kalite ve çevre politikası denetimi, lojistik, depolama ve tabii ki ürünlerin kendi markaları altında pazarlanması konuları ile ilgilenmektedirler.

Moda giyim dışında, koruyucu iş elbiseleri ve toplu iş kıyafetleri konusunda da başarılı birçok İsveç’li, üretici bulunmaktadır. Giyim sektöründe İsveç’in çeşitli ülkelerden yaptığı ithalatın toplam ithalata olan oranı, yüzde olarak aşağıdaki tabloda verilmiştir.

1990 1991 1994 1995 1998

AB ülkeleri 65.0 61.7 45.0 45.5 43.3

Portekiz* 16.8 15.2 10.1 8.5 6.7

EFTA (4) 0.8 0.8 0.9 2.4 1.1

Orta ve Doğu Avrupa 2.6 2.6 7.5 8.9 10.7

Estonya – 0.1 2.0 2.6 3.1

Polonya 0.5 1.2 2.1 2.1 2.0

Doğu Asya ülkeleri 5.0 7.4 21.4 18.6 16.8

Çin 4.9 7.3 20.9 18.1 16.3

Vietnam 0.1 0.1 0.4 0.4 0.5

Gelişmekte olan ülkeler 23.7 23.7 21.9 22.3 21.9

Pakistan 0.5 0.5 0.5 0.6 0.6

Hindistan 1.9 2.0 4.5 4.4 2.7

Bangladeş 0.9 0.7 0.8 1.5 2.8

Sri Lanka 0.5 0.4 0.5 0.5 0.5

Tayland 1.7 1.6 1.6 1.3 1.3

Endonezya 1.0 1.1 1.0 1.0 1.0

Kore Cumhuriyeti 2.9 2.9 1.5 1.6 2.6

Hong Kong 10.3 10.8 9.2 8.9 7.6

Macao 0.9 0.6 0.4 0.8 1.0

Malezya 0.6 0.6 0.4 0.3 0.2

Filipinler 0.3 0.3 0.1 0.1 0.1

Diğer ülkeler 3.1 3.9 3.3 3.2 5.8

Türkiye 1.4 1.1 1.6 1.8 4.4

* Bu tablo 1998 yılında Portekiz henüz AB’ne alınmadan önce hazırlanmıştır.

Tablo 1. İsveç Giyim İthalat rakkamları 1990 – 1998 (% cinsinden)

Tablodaki toplam rakamlar incelendiğinde, İsveç’in giyim ürünleri ithalatının seneler içinde yavaş yavaş Avrupa Birliği ülkelerinden Doğu Asya ve diğer ülkelere kaydığı gözlenmektedir.

Gelişmekte olan ülkelerden yapılan alım ise ortalama % 20-25 arasında sabit kalmaktadır. İsveç firmalarının Orta ve Doğu Avrupa ülkelerinden, özellikle Çin’den ithal ettikleri giyim ürünleri de seneler içinde dikkate değer bir artış göstermiştir. Fakat son iki senede bu ülkelerden yapılan ithalatlarda kalite konusunda sıkıntılar yaşandığı konusunda duyumlar almaktayız.

İsveç’in yüzölçümü Türkiye’nin 2/3’ü oranında olduğu halde ülkede sadece 9 Milyon civarında insan yaşamaktadır. Fakat ülkenin giyim sektöründeki ithalat potansiyeli nüfusuna oranla çok daha fazladır. Bunun nedeni ise çeşitli markaların, İskandinav yarımadası ve diğer Avrupa Birliği ülkelerinde kendi mağazaları ile faaliyet göstermeleridir. Nitekim İsveç şirketlerinin Türkiye’den satın aldıkları giyim ürünlerinin rakamları ile İsveç -Türkiye arasındaki giyim ürünleri ticaret rakamları birbirini tutmaz. Çünkü satın alınan malların birçoğu İsveç’li firmaların Avrupa Birliği ülkelerindeki mağazalarına sevkedilmektedir. Hennes & Mauritz AB, Lindex AB, Kappahl AB ve Jean & Clothes AB Türkiye’de ofisi olup ülkemizden giyim eşyası alımı yapan İsveç’li şirketlerdir.

2.2. Ev ürünlerinde tekstil sektörü

İsveç’teki tekstil endüstrisi birçok özel alanda da aktiftir. Birçok firma İsveç ve dışında, ev ve döşeme tekstili alanlarında oldukça iyi tanınır. Döşeme kumaşları, perdeler, halılar ve yatak tekstili bunlardan bir kaçıdır. Dünyaca ünlü İsveç firması IKEA Türkiye’deki satın alma ofisi vasıtası ile ülkemizden ev tekstili ürünleri satın alımı yapmaktadır.

2.3. Teknik tekstil

Teknik tekstil veya endüstriyel kullanım için tekstil, İsveç’te genişlemekte olan sektörlerdir. Geotekstil, hava yastıkları ve otomotiv sektörü için kumaş, kağıt üretiminde kullanılan keçe ve kumaşlar, hijyenik ürünler, paraşüt, hava ve sıvı arıtımı için filtreler, ve yelken bu alandaki bazı örneklerdir. İsveç ayrıca seralar için kullanılan kumaş konusunda da dünyanın önde gelen üreticilerindendir. İsveç’te üretilen teknik tekstil tüm dünyaya ihraç edilmektedir.

3. TÜRKİYE – İSVEÇ TİCARİ İLİŞKİLERİ

Türkiye ile İsveç arasındaki ticaret hacminin senelere göre dağılımı aşağıdaki tabloda verilmiştir. Bu hacim, 2000 yılında, bir önceki yıla göre % 4.5 artarak 1.2 Milyar Amerikan Doları seviyesine ulaşmıştır. 1998 yılına kadar 1 Milyon Doların altında seyreden rakam, 1998 yılında % 34 civarında artarak 1 Milyar doların üzerine çıkmıştır ki bu sıçrama da Türkiye’nin İsveç’ten ithal ettiği telekomünikasyon sektörü ürünlerinin büyük payı vardır.

Türkiye-İsveç senelere göre ticaret hacmi 1994-2001

(Bin Amerikan Doları USD-000)

İhracat

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

Oc-Tem.

İsveç=>Türkiye

189

304

326

629

713

1014

960

280

Türkiye=>İsveç

80

67

88

123

157

151

258

200

İhracat hacmi

269

371

514

753

870

1165

1218

480

Öte yandan tablo incelendiğinde görülmektedir ki 1994 – 1999 yılları arasındaki hacmin büyük bölümünü İsveç’in Türkiye’ye yaptığı ihracat oluşturmaktadır. Türkiye’nin bu dönemdeki dışsatım payı toplam hacmin % 20 – 30’u arasında değişmektedir. Bu rakama, İsveç firmaları tarafından Türkiye’den satın alınarak Almanya ve diğer ülkelerdeki satış noktalarına gönderilen tekstil ürünleri nedeni ile 30-50 Milyon Dolar daha eklenebilir. Türkiye’den İsveç’e yapılan ihracatın toplam ticaret hacimdeki oranı 1999 yılında % 7’ye düşmüş, fakat 2000 yılında tekrar eski ortalamalara ulaşmıştır. Bu arada dikkati çeken diğer bir nokta da 2000 yılından itibaren Türkiye’nin İsveç’e yaptığı ihracat rakamlarındaki artıştır. Bu rakam 2000’de 1999 yılına göre % 56 artarak 250 Milyon Doları geçmiştir.

Karşılıklı toplam ticaret hacmi 2001 yılında kriz nedeni azalmakta ise de, sevindirici olan gözlem, ilk altı ayda ülkemizden İsveç’e yapılan ihracatın 2000 yılında yapılan toplam yıllık ihracat rakamının % 80’ine ulaşmış bulunmasıdır.

Şu anda ülkemizde 71 İsveç firması kendi ofisleri vasıtası ile faaliyet göstermekte olup, temsilcilik ve distribütorlük şeklindeki iş ortaklıkları da gözönüne alındığında bu rakam 350 firmaya ulaşmaktadır.

Sektör ve ürünler açısından incelendiğinde İsveç’in Türkiye’den ithal ettiği ürünlerin % 45’ini hazır giyim ürünleri oluşturmaktadır. Belli başlı diğer ürünler % 10 tekstil, kumaş dokuma, % 10.5 elektronik komponentler, % 7 gıda ve tarım ürünleri, % 5.3 metalik olmayan mineraller olarak karşımıza çıkmaktadır. Türkiye’nin İsveç’ten ithal ettiği malzemelerin % 59’unu telekomünikasyon altyapı ekipmanı oluşturmaktadır. Toplam rakam içinde belli başlı kalemleri oluşturan diğer malzemeler ise; elektrikli aletler % 7.5, Kağıt ve kağıt hammadde ürünleri % 4.4, endüstriyel makinalar % 7, plastik ürünler % 2.5, İnşaat ve yol araçları % 3.6 olarak kaydedilmiştir.

İsveç’te yapılan yabancı sermaye yatırımları bu ülkenin hem İskandinav ve hem de Baltık Cumhuriyetleri’ne yakın bir Avrupa Birliği ülkesi olması nedeni ile gün geçtikçe artmaktadır. İsveç’te yatırım yapacak olan bir firma Kuzey Avrupa’da bir irtibat noktasına sahip olacak ve Baltık Cumhuriyetleri ile olabilecek faaliyetlari açısından da son derece avantajlı bir konuma geçecektir. Yüksek eğitimli iş gücü, gelişmiş altyapı hizmetleri, stabil makro ekonomik şartlar İsveç’te yatırım yapan yabancı sermayedarların öncelikle gözönünde bulundurduğu faktörlerdir. Gelişmiş, eğitimli insan gücü bu ülkede, bugünkü rekabetçi ve büyüyen ekonomik ortamda en güçlü silah olarak görülmektedir. Bu nedenle insana sürekli yatırım yapılmakta ve yüksek, kaliteli iş gücü ülkenin en önemli rekabetçi avantajlarından biri olarak ortaya çıkmaktadır.

Görevi İsveç’te yatırım yapmak isteyen kuruluşlara yol göstermek olan ISA (Invest in Sweden Agency) kuruluşunun bu amaçla belirlediği sektörler; e-Business, madencilik ve arama, ağaç işleme, otomotiv, gıda, sağlık ve çağrı merkezleridir (call centers). Konu ile ilgili geniş bilgiye www.isa.se adresinden ulaşılabilir. İsveç ve ülkedeki firmalara ait çeşitli bilgilere ulaşılabilecek diğer bir kaynak da, www.swedishtrade.se adresinde bulunan İsveç Ticaret Merkezi’nin web sitesidir.

Karşışıklı ticari ilişkiler incelendiğinde, iki ülke içinde değerlendirilmeyi bekleyen bir potansiyelin olduğu görülmektedir. Türkiye’den İsveç’e yapılan ihracatın artması ve çeşitlenmesinden bu ülkedeki tüketiciler yararlanacaklardır. Ayrıca İsveç firmalarının Türkiye’de yapacakları ortaklıklar orta Asya ülkelerine doğru atacakları adımları kolaylaştıracak ve bu kuruluşlara yeni iş alanları açacaktır.

Türkiye’nin ihracatında 2000 yılından itibaren gözlenen artış oran olarak yüksek olmakla beraber bu meblağ İsveç’in toplam ithalat rakamının % 0.4’ünü teşkil etmekte olup, düşük bir seviyede olduğu aşikardır. Öte yandan, İsveç’ten Türkiye’ye yapılan ihracat rakamının bu ülkenin toplam ihracatının % 1.5’ine karşılık geldiği gözönünde bulundurulduğunda, iki ülke arasındaki ticaretin kayda değer bir büyüme potansiyeli içerdiğini söylenebiliriz.

4. İSVEÇ’TE İŞ KURMA PROSEDÜRLERİ

İsveç’te iş organizasyonlari, firma (bolag) ve dernekler/birlikler (föreningar) olmak üzere iki ana şekilde oluşabilirler. Bu bölümde, firma kuruluşları ile ilgili açıklayıcı bilgilere yer verilmiştir. Firmalar, faaliyet amaçlarına göre, basit ortaklıklar (enklabolag), ticari ortaklıklar (enklabolag), limited ortaklıklar (kommanditbolag) ve sınırlı yükümlülük tipi şirketler (aktiebolag) olmak üzere 4 şekilde kurulabilirler.

Adından da anlaşılacağı üzere en kolay oluşturulacak şirket tipi “basit ortaklık” (enkelt bolag) şeklinde kurulan işletmedir. İki veya daha fazla kişi veya tüzel kişi biraraya gelerek bir “basit ortaklık” oluşturabilirler. Bu tip bir şirketin kendi legal kişiliği mevcut değildir. Şirket, iki kişi veya kuruluşun iş yapmak üzere biraraya gelip aralarında kontrat yapmaları suretiyle oluşur. Böyle bir oluşumda iş aktiviteleri için kullanılan malın/malların mülkiyeti şirkete ait olmayıp, kişi veya ortak şirketlerden birine aittir. İş esnasında oluşabilecek borçlar da, borcu oluşturan anlaşmayı imzalayan ortağın yükümlülüğündedir. Bu tip firma yapısı genellikle, birden fazla firmanın belirli bir iş ile ilgili ortaklık oluşturmaları (örneğin inşaat sektöründe gerçekleştirilecek bir proje ile ilgili) durumunda kullanılır, fakat yerine getirilecek taahhüdün geçici bir iş olması mecburiyeti yoktur. İsveç hükümetinin istatistiklerine göre Temmuz 2002 tarihi itibarı ile bu yapıda 6095 adet şirket mevcuttur.

“Ticari ortaklık” (handelsbolag) şeklinde oluşumun “basit ortaklık” yapısından başlıca farklılığı, bu tip şirketlerin hukuki varlıklarının olmasıdır. Dolayısı ile bu oluşumda firmanın kendi hak ve yükümlülükleri olduğu gibi, firma mahkemeye başvurabilir, dava edilebilir veya kendi adına devlet veya özel kuruluşlara başvuru yapabilir. İki veya daha fazla kişi veya kuruluş biraraya gelerek bu tip bir şirket altında faaliyetlerini sürdürebilirler. Firma, kaydının “Patent ve Kayıt” Bürosuna (Patent och Registreningsverket, PRV) yapılmasından itibaren kurulmuş olur. Bu şirketin kendisine ait aktif mal varlıkları olabileceği gibi ortaklar, iş sürecinde oluşan tüm borç ve diğer yükümlülüklerden beraberce sorumludurlar. Şirket firmanın idari işlerini yürütmek üzere bir yönetim kurulu atamayi tercih edebilir, ama bu tip şirketler genellikle ortakları tarafından yönetilirler ve bu durumda bir yönetim kuruluna gerek yoktur. Firmanın varlığı, ortaklar arasındaki anlaşma geçerli olduğu sürece devam eder. Ortaklık anlaşması belirli bir süre için yapılmamışsa, ortaklardan biri anlaşmayı sona erdirmek isteyebilir. Böyle bir durumda, şayet anlaşmada tersi belirtilmemiş ise, şirket 6 ayı geçmeyen bir süre içinde likidite olur. Ortaklardan birinin ölmesi veya iflas ilan etmesi halinde de firma likiditasyona gidebilir. Bu tip bir firmanın likiditasyona gitmesi durumunda, borçlar, aktifler ve şayet varsa alacaklar, ortaklar arasında eşit olarak dağıtılır.

“Limited ortaklık”, bir veya daha fazla ortaktan oluşan ve şirket ortaklarının yükümlülüklerinin, yatırdıkları sermaye ile orantılı olduğu şirket tipidir. Bu tip şirketlerde en az bir ortak genel ortak (general partner) adı altında sınırsız yükümlülüğü üstlenmiş görünmek zorundadır. Ortaklar, ortaklık anlaşmasında belirtilmesi durumunda firma yönetiminde, kendi yükümlülüklerini aşmadan aktif olarak görev alabilirler. Bu tip kayıtlı firma sayısı 75.000 dolayındadır.

İsveç’te kişisel yükümlülüğün olmadığı tek firma tipi “sınırlı yükümlülük” (limited liability /aktiebolag) tipi firmalardır. Bu nedenle sadece büyük ölçekli değil, çok küçük ölçekli firmalar tarafından da en çok tercih edilen kuruluş biçimidir. Şu anda bu tip firma sayısı yaklaşık 243.000 civarındadır. Bu tip firmalar özel (privat) ve genel (publikt) olmak üzere iki şekilde kurulabilir ve sadece “genel” kategorisinde kurulmuş firmalar halka açılma veya menkul kıymet satma gibi faaliyetlerde bulunabilirler. Bu tip firmaların çoğu “özel” statüde kurulmuş olup, 1300 civarında firma “genel” konumundadır.

4.1. Sınırlı yükümlü (limited liability) tipi firma kurma prosedürleri

İsveç’te limited şirket kurmak için yerine getirilmesi gereken prosedürler çok basittir. Kurulu, fakat faaliyet göstermeyen bir firma, bir avukat veya danışman firma yardımı ile çok kolay bir şekilde satın alınabileceği gibi, yeni şirket kurulması durumunda aşağıdaki yol izlenmelidir:

Başvuru paketi

Limited şirketlerin kuruluşu çok sık yapılan bir işlem olduğundan, Patent ve Kayıt bürosu (PRV), gerekli tüm dökümanları kapsayan bir başvuru paketi hazırlamıştır. Bu paket, firma kurmak için izlenmesi gereken en kolay yolu ve doldurulması gereken tüm dökümanları içermekte olup, form doldurma prosedürleri de pakette yer almaktadır.

İsveç’te kurulacak olan “limited” bir firma Patent ve Kayıt bürosuna (PRV) kaydını yaptırdıktan itibaren yasal bir kuruluş haline gelir. Kuruculardan birinin veya birkaçı Avrupa Ekonomik Alanı (EEA) dışından olabilir ve bunun için PRV’nin yaptığı rutin onay işlemini gerçekleştirmek gereklidir. Limited bir Firma kurmak için aşağıdaki belgeleri hazırlanmalıdır;

1.Ortaklık Anlaşması (Memorandum of Association)

1 orijinal, bir de onaylı kopya ile taslak şirket mukavelesinin 2 kopyası.

2. Ortakların toplantı notları (Minutes of the Constituent Meeting of Shareholders)

Yönetmeliklere göre, direktör, yardımcı direktör veya denetçi kadrolarının en az % 50’si EEA sınırları içinden olmalıdır, fakat PRV’ye yapılacak bir başvuru ve kayıt ile bu şart aranmayabilir.

Firmanın PRV’ye kaydı

Limited firma kurmanın son adımı PRV’ye yaptırılan kayıttır. Ortaklık anlaşmasının imzalanmasından sonraki 6 ayda aşağıdaki dökümanlar hazırlanıp, başvuru yapılmalıdır.

1.Yukarıda belirtilen Ortaklık Anlaşması (Memorandum of Association) ve Ortakların toplantı notları (Minutes of the Constituent Meeting of Shareholders)

2.Minimum sermaye olarak kabul edilen 100.000 İsveç Kronu’nun (yaklaşık 10.000 USD) bankaya yatırıldığına dair belge. Şayet sermaye nakit değil olmayıp gayrimenkul olarak temin edilecekse, denetçi tarafından hazırlanmış yazılı belge gereklidir.

3.İmza sirküleri (Sayet Ortaklık Anlaşmasında belirtilmemişse)

4.“Şirket kontratı” nın son hali (Ortaklar toplantısında degiştirilmiş ise)

5.Şayet kurucu üyelerden biri veya birkaçı EEA dışındaki ülke vatandaşı ise, PRV’nin Şirketler departmanından izin belgesi (Bu rutin bir işlem olup, başvuran kişilerin kanuni bir problemi yoksa, herhangi bir engelle karşılaşmaları söz konusu değildir)

6.Kayıt için gerekli başvuru formu ekinde yukarıdaki belgeler PRV’nin şirketler departmanına gönderilir. Bu esnada kayıt ücreti olarak 1,100 SEK (yaklaşık 120 USD) ödenecektir. Sunulan belgeleri şirket yetkililerine ek olarak serbest bir muhasebeci, denetleyici olarak, imzalamalıdır.

7.Şayet yabancı şirketin İsveç’te yetkili bir temsilci çalışanı yoksa yönetim kurulu, İsveç vatandaşı bir kişiyi şirket adına görevlendirmeli ve bu kişi PRV’ye kayıt olmalıdır.

Bilgi için Adres : Patent and Registration office (Patent-och registreringsverket)

Companies department (Bolagsavdelningen)

851 81 Sundsvall, Sweden

www.prv.se

5. İSVEÇ’TE VERGİLENDİRME

5.1 Şirket vergileri

İsveç’te uygulanan kurumsal vergi oranı yüzde 28’dir. Firmalar vergilendirilmemiş rezervlere vergi öncesi karşılık ayırabilirler ve bu karşılıklar sadece kullanıldığı takdirde vergilendirilir. Bu sayede İsveç’in dağıtılmayan karlara uygulanan kurumsal vergi oranı % 26’ya inmektedir. Vergilendirilmemiş rezervlerin bir kısmı, zararları karşılamak için kullanılabilir.

Sermaye kazançları kurumsal vergi kurallarına uygun olarak vergilendirilir. Sermaye kayıpları kardan düşebileceği gibi, ileriki tarihlere de taşınabilir. Bu tarih için bir sınır belirtilmemiştir. Vergilendirilecek gelirler, uluslararası denetim standardlarına uygun olarak hesaplanmaktadır. İşverenler çalışanların sosyal yardım kesintilerinin yüzde 33’üne katılmak zorundadır. Bu orana karşılık gelen meblağ vergilendirilen kurumsal gelirden düşülebilir. İsveç’in vergi oranları hem şirketler, hem de çalışanlar tarafından yüksek bulunmakta olup, bu durum sürekli bir tartışma konusu oluşturmaktadır.

5.2 Kar paylarının vergilendirilmesi

İsveç’li bir firmanın yabancı sahip veya ortaklarına transfer edebileceği karpayı ile ilgili bir sınırlama söz konusu değildir. Ülkede yabancı kur kontrolu veya kısıtlamalar yoktur. İsveç’teki yabancı sermayeli şirketler (subsidiary / en az % 25 yabancı ortaklık şarttır) tarafından ana

şirkete (parent company) ödenen kar payları vergiye tabi değildir. Diğer yabancı ortaklara dağıtılan kar payları % 30 vergiye tabidir. Fakat çifte vergilendirmeyi önleme anlaşmaları devreye girdiğinde bu oran yüzde 15’e kadar inebilmektedir.

5.3 Kişisel gelir vergisi

Kişisel kazançlar ilk aşamada, % 27 ile %34 arasında değişen oranlarda vergiye tabidir. Senelik brüt kazancın 273.800 İsveç Kronu (Yaklaşık 27.000 Amerikan Doları) aşması durumunda gelir ek olarak % 20 oranında kesintiye daha uğrar. Gelir seviyesi 414.200 İsveç Kronu’nu geçerse, bu meblağa uygulanan kesintiler % 5 arttırılır.

Diğer gelirlerin (Faiz, karpayı, gayri menkul, vs..) vergilendirme oranı % 30’dur.

6. İsveç’te işyeri kurmanın yaklaşık maliyet hesabı

Aşağıdaki örnekte, İsveç’te bir iş kurmanın İsveç Kronu bazında yaklaşık maliyeti hesaplanmıştır. Meblağlar İsveç Kronu olup, KDV içermezler. Bu değerler 10’a bölünerek Amerikan Doları karşılığı yaklaşık maliyet hesaplanabilir. Bu örnekte beş çalışanı olan bir ofis için hesap yapılmış olup, aşağıdaki varsayımlar kullanılmıştır.

·Şirket Limited bir şirket olarak kayıtlıdır

·Stockholm B-sitesi merkezinde 150 m2 büyüklüğünde bir ofis kiralamıştır

·Elemanlarını gazete ilanı ile bulmuştur. Her ofis çalışanının bir adet bilgisayar ve telefonu

vardır. Ofiste, firmaya ait bir adet lap top bulunmakta olup, şirketin bir dekiralık aracı bulunmaktadır

·Ofisin yıllık cirosu 10 Milyon İsveç Kronu’dur (Yaklaşık 960.000 USD)

·Ofis ekipmanı ve banka masrafları normal düzeyde olan bir ofistir

·Muhasebe ve defter tutma işlemlerini kendi elemanları yapmakta olup, sene sonu vergi

hesapları ve denetim için muhasebeci kiralamaktadır

·Çalışanların her yıl Avrupa içinde 10, İsveç içinde 5 seyahat yaptığı öngörülmektedir

Bölge Ofis kiraları (m2 başına yıllık kira

İsveç Kronu olarak)

Stockholm A-bölgesi 3,500-4,300

Stockholm B-bölgesi 2,700-3,500

Stockholm C-bölgesi 2,200-2,800

Stockholm D-bölgesi 800-1,600

Göteborg A-bölgesi 1,200-1,900

Malmö A-bölgesi 1,000-1,700

İSVEÇ’TE OFİS AÇMA VE İŞLETME MASRAFLARI

Toplam Masraflar

(SEK/USD = 10.39)

Kuruluş Masrafları

İşletme Masrafları

SEK USD SEK USD Kayıt Masrafları

İlk Sermaye

100,000 9,625 Şirket Kaydı

7,000 674 Ofis mekanı

Stockholm B sitesinde 150m2 bir ofis (yıllık)

405,000 39,000 Ofis malzemeleri

Telefon santralı (telefonlar dahil)

50,000 4,812 10,000 962 Telefon hat kayıt ücreti

4,500 433 Internet (Kayıt ve ISDN router)

5,000 481 Faks cihazı

14,500 1,396 2,800 269 Fotokopi cihazı

30,000 2,888 6,000 577 5 PC & 1 laptop

94,500 9,095 18,900 1,819 2 laser yazıcı

21,000 2,021 4,200 404 5 çalışma masası ve diğer malzeme

100,000 9,625 20,000 1,925 Toplantı masası

19,000 1,829 3,800 366 Öğle yemeği

7,000 674 1,400 135 Personel

Genel müdür

1,000,000 96,246 Satış müdürü

603,000 58,037 Teknik mühendis

446,000 42,926 Yönetici asistanı

446,000 42,926 Sekreter

344,000 33,109 Personal için gazete ilanı (2 ilan)

37,400 3,600 Diğer Masraflar

Muhasebeci

50,000 4,812 Araba kirası (1 aaraç)

90,000 8,662 Banka Masrafları

2,000 256 Ofis Temizliği

26,800 2,578

Toplam masraflar

443,000 42,984 3,526,000 339,365

Tablo 2 – Stockholm’de kurulacak bir ofisin yaklaşık kuruluş ve işletme masrafları

1. Tanımı Ve Kapsamı

06 Kasım 2007

1. Tanımı ve Kapsamı

1970’li yılların sonlarından beri firmalarda uygulanmaya çalışılan MRP II sistemleri firma düzeyindeki tüm kaynakları ortak bir veri tabanında toplamakta ve firma içerisindeki tüm çalışanların aynı dilden konuşmasını sağlamaktadır. Ancak yoğun rekabet, uluslararası pazarlara açılma gereksinimi değişik coğrafi bölgelerde merkezi olan işletmeler için “uluslararası firmaların genelinde entegrasyonun sağlanması” yolunda bilişim teknolojisi için yeni bir gereksinimin doğmasına neden olmuştur.

Son yıllardaki teknolojik gelişmeler, firmaların pazarda tutunabilmelerini zorlaştırmış, klasik yaklaşımların yetersizliğinin açığa çıkması ile beraber yöneticiler kullandıkları üretim teknolojilerini ve yönetimsel yaklaşımlarını tekrar gözden geçirmek zorunda kalmışlardır. Öte yandan gümrük duvarlarının yıkılması neticesinde küresel ekonomi ve küresel rekabet kavramlarının ortaya çıkması, tedarikçiden başlayarak, tüm üretim sürecini ve müşteriyi de içine alan “tedarik zinciri yönetimi – supply chain management” kavramını ön plana çıkarmıştır. Pazardaki güçlü değişimlere ve teknolojik gelişmelere şirketlerin organizasyonel yapılarındaki kurumsallaşmaya yönelim de eklenince ortaya yeni bir kavram, ERP (Enterprise Resources Planning – Kurumsal Kaynak Planlaması) çıkmıştır.

Günümüzdeki MRP II sistemleri firma düzeyinde satış yönetimi, üretim planlama ve kontrolü, satınalma gibi faaliyetleri yönetebilmektedir. MRP II paketlerinin yetersiz kaldığı diğer noktalarda ise ek modüller ya da entegre çalışabilen paketler devreye girmiştir ancak bu firma düzeyinde kalmıştır ve firmalararası bilgi iletişimini sağlayamamıştır. Küreselleşmenin doğal bir sonucu olarak değişik coğrafi bölgelerdeki iş faaliyetlerinin dağıtık veri tabanları ve küresel entegrasyon yoluyla yönetilmesi önem kazanmış ve ERP olgunluk çağına girmiştir. ERP, firmalararası global bilgi entegrasyonunu gerçekleştiren bütünsel bir yazılım stratejisidir.

Stratejik Planlama Sisteminin uygulamaya aktarılmasında başlıca kullanılan araç bütçelerdir. Bütçelerin oluşturulması sürecinde işletmenin bölümleri kendi bütçelerini hazırlamakta ve bu hazırlık sırasında satış bütçesi esas alınarak gider bütçeleri oluşturulmaktadır. Yıl içinde ancak önemli değişmeler olması halinde altı ay veya üç aylık periyotlar ile revize bütçeler yapılmaktadır. Daha sonra faaliyetler bu bütçelere göre kontrol edilmekte ve sapma analizleri yapılmaktadır.

Müşteri talebinin sürekli nitelik ve nicelik olarak değiştiği ve bu değişimin tahmin edilmesinin ne kadar zor olduğu bilinen bir gerçektir. Faaliyetlerimizi bu değişime uygun hareket edebilecek hale getirebilmenin yolu ERP yaklaşımından geçmektedir. Hem stratejik planlama çalışmaları ile belirlenen amaç ve hedeflere, hem de üretim ve dağıtım kaynaklarımızın kapasite ve özelliklerine gereken ayrıntıda dikkat ederek, faaliyetlerimizi değişime duyarlı hale getirebilmek ancak ERP yaklaşımı ile olası olabilmektedir.

ERP ‘nin diğer bir özelliği, işletmenin coğrafi olarak farklı bölgelerde ( yurt içi ve dışı ) bulunan fabrikalarının, bunların tedarikçi firmalarının ve dağıtım merkezlerinin ( depo ) kaynaklarını eşgüdümlü olarak planlamasıdır. Bu çerçevede, hangi müşteriye ait hangi siparişin hangi dağıtım merkezinden karşılanması veya hangi fabrikada üretilmesi gerektiği, tüm fabrikaların malzeme ve hizmet ihtiyaçlarının nereden karşılanmasının uygun olacağı, fabrikaların elinde bulunan makina, malzeme, işgücü, enerji, bilgi vd. üretim ve dağıtım kaynaklarının nasıl eşgüdümlü ve ortaklaşa olarak kullanılabileceği belirlenmiş olmaktadır. Diğer bir deyişle, müşteriye ait siparişin en kısa sürede, istenen kalite ve maliyette karşılanabilmesi için tüm bağlı işletmelerin dağıtım, üretim ve tedarik kaynaklarının kapasite ve özellikleri aynı anda dikkate alınmaktadır.

ERP fabrikalar arası entegrasyonu, fabrikalar bazındaki esneklik ilkesine uygun olarak gerçekleştiren bir sistemdir. Amaç fabrika bazında ademi merkezi yönetimin avantajlarından yararlanırken fabrikalar arası koordinasyonu ve entegrasyonu işletmenin temel stratejileri doğrultusunda sağlanmaktadır. Merkeziyetçiliğin derecesi farklı boyutlarda düşünülebilir. Örneğin tüm fabrikiların uzun vadeli satınalma kontratlarının merkezi olarak yapılması veya fabrikaların kendilerinin yapması öngörülebilir. Keza müşteri kredi kontrolu merkezi veya ademi merkezi olarak yapılabilir. Ancak zorunlu olarak talebin fabrikalara yönlendirilmesi, fabrikalararası nakliyat, performans analizi, mali konsolidasyon merkezi olarak yapılmak zorunda olan faaliyetlerdir.

Sonuç olarak, ERP; işletmenin stratejik amaç ve hedefleri doğrultusunda müşteri taleplerini en uygun şekilde karşılayabilmek için farklı coğrafi bölgelerde bulunan tedarik, üretim, dağıtım ve mali kaynaklarının en etkin ve verimli bir şekilde planlanması, koordinasyonu ve kontrol edilmesi fonksiyonlarını bulunduran bir yazılım sistemidir.

2. Nelere dikkat etmeli

Yoğun rekabet savaşında varlığını kabul ettirmek isteyen, uluslararası ya da yerel bir çok firmaya sahip organizasyonlar gelecekteki strateji ve amaçlarına hizmet edecek şekilde ERP uygulama çalışmalarına başlamalıdırlar. Aşağıda ERP uygulamaları öncesinde gözönünde bulundurulması gereken çalışmalar özetlenmiştir (VAN RIJN, 1994);Gelecekteki uygulama projelerinin tanımlanmasında taslak niteliğinde kullanılacak olan işletme geneline ait iş, enformasyon ve sistem mimarilerinin tasarlanması,İşletme genelini kapsayan iletişim alt yapısının tasarlanması,Dağıtık yerel operasyonlardan sinerji elde etmek için gerekli standartların tanımlanması ve bu standartları destekleyecek uygun özelliklerin seçilmesi,Yerel ortamlarda kültür, öncelik ve mevcut sistemler gibi belirli özellikleri göz önünde bulunduran standart çözümlerin uygulanması,Yerel uygulama çözümlerinin gerek yerel ortam ve gerekse korunması gereken işletme mimarisi ile uyumlu bir biçimde sürdürülmesi,Bu konuların sistematik bir şekilde ele alınması, yani işletmenin yeniden tasarlanması ve ilgili hedeflere katkıda bulunulması. Bu ise 4 aşamalı bir yaklaşımı gerekli kılmaktadır.Mevcut durumun değerlendirilmesi: Bu aşamada şirketin kendi kendine sorması gereken sonra yeniden tasarımın gerekli olup olmadığıdır. Burada mevcut durumun gelecekte kurulması istenilen iş modeli karşısında stratejik bir değerlendirmesi sözkonusudur. Tek tek yerel çözümler yerine global perspektiflerin benimsenmesi halinde önemli yapısal iyileştirmeler sağlamak olanaklı ve gerekli midir? Bu sorunun yanıtı rekabet açısından firmanın güçlü ve zayıf yanları gözönünde bulundurularak yapılacak bir değerlendirmeye göre verilebilir. Sonuçta stratejik öneme sahip bir takım faaliyetlerin geliştirilmesine veya uzun dönemde firmanın ayakta kalmasını sağlamaya yetmeyecek bazı faaliyetlerin durdurulmasına karar verilebilir.Tasarım aşaması: İleriye yönelik işletim modeli ile ilgili olarak kuruluşun tümünü içine alan bir genel taslak hazırlanmalıdır. Bu sürecin sonucunda geleceğe dönük olarak fonksiyonları tanımlanmış bir dizi organizasyon birimi ve bunların oluşturduğu iş operasyonları taslağı yaratılacaktır. Kurulacak bilişim sisteminin mimarisi sistem fonksiyonları ve organizasyonel birimler açısından bu taslak baz alınarak hazırlanır.Sisteme geçiş hazırlıkları: Her işletme birimi için bir plan hazırlamalıdır. Bunun nedeni her birimin kendi kültür, öncelik, mevcut sistemler vs. gibi özelliklerini işletme geneline taşımasıdır. Ortak çözümlerin başarısı uygulamaların bir bütün olarak düşünülmesi ve hazırlanmasına bağlıdır. Bu safhanın sonunda her bir organizasyonel birim için gerçekleştirilecek farklı projeleri ve bu projeler arasındaki ilişkileri tanımlayan bir işletme planı hazırlanacaktır.Değişikliğin yürürlüğe konulması: İş yerlerine ait projeler, bütünü kapsayan genel projenin birer alt projeleri olarak yürütülmelidir. Bu proje yönetimi yerel proje yönetimine ek olarak teknik düzeyde doğru iletişimin kurulması ve hazırlanan standartların yerel alt projelere transferi açısından merkezi bir koordinasyonu gerekli kılar.3. Yararları

İşletmeler büyüdükçe çok tesisli hale gelmekte, uluslararası piyasalara girmekte ve hatta farklı ülkelerde fabrikalara sahip olmaktadır. Bu şekilde yoğun rekabet altına giren işletmeler, karşılarına çıkan fırsatları değerlendirme, kuvvetli yönlerini koruma, zayıf yönlerini geliştirme, olası tehlikeleri görme yolu ile rakiplerine rekabet üstünlüğü sağlama amacına yöneliktirler. Stratejilerin taktik ve operasyonel düzeyde uygulama araçları ise işletme kaynaklarının kullanım planlarıdır. ERP sistemi, söz konusu kaynakların işletmenin stratejileri doğrultusunda etkin ve verimli kullanımını sağlayan bir yazılım sistemidir. Bu sistemin amacına

uygun bir şekilde kullanımı ile;Stratejilere uygun bir işletme yönetimiStratejilerin sonuçlarını değerlendirme olanağıİşletme kaynaklarının etkin ve verimli kullanımıİşletme fabrikaları arasında malzeme, işçilik, makina – teçhizat, bilgi vd. üretim ve dağıtım kaynaklarının ortaklaşa ve verimli kullanımının sağlanmasıMüşteri, dağıtım merkezi, üretim ve tedarikçi arasında yakın işbirliği ve bilgi iletişim ortamının sağlanmasıTek bir noktadan gerekli bilgilere ulaşma imkanıolası hale gelmektedir (TANYAŞ, 1997).

ERP Sistemi temin sürelerini ve maliyetleri global ( işletme genelinde ) bir anlayışla azaltma amacına yöneliktir. Her seviyede işlerin tek bir global işletme düşüncesiyle yürütüldüğü bir sistemdir. Proaktif bir düşünce ile sorunlar önceden görülerek gereken önlemler zamanında alınabilmektedir. Herhangi bir noktada alınacak bir kararın işletmenin bütününe etkileri görülebilmektedir. Bir metod değişikliğinin işletmenin global performansına etkisi değerlendirilebilmektedir. Her çalışanın istediği veriye istediği zaman erişebilme olanağı yönetim yapısını da yalınlaştırmaktadır. Klasik sistemde stratejik ve global bilgilere ulaşma ve gerekli kararları verme ancak amirler yolu ile olasıdır. Hatta bu bilgiye ulaşıldığında, etkin kararlar için geç kalınmış olunmakta veya bilgi iletişimdeki sorunlar nedeniyle hatalı olabilmektedir. ERP bu sorunları ortadan kaldırdığından yönetim kademeleri azaltılarak daha yalın bir yönetim yapısı oluşturulabilmektedir (TANYAŞ, 1997).

Ayrıca tedarikçi firmalar, bölge depoları, bayi / toptancı, perakendeci ile kurulan bilgi iletişim şebekesi ile stok düzeyleri, üretim programları karşılıklı olarak görülebilmekte, böylece lojistik faaliyetlerinde etkinlik ve verimlilik artırılmaktadır (TANYAŞ, 1997).

ERP sayesinde işletmelerde; üst düzey bilgi entegrasyonu, en güncel bilgiye hızlı ulaşım, değişikliklere anında tepki verebilme yeteneği sağlanır. Özetleyecek olursak Bir ERP sisteminin yararları şu şekilde sıralanabilir :Dördüncü kuşak dilleri, ilişkisel veri tabanları, müşteri/hizmet birimi mimarisi, grafik kullanıcı arayüzü, bilgisayar destekli sistem mühendisliği ve bu yeni yaklaşımlarla paketler üzerinde kolaylıkla uyarlama yapabilme yetisi gibi yeni bilişim teknolojilerinin hızlı gelişimi sonucunda ERP sistemleri, gerek firma içi gerekse firma dışı sistemleri kullanarak yüksek düzeyde entegrasyonu başarı ile sağlar. Entegrasyon için firma içerisinde finansal sistemler, mühendislik ve atölye veri toplama sistemleri (Shop Floor Data Collection Systems) ve firma dışında satıcı / müşteri ilişkisini sağlayan Elektronik Veri Transferi (Electronic Data Interchange – EDI ) sistemleri kullanılabilir (FITZGERALD, 1992).Çeşitli ülkelerden gelen taleplerin, birden çok iş yerini kapsayan ana planlama ile yerelden ziyade bölgesel bazda ele alınması ve kapasite kullanımı ile talep ara-sında optimal denge kurulacak biçimde dağıtılmasını sağlar (VAN RIJN, 1994).Stratejik malzemelerin yıllık satınalma kontratlarını, farklı fabrikalardaki MRP II modüllerinden türetilen toplu uzun dönemli gereksinimlere göre ve yüksek miktarlar için düşük miktarlarda uzlaşma sağlayacak biçimde merkezileştirilmesini mümkün kılar (VAN RIJN, 1994).ERP, yedek parça stoklarını herbir ülkenin kendi stoğu olması yerine, belirli bölgesel merkezlerde toplayarak envanter seviyelerini ve ıskarta maliyetlerini minimum kılar (VAN RIJN, 1994),ERP, işletmenin coğrafi olarak farklı bölgelerde (yurt içi ve dışı) bulunan fabrikalarının, bunların tedarikçi firmalarının ve dağıtım merkezlerinin (depo) kaynaklarını eşgüdümlü olarak planlamasını sağlar. Bu çerçevede hangi müşteriye ait hangi siparişin hangi dağıtım merkezinden karşılanması veya hangi fabrikada üretilmesi gerektiği, tüm fabrikaların malzeme ve hizmet ihtiyaçlarının nereden karşılanmasının uygun olacağı fabrikaların elinde bulunan makina, malzeme, işgücü, enerji, bilgi vd. üretim dağıtım kaynaklarının nasıl eşgüdümlü ve ortaklaşa olarak kullanılabileceği belirlenmiş olabilmektedir. Diğer bir deyişle müşteriye ait siparişin en kısa sürede istenen kalite ve maliyette karşılanabilmesi için tüm bağlı işletmelerin, dağıtım, üretim ve tedarik kaynaklarının kapasite ve özellikleri aynı anda dikkate alınmaktadır. (TANYAŞ, 1997)Kullanıcı açısından kullanımı daha basit olan ve firmaya daha kolay uyarlanabilen aynı anda farklı birçok dilde kullanım sağlayan ileri bilişim teknolojilerini kullanır.MRP II sistemlerinden elde edilen tüm yararları ve kontrolü daha global ve üst düzeyde sağlar.Tüm uygulamalara istenildiği anda istenildiği noktadan ulaşım kolaylığını getirir.ERP sistemleri yapılan işin daha iyi, kaliteli ve hızlı yapılmasını sağladığından rakiplere karşı maliyet avantajının kazanılmasına, dağıtım kalitesinde iyileşmeye ve buna bağlı olarak pazar payının artmasına neden olur (EMANET, 1997).

5. İŞLETME KAYNAKLARI PLANLAMASI(İKP- Enterprise Resources Planning :ERP)

5.1. İşletme Kaynakları Planlaması Kavramının Ortaya Çıkışı

Son yıllarda birden çok işyerinden oluşan işletmelerde tüm faaliyetlerin entegrasyonu girişimi, bilişim teknolojisi için yeni bir gereksinim yaratmıştır. 1990’ ların işletmeleri;

-Coğrafi olarak farklı bölgelerde kurulu fabrikalarda üretim yapan,

-JITtedarik felsefesine uygun çalışan,

-Dağınık lojistik ve dağıtım sistemi kullanan bir yapı içerisindedir.

Özellikle küreselleşmeye paralel olarak, hızla yaygınlaşan çok uluslu firmalar entegrasyon gereksinimini ciddi olarak yaşamaktadır. Entegrasyon, ancak faaliyetleri destekleyen bilginin entegre edilmesi ve ulaşılabilir hale getirilmesi ile mümkündür. Bu da MRP II’yi aşandaha üst düzey bir bilgi entegrasyonu demektir ki en iyi şekilde İşletme Kaynakları Planlaması kavramı olarak ifade edilebilir. Aslında İşletme Kaynakları Planlaması, küresel bilgi entegrasyonunu gerçekleştiren bütünsel bir yazılım stratejisidir. ERP kavramının gelişmesinin nedenlerini şu şekilde özetleyebiliriz:

-Fiziki olarak dağınık imalat operasyonları,

-Uluslararası dağıtım zincirleri,

-Uluslararası pazarlara açılma gereksinimi,

-JIT tedarik sistemi,

-Yüksek rekabet,

-Değişken dünya pazarı şartları,

-Ekonomik duvarların yıkılması,

-Yönetim organizasyonlarında sadeleşme.

Bu nedenlerin oluşturduğu gereksinim bilgi teknolojisindeki gelişmeler tarafından desteklenince ERPdoğmuştur. Bilindiği gibi, müşteri/hizmet veren (client/server) tasarımı, bilgiyi bir ağ üzerinde fiziki noktalara dağıtmakta, değişik bilgisayarlarda saklamakta, oluşan bu dağınık veri tabanı sistemi içinde elektronik işletim teknolojisi ve grafik kullanıcı arayüzler ile bağlantı sağlanmaktadır. Böylece üzerindeki herhangi bir kullanıcı program ve veri tabanlarının fiziki konumuna bakmaksızın, küresel verilere ulaşabilmekte dağınık veri sistemini tek bir birim gibi kullanabilmektedir. Böylece şu fonksiyonlar sağlanmaktadır:

1. Üst düzey bilgi entegrasyonu,

2. En güncel bilgiye hızla ulaşım,

3. Küresel lojistik, envanter kontrol ve arz/talep entegrasyonu,

4. Pazar/müşteri/iş dünyası oluşumlarına anında tepki.

Müşteri talebinin sürekli nitelik ve nicelik olarak değiştiği ve bu değişimin tahmin edilmesinin ne kadar zor olduğu bilinen bir gerçektir. Faaliyetlerimizi bu değişime uygun hareket edebilecek hale getirebilmenin yolu ERP yaklaşımından geçmektedir. Hem stratejik planlama çalışmaları ile belirlenen amaç ve hedeflere, hem de üretim ve dağıtım kaynaklarımızın kapasite ve özelliklerine gereken ayrıntıda dikkat ederek, faaliyetlerimizi değişime duyarlı hale getirebilmek ancak ERP yaklaşımı ileolabilmektedir(TANYAŞ, 1997).

ERP’nin diğer bir özelliği, işletmenin coğrafi olarak farklı bölgelerde (yurt içi ve dışı)bulunan fabrikalarının, bunların tedarikçi firmalarının ve dağıtımı merkezlerinin (depo) kaynaklarını eşgüdümlü olarak planlamasıdır. Bu çerçevede, hangi müşteriye ait hangi siparişin hangi dağıtım merkezinden karşılanması veya hangi fabrikada üretilmesi gerektiği, tüm fabrikaların malzeme ve hizmet ihtiyaçlarının nereden karşılanmasının uygun olacağı, fabrikaların elinde bulunan makine, malzeme, işgücü, enerji, bilgi vd. üretim ve dağıtım kaynaklarının nasıl eşgüdümlü ve ortaklaşa olarak kullanılabileceği belirlenmiş olmaktadır. Diğer bir deyişle, müşteriye ait siparişin en kısa sürede, istenen kalite ve maliyettekarşılanabilmesi için tüm bağlı işletmelerin dağıtım, üretim ve tedarik kaynaklarının kapasite ve özellikleri aynı anda dikkate alınmaktadır.

ERP fabrikalar arası entegrasyonu, fabrikalar bazında esneklik ilkesine uygun olarak gerçekleştiren bir sistemdir. Amaç fabrika bazında ademi merkezi yönetimin avantajlarından yararlanırken fabrikalar arası koordinasyonu veentegrasyonu işletmenin temel stratejileri doğrultusunda sağlanmaktadır.

Sonuç olarak, ERP; işletmenin stratejik amaç ve hedefleri doğrultusunda müşteri taleplerini en uygun şekilde karşılayabilmek için farklı coğrafi bölgelerde bulunan tedarik, üretim ve dağıtım kaynaklarının en etkin ve verimli bir şekilde planlaması, koordinasyonu ve kontrol edilmesi fonksiyonlarını bulunduran bir yazılım sistemidir. Söz konusu planlama, koordinasyon ve kontroldeki temel ilke ve sistematik Üretim Kaynakları Planlaması (MRP II) ile aynıdır(BARBARASOĞLU, 1994).

5.2.İşletme ve Üretim Kaynakları Planlamalarının (MRPII-ERP) Karşılaştırılması

MRP II esas itibariyle bir itme sistemidir. Ekonomik kapasite kullanımını elde edebilmek için müşteri siparişlerinin yanısıra talep tahminisonuçlarını da dikkate almaktadır. Buna karşılık DRP gerek itme ve gerekse çekme amacı ile çalıştırılabilmektedir. Temin sürelerinin kısa olması çekme, uzun olması itme esaslı çalışma şeklini gerektirmektedir. Çünkü işletme hem müşteri talebine kısa sürede cevap verebilmek, hem de fabrikalarını ekonomik ölçülerde çalıştırmak zorundadır. CIM sisteminin sağladığı azaltılmış temin süreleri ile MRP II ve DRP sistemleri Tam Zamanında Yönetim felsefesine uygun olarak çekme amacı ile çalıştırılabilir. ERP bu entegrasyonu gerçekleştirmektedir. DRP sistemi ile alınan sipariş, MRP II sistemi ile planlamakta, CIM sistemi ile üretilmekte ve tekrar DRP sistemi ile planlanarak müşteriye iletilmektedir.

ERP ile MRP II arasındaki temel fark MRP II’nin tek bir fabrikaya, ERP’nin daha ziyade birden çok fabrika ve tesisin entegrasyonuna yönelik olmasıdır. Tek fabrikalı işletmelerde ERP, ancak işletmenin değişim mühendisliği (Reengineering) çalışmaları sonucu birbirinden ayrılmış üretim sürelerinin oluşturulduğu ve bu süreçlerin yönetimin kısmen bağımsız olarak hareket edebildiği durum için söz konusudur. MRP II, üretim sürecinde ve çeşitli yönetim kademelerinde bulunan her çalışanı bir donanım-yazılım sistemi ile birbiriyle doğru ve zamanında iletişim kurulabilir hale getirir. Herkes ortak bir veri tabanında bulunan aynı ve güncel verilere ulaşabilir. Bu şekilde üretim sürecinde MRP II ile sağlanan entegrasyon, ERP, ile daha üst ve merkezi faaliyetler düzeyinde gerçekleştirilir(WALDRON, 1992).

ERP, hiçbir zaman MRP II’ye ikame (yerine geçen) bir sistem değildir. MRP II’nin daha geliştirilmiş bir halidir. ERP, birden fazla fabrikada veya tesiste çalışan MRP II sistemlerini entegre eden bu entegrasyondan gerekli bilgileri üreten bir sistemdir. Bir başka deyişle, ERP bu yarı özerk olarak nitelendirebilecek, iş birimlerini stratejik bir şemsiye altında toplayarak kurumsal bazda bir bilgi ve kaynak entegrasyonu sağlamayı amaçlayan bir tümleşik çözümdür.

Dolayısıyla MRP II’de başarılı olmuş işletmelerde ERP etkin sonuçlar verir. MRP II dekimodüller yapı ERP için de söz konusudur. ERP daha önce de belirtildiği gibi çok tesisli bir toplu yönetim için uygun bir yaklaşımdır. Fakat ERP tam anlamıyla merkeziyetçi bir sistem değildir. Tesis yöneticilerini kendi birimlerinin yönetiminde belli ölçüdeserbest bırakmaktadır. Tesis yöneticilerinin kendi birimlerinde etkin kararlar verebilmesi için tüm topluluğu ilgilendiren temel bilgilereihtiyacı vardır. ERP bu bilgileri sağlar. Bu amaçla tüm tesislerin bir şebeke halinde birbirine bağlanarak bilgi alışverişini etkin bir düzeye getirmesi gerekmektedir.

ERP işletmelere MRP II yöntem ve sistematiğine bağlı kalarak yeni ufuklar açan yeni bir yaklaşımdır. Sistemde işlenen bilgiler ile elde edilen raporlar organizasyonun plan ve programlarını yönlendirir, karar verme aşaması kolaylaşır. ERP; mali, dağıtım ve üretim yazılımlarının bütünleştirilmiş bir setidir, fakat ERP, MRPII değildir. ERP; MRPII’nin genişletilmiş ve bütünleştiriliş bir setidir(KELLER, 1995).

Sonuç olarak; ERP, MRPII uygulamalarını içerir ve ona bazı ilaveler yapar(RICCUITI, 1992).

5.3. İşletme Kaynakları Planlaması Ve Bilgi İşlem Teknolojisi

Coğrafi olarak farklı bölgelerde bulunan fabrika, tedarikçi firma ve dağıtım merkezlerinin eşgüdümlü olarak planlanması yüksek düzeyde bir bilgi entegrasyonu ve iletişimini gerektirmektedir. Hatta bu entegrasyonun yurt dışı bağlantılar nedeniyle küresel boyutlara taşınması gerekmektedir. Farklı birimler arasında yatay elektronik bilgi değişim hızının yüksekliği ERP’nin temel taşlarından biridir. Client /Server (Müşteri /Hizmet veren) bilgi işlem teknolojisi, hiyerarşik, dağıtılmış ve ilişkisel veri tabanı, standart sorgulama dilleri, farklı ülkelerdeki tesisler veya bu ülkelerle olan ilişkiler nedeni ile çok dilli kullanım, 4. kuşak programlama dili kullanımı, açık sistem mimarisi, uygulama programlarına grafiksel bağlantı kurabilme, personel, bakım kalite vd. çok sayıda uygulamayı kapsaması, raporlama esneklikleri, farklı üretim yapılarına (stok için veya siparişe göre üretim) uyum gösterebilme yazılımlarında bulunması gereken diğer özelliklerdir. Özelikle müşteri/sunucu teknolojisi, ERP endüstrisinin yükselmesine yardım eden önemli bir etkendir(HICKS et al., 1995). Böylelikle, verinin hangi noktada olduğu önemli olmaksızın küresel boyutta veriye ulaşılması ve kullanılması olası hale gelmektedir. Küresel boyutta tasarımlanan ERP veri tabanı tek bir noktadan kullanılabilmektedir. Bir fabrikada yaratılan teknolojik bilgiden diğer fabrikalar anında yararlanabilmektedir. Yine bir bölgedeki yeni tedarikçi firmanın özellikleri diğer bölgelerdeki fabrikalarca da bilinir hale gelmektedir. Tüm stoklar (özellikle yedek parça ) merkezi olarak değerlendirildiğinden stok optimizasyonu daha etkin olarak gerçekleştirilebilmektedir.

Bilgi işlem teknolojisi çok hızı bir gelişim içindedir. İşletmelerde bilgisayar kullanmayan hiçbir eleman bırakmayacak biçimde gelişme sürmektedir. ERP’de veriler, genellikle farklı yerlerdeki veri tabanlarına dağıtılmış durumdadır. Bu veri tabanları bir şebeke sistemi ile birbirlerine bağlı olmak durumundadır. Kullanıcının görmek istediği veri/verilerin nerede olduğunu bilmesi gerekmemekte, sistem istenilen veri/verileriistenilen formatta kullanıcının hizmetine sunmaktadır. Bu ilişki Client /Server (müşteri/ hizmet veren) yapısı ile çok daha etkin bir hale getirilmektedir. Bu yapıda bir çift program aynı anda çalışmaktadır. Client tarafında hizmet için istekte bulunulmakta, Server tarafında ise bu isteklere cevap verebilmektedir. Dolayısıyla müşteri ön tarafta isteklerde bulunurken arka tarafta server istenilenleri gerçekleştirmektedir.

Client/ Server yapısı tasarım, mühendislik, atölye veri takibi, tezgah yükleme gibi uygulamalarda büyük hız ve esneklik sağlamaktadır. ERPyazılımlarında bu yapı kullanım etkinliği ve verimliliğini artırmaktır. ERP, dağıtılmış veri tabanları, yani fiziksel olarak farklı yerlerde bulunan veri tabanları arasındaki entegrasyonu ile, kullanıcıya istediği veriyi istediği anda verebilecek şekilde kurulmakta, veri tabanları da tek bir işlemile güncelleştirilmektedir.

5.4. İşletme Kaynakları Planlaması Sisteminin Faydaları

İşletmeler büyüdükçe çok tesisli hale gelmekte, uluslararası piyasalara girmekte ve hatta farklı ülkelerde fabrikalara sahip olmaktadır. Bu şekilde yoğun rekabet altına giren işletmeler, karşılarına çıkan fırsatları değerlendirme, kuvvetli yönlerini koruma, zayıf yönlerini geliştirme, olası tehlikeleri görme yolu ile rakiplerine rekabet üstünlüğü sağlama amacına yöneliktirler. Stratejileri taktik ve operasyonel düzeyde uygulama araçları ise işletme kaynaklarının kullanım planlarıdır. ERP sistemi, söz konusu kaynakların işletmenin stratejileri doğrultusunda etkin ve verimli kullanımını sağlayan bir yazılım sistemidir. Bu sistemin amacına uygun bir şekilde kullanımı ile;

-Stratejilere uygun bir işletme yönetimi,

-Stratejilerin sonuçlarını değerlendirme olanağı,

-İşletme kaynaklarının etkin ve verimli kullanımı,

-İşletme fabrikaları arasında malzeme, işçilik, makine-teçhizat, bilgi vb. üretim ve dağıtım kaynaklarının ortaklaşa ve verimli kullanımının sağlanması,

-Müşteri dağıtım merkezi, üretim ve tedarikçi arasında yakın işbirliği ve bilgi iletişim ortamının sağlanması,

-Tek bir noktadan gerekli bilgilere ulaşma imkanı olası hale gelmektedir.

ERP sistemi temin sürelerini ve maliyetleri global (işletme genelinde) bir anlayışla azaltma amacına yöneliktir. Her seviyede işlerin tek bir globalişletme düşüncesiyle yürütüldüğü bir sistemdir. Proaktif bir düşünce ile sorunlar önceden görülerek gereken önlemler zamanında alınabilmektedir. Herhangi bir noktada alınacak bir kararın işletmenin bütününe etkileri görülebilmektedir. Bir metot değişikliğinin işletmenin global performansına etkisi değerlendirilebilmektedir. Her çalışanın istediği veriye istediği zaman erişebilme olanağı yönetim yapısını dayalınlaştırmaktadır. Klasik sistemde stratejik ve global bilgilere ulaşma ve gerekli kararları verme ancak amirler yoluyla olasıdır. Hatta bu bilgiye ulaşıldığında, etkin kararlar için geç kalınmış olunmakta veya bilgi iletişimdeki sorunlar nedeniyle hatalı olabilmektedir. ERP bu sorunları ortadan kaldırdığından yönetim kademeleri azaltılarak daha yalın bir yönetim yapısı oluşturulabilmektedir.

Ayrıca tedarikçi firmalar, bölge depoları, bayi/toptancı, perakendeci ile kurulan bilgi iletişim şebekesi ile stok düzeylerini, üretim programları karşılıklı olarak görülebilmekte, böylece lojistik faaliyetlerinde etkinlik ve verimlilik artırılmaktadır.

Diğer taraftan, ERP sistemlerinin her büyüklükteki işletmeler için uygun olmadığını belirtmiştir(GREEK, 1994). Özellikle orta büyüklükteki işletmeler için en önemli iki sorun gerekli kaynak tahsisi ve eğitimli personeldir. Ancak, orta büyüklükteki işletmelerin bu rekabet ortamındabeklemeye tahammülleri yoktur. Bu yüzden ERP yazılımları satın almalıdırlar(HILL, 1997).

6. SONUÇ

21.yüzyıla yaklaştığımız şu günlerde rekabet, yerel bazdan ulusal ve uluslar arası baza tırmanmaktadır. Bu koşullar altında rekabet gücünü korumak ve geliştirmek isteyen işletmelerin vizyon ve stratejilerini gözden geçirmeleri gerekmektedir. Yoğun rekabet, işletmeleri ürün/hizmet kalitelerini artırmaya, pazara tepki hızını yükseltmeye ve bunları başarırken de maliyetlerini düşürmeye zorlamaktadır. Her işletme, bir tedarik zinciri içindedir. Değişimlere hızlı ve ekonomik tepki verebilmek için, işletmenin tüm fonksiyon, süreç ve kaynaklarının entegre bir şekilde planlanması ve kontrol edilmesi gerekmektedir.

Bir işletmenin çok sayıdaki fonksiyon ve sürecini standart yazılımlar ile entegre etmesi olası değildir. Belirli bir tipteki imalatı standart bir MRPII yazılımı ile planlamak ve kontrol etmek olasıdır. Ancak, farklı sektörlerde, farklı bölgelerde ve farklı üretim tiplerinde gerçekleştirilen üretimin tüm destek fonksiyonları ile birlikte entegre bir şekilde planlanması, standart bir MRPII yazılımıyla başarılamaz. Gerek birden fazla noktada, gerekse birden fazla tipte üretim yapan işletmelerin tüm fonksiyonları ile birlikte entegre bir şekilde planlanması ve kontrol edilmesinin adresi, İşletme Kaynakları Planlaması yazılımlarıdır.

İlk önceleri MRP vardı, daha sonra MRPII geliştirildi, şimdi ise ERP var. ERP yazılımları, işletme fonksiyonlarını planlama, çalıştırma ve denetim açısından tek bir paydada toplayabildiğinden, söz konusu sistemler içinde en kapsamlı çözüm olarak tanımlanmaktadır. İleriye yönelik olarak ERP’nin internet ile birlikte çalışacağı ve yavaş yavaş tedarik zinciri yönetimi kavramına yaklaştığı görülmektedir. Böylece tedarikçi firmalar, bölge depoları, bayi/toptancı, perakendeci ile kurulan bilgi iletişim şebekesi ile stok düzeyleri,üretim programları karşılıklı olarak görülebilmekte, böylece lojistik faaliyetlerde etkinlik ve verimlilik artmaktadır.

ERP yazılımları; dünyada elektrik-elektronik,otomobil, kimya, mobilya ve hatta uzay sanayine başarıyla uygulanmaktadır. Ülkemizde ise, yükselen ve kronikleşen enflasyon ortamında stoklara(hammadde, yarı mamul, mamul) bağlanan maddi kaynakları çok pahalı hale getirmiş; işletmeler bu yükleri en aza indirmeyi ilk hedefleri arasına koymuşlardır. ERP yazılımları özellikle son ekonomik durgunluğun oldukça fazla etkilediği tekstil, beyaz eşya ve otomotiv sektörüne başarıyla uygulanabilir. Böylece kıt olan kaynaklar etkin ve verimli kullanılmış olur.

What Is Glass?

06 Kasım 2007

WHAT IS GLASS?

Scientist do not yet know precisely but generally it may be said that is the substance formed by melting mixtures of various inorganic substance and then cooling the melt in a manner which prevent crystallisation –that is ,the molecules never arrange themselve in a crystalline pattern.The many differnt class,with properties differing according to the raw material used,can be made.

Silica sad(SiO2)is the main integredient of most commercially important glasses but very high temperature are neeeded to melt silica alone Fused silica,which is used for several temperature appplications,vitrifies when melted at about 1,700 °C.Glasss melting at lower temperature can be made by adding fluxing-agents to the silica sad;for instance soda ash(Na2CO3).The addition of 25 Per cent of soda ash to silica sand reduced the melting temperature to about 800 °C.But the resulting subtance is the waterglass(Na2SiO3),which is souble in water.

However,a stabilizer such as limenstone(CaCO3)can be added and can be made basically from 15 part sand (SiO2)

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image002.jpg[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image004.gif[/IMG] 5 part soda ash(Na2SiO3)

4 part limenstone(CaCO3)

The raw material having been carefully weighed are mixed and heating to about 1,500 °C,and over a period of time they gradually melt and react.To assist melting,15 Per cent to 30 Per cent of cullent(scrap glass) is often added to those raw materials.Great care is taken to ensure that this cullet added to the batch is of the same composition as that being melted.And variation could spoil the quality of the glass produced.

The Early History of Glassmaking

No one knows when or where glass was first made. The first objects crafted entirely of glass were beads from Mesopotamia and ancient Egypt dating from about 2500 BC. Small glass vessels that were neither blown nor molded but were painstakingly sculpted from solid blocks of glass have been found and are estimated to be about 4,000 years old. The earliest glassware that still survives consists of pieces used to contain fine cosmetics and oils and was probably made in Mesopotamia. Later glassy substances in the form of glazes were used to embellish objects made of other materials.

Egyptian glass vessels were made by applying a layer of molten glass over a sand core. After the glass had hardened, the core was removed, leaving a hollow container. Egyptian vessels such as amphorae (containers in the form of columns or small jars) were often decorated with threads of glass applied to their surfaces. The threads were drawn in decorative patterns across the surface of the glass while it was still hot, then pressed into the surface. Similar glass vessels, made by the same methods, were produced in Mesopotamia at about the same time.

In the last years of the 1st century BC, probably in Syria, the technique of glassblowing was developed. This technique made use of an iron tube about 5 feet (1.5 meters) long with a mouthpiece at one end and a knob for holding a blob of semimolten glass at the other. The glass was shaped at first by simply blowing it into a mold. Workers could also blow a bubble in the glass and swing the bubble from the end of the tube or roll the glass on a table to form a shape. Glassblowing made possible new commercial applications of glass and resulted in the creation of magnificently decorated pieces of high quality. Many of the techniques now used to make useful and decorative glass had already been invented by the end of the lst century AD. It was at about this time, in the Roman Empire, that window glass was first used and that the carving of glass cameos was perfected. The Romans also adopted a technique known as millefiori glassworking. Thin rods of colored glass were laid in carefully arranged bundles while still very hot so that they would fuse together to make one piece. It could then be cut into slices, all with exactly the same surface pattern. The slices were laid on a sand core and heated until they fused together to form a continuous shell. By this time glass was also being produced in parts of the Roman Empire that are known today as England, France, Germany, and Spain.

After the decline of the western Roman Empire, in the 4th and 5th centuries AD, the craft of glassmaking waned in the West. However, the industry continued to thrive in the Near East, particularly in what is now Iran. From the 8th to the 11th century glass of outstanding technical and artistic quality was made in what are now Iran, Iraq, and Egypt. Islamic craftsmen produced exceptionally fine relief engraving in glass. By the 13th century the enameling of glass had been perfected in Syria.

In Europe there was a revival of glassmaking by the early 12th century, with the development of stained-glass windows for cathedrals and monasteries. These windows consisted of small pieces of glass of different colors held together by strips of lead that often outlined the main design. Secondary details, such as facial features and drapery folds, were painted on the windows with metallic oxides mixed with powdered glass and fired on prior to leading. In this way the decoration became permanently bonded to the glass.

A flourishing glass industry did not develop in Europe until the end of the 13th century, when Venice became a major glassmaking center. The Venetians may have acquired their glassmaking techniques through their contacts with the Near East during the Crusades. The Venetians provided the link between the ancient and modern glassmaking arts. They developed a clear glass similar to crystal, called cristallo, that provided the Venetians with a thriving export trade that spread throughout Europe. By the 16th century Venice had attained a dominant position in Europe’s glass industry. Venetian glass was noted for its brilliance and for its light, imaginative forms.

From the 16th century onward, two glassmaking traditions evolved in Europe. One was the delicate use of colorful glass practiced by the Venetians and their imitators. The other was the development of solid, practical, and elaborately enameled and cut or engraved forms in Northern Europe.

However, the use of glass for ordinary windows remained largely restricted to churches and castles for many centuries. By the 17th century the country of Bohemia, in what is now the Czech Republic, became the second most productive glassmaking center in Europe.

Late in the 17th century the Englishman George Ravenscroft found that by adding lead oxide to the glass composition a far more brilliant, sparkling glass could be produced than had ever been made before. Lead glass, as it came to be known, was also more solid and heavier than any glass previously made. It became a favorite type of glass for tableware among Europeans. The ability of lead glass to bend light rays at different angles made high-quality microscopes and telescopes possible. Lead glass was also well suited to decorative purposes, and its massive, brilliant forms, either blown or cut, still exert a strong influence on glass production.

STRUCTURE

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image006.jpg[/IMG] The basic structural unit of silicate glasses is the silicon–oxygen tetrahedron in which a silicon,virtually coordinated to four surrounding oxygen atoms.Oxygen shared between two tetrahedrons are called bridging oxygens.In pure vitreous silica,virtually all oxygens are bridging.Those that are not shared,for one reason or another,can be referred to as nonbridging oxygens.The relationship between these tetrahedra is controversial and has yet to be completely resolved.The earlier crystallite theory has been madified by proponents of the random-network theory.Modern structural methods point to a compromise theory.

In 1921,Lebedev noted a discontinuous index of refraction of SiO2 near the a-b transition of quart,His data and subsequent x-ray investigations of vitreous silica led to the suggestion that crystallites on the order of 1.5nm were present.It was demonstrated,however,that the crystal size wolud be less than 0.8 nm,and it was suggested that the term crytal loses meaning for these dimensions.

Zachariasen formulated the random-network theory of glass in 1932.It proposes that atoms present in glass form a three-dimensional connected structure without periodic order and with energy content comparable to that of the corresponding crystalline material.According to this theory,the coordination number of an atom determines its role in a a glass structure,and the following fpur rules should be fulfilled for an oxide to form glass:each oxygen atoms must be linked to no more than two cation;the number of oxygen atoms around any one cation must be small,ie,three or four;the oxygen polyhedra must share corners,not enges or faces,to form a three-dimensial network;and at least three corner must be shared.For one-component glasses,each polyhedron shares corners with at least three other polyhedra in such a way that the network is continuousin three dimensions.In multicomponent glasses,additional cations are distributed throughout holes in the network.

X-ray structural work strongly supported the random network theory.The x-ray scattering pattern of glass after Fourier analysis given radial distribution curves that indicate the distribution of neighboring atoms about a central atom.No evidence of discrete particles or voids supporting an ordered structure was observed based upon data for the first coordination shell.There were both theorical and experimental limitations to this early work..Later ,more complete data were obtained using fluorescence excitation to eliminate Compton scattering .Not only was a silicon-oxygen distance of 0,162 nm observed,but also peaks at 0,265 nm for the oxygen-oxygen distance,0,312 nm for the silicon-silicon distance ,0,415 nm silicon-second silicon,and 0,64 nm for the silicon-third oxygen peak.X-ray scattering investigation of silica suggested a structural ordering beyond the distances first reported.Data analysis resulted in a shorter silicon-oxygen bond distance(0,1595 nm)than reported at first . However,a similarity in bonding topoly between tridyminte and silica glass does not imply microcrystallinity of vitreous silica in a crystallographic sense.The similarity between crystalline and vitreous structure on the basis of [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image008.jpg[/IMG]silicon-hedron.

In addition to the the question of long-range ordering(1-2 nm),there still are aspects of the random-network theory that are often criticized.It is possible,for example,to form glasses when no three-dimension network is possible.Glass orthosilicates of lead or sodium and calcium have been prepared.Furthermore,modifying cations have been shown to accour atb regular interatomic distances ranging over severa l coordination shells.Dark-field transmission electron microscopy has been used to infer density fluctuantions of silica which suggest ordered regions of approximately 1,0 nm in size.However,these results have been criticized.

Glass-forming systems other than slica have been examined.The fraction of three and four coordinated boronin borate glasses can be datermined by nmr.Both nmr and x-ray diffraction results led to the suggestion rhat the boroxyl ring is the structural unit of vitreous B2O3 (22,29) . The intermediate-size boroxyl ring represents a compromise between the crystallite and the random-network theory.

COMPOSITION

Conditions favorable for glass formation may be deduced from either geometric or bond streght considerations.On yhe basis of the rules discussed above,the following oxides should be glass formers:B2O3,SiO2,GeO3,P2O5,As2O5,P2O3,As2O3,Sb2O3 ,V2O5,Sb2O5,Nb2O5 and Ta2O5.In fact,they are all so used.The only fluoride that fulfills the rules of glass fprmation is BeF2 which readily forms glass.

Glass formers genearlly have cation-oxygen bond strengths greater than 335 kJ/mol(80kcal/mol).In multiple-component systems,oxides with lower bond strengths do not become part of the network and are called modifiers.Oxides with energies of ca 335 kJ/mol may or may not become part of the network and are referred to as intermidiates.The dissotion energies used to predict glass formation are caculated,taking into accoun6t the coordination number of the cation( see table 1).In multiple-component glasses,the terms formers,modifieror intermidiate,depending upon its coordination and the glass system considered.

Glass formation of individual oxides can be predicted from the melting point,and individual bond energies can be normalized by dividing by the melting point of the oxide.This ratio is relevant because the melting point is related to the amount of thermal energy avaible to rupture bonds.If the bond energy is large and the melting point low,glass formation is favored.The explains the ease of glass formation of B2O3 and from low-melting eutectics in which neither oxide forms a glass separately,example:CaO-Al2O3

Glass composition work starts with the application of structural and bolding rules of glass formation.Numerous ternary systems and their glass-forming regions have been investigated.There are three types of ternaries:

1-Single former and two modifies

2-Two former and one modifier

3-Three glass formers

The structural rules suggest by Zachariasen can also define likely regions for glass formation.Additions of several percent of other oxides for property adjusments are usually made to each system to give commercially useful glasses.

Table 1:Coordination Number and Bond Strengths of Oxides

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image009.gif[/IMG]

TYPES OF GLASSES

Large variety of glass with different chemical and physical properties can be made by a sutiable adjustment to chemical compositions.Further sections of this booklet deal with various glasses,including crystal and optical glasses of high refractive index and high lead oxide content.

Commercial Glasses

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image011.jpg[/IMG] The main contituent of practically all commercial glasses is sand.Sand by itself can be fused to produce glass but temperature at which this can be achieved is about 1700°C.Addding othe r chemicals to sand can considerably reduce the temperatureof fusion.The addition of sodium carbonate(Na2CO3),known as soda ash,in a quantity to produce a fused mixture of 75% silica (SiO2) and 25%of sodium oxide (Na2O),will reduce the temperature of fusion to about 800°C.However a glass of this composition is water soluble and is known as waterglass.Inn order to give the glass stability,other chemicals like calcium oxide (CaO) and magnesium oxide (MgO) CO3 (limestone) and MgO3 (dolomite),which when subjected to high temperature give off carbon dioxide leaving the oxides in the glass.

Most commercial glasses whether for containers,example:bottle and jars,flat glass for windows or drinking glasses,have somewhat similar chemical compositions of:

70,0% -74% SiO2

12.0%-16% Na2O

5,0%-11% CaO

1,0%- 3% MgO

1,0%- 3% Al2O3

Within these very wide limits the composition is varied to asuit a particular product and production method.The raw materials are carefıully weighed and thoroughly mixed,as consistency of composition is of utmost importance.To the mixture of chemicals a further raw material is added,example:broken glass,called cullet.Cullet can come from factory rejects,it can be collected by the public in Bottle Bnaks or from the bottling industry.Almost any proportion of cullet can be added to the mix,provided it is in the right condition,and green glass made from batch contained 95% of cullet is by no mea ns uncommon.Although the glass collected by Bottle Banks may come from several manufacturers,it can be used by any one of them,as container glass composition have been harmonied to make this possible.it is, however ,important that glass colours are not mixed and that the cullet is free impurities,especially metals and ceramics.

Flat glass is similar in composition to container glass expect that it contains a higher proportion of magnesium oxide.

Other types of glass

Glasses very widely in their chemical make up,there are very few elements in the periodic table that have not been incorporated in a glass of some kind.However,most of yhe glasses produced commercially on a large scale may be classified into three main groups:soda-lime,lead and borosilicate,of which the first is by far the most common.

Soda-lime glasses

The chenical and physical properties of soda-lime glasses make them suitable for a wide variety of applications.The nominally colourless types transmit a very high percentage of visible light and hence have been used for windows since at least the time of the Romans.Soda –lime glass containers are virtually inert,and so cannot contaminate the content inside or effect the taste.The resistance to chemical attack from aquesous solutions is good enough to with stand repeated boiling without any significant changes in the glass surface.

One of the main disadvantages of soda-lime glasses is their relatively high thermaşl expansion.Silica does not expand very greatly when heated but the addition of soda-lime has adramatic effect in increasing the expansion rate and,in general,the higher the soda content of a glass the poorer will be its resistance to the sudden changes of temperature (Thermal shock).This care is needed when soda-lime containers are filled with hot liuid to prevent breakage due to rapid thermal expansion.

Lead glasses

The use of lead oxide instead of calcium oxide and of potassium oxide instead of all or most of the sodium oxide,gives the type of glass commonly known as lead ctystal.The traditional English full lead crystal cota,ins at least 30% lead oxide (PbO)but any glass containing at least 24% PbO can be legitimately described as lead crystal according to the relevant EEC directive.

Glasses of the same type but containing less than24% PbO are known simply as crystal glasses,some or all of the lead being replaced in these compositions by varying amounts of the oxide of barium,zinc and potassium.

Lead glasses have a high refractive index and a relatively soft surface so that they are easy to decorate by grinding,cutting or engraving.The overall effect of cut crystal is the brilliance of the surface as the light is caught and refracted by the facets.

Lead glasses of somewhat different composition are used extensively in the electrica industry;they have good insulating properties partly because of the partical replacement of soda by potassium oxide,the sodium ion being the more conducting of the two.

Borosilicate glasses

As the name implies,borosilicate glasses,the third major group,are composed maimly of silica(70-80%) and boric oxide (7-13%) with smaller amounth of the alkalis and aluminium oxide.They are characterised by the relatively low alkali content and consequent good chemical durability and thermal shoch resistance.They are pre-eminently suitable for process plant in the chemical industry,for labotory apparatus,for ampoules and other pharmaceutical containers,for various high intensity lighting applications ans as glass fibres for textile and plastics reinforcement.In the home they are familiar in the form of ovenware and other heat-resisting ware ,possibly better known under the tradename of the first glass of this type to be placed on the consumer market.

Special glasses

Glass with specific properties may be devised to meet almost any imaginable requirement,the main restrictions normally being the commercial considerations example:whether the potential market is large enough to justify the development and manufacturing costs,For many specialised applications in chemistry,pharmacy,the electrial and eletronics industries,optics,the construction and lighting industries,glass or the comparatively new family of material known as glass ceramic,may be the only practical material for the engineer to use.

Vitreous silica

As mentioned previously silica glass or vitreous silica is of considerable technical importance.However,the fact that temperatures above 1500°C are necessary in the melting makes the transparent variety expensive and difficult to produce.The less expensive alternative for many applications is fused silica,which is melted at somewhat lower temperatures;in this case small gas bubbles remain in the final product which is therefore not transparent.Another substitute for vitreous silica can be produced by melting a suitable borosilicate glass and then heating it at around 600°C until it seperates in two phase.The alkali-borate phase may be leached out with acids,leaving a 96% silica phase with open pores of controllable sizem which can be converted into a clear glass.

Aluminosilicate glasses

A small but important group of glasses is that known as aluminoslicate,containing some 20% aluminium oxide,often including calcium oxide,magnesium oxide and boric oxide in relatively small amounts,but with only very small amount of soda or potash.They tend to require higher melting temperatures than borosilicate glasses and are more difficult to work but have the merit of being able to with stand high temperatures nad hav,ing good resistance to termal shock.Typical applications include combustion tubes,gauge glasses for high-pressure steam boilers and halogen-tungsten lamp capable of operating at temperatures as high as 750°C

Alkali-barium silicate glasses

Innormal operation a television produces X-ray which need to be absorved by the various glass components.This protection is afforded by glasses with minimum amount of heavy oxides.Lead glasses are commonly used for the funnel and neck of the tube,while glasses contained barium are usually employed for the face planet or panel.

Borate glasses

There is range of glasses,containing little or noı silica,that can be used for soldering glassesv,metals or ceramic at relatively low temperatures.When used to solder other glasses,the solder glass needs to be fluid at temperatures(450-550°C) well below that at which the glass to sealed will deform.

Some solder glasses do not crystallise or devitrify during the soldering process and the mating surface can be reset or separated ;these are usually lead borate glasses containing 60-90% PbO with relatively small amounts silica and alumina to improve the chemical durability.

Another group consists of glasses that are converted partly into crystalline materials when the soldering temperature is reached,in which case the joints can be separated only by dissolving the layer of solder by chemical means.Such devitrifying solder glasses are characterised by containing up to about 25% zinc oxide.

Glasses of a slightly differnt composition may also be used for prodecting silicon semi-conductor component against chemical attack and mechanical damage.Such glasses must contain no alkalis and should be compatible with silicon in terms of termal expansion.These materials,known as passivation glasses,have assumed considerable importance with the progress made in microelectronics technology in recent years that has made the concept of the silicon chip familiar to all.

Phosphate glasses

Most types of glass are good insulators at room temperature,although those with a substantial alkali content may well be good conductor in the molten state.This is because the conductivity depends mainly on the ability of the alkali ions in the glass to the migrate in an electric field.

However,some glass that do not contain alkalis conduct electrons which jump from one ion to another.These are known as semi-conducting oxide glasses and are used particulary in the construction of secondary electron multipliers.Typically they consist of mixture of vanadium pentoxide and phosphorus pentoxide.

Clacogenide glasses

Similar semiconductor effects are also characteristic of glasses which can be made without the presence of oxygen.These may be composed of one or more element of the sulphur group in the Perodic Table combined with arsenic,antimony,germanium and the halides.

Some of them have potential use as infra-red transmitting materials and as switching devices in computer memories because their conductivity changes abruptly when particular threshold voltage values are exceeded but most have extremely low softening points and much poorer chemical durability than more conventional glasses.

Glass Ceramics

An essential feature of glass structure is that it does not contain crystals.However,by deliberately stimulating crystal growth in appropriate glasses it is possible to produce a range of materials with a controlled amount of crystallisation so that they can combine many of the best features of ceramic and glass.Some of glass ceramic formed typically from lithium aluminosilicate glasses,are extremely resistance to thermal shock and have found several applications where this property is important,including cooker hobs,cooking ware,window for gas or coal fire,mirror substrates for astronomical telescopes and missile nose cones.

Some special applications of glass

Different forms and varities of glass are used in almost every conceivable aspect of human life.Architecture,food and drink,laboratory equipment,instrumentation,the chemical,nuclear and electrical industries,lighting,optics.For some areas of application one type of glass predominates:for example,soda-lime glass is used almost universally in the building and packaning industries while borosilicate tends to be standard in the shemical processing industry.However,for some purpose a wide range of glasses i, required to meet different requirements,as is the case with optical glass,glasses for sealing to metal and glass fibres.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image012.gif[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image013.gif[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image014.gif[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image015.gif[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image015.gif[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image016.gif[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image015.gif[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image017.gif[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image014.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image014.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image015.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image014.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image015.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image014.gif[/IMG]

COLOURED GLASS

(1) impurities in the batch ingredients, or

(2) by one of three processes:

a. using a dissolved metallic oxide to impart a color throughout

b. forming a dispersion of some substance in a colloidal state, and

c. suspending particles of pigments to form opaque colors.

A few historical examples that,

1) use the name of a color (or non-color=black) to describe a certain kind of glass, as in the Black bottle: a term for bottles of dark green or dark brown glass, the dark color of which protected the contents from light. Often the "color" black that appeared with reflected light was caused by the combination of iron, found in the sand used to make the batch, and the sulfur found in the smoke from the coal used to melt the batch.

2) use the name of the mineral added to give the glass its color, as in Uranium glass: Glass colored with uranium oxide.

3) use a combination of both the additive and color, as in Gold ruby glass: Deep red glass colored by the addition of gold chloride to the batch. The method of making gold ruby glass was perfected.

4) use optical terms to the describe the glass, as in Dichroic glass: Glass that is one color when seen by reflected light and another color when light shines through it (this is sometimes due to the presence of minute amounts of colloidal gold), and Iridescent glass: A deliberate effect (visually similar to the shimmering rainbow effect seen on the surface of soap bubbles, oil slicks, or fish scales) achieved by the introduction of metallic substances into the batch or by spraying the surface with stannous chloride or lead chloride and reheating it in a reducing atmosphere. On ancient glass, iridescence is caused by interference effects of light reflected from several layers of weathering products.

Iron can produce greens, iron and sulfur can produce ambers and browns, copper can produce light blues, cobalt produces very dark blue, manganese can produce shades of amethyst color, tin can produce white, lead antimony can produce yellow and various metals produce reddish glasses.

Decolorizer:A substance (such as manganese dioxide or cerium oxide) used to remove or offset the greenish or brownish color in glass that results from (1 ) iron impurities in the batch or (2) iron or other impurities in the pot or elsewhere in the production process.

COLOURANT GLASS COLOURS

Green,brown,blue

Purple

Green,yellow,pink

Green,blue;grey

Blue,green,red

Blue,green,pink

Yelloow,purple

Yellow,brown,green

Purple,brown

Purple

Green

Yellow

Amber,brown

Yellow

Red

Pink,red

Red

Iron

Manganese

Chromium

Vanadium

Copper

Cobalt

Nickel

Uranium

Titanium

Neodymium

Praeseodymium

Cerium

Carbon and Sulphur

Cadmium Sulphide

Antimony Sulphide

Selenium

Gold

PROPERTIES

The properties of glass can be varied and regulated over an extensive range by modifying the composition, production techniques, or both. In any glass, the mechanical, chemical, optical, and thermal properties cannot occur separately. Instead, any glass represents a combination of properties. And in selecting an individual glass for a product, it is this combination that is important. Usually one property cannot be changed without causing a change in the other properties. It is the art of the glass scientist to produce the most favorable combination possible.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image019.jpg[/IMG]The boiled solution, a viscous syrup, becomes a supersaturated solution as it cools, analogous to a glass undercooled below its liquid us. If this solution is stirred while it is hot enough to have relatively little viscosity but is already supersaturated, crystallization will commence and proceed so readily that large crystals will grow. The final product will be coarse-grained. The same result follows over-cooking, because the degree of supersaturation is so great, and not enough saturated syrup will be left to keep the mass agreeably soft.

Undercooling to a temperature barely warm brings about a condition of high viscosity along with supersaturation. The effect of stirring is then the formation of a crystal nuclei. At the high viscosity of the liquid, the multitude of tiny crystals cannot grow rapidly enough to be large; and the multitude of tiny crystals bonded by the remaining concentrated syrup produces the desired "smooth" texture.

Viscosity: a term usually applied to liquids, and means in a qualitative sense, the resistance that a liquid offers to flow; molasses has a high viscosity. Viscosities are expressed in a unit called the poise. The viscosity of water at room temperature is .010 pose: of SAE 30 motor oil is about 1.0 poise. The viscosity of most glasses at room temperature is about 10^19-10^22 poises, which is about as high a viscosity as can be measured. Viscosity is related to temperature.

Thermal

Specific heat is a measure of the amount of heat required to raise a unit mass of a material one degree in temperature. Whether it is stated in the metric or English system, the values are identical since they represent heat capacity of the material in question as compared to that of water. Specific heats of glasses range from 0.15 to 0.33; values increase with rising temperature. If the value is stated as mean specific heat, the measurement is the average taken over some interval such as 0-500°C or the average between the stated temperature and 0°. If the measurement is stated as true specific heat, the value applies only to the stated temperature.

Thermal conductivity is a measure of the ability to conduct heat through the body of that material. In an opaque material, thermal conductivity can be measured straightforwardly. In a transparent material such as glass, any measurement of conductivity becomes complicated by the fact that glass also conducts heat internally by radiation. Values for conductivity rise with rising temperature and above 400°C the contribution from radiative transfer is appreciable. Radiative transfer depends on the thickness of the sample.

Because of this complication, published figures for glass thermal conductivity show considerable disagreement. And because of this uncertainly, thermal conductivity in glass is not used extensively as a design parameter. Other factors are usually more important.

Thermal conductivity is stated in the English system in BTU (British Thermal Units) times inches of thickness per hour per square foot of area per degree F. Room-temperature values for glass lie between 4.23 and 10.10, well below the corresponding values for metals. However, in some applications glass equipment will transfer heat more effectively than metal equipment, in spite of the lower thermal conductivity of the glass.

Optical

When a beam of light falls on a piece of glass, some of the light is reflected from the glass surface, some of the light passes through the glass, and some is absorbed in the glass.

·The measure of the proportion of light reflected light from the surface is called reflectance.

·The measure of the proportion absorbed is the absorptance.

·The measure of the proportion transmitted is the transmittance.

Each quality is expressed as a fraction of the total quantity of light in the beam. If the intensity of the beam is represented by the numerical 1, reflectance by R, absorptance by A and transmittance by T, intensity may be expressed as follows: R + A + T = 1.

Optical properties are concerned with the behavior of glass toward light, the visible spectrum that extends like the rainbow from violet on one end to red on the other. However, as the term is usually employed, optical refers also to behavior towards the infrared and ultraviolet regions of spectrum. The infrared region lies next to the red end of the visible spectrum and the ultraviolet is on the opposite end of the visible region next to the blue.

The greatest physical difference between these bands of energy spectrum is in the wavelength. Ultraviolet waves are shorter than visible waves and visible waves are shorter than infrared. All of them are so short that extremely small units are used in measuring them.

(Wave lengths are expressed in millimicrons, microns and Angstroms. There are 25,400,000 millimicrons, 25,400 microns, and 254,000 Angstroms in an inch. Or, in the metric system, a millimicron is one-thousandth of a micron, a micron is one-millionth of a meter and an Angstrom one tenth of a millimicron.)

Most glass is transparent, or, to be more accurate, partially transparent. Complete transparency would imply no reflection and no absorption. No glass achieves this uncompromised state but most glass transmits most of the light that lands on it. For this reason it is easy and convenient to classify glass loosely as a transparent material.

A number of glasses are selectively transparent. They transmit light of one wavelength or color more efficiently than any other. A green traffic light is an example. The lamp behind the green lens supplies white light, or light that contains some light of all colors. The green lens absorbs all colors except green and green is all we see coming through the lens.

This selectivity carries over into the ultraviolet and infrared regions. A number of special-purpose compositions have been designed to transmit either ultraviolet or infrared while absorbing visible light. These glasses are black in appearance. Also some glasses are designed to absorb infrared and transmit visible—the heat-absorbing filters such as are found on film projectors. The purpose of these filters is to get as much light as possible on the screen while keeping the slide or film as cool as possible so the film doesn’t melt.

The bending (or refraction) of light when it passes through glass is the phenomenon that makes lenses possible. In a lens all the rays that pass through the glass are refracted by the lens and brought to focus at a single point. A measure of the amount of bending is the refractive index. The higher the refractive index, the greater the bending.

But not all colors of light are refracted the same. Blue light bends more sharply than red light in the same glass and the intermediate shades (green, yellow) take a middle course. This difference results in some dispersion and prevents all rays that go through a lens from focusing at exactly the same point. The measure of this difference in refractive index is the dispersion coefficient.

Several hundreds of glass compositions are produced for optical uses alone. These glasses comprise a range of refractive indices, dispersion coefficients and combinations of these two properties to provide the lens designer with a wide array of materials. A simple hand magnifier or a pair of eye glasses may employ only single-element lenses but it is not unusual for a sophisticated camera lens to employ as many as seven elements. Each element may be made of a different glass.

Reflectance from a glass surface can be regulated by coatings applied to the surface. A metallic coating will produce the maximum reflectance—a front-surface mirror for instance.

Other coatings show selective reflectance, such as the heat-shielding glass that reflects a high proportion of infrared but transmits a high proportion of visible light. Still other coatings eliminate reflectance almost completely such nonreflective coatings are commonly used on lenses.

Mechanical

Mechanical properties deal with the action of forces on a material and the effects that these forces produce

within the material.

Push, pull or twist a piece of glass hard enough, and it will bend or stretch. Not very much, admittedly, but some bending or stretching is possible. Watch the reflections in a large window when a strong wind is blowing on it and you can observe the way the window bends from the force of the wind. Glass is an unusual material in this respect, not because it bends or stretches—most materials do—but because it returns exactly to its original shape when the bending or stretching force is removed. This characteristic of glass classifies it as a perfectly elastic material. If you apply an increasing force, the glass breaks when the force reaches the ultimate strength of the glass. But at any point short of breakage, the glass will not deform permanently.

To be precise, glass must be classified as nearly perfect elastic material because under some conditions permanent deformation, or plastic flow, and to be produced.

There are three types of forces to be considered:

1.A tensile force exerts a pull on the material (a mild tensile force exerts a pull on the material; a severe tensile force pulls the material apart).

2.A compressive force acts to squeeze the material.

3.A shear force acts on the material in a manner similar to a pair of shears to slide one part of the material in one direction and another in the opposite direction.

Tensile forces are the most important in glass because they give rise to tensile strain within the glass and glass breaks only from tensile tension. (The terms stress and strain are sometimes confused. In fact, they are used interchangeably at times as if both represent the same phenomenon.)

Stress produces strain and strain cannot exist without stress. However, the two terms represent different physical qualities.

Strength of glass is only slightly affected by composition but is highly dependent on surface condition. Commercially produced glass ware can acquire small nicks and scratches in the course of manufacture and later in use. Any applied stress will be concentrated at these points of damage with the result that the stress at these points will be increased above the amount of the applied stress.

The strength of tempered commercial glass runs about 20,000 pounds per square inch.

When new products are being tested for strength, they are usually tested with all surfaces thoroughly abraded so test results will reflect the strength of the product after it has experienced the worst treatment it is likely to encounter in use. Also when checking out a new product the test level has to be adjusted to take into account the time-load effect in glass, or how long a time stress applied.

(If a glass item must withstand a load for 1000 hours or more, this load can be only approximately one-third the load that the same item could withstand for one second. After 1000 hours the strength of the glass does not decrease further.)

Strength is measured in the laboratory by applying a bending load to a bar of glass. This stretches the lower surface of the bar so that it is in tension and squeezes the top surface so it is in compression. The load is increased until the bar breaks. The break originates in the lower surface since glass always fails from tension.

Glass never disintegrates or explodes; inside, a crack is started at a specific point and progresses to failure. After separating, distinctive contours on the fracture surface record the point of origin, the direction of crack propagation, and other factors present during crack initiation and fracture. The reconstruction of the failure events from these features is known as fractography.

What happens when we pre-stress glass exampleut all of its surfaces under compression? When pre-stress is applied there will be an equal amount of tension somewhere to maintain the balance. This tension is buried in the middle of the glass where it is safe from damage protected by the outer skin of compressed glass.

Now, when a bending load is applied to this pre-stressed bar, the load must first overcome the built-in compression before it can put the lower surface in tension. The result is that the strength of the lower surface is approximately equal to the sum of its strength when stress-free plus the amount of built-in compression.

Pre-stressing is often done by thermal tempering. First the glass is heated to the point of almost sagging under its own weight, then it is chilled suddenly. A large temperature difference exists between the surfaces and interior because of low thermal conductivity. Negligible stress is generated because the glass is too fluid, both at the surface and in the interior. As cooling continues to room temperature, the large temperature difference between the interior and surfaces diminishes and eventually disappears. This means that the interior must shrink considerably more, which in turn forces the surfaces into a state of compression with a state of tension in the interior for balance.

Glass can also be strengthened by chemical means. There are several such methods. One of the most commonly used requires an exchange of ions in the glass surface. The glass is immersed in a molten salt both and large ions migrate into the surface, replacing smaller ions. This action crowds the surface and produces compression.

Laminate strengthening is another process. In this method the product is made of a "sandwich" of glasses. The inner glass shrinks more on cooling, causing the outer layer to be put into compression.

Mechanical hardness can be measured by three methods: scratch, penetration and abrasion. Mechanical hardness of glass is a complex phenomenon that is not completely understood. When a product is required to withstand wear or abrasion it is best to evaluate it under actual operating conditions rather than to rely on laboratory hardness tests.

Chemical

Glass is much more resistant to corrosion than most materials, so much so that it is easy to think of it as corrosion-proof. Glass windows after several years exposure to the elements remain clear and apparently unaffected. Glass bottles hold a wide range of liquids that would dissolve other materials. In the laboratory, reactions are carried out in glass beakers and flasks without damage to the beakers or contamination of the solutions reacting.

But, in spite of these indications that glass is indestructible by chemical attack, under certain conditions it will corrode, even dissolve. In these cases, it is important to choose the right type of glass, since some are more corrosion resistant than others. Only a few chemicals aggressively attack glass — hydrofluoric acid, concentrated phosphoric acid (when hot, or when it contains fluorides), hot concentrated alkali solutions and superheated water. Hydrofluoric acid is the most powerful of this group; it attacks any type of silicate glass. Other acids attack only slightly; the degree of attack can be measured in laboratory tests but such corrosion is rarely significant in service for acids other than hydrofluoric and phosphoric.

Acids and alkali solutions attack glass in different ways. Alkalis attack the silica directly while acids attack the alkali in the glass.

When an alkali solution attacks a glass surface, the surface simply dissolves. This process continuously exposes a fresh surface which in turn is dissolved. As long as the supply of alkali is sufficient, this type of corrosion proceeds at a uniform rate.

Acid corrosion behaves quite differently. By dissolving the alkali in the glass composition, a porous surface is left that consists of the silica network with holes where the alkali has been removed by the acid. This porous surface slows the rate of attack since the acid must penetrate this surface layer to find alkali to dissolve.

Corrosion by water is similar to acid corrosion in that alkali is removed from the glass surface. Water corrosion acts at a much slower rate. At high temperatures, however, water corrosion can become significant. Gauge glasses for steam boilers are a case in point. These products must be protected from the superheated water by a sheet of mica or replaced on a schedule that insures that they will not be seriously weakened.

Many laboratory tests have been devised for testing corrosion resistance. Some of them aim at accelerating rate of corrosion by employing high temperatures or by grinding the glass to a specified grain size to expose more surface area to the corroding solution. After treatment for the specified time and at the specified temperature, the weight loss of the glass can be measured or the amount of alkali extracted can be determined.

Many factors influence the rate of corrosion and no laboratory test to date is capable of predicting service behavior under all conditions. Concentration and rate of agitation of the corroding solution are important factors. As corrosion progresses, the test solution becomes contaminated with components extracted from the glass; this contamination may speed or slow corrosion rate. Some glass products have a silica-rich skin, so the surface will show a different corrosion rate from the interior. A powder test on the glass from such a product will miss this surface effect completely. Comparisons between glasses from accelerated tests will be reversed sometimes at normal service temperatures.

Comparative values of resistance to acids, alkalis and water may be found in the literature, but these should be employed as guides only. Results must be checked under actual service conditions

Electrical

Conductivity, or the ability to conduct electricity, is the reciprocal of resistivity. Glass, like other insulating materials, provides a high resistance to the passage of electricity. This property is called volume electrical resistivity when it measures the resistance to flow of electricity throughout the body of the glass, and surface electrical resistivity when it measures the resistance of flow along the surface.

The volume resistivity of glass is approximately 1018 times that of copper. When an electrical voltage is applied to a copper bar and a glass bar, 1018 as much electricity or electrical current flows through the copper bar as through the glass bar. Volume resistivity is measured in units of ohms-centimeters.

Surface resistivity is measured by placing two electrodes in intimate contact with the surface of a glass sample. These electrodes are arranged so that the distance between them is equal to the length of each electrode. In this position the electrodes form two opposite sides of a square.

Units for surface resistivity are therefore called ohms per square. You may occasionally hear this measurement stated as ohms per square inch or per square centimeter, but the correct unit is simply ohms per square, the square being the one outlined by the electrodes. It can be a square inch or a square mile; the reading will be the same.

Dielectric constant is a measure of the ability of a glass to enable a capacitor to store electricity. If this constant is high, the capacitor will store more than if the constant is low. Dielectric constant is frequently called K; glass having a high dielectric constant is called a high-K glass.

The higher the relative dielectric constant the greater is the charge that may be stored.

Dielectric loss may be thought of as the degree of opacity to an electrical wave. A high-loss glass is relative opaque; it will absorb a sizable portion of an incident electric wave. A low-loss glass is relatively transparent.

The units in which dielectric loss is expressed can quickly become confusing. Loss can be labeled dissipation factor, power factor, tangent-of-loss angle, loss tangent or sine-of-loss angle. When loss is low, these qualities turn out to be nearly the same value and can be interchanged. Most glasses are sufficiently low in loss to permit this interchange.

Multiply the loss tangent by the dielectric constant and the product is called the loss factor. Dielectric strength is an indication of the amount of voltage a material will stand before it breaks down or punctures.

To measure dielectric strength, two electrodes are placed on opposite sides of a sample and aligned with each other. Then voltage is applied to the electrodes and increased until the sample breaks down. Values of dielectric strength are expressed in volts per centimeter or volts per inch.

Glass has such a high dielectric strength that it is difficult to measure, and the results can be interpreted with the least certainty. Various techniques have been tried, including testing under oil and using special sample shapes designed to prevent flashover around the sides of the sample. When it is important to know this property, it is best to measure it under conditions that approach actual service condition as closely as possible.

GLASS MAKING

Casting

One of the earliest methods used to make vessels, and decorative objects may have been the technique described below. Compare this method of glass making with CORE FORMING for speed of manufacture. Compare both of these methods with GLASSBLOWING methods.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image020.gif[/IMG] Materials were mixed together and heated just to the point of fusing together. This composite, nearly glass-like, was cooled, ground into a powder, and may have been poured into a clay mold similar to that illustrated here. The mold was placed in the furnace to "soak" in the heat until the powder melted into a viscous mass. As it melted together it would "slump" down in the mold. More powder had to be introduced at the top. This process continued until the mold was full and all the powder melted. The hot mold and its contents were then removed from the furnace.

Several hours later, when the mold and glass had cooled, the mold was opened and the solid glass bottle-shaped object was removed. To be useful as a vessel, the solid glass had to be drilled-out and possibly turned on a lathe to grind and polish the outside surface.

Though many ancient glass containers have been found, ancient glass sculpture is vary rare. This portrait of Amenhotep II, who preceded Tutankhamun (King "Tut") by about sixty years as ruler of Egypt, is the earliest glass portrait known.

Cast and cut in dark blue glass, one or two microns’ thickness of the sculpture’s surface changed to a light brown crust during its long burial.

The object was probably modeled in wax. The model was coated with clay and heated. While the clay hardened, the wax melted and ran out, leaving a cavity of the same shape and size as the original model. This cavity was used as the mold.

Jewelry and furniture inlays were often cast in open, simple molds and were complete once they were removed. All that these objects may have required was some polishing.

Cutting

Shaped pieces of sandstone or sand consolidated with gypsum were often used as polishers and abrading tools to work stone in ancient Egypt. Similar tools used by stone and metal craftsmen could have been used to cut, grind, and polish glass.

Core Forming

One method used by ancient glassmakers to produce small vessels is called the core forming method. A shape made of clay and, probably animal dung, was formed on the end of a metal rod. When it dried, the core was covered with molten glass drawn from a small crucible taken from a furnace.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image022.jpg[/IMG]

1. The glassmaker probably turned a dark colored molten glass from a crucible around a core until it was completely coated.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image024.jpg[/IMG]

2. Often a contrasting color was drawn around the first color from a second crucible.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image026.jpg[/IMG]

3. The glassmaker pulled a tool across the hot, soft bands of glass to make a wave-like pattern.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image027.gif[/IMG]

4. When the core cooled, it was carefully scraped out, leaving a useable bottle.

Common colors used to make these bottles were opaque blue, light blue, yellow and white. They probably were used to hold perfumed oils for the skin. (Compare this method of)

MODERN MACHINE PROCESSING

When glass moves from the melting tank to the forming machine, the glass has the appearance of a thick, red-orange syrup. All forming processes mold the glass quickly to the desired shape because, as the glass cools, it becomes rigid. Blowing, pressing, drawing, and rolling are the traditional forming methods. Centrifugal casting is employed for a few products.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image028.gif[/IMG]

Blowing is employed for hollow thin-walled items such as bottles. A bubble of molten glass is placed inside a mold. Air pressure within this bubble forces the glass against the sides of the mold. When the glass is rigid, the mold is opened and the item is removed.Dimensional control in blown products is moderately good. High quality surface finish is more easily obtained than with pressed products.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image029.gif[/IMG]

Pressing provides greater dimensional control than blowing. Also, thicker cross sections can be accomplished. A sealed-beam automobile headlight lens is a good example of the capabilities of pressing, by which complicated shapes are formed to close dimensional tolerances. A gob of molten glass is loaded in a mold. A plunger is lowered and forces the glass to spread and fill mold.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image030.gif[/IMG]

Drawing produces tubing, rod, and sheet glass. Molten glass is drawn over a mandrel, a hollow cylinder or a cone. Air blown through the cylinder keeps the tubing from collapsing until it becomes rigid. Tubing is drawn horizontally in the Danner machine, or on a downward slant in the Vello machine (pictured), and straight up in the updraw machine. To make rod instead of tubing, the air pressure inside the mandrel is turned off.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image031.gif[/IMG]

Rolling is used for some flat glass. Rollers are made with special Alloys capable of withstanding the temperature of molten glass. It is a more rapid process than drawing, but the glass produced has a rougher surface. Sometime the rollers are embossed and produce a pattern in the glass. In the float process, sheet glass is formed by a special process and floated on a bath of molten tin held at a high temperature for a long enough time to produce a smooth fire-polished surface. Float glass does not require mechanical grinding and polishing but is close to ground and polished plate glass in surface quality.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image032.gif[/IMG]Centrifugal casting is employed for some special shapes. Molten glass flows into the mold while the mold rotates. Centrifugal force pushes the glass up the sides of the mold while the mold rotates. Centrifugal force pushes the glass up the sides of the mold where it hardens. Conical sections of television picture tubes are manufactured in this manner. This method is sometimes called spinning. However, centrifugal casting should not be confused with spinning as used in metal forming which is an entirely different process.

Finishing:Following forming and controlled cooling (annealing) some products require finishing operations. Some of these operations require reheating the glass and shaping by bending, sagging, pressing, or blowing. An additional annealing process must follow each hot operation.

Cutting:Mechanical cutting consists of scoring the glass with a glass-cutter wheel, then applying force across the score to produce a break. Thermal cutting employs a sharp flame to heat a narrow band of the glass. A jet of water is directed at the heated band causing a break. A type of thermal cut employs a ring of sharp flame that heats the glass unti

1. Problemin Tanımı

06 Kasım 2007

1. problemin tanımı

Cumali; ailesi geçim sıkıntısı çeken; hem okuyup hem çalışmak zorunda olan bir öğrencidir. Sabahçı olan Cumali , okuldan arta kalan zamanlarda simit satmaya karar verir. Fakat bu kararı verirken çok akılcı davranıp; nerede satacağına ilişkin alternatifler düşünür ve seçimini yapmaya çalışır.

Cumali Hastaneler civarında oturmaktadır. Tanıdığı simit fırınlarını ve fırınlar etrafında satış yapabileceği yeleri düşünüp kendine üç semt(alternatif) belirler.

Düşündüğü (semtler)alternatifler:Gazi Paşa Bulvarı ÇevresiÇarşı ve ÇevresiDuygu Cafe ve ÇevresiCumali’nin en büyük sorunu babasının kendisine derslerinin kötü olması endişesi sebebiyle kızmasıdır. Bu nedenle simit satışına ayıracağı zamanı bir saat, kırk beş dakika olarak belirlemiştir(evden çıkıp geri eve girme süresi). Alternatifleri oluşturma esnasında; 3. semt Duygu Cafe ve Çevresini düşünürken zamanı yola ulaşıma harcamayacağını, böylelikle fazla satış yapacağını düşünmektedir. 2. semt Çarşı ve Çevresini düşünürken satış yapabileceği yerlerin satış olasılıklarının fazla olmasını dikkate almaktadır. Ancak evine uzak olması, zamanın konusunda kafasında şüpheler yaratır. 3. semt olan Gazi Paşa Bulvarı Çevresi için de satış olasılıkları ve ulaşım zamanının birbirini dengelediğini görür. Cumali bu faktörleri göz önüne alarak satış puanını, sınırlı sürede, maksimum yapacak semt seçimini ve bu semt içindeki yol güzergahlarını belirlemeyi amaçlamaktadır.

2. modelin tanımı

Problemde kullanılması gereken varsayımlar:

·Cumali, satış noktası puanlarını satış yapabilme olasılığına göre 1-10 arasında belirlemiştir. Ör: Yağ Camii:9, Adana Koleji:3

·Satış noktaları puanları zamana göre değişmemektedir. Her an aynı puan korunmaktadır.

·Satış noktaları arsını kat etme süresi simitçi yürüme hızına göre belirlenmiştir

·Cumali her satış noktasına uğramak mecburiyetinde değildir

·Satış noktalarında zaman harcamadığı varsayılmıştır.

·Simitçi mafyasının olmadığı varsayılıyor.(istediği yerde rahatlıkla satış yapabilir)

· Üç veya daha fazla satış noktası aynı doğrultu üzerinde değildir.(herhangi bir satış noktasına giderken arada başka satış noktasına uğramadığı kabul edilmiştir)

·Bir kere uğradığı satış noktasına bir daha uğramadığı düşünülmüştür. Böylelikle dolaşma mecburiyeti ortaya çıkmıştır

·Satış güzergahına fırından başlandığı kabul edilmiştir.(0-ıncı satış noktası fırındır)

Karar değişkenleri:

Bir[i,j]; Birinci semtte i.satış noktasından j. satış noktasına gidip gitmemesi(ikili değişken gitmesi:1; gitmemesi:0)( i:=0..7; j:=0..7

Iki[i,j]; Ikinci semtte i.satış noktasından j. satış noktasına gidip gitmemesi(ikili değişken gitmesi:1; gitmemesi:0) ( i:=0..7; j:=0..7

Uc[ki,kj]; Uçüncü semtte i.satış noktasından j. satış noktasına gidip gitmemesi(ikili değişken gitmesi:1; gitmemesi:0)( ki:=0..6; kj:=0..6

W[l]; L’ninci semte seçip seçmemesi( l:=1..3 (ikili değişken seçmesi:1; seçmemesi:0)

Kısıtlar

Bir yere gelen sadece bir yoldan gitme kısıtı : Satış noktasına sadece bir tane ark gelmelidir

Bir yerden çıkan sadece bir yoldan gitme: Satış noktasından sadece bir ark gitmelidir

Giren = Çıkan kısıtı : Ark eğer satış noktasına geliyorsa o satış noktasından başka satış noktasına gitmelidir

Aynı yerden gitmeme kısıtı : Bir ark kat edildi ise bir daha kat edilmemelidir; kısıtı

Zaman kısıtarı: Belirli zaman içerisinde dolaşma kısıtı

Ağ seçme kısıtları: Hangi ağı seçeceğine ilişkin kısıt

0 dan Başlangıç Kısıtı : Başlangıç olarak 0. satış noktasını alma kısıtı(0. düğüm=fırın; fırından başlama kısıtı)

model ve optimizasyon problemi Title

Maho_onur

index

i:=0..7;

j:=0..7;

ki:=0..6;

kj:=0..6;

l:=1..3;

Data

M:=1000000;

BirincibSure[i,j]:=((M,16,23,20,16,12,9,9),

(M,M,13,11,15,3,14,12),

(M,13,M,7,10,15,12,27),

(M,11,7,M,7,12,11,21),

(M,15,10,7,M,15,10,18),

(M,3,15,12,15,M,9,10),

(M,14,12,11,10,9,M,10),

(M,12,27,21,18,10,10,M));

IkincibSure[i,j]:=((M,22,23,11,19,18,12,19),

(M,M,15,12,17,11,27,23),

(M,15,M,20,15,8,25,20),

(M,12,20,M,15,15,23,23),

(M,17,15,15,M,38,46,27),

(M,11,8,15,38,M,9,26),

(M,27,25,23,46,9,M,19),

(M,23,20,23,27,26,19,M));

UcuncubSure[ki,kj]:=((M,33,29,42,8,6,30),

(M,M,5,15,28,35,19),

(M,5,M,17,25,32,23),

(M,15,17,M,38,46,27),

(M,28,25,38,M,9,26),

(M,35,32,46,9,M,19),

(M,19,23,27,26,19,M));

Puan1[j]:=(0,7,4,4,7,8,5,3);

Puan2[j]:=(0,7,8,7,8,8,9,6);

Puan3[kj]:=(0,7,7,5,3,9,5);

Decision Variables

Bir[i,j];

Iki[i,j];

Uc[ki,kj];

W[l];

Model

max Sum(j:Puan1*sum(i:Bir)) +sum (j:Puan2*sum(i:Iki))+sum(kj:Puan3*sum(ki:Uc));

SUBJECT TO

{bir yere gelen sadece bir yoldan gitme}

Kisit4[i]:

sum(j:Bir where i<>j)<=W[1];

Kisit5[i]:

sum(j:Iki where i<>j )<=W[2];

Kisit6[ki]:

sum(kj:Uc where ki<>kj)<=W[3];

{bir yerden çıkan sadece bir yoldan gitme}

kisit7[j]:

sum(i:Bir where i<>j)<=W[1];

kisit7[j] :

sum(i:Iki where i<>j)<=W[2];

kisit7[kj] :

sum(ki:Uc where ki<>kj)<=W[3];

{Giren = Çıkan kısıtı}

sum(i:Bir[i,1])-sum(j:Bir[1,j])>=0;

sum(i:Bir[i,2])-sum(j:Bir[2,j])>=0;

sum(i:Bir[i,3])-sum(j:Bir[3,j])>=0;

sum(i:Bir[i,4])-sum(j:Bir[4,j])>=0;

sum(i:Bir[i,5])-sum(j:Bir[5,j])>=0;

sum(i:Bir[i,6])-sum(j:Bir[6,j])>=0;

sum(i:Bir[i,7])-sum(j:Bir[7,j])>=0;

sum(i:Iki[i,1])-sum(j:Iki[1,j])>=0;

sum(i:Iki[i,2])-sum(j:Iki[2,j])>=0;

sum(i:Iki[i,3])-sum(j:Iki[3,j])>=0;

sum(i:Iki[i,4])-sum(j:Iki[4,j])>=0;

sum(i:Iki[i,5])-sum(j:Iki[5,j])>=0;

sum(i:Iki[i,6])-sum(j:Iki[6,j])>=0;

sum(i:Iki[i,7])-sum(j:Iki[7,j])>=0;

sum(ki:Uc[ki,1])-sum(kj:Uc[1,kj])>=0;

sum(ki:Uc[ki,2])-sum(kj:Uc[2,kj])>=0;

sum(ki:Uc[ki,3])-sum(kj:Uc[3,kj])>=0;

sum(ki:Uc[ki,4])-sum(kj:Uc[4,kj])>=0;

sum(ki:Uc[ki,5])-sum(kj:Uc[5,kj])>=0;

{aynı yerden gitmeme kısıtı}

kisit10[i] where (BirincibSure[i,1]<>M) :

Bir[i,1]+ sum(j: Bir[1,j] where i=j)<=W[1];

kisit10[i] where (BirincibSure[i,2]<>M) :

Bir[i,2]+ sum(j: Bir[2,j] where i=j)<=W[1];

kisit10[i] where (BirincibSure[i,3]<>M) :

Bir[i,3]+ sum(j: Bir[3,j] where i=j)<=W[1];

kisit10[i] where (BirincibSure[i,4]<>M):

Bir[i,4]+ sum(j: Bir[4,j] where i=j)<=W[1];

kisit10[i] where (BirincibSure[i,5]<>M):

Bir[i,5]+ sum(j: Bir[5,j] where i=j)<=W[1];

kisit10[i] where (BirincibSure[i,6]<>M):

Bir[i,6]+ sum(j: Bir[6,j] where i=j)<=W[1];

kisit10[i] where (BirincibSure[i,7]<>M):

Bir[i,7]+ sum(j: Bir[7,j] where i=j)<=W[1];

kisit10[i] where (IkincibSure[i,1]<>M) :

Iki[i,1]+ sum(j: Iki[1,j] where i=j)<=W[2];

kisit10[i] where (IkincibSure[i,2]<>M) :

Iki[i,2]+ sum(j: Iki[2,j] where i=j)<=W[2];

kisit10[i] where (IkincibSure[i,3]<>M) :

Iki[i,3]+ sum(j: Iki[3,j] where i=j)<=W[2];

kisit10[i] where (IkincibSure[i,4]<>M) :

Iki[i,4]+ sum(j: Iki[4,j] where i=j)<=W[2];

kisit10[i] where (IkincibSure[i,5]<>M) :

Iki[i,5]+ sum(j: Iki[5,j] where i=j)<=W[2];

kisit10[i] where (IkincibSure[i,6]<>M) :

Iki[i,6]+ sum(j: Iki[6,j] where i=j)<=W[2];

kisit10[i] where (IkincibSure[i,7]<>M) :

Iki[i,7]+ sum(j: Iki[7,j] where i=j)<=W[2];

kisit10[ki] where (UcuncubSure[ki,1]<>M) :

Uc[ki,1]+ sum(kj: Uc[1,kj] where ki=kj)<=W[3];

kisit10[ki] where (UcuncubSure[ki,2]<>M) :

Uc[ki,2]+ sum(kj: Uc[2,kj] where ki=kj)<=W[3];

kisit10[ki] where (UcuncubSure[ki,3]<>M) :

Uc[ki,3]+ sum(kj: Uc[3,kj] where ki=kj)<=W[3];

kisit10[ki] where (UcuncubSure[ki,4]<>M) :

Uc[ki,4]+ sum(kj: Uc[4,kj] where ki=kj)<=W[3];

kisit10[ki] where (UcuncubSure[ki,5]<>M) :

Uc[ki,5]+ sum(kj: Uc[5,kj] where ki=kj)<=W[3];

{zaman kısıtarı}

sum(i,j:Bir*BirincibSure) <= 75 + M*(1-W[1]);

sum(i,j:Iki*IkincibSure) <= 60 + M*(1-W[2]);

sum(ki,kj:Uc*UcuncubSure) <= 105 + M*(1-W[3]);

{Ağ seçme kısıtları}

Sum(l:W)=1;

sum(i,j:Bir)<=M*W[1];

sum(i,j:Iki)<=M*W[2];

sum(ki,kj:Uc)<=M*W[3];

{0 dan Başlangıç Kısıtı}

Sum(j:Bir[0] where j>0)=W[1];

Sum(j:Iki[0] where j>0)=W[2];

Sum(kj:Uc[0] where kj>0)=W[3];

BINARY

Bir[i,j];

Iki[i,j];

Uc[ki,kj];

W[l];

END

modelin geçerliliği ve sonuçlarıVerilerimize göre mpl programı problemimizin optimum puanını bulmuştur.Simitçi Cumali’nin çarşı bölgesine gidip satış yapması en mantıklı seçenektir.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image001.gif[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image002.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image003.gif[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image004.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image005.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image006.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image007.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image008.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image009.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image010.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image011.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image012.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image013.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image014.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image015.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image016.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image017.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image018.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image019.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image020.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image021.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image022.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image023.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image024.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image025.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image026.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image027.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image028.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image029.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image030.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image031.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image032.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image033.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image034.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image035.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image036.gif[/IMG]

Sekil-1

7*Iki[0,3] + 8* Iki[3,4] + 8*Iki[4,2] + 8*Iki[2,5] + 9*Iki[5,6] = 7+8+8+8+9= 40(optimal sonuç)

Bu sonuca göre Cumali süre kısıtını göz önünde bulundurarak şekildeki yolu izler

Not: Problem tamamen literatürdeki gezgin satıcı problemiyle aynı değildir. Hatta çok az noktada benzeşmişlerdir. Kaynak olarak yöneylem araştırması bildirilerini esas aldık, fakat problem ilerledikçe kendi tekniklerimizi geliştirdik. Şu halde raporumuz kaynak kısmından noksan kalmıştır.

Flotasyon

06 Kasım 2007

FLOTASYON

Genel Bilgiler:

En kısa ifadeyle cevherleri yüzdürme yoluyla zenginleştirme yönte-midir. Sulu ortamda bir cevherin içinde bulunan minerallerden bazılarını su yüzeyine çıkararak suyun dibinde kalan diğer minerallerden ayırma iş-lemidir.Sudan ağır olan minerallerin tanelerinin suyun yüzeyine çıkabil-meleri mineral tanelerinin yüzey geriliminin etkisi ile saglanır, bu da mi-neral yüzeyinin ne dereceye kadar ıslanmama özelliğinde olduğuna bağ-lıdır. Mineralin yoğunluğu ve bunun gibi tamamıyla fiziksel olaylar flo-tasyon ayırmasında önemli rol oynamazlar.Tane büyüklüğü 100 veya 150 mikrondan daha küçük olan ince öğütülmüş cevherler için en iyi zengin-leştirme metodu ve en çok kullanılan metod flotasyon metodudur.

. Flotasyon yöntemini oluşturan fiziksel olaylar şunlardır: ince öğütül-müş bir cevherin su ile karışması ile meydana gelen pulpa hava kabarcık-ları (köpükler) sokulursa, bazı mineral taneleri hava kabarcıklarına yapı-şırlar, diğer mineraller ise bu özelliği göstermez ve su içinde oldukları gi-bi kalırlar. Pulpun içinde yukarıya doğru çıkan hava kabarcıkları kendi-lerine yapışan mineralleri de yukarıya çıkarırlar. Bu köpük tabakası uy-gun bir araç ile toplanır ve toplanan köpüğe flotasyon konsantresi denir. Cevherin durumuna göre bir veya birkaç konsantre elde edilebilir.

Ortak flotasyon özellikleri olan ve birbirine benzer minerallerin aynı zamanda flote olarak yalnız bir konsantre halinde toplanmasına “kollek-tif flotasyon”, benzer flotasyon özellikleri olan minerallerin birbirinden ayrılması için yapılan flotasyona ise “selektif flotasyon” denir.

Köpük,film ve yağ flotasyonu olmak üzere üç tip flotasyon yöntemi bulunmaktadır. En çok kullanılanı ve bizimde anlattığımız köpük flotas-yonudur.

Flotasyonun en çok kullanıldığı alan, metal sülfürü minerallerinin konsantrasyonudur. Bütün oksit mineraller ve metal olmayan mineraller flotasyon yöntemiyle konsantre edilir. Düşük tenörlü cevherleri herhangi bir yöntemle konsantre etmek mümkün fakat iktisadi açıdan ve flotasyon tesisinin kurulması kolay olduğundan flotasyon metodu kullanılır. Bugün flotasyon biyoteknolojide başvurulan temel işlemlerdendir. (su arıtımı, et sanayi…)

Flotasyonun Gelişimi:

Flotastona ait ilk önemli buluş 1902 yılında Froment tarafından ya-pılmıştır.bu keşif, yağlanmış sülfür minerali tanelerinin, su içinde meyda-na getirilen gaz kabarcıklarına yapışıp suyun yüzeyine çıkmasından bah-setmektedir. Bu olayı aynı yıl İngiltere’de tespit eden Delprat pulpun i-çinde sülfirik asitin kireç taşına etkisyle meydana gelen gaz kabarcıkla-rından yararlanma fikrini ortaya attı. 1906’da Elmore aldığı İngiliz paten-tinde yağlı mineral pulplarında kısmi vakum meydana getirerek hava kabarcıklarından yararlanılabileceğini öne sürdü. Ama bu buluşlar endüs-triyel açıdan önemli bir sonuç vermemiştir. 1906’da Sulman, Picard ve Ballot hava kabarcıklarının pulpun kuvvetli ajitasyonuyla meydana getiri-lebileceği ve cevher miktarının %1’ini geçmeyecek kadar az yağ kullan-makla flotasyon yapılabileceğini söyledi. Bu prensiplere dayanan ilk flo-tasyon makinesi 1910 yılında T.J.Hoover tarafından yapıldı ve 1912-1925 yıllarında önce Avustralya sonra Amerika’da flotasyon sanayisinde başa-rıyla uygulanmıştır. 1918’de Welsh flotasyon pulplarına basınçlı hava vermek fikrini öne sürdü. Hunt ve Forrester ve daha sonra Callow basınç-lı hava kullanan flotasyon makinelerini yaptılar.

1924 yılına kadar flotasyon yöntemi sadece yağ kullanarak,bütün sülfür minerallarini beraberce asit ortamda yüzdürmekten ileri gidemedi. 1924’de Keller ilk defa olarak flotasyonda ksantat kullandı.Bundan sonra bazik ortamda selektif flotasyon yapılmaya başlandı. Yağ flotasyonundan

kimyasal flotasyona geçilmiş oldu. Organik ve inorganik kimyasal reak-tiflerin kullanılmasıyla, flotasyonda büyük gelişmeler elde edilmiş ve bu konsantrasyon yöntemi sülfür cevherlerde olduğu gibi, oksit ve metal ol-mayan cevherlerinde önemli bir kısmına uygulanabilecek hale getirilmiş-tir. Flotasyonun gelişmesinde emeği olan bilim adamlarından Taggart, Gavdin, Petersen ve Wark’tur.

Şu anda en çok kullanılan flotasyon makineleri Denver tipi köpük flotasyon makinesi ve Jameson flotasyon hücresidir. Konvensiyonel ko-lon flotasyon yöntemiyle karşılaştırıldığında pek çok üstün yanları olan Jameson hücresinin en önemli avantajı her tane boyutu aralığında yüksek randıman vermesidir. Atık su arıtımında kullanılan Jameson hücresi çev-resel sorunların çözümünde yararlı olabilecektir.

Flotasyonun Temeli:

Flotasyonda meydana gelen olaylar fiziksel kimya ve kolloid kimya-sı alanına girer ve bunlar özellikle yüzey olaylarıdır.

Teknik bakımdan flotasyon 3 kısma ayrılır;

1.Köpük oluşumu

2.Minerallerin kimyasal muamelesi

3.Minerallerin hava kabarcıklarına yapışıp yüzmeleri

1. Köpük Oluşumu

Köpük, havanın su içinde dağılıp oldukça dayanıklı bir durumda ka-barcıklar meydana getirmesidir. Havanın su içinde dağılması mekanik aji-tasyonla veya basınçlı hava vermekle oluşturulur. Dayanıklılık, elastiki-yet,kabarcıkların büyüklüğü, sık veya seyrek oluşu köpük özellikleri suda “yüzeye etki eden” cinsten maddelerin bulunmasıyla ilgilidir. Yüzeye etki eden maddeler, suya az miktarda karıstırıldıkları zaman suyun yüzey geri-limini değiştiren maddelerdir. Bu maddeler su yüzeyinde adsorbe olurlar ve bu maddelerin hava-su ara yüzeyinde bulunmaları köpüğe elastikiyet ve dayanıklılık verir. Flotasyonda gerekli olan köpük özellikleri de bun-lardır. Bu maddelere köpürtücü reaktifler denir. Bu maddeler kullanıl-madığı zaman hava kabarcıkları su yüzeyine çıkar çıkmaz patlar.

Flotasyonda köpüğün belli bir dayanıklılığın olması gerektiği gibi makinadan alındıktan sonra patlaması gerekir. Uzun süre dayanan ve pat-lamayan köpük flotasyondan sonraki işlem makinalarında (çöktürme tan-kı ve filtrelerde) güçlükler yaratır. Birbirine sık olarak bağlanmış küçük kabarcıklı köpük ile büyük flotasyon verimi elde edilir. Böyle bir köpük yapısı köpüğü saran minerali daha rahat taşır ve iökerek pulpa karışma-sını önler. Diğer yandan, gevşek yapılı ve büyük kabarcıklı köpük taşınan gang parçalarının kolayca çökmesine sebep olarak büyük oranda konsan-tre edilmeyi sağlar. Köpüğün hacmi, yapısı ve dayanıklılığı, kullanılan köpürtücü, toplayıcı ve kontrol reaktifleri tipine ve miktarına bağlı olarak değişir. Flotasyon cihazının tipi, katıların cinsi, öğütme derecesi, şlam bu-lunmasıda köpük karakterini etkiler. En çok kullanılan köpürtücü reaktif-ler; çam yağı, kresilik asit(kömür katranından elde edilir), propilen,glikol, trietoksibutan…

Köpürtücü toplayıcılık özelliği göstermemelidir ve ucuz olmalıdır.

2. Minerallerin Kimyasal Muamelesi:

Kimyasal yöntemin esası istenilen minerali yüzebilir hale sokmak ve diğer minerallerin yüzmesini engelleyecek durumu sağlamaktır. Daha ön-ce söylediğimiz gibi bir mineralin yüzebilmesi bu mineralin su ile ıslan-mamak özelliğine bağlıdır. Islanmamak özelliği bir katının yüzey mole-küllerin özelliklerine göre değişir; yani bu moleküllerin polar olup olma-masına bağlıdır. Polar moleküller veya molekül grupları bünye bakımın-dan iyonlardan oluşmuştur. Yüzeyleri polar olan mineraller ıslanabilirler ve flotasyona elverişli değillerdir. Yüzeyleri polar olmayan mineraller flotasyona elverişlidir.

Polar olmayan tanecik hava kabarcığı tarafından iyice kavranır. Te-mas açısının büyük olması yüzme olayını kolaylaştırmaktadır. Diğer bir deyişle temas açısı bir mineralin flotasyona uygunluğunun ölçüsüdür.

4.Minerallerin Kabarcıklarına Yapışıp Yüzmesi:

Bir flotasyon sisteminde minera taneleri, pulpun içinde dağılmış durumda olan hava kabarcıkları ile sürekli temas halindedirler. Islanma-yan yani flotasyona elverişli olan her tane hava kabarcığının yüzeyine ya-pışma eğilimindedir. Yapıştığı zaman bir kısmı hava ile geri kalan kısmı da su ile temas halindedirç böylece hava-su, hava-mineral, su mineral ara yüzeylerinin birbirini kestiği bir hat meydana gelir. Üç faza sınır olan bu hat üzerinde bu üç ara yüzeyinyüzey gerilimleri hem kendi aralarında hem de yerin çekim kuvveti ve suyun basıncı gibi diger kuvvetlerle den-ge halinde olurlar.

Şekilde durum basitçe gösterilmiştir. (Gerçekte birçok mineral tanesi aynı kabarcığa yapışır) Üç faz dengede olduğu zaman yüzey gerilimleri toplamı sıfıra eşit olmalıdır.

g HS+ g SM+ g MH =0

g HS = Hava-su ara yüzey gerilimi

g SM = Su-mineral ara yüzey gerilimi

g MH = Mineral-hava yüzey gerilimi

Temas açısı yözey gerilimleri cinsinden hesaplanırsa; “Young Eşitliği” denilen eşitlik elde edilir.

Cos =

Øise temas açısının 90o den küçük olacağı,

< ise temas açısının 90o den büyük olacağı söylenebilir.

Araştırmalar sonucunda, ____90o olduğunda ıslanmanın gerçekleştiği olduğunda ıslanma olmadığı görülmüştür. Flotasyon uygulamala-rından iyi bir sonuç almak için kollektörsüz ortamda temas açısının 50o –70o arasında olması gerekir.

Flotasyon Reaktifleri:

A)Köpük yapıcı reaktifler (köpük oluşumunda anlattık)

B)Toplayıcı (kollektör) reaktifler

C) Kontrol reaktifleri

1.pH kontrol reaktifleri

2.Bastırıcı reaktifler

3.Canlandırıcı reaktifler

4.Sülfürleştiren reaktifler

5.Koruyucu reaktifler

6.Dağıtıcı reaktifler

B) Toplayıcı Reaktifler:

Toplayıcı reaktifler(motorin, gaz yağı, karosen tipi yağlar, petrol ü-rünleri vb.), yüzdürülmek istenen minerallere hidrofob özellik vermek için ya da hidrofobluğu arttırmak için kullanılan karmaşık moleküler ya-pılı organik maddelerdir. İstenen moleküllerin köpükte toplanmasını sağ-larlar. Bu nedenle toplayıcı molekül, su içinde dağılabilmeli veya eriye-rek çözelti meydana getirebilmelidir, hidrokarbon grubu içermelidir; iste-nen molekülün yüzeyi ile kimyasal veya fizikokimyasal bakımdan ilişkili olmalıdır ve tabiki flotasyon reaktifi olarak kullanılabilmesi için ucuz ol-malıdır.

C) Kontrol Reaktifleri:

Mineral partiküllerinin toplayıcı tarafından seçimli kaplanmasını sağlamak ve birbirlerinden ayrılmasını kolaylaştırmak amacıyla pulpa ila-ve edilirler.

1.pH Kontrol Reaktifleri: Minerallerin yüzdürülme özelliklerine göre asidik ortamda çalışmak gerekir. Bunun içinde pH azaltılır veya çoğal-tılır. pH düşürmede sülfirik asit, yükseltmede ise genellikle kireç, soda ve sodyum hidroksit kullanılır.

2.Bastırıcı Reaktifler: Birbirine benzeyen moleküllerin seçici flotasyo-nunda, bu minerallerden birinin köpükte toplanmasına engel olmak ve dipte kalmasını sağlamak için kullanılır. Bastırıcı reaktifler inorganik maddelerdir. Bu rektifler istenilen mineral yüzeylerinde değişiklik meydana getirerek bu mineralleri toplayıcı reaktifin etkisinden kurta-rırlar. Örneğin, inorganik asitlerin tuzları ve elektrolit özellik taşıma-yan maddeler vb. Baz-metal flotasyonunda cevherdeki pirit, kireç ila-ve etmekle bastırılır. Ama kireç miktarına dikkat edilmelidir, fazla kireç siülfür minerallerini de (örneğin galen) bastırabilir.

3.Canlandırıcı Reaktifler: Toplayıcı reaktiflerin yüzmesi istenen mine-rallerle reaksiyon yapmasını kolaylaştırırlar. Örneğin toprak alkali metaller kurşun, çinko, bakır, demir tuzları ile canlandırılarak ksantat, sülfonat ve yağ asitleriyle yüzdürülebilir.

4. Sülfürleştiren Reaktifler: Bu reaktif yardımı ile minerl yüzeyi kendisi-ne karşılık gelen sülfür mineral yüzeyine benzer ve aynı flotasyon ö-zelliklerini kazanır. En çok kullanılanı sodyum sülfürdür(Na S). Fakat fazla kullanılırsa flotasyona tamamiyle engel olabilir.

5.Koruyucu Reaktifler: Bunların görevi flotasyon olayına engel olan un-surları (flotasyon zehirleri) zararsız hale getirmektir. Bunlar ya cev-herle birlikte devreye girmekte ya da kullanılan suda (genellikle hu-min asidi) doğal olarak bulunmaktadır. Aliminyum tuzları ise flotas-yona durdurucu etki gösterirler. Koruyuculardan istenen, bu durumla-rın her birine yerine göre engel koymaktır.

6.Dağıtıcı Reaktifler: Genellikle cevherlerin pullplarında bulunan kil ta-bakası, minerallerinin üstünü kaplayarak flotasyona tamamen engel olur. Bu durumu ortadan kaldırmak için dağıtıcı reaktifler olarak özel-likle alkaliler kullanılır. En çok kullanılan dağıtıcı reaktif sodyum sili-kattır.

Reaktif Miktarı:

Flotasyonda kullanılan reaktif miktarları kesin bir kurala bağlı değil-dir. Bu miktarlar cevherden cevhere büyük değişilikler gösterir. Aşağıda- ki cetvel bu konuda bir fikir verebilir:

1 Ton cevherde,Kg

Köpürtücüler 0.0125-0.125

Kolektörler 0.025-1.25

Hidrokarbon yağları 0.5-2.5

PH reaktifleri 0.25-5.0

Canlandırıcı reaktifler 0.25-1.0

Bastırıcı reaktifler 0.025-0.5

Belirli miktarda bir reaktif flotasyonda faydalı sonuç veriyorsa bu reaktif ancak belirli bir miktarda ilave edildiği zaman en verimli sonucu sağlar.

Flotasyonda zaman ve tane iriliğinin rolü:

Aşağıdaki şekilde tane iriliği ile verim arasındaki bağıntı açık olarak görülmektedir.

Şeklin incelenmesinde görüleceği gibi orta irilikteki taneler çok in-ce tanelelerden daha iyi yüzebilmektedir. Fakat çok ince tane ile çalışıl-maya mecbur kalındığı zaman flotasyon süresini arttırmak gerekmektedir Bunu saglamak için kademeli flotasyon yöntemi tercih edilerek zaman uzatılır. Her bir taneciğin devrede kalması daha da arttırılır ve zenginleş-tirme sağlanır.

Bir sonraki sayfada gösterılen şekilde ise zaman faktörünün tesiri ile artık-teyling değiş-mesi arasındaki bağıntı gösterilmiştir.

Ağır minerallerin flotasyonunda yüksek verim için tane iriliğinin 200 mesh’den küçük olmalıdır. Hafif metallerin tane büyüklükleri daha fazladır.

Koyulaştırma ve koyulaştırma zamanı:

Pulp flotasyon sahasına girmeden önce katı yüzdesini arttırmak için bir koyulaştırma işlemine tabi tutulur. Doğrudan doğruya mekanik bir karıştırma ve reaktif ilavesidir. Flotasyon pulpu genellikle atmosfer sıcaklığındadır.(12-20 C)

Flotasyon Olayının Meydana Gelişi:

Koyulaştırarak flotasyon makinalarına verilen pulp içindeki tanecik-lerin özellikleri kısmen istenilen hale gelmiştir. Bir kısmının yüzeyi, ko-yulaştırma süresince değişmiştir, bir kısmının ise makina içindeki reaktif-li ortamda değişecektir. Bu şekilde toplayıcılarla kaplanmış ve hidrofob özellik kazanmış bir mineral taneciği hava kabarcığına yapışarak su yüze-yine çıkar veya kabarcık daha su yüzeyine çıkmadan patladığı için mine-ral taneciği tekrar çözelti ortamına döner ve yeni bir kabarcık tarafından yakalanıp su yüzeyine taşınır. Bir gang veya kabarcıkla birleşmeyen mineral taneciği ise dibe çöker. Bu şekilde olayın devam etmesi sonucun-da su yüzeyinde cevherce bir zenginleştirme meydana gelir. Su yüzeyin-deki bu köpük konsantredir. Köpüğün belirli bir kalınlığı vardır ve köpükten aşağıdan yukarı doğru bir tenör artışı görülür.

Flotasyon Makinaları:

Flotasyon makinaları veya flotasyon hücreleri başlıca şu kısımlardan meydana gelmiştir;

1.Pulpu makinaya ve dışarıya veren kısım

2.Makinaya hava vermeyi ve pulpta havanın dağılmasını sağlayan kısım

3.Pulpun köpükten ayrılıp dibe çökmesini sağlayan kısım

4.Köpüğü makinadan çıkarıp bundan sonraki safhaya taşıyan kısım

5.Pulpun giriş ve çıkış, havanın giriş ve dağılış hızları ve pulp seviyesini ayarlama tertibatı

Buna göre bir flotasyon makinası değişik tanklardan meydana gelir. Pulp bu tanklardan geçerken karıştırılır ve havalandırılır. Tankların içindeki bölmeler istenilen çevrimi sağlayarak sedimantasyona engel olacak ve bir dibe çökme sağlayacak şekilde yapılmıştır.

Havanın makinaya giriş biçimine göre flotasyon makinaları 4 tipte olurlar;

1.Ajitasyon Makinaları: Pervanenin dönmesi ile olşan girdap havayı içeri çeker ve pulpa dağıtır.

2.Alttan Aerasyon Makinaları: Dönen bir pervanenin alt tarafında meydana gelen boşluğun etkisiyle emme oluşur ve hava içeri girer.

3.Kaskat Makinaları: Pulp şelale tarzında dökülerek hava ile karışır.

4.Pnömatik Makinalar: Bir boru ile pulpa basınçlı hava verilir, bunların pervanesi yoktur.

Bazı makinalarda bu hava verme yöntemlerinden birkaçı birden kullanılır. Aşağıda Denver tipi köpük flotasyonu kesiti verilmiştir.

Değişim Mühendisliğinin Tarihsel Gelişimi

06 Kasım 2007

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ

Değişim Mühendisliği (Reengineering) kavramının ilk olarak nasıl kullanılmaya başlandığı gerek araştırmacılar, gerekse uygulamacılar arasında akademik bir tartışma konusu olmaktadır. bazılarına göre bu konu sadece birkaç yıl önce , bir kaç farklı metadolijinin karışımım olarak gündeme gelmiştir. Diğerlerine göre bu kavram 1980 lerde, Japon rakipleri tarafından köşeye sıkıştırılan Amerikan otomotiv endüstrisinin , otomobil tasarımı fonksiyonunu montaj hattı otomasyonu ile bütünleştirmeye çalışmasıyla başlamıştır. 1980’lerin başında Amerikan otomobil üreticileri ,tam zamanında üretim imalat kavramları ile toplam kalite yönetimi yaklaşımını özümleyip birbiriyle bütünleştirme çabası içerisine girmişlerdir.

Bilindiği gibi, iş etüdü (işlerin bilimsel olarak analizi) ve süreç tasarımı konularında ilk çalışmalar Frederick Taylor (1856-1915)zamanında yapılmıştır. Örgüt yapısı ve örgüt dinamikleri kavramları ise ilk olarak Henry Fayol (1841-1901), Alfred P.Sloan (1875-1966) ve Peter Drucker (1909-…) dönemlerinde ortaya atılmıştır. Enformasyon ve Ölçme sistemleri konularındaki çalışmalar Georg Siemens (1839-1901) tarafından başlatılmıştır. Diğer taraftan müşteri odaklılık kavramı Robert E. Wood (1879-1966)döneminde tanımlanmıştır.

Bu kısa tarihçe , geçmiş dönemlerin ,bugün Değişim Mühendisliği(Reengineering) olarak tanımlanan sürecin temel ilkelerine ilişkin çok değerli verileri içerdiğini göstermektedir.

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ NEDİR?

Tanım:

Değişim mühendisliği; maliyet kalite , hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.

Bu tanım dört anahtar sözcük içermektedir.

1-Temel

değişim mühendisliğinde işadamları.şirketler ve iş tarzları hakkında en temel soruyu sormaktadırlar. Yaptığımız işleri neden yapıyoruz? Ve neden bu şekilde yapıyoruz? Bu temel soruları sormak insanları ,işlerini yürüyüş tarzlarının altında yatan söze dökülmemiş kural ve varsayımları gözden geçirmeye zorluyor.

2-Radikal

Radikal kelimesi, Latince de kök anlamına gelen “radix” sözcüğünden türetilmiştir. Radikal yeniden tasarlama, işlerin köküne inme anlamına gelir. Yani mevcut olanla oyalanıp yapay değişiklikler yapmak değil, eskiyi tamamen fırlatıp atmak demektir.

3-Çarpıcı

Değişim Mühendisliği marjinal veya aşamalı gelişmeler yapmak değil, önemli sıçramalar gerçekleştirmek demektir. Eğer bir şirket olması gereken yerden %10 oranında geriyse, maliyeti %10 oranından yüksekse, kalitesinde %10 oranında bir düşüklük varsa ve müşteriye hizmet konusunda %10 oranında bir iyileştirmeye gereksinim duyuyorsa , o şirketin Değişim Mühendisliğine ihtiyacı yoktur. Elemanları teşvik etmek yada aşamalı kalite programları uygulamak gibi geleneksel metotlar bu şirketi %10 oranındaki gerilikten kurtarabilir.

Deneyimler,üç tür şirketin Değişim Mühendisliğine başvurduğunu göstermektedir. Birincisi , başı ciddi boyutlarda belada olan şirketler

İkincisi , başı henüz derde girmemiş ama yöneticileri yaklaşan tehlikeyi fark edecek kadar ileri görüşlü olan şirketler

Üçüncü tip şirketler, doruk noktasında olanlardır.

Bunların ne bulundukları anda nede ufukta belirgin sorunları yoktur, ama yöneticileri hırslı ve agresiftir.

Bu üç tür şirket arasındaki ayrım şöyle açıklanmaktadır. Birinci kategorideki şirketler çaresiz durumdadırlar, duvara çarpmış ve yaralanıp yere düşmüşlerdir. İkinci kategoridekiler, yüksek hızla yol almaktadırlar, ama farları hızla onlara yaklaşan bir şeyi aydınlatır. Bu bir duvar mıdır acaba? Üçüncü kategoridekiler ise, güneşli bir günde arabayla gezintiye çıkmışlardır;görünürde hiçbir engel yoktur. Ve şöyle düşünürler “Durup diğerlerinin düşeceği bir duvar yapmak için ne kadar uygun bir zaman!”

4-Süreç

Tanımımızın en önemli sözcüğü olmasına rağmen , şirket yöneticilerinin çoğuna en büyük sorunları yaşatan bir sözcüktür. İşadamlarının çoğu , “süreç odaklı” olmayı beceremez; bunlar görev , iş, insan, yapı gibi kavramlar üzerinde yoğunlaşırlar, ama asla süreç üzerinde değil.

DEĞŞİM MÜHENDİSLİĞİ NE DEĞİLDİR?

Değişim Mühendisliği hakkında kulaktan dolma bilgilere sahip olan veya bu kavramla yeni tanışmış kişiler , hemen bunun daha önceden aşina oldukları iş geliştirme programlarıyla aynı olduğu sonucuna varırlar.

Değişim Mühendisliğini, küçültmenin yeni adlarından birisi veya zamanını modası olan diğer iş geliştirme kavramlarıyla özdeşleştirebilirler., ama bu doğru değildir.

Değişim mühendisliği; yeniden yapılandırma yada küçültme demek değildir. Küçültme ve yeniden yapılanma , daha azını kullanarak daha az şey yapmak değildir. Değişim Mühendisliği kalite geliştirimi , toplam kalite yönetimi (TKY) ve diğer modern kalite hareketlerine benzemez. Kalite programları ile Değişim Mühendisliğinin bazı ortak temaları paylaştıkları doğrudur. Her ikisi de süreçlerin önemini kavrar ve sürecin müşterinin gereksinimleriyle işe başlayarak geriye doğru süreci incelerler. Ama, bu iki program arasında temelde büyük farklılıklar vardır.

Sonuç olarak , Değişim Mühendisliği , işe beyaz bir sayfa açarak yeniden başlamak demektir.

İŞ SÜRECİNİN YENİDEN DÜŞÜNÜLMESİ

·Değişim Mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin , geleneksel süreçlerden farklı olduğu anlaşılmış olmalıdır.

Değişim Mühendisliğinin uygulandığı süreç , tam olarak nasıldır?

Geleneksel endüstri organizasyonlarında olduğu gibi Değişim Mühendisliğini uygulamış şirketlerin yapısında da bir dizi temel varsayımlar vardır.

·Endüstriyel model , işçilerin çok az yetenekleri olduğu ve eğitim için yeterli zaman ve kapasiteye sahip olmadıkları varsayımına dayanmaktadır.

Değişim Mühendisliğinde bu model tam tersine çevrilmektedir. Kalite , hizmet, esneklik ve düşük maliyet gibi gereksinimlerin karşılanması için süreçlerin basitleştirilmesi gerekiyor.

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE UYGULANAN İŞ SÜREÇLERİNDE GÖRÜLEN ORTAK ÖZELLİKLER :

vPek çok iş, bir tek iş halinde birleştirilir

Değişim Mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde montaj hattı kaldırılmıştır. Birbirinden ayrı birden fazla iş birleştirilerek tek bir iş haline getirilmiştir.

·Uzun bir süreçteki tüm adımları birleştirip ,bir tek kişi tarafından gerçekleştirilecek işe dönüştürmek her zaman mümkün olmaya bilir.

·Bazı vakalarda ise sürecin tamamının yerine getirilmesi için gerekli tüm bilgi ve becerilerin bir tek kişiye öğretilmesi pratik olmayabilir.

vKaraları elemanlar verir.

Değişim Mühendisliğini uygulayan Şirketler vaka elemanlarına birbirini takip eden birden fazla iş yaptırarak süreçleri yatay olarak birleştirmenin yanı sıra, dikey olarak da birleştirmektedirler. Dikey birleştirmeden kastedilen , elemanların cevap almak için yönetim hiyerarşisine gitmek yerine artık kendi karalarını kendisi vermesidir.

vSürecin içindeki adımlar doğal bir sıra içerisinde gerçekleştirilir

Değişim Mühendisliğinin uygulandığı süreçler düz çizgi sultasından kurtulurlar. Çizgiselliğin meydana getirdiği yapay iş sıralaması yerine , işler tabii akışında gerçekleştirilir.

vSüreçlerin pek çok versiyonu vardır.

Standartlaşmaya son. Geleneksel süreçler kitle pazarı için kitle ürünler üretmekteydiler.tüm girdiler benzer kalıplarda şekillendirilerek tek tip ve sabit çıktılar üretiyorlardı. Geleneksel tek boyutlu süreçler çoğunlulukla karmaşıktır, zira geniş bir vaka yelpazesine uyacak özel prosedür ve istisnaları içermektedir. Çok versiyonlu bir süreç ise tam tersine basit ve kolaydır.

vİş , en mantıklı yerde gerçekleştirilir.

Değişim Mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin ortak özelliğinden biri , işin organizasyon sınırlarının ötesine geçirilmesidir. Geleneksel organizasyonlarda iş , uzmanlar etrafında organize edilir.bu tür süreçler pahalıya mal olur, zira sürece pek çok bölümün katılması gerekir. Ayrıca tüm süreçlerin tüm parçaların bir araya getirilmesinden kaynaklanan genel giderlerde oluşur.

vKontrol ve denetimler azaltılır

Değişim Mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde en aza indirgene, değer yaratmayan süreçlerden birisi ,denetim ve kontroldür. Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde maliyetin çarpıcı oranda azaltılması ve kontrol nedeniyle ortaya çıkan diğer yüklerin ortadan kaldırılması suiistimallerdeki muhtemel artışı telafi etmektedir.

vMutabakat en aza indirgenmiştir

Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde en aza indirgenmiş değer üretmeyen işlerden biriside mutabakattır. Bu , süreçteki harici bağlantı noktalarının sayısı azaltılmak suretiyle mutabakat yapılmasını gerektiren birbiriyle uyumsuz veri alınması ihtimali azaltılarak sağlanır.

vTek temas noktasını bir vaka yöneticisi oluşturur

Değişim Mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin bir diğer ortak özelliğinde “vaka yöneticisi “adını verebileceğimiz kişilerdir. Sürecin adımları çok karmaşık yada bir tek kişi veya küçük bir ekip tarafından birleştirilemeyecek kadar dağınık olduğunda bu mekanizma işe yaramaktadır. Hala karmaşık olan süreçle müşteri arasında tampon vazifesini gören vaka yöneticisi müşterinin yanında , aslında hiç de öyle olmamasına rağmen sürecin gerçekleşmesinden kendisi sorumluymuş gibi davranır.

vMerkeziyetçi / Ademi Merkeziyetçi işlemler yaygınlaşıyor.

Süreçlerine Değişim mühendisliğini uygulayan şirketler aynı süreçte merkeziyetçilik ve merkeziyetçilikten uzaklaşmanın avantajlarını birleştirebiliyorlar. Bilgi teknolojisi, şirketlerin ayrı birimlerinin tamamen özerkmiş gibi faaliyet gösterip yinede merkeziyetçiliğin meydana getirdiği boyut ekonomisinden yararlanabilmelerini sağlamaktadır.

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN İŞLERE GÖRE KARŞILAŞTIRILMASI:

Önceki durum değişim müh. sorası

Dar iş tarifleri çok boyutlu işler

Görev odaklı müşteri odaklı

Müşteri için belirsiz görüş çizgisi müşteri için belirli görüş çizgisi

Tekrarlı ve monoton cazip ve kapsamlı

Bir çok kurallar ve kısıtlar geniş hareket alanı ve esneklik

Denetleyiciler antrenörler

Yöneticiler liderler

Kumanda ve kontrol teşvik

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN DEĞERLENDİRMEYE GÖRE KARŞILAŞTIRILMASI:

Önceki durum değişim müh. Sonrası.

Kişisel performans takım performansı

Yönetilen birkaç insana dayanan adaptasyon müşteri memnuniyetine

Denetleyici tarafından değerlendirilen perfor. Takım taraf. değerlendirilen perform.

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN ÇALIŞAN ANLAYIŞINA GÖRE KARŞILAŞTIRILMASI:

Önceki durum değişim müh. Sonrası

Maaşımı patronum ödüyor takım performansı

İşim önemli değil gerçek bir fark yaratıyorum

Finanssal odak operasyonel odak

Yönetim tarafından başarıldı görevi yerine getirerek başarıldı

Yarın bugün gibi olacak yarını kimse bilmiyor fakat

bugün gibi olmayacak

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE ALTI ADIM:

adım 1: müşteri gereksinimleri ve sürecin amaçlarının belirlenmesi: bir sürecin müşterisi işletme içinden veya dışardan olabilir. Müşteri isteklerinin ne olduğu ve ilgili sürecin müşteri ihtiyaçlarını ne derecede sağladığı ortaya konur.

Adım 2: mevcut süreci ölçmek: pek çok işletmenin performansının düşüşünde ,gerçek sorunlara çözüm bulmak yerine etkin olmayan faaliyetler için geçerli çözümlerin bulunması söz konusudur. Burada yapılacak iş mevcut durumun ortay konmasıdır.

Adım 3: mevcut süreci analiz etmek ve gerekli düzeltmeleri yapmak : değişim müh. Faaliyetlerinin yürütülmesinde bir çelişkiyle karşılaşılır. Süreçte hızlı düzeltmeler mi yapılmalı yoksa süreç baştan aşağı değiştirilmeli mi?

Adım 4: örnek edinmeye gitmek: en iyi süreçlere sahip işletmelerin süreçlerinin alınması ve uyumlaştırılmasının sağlanması.

Adım 5: sürecin yeniden tasarlanması:

Adım 6: değişim müh. Sürecinin ortaya konması: en zor aşama olan bu son aşama daha önceki aşamalar başarılı bir şekilde yapılmışsa sorun çıkmayabilir.

YENİ İŞ DÜNYASI

Değişim Mühendisliğinin şirketim I süreçlerinin radikal şekilde yeniden tasarlanmasını gerektirdiği daha önceden belirtilmiştir. Ancak Değişim Mühendisliği süreçlerinin yeniden tasarlanmasıyla başlamakla birlikte, burada son bulmaz. İş süreçlerinde yapılan temel değişiklikler , organizasyonun tüm parçalarını etkiler.

Bir süreç Değişim Mühendisliğinden geçirildiğinde, işler dar ve görev odaklı olmaktan çıkıp çok boyutlu hale gelir. Bir zamanlar kendilerine verilen talimatları yerine getirmekle yetinen insanlar artık kendi başlarına seçim yapmaya ve karar vermeye başlarlar.

Bir işletme süreçlerine Değişim Mühendisliği uygulandığında oluşan değişim türleri:

vİş birimleri işlevsel bölümlerden süreç ekiplerine doğru değişir

Değişim mühendisliğini uygulayan işletmeler aslında Adam Smith ve Henry Ford’unuzun zaman önce küçük parçalara ayırdığı işi yeniden bir araya getirmektedirler. Tüm bir süreci gerçekleştirmek için bir arada çalışan insan grupları olan süreç ekipleri, yeniden yapılandırıldıklarında işi gerçekleştirmek için elemanları organize etmenin en mantıklı yolu olduğu görülür.

vİşler basit görevlerden çok boyutlu işlere değişir.

Vaka ekipmanlarındaki elemanlar yeni işlerin , daha önceden yapmakta oldukları görevlerden çok farklı olduğunu göreceklerdir. İster memur düzeyinde olsun , ister işçi, montaj hattı tarzı iş, büyük ölçüde uzmanlaştırılmıştır.

vİnsanların rolleri değişir –kontrol edilenden yetkilendirilene

Görev odaklı geleneksel şirketlerde işe alınan elemanlardan kurallara uymaları beklenir. Değişim Mühendisliğini uygulayan şirketlerde işe kurallara uyan elemanlar değil, kendi kurallarını kendileri koyan bireyler istenir.

vİşe hazırlama değişir-yetiştirmeden eğitime

Değişim Mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde işler, elemanların kuralları uygulamak yerine , doğru işi yapmak için kendi yargılarını kullanmalarını gerektirdiğine göre, elemanların doğruyu ayırt etmek için yeterli eğitime ihtiyaçları vardır. Geleneksel şirketlerde elemanların yetiştirilmelerine önem verilir. İşçilere belili bir işin nasıl yapılacağı yada belirli durumlarda başa çıkılacağı öğretilir. Değişim Mühendisliğini uygulayan şirketlerde ise yetiştirme yerine eğitime, yada eğitilmiş bireylerin işe alınmasına önem verilir.

vPerformans ölçüm ve ücret politikalarında odak noktası değişir-faaliyetten sonuçlara

Geleneksel şirketlerde ücret politikası , işçiler çalıştıkları zaman için ücret almaları yönündedir. Geleneksel operasyonlarda ister montaj hattı imalat makinelerinde olsun ister kağıt işlerinin yapıldığı bürolarda her bir işçinin yaptığı işi , sayılabilir bir değere dönüştürmek imkansızdır.

Değişim Mühendisliği işletmeleri ücret hakkındaki bazı temel varsayımları gözden geçirmeye zorlar. Örneğin bir elemanın Değişim Mühendisliğinden geçirilmiş bir işte bu yıl sonraki gösterdiği performansın garantisi olmaz. Bu nedenle, DM’nin uygulandığı işletmelerde enflasyon nedeniyle yapılan ayarlamalar dışında temel ücretler değişmez.

vİlerleme kriterleri değişir-performanstan yeteneğe

İyi yapılan bir iş için ikramiye vermek uygun bir ödüldür, ancak yeni bir işe terfi ettirmenin uygun olduğu söylenemez. Organizasyon içinde yeni bir işe terfi ettirebilme performansın değil, yeteneğin sonucudur. Kısacası bu bir ödül değil değişikliktir. Değişim Mühendisliği sonrasında ilerleme ile performans arasındaki sınır kesin bir şekilde çizilmiştir.

vDeğerler değişir-koruyucudan üretkene

Bazı geleneksel şirketlerde görülen kültürel değerler , geçmişteki performans üzerine yoğunlaşan, denetime önem veren ve hiyerarşiyi kutsayan, parçalanmış yönetim sistemlerinin yan ürünleridir. Değişim Mühendisliğinin en önemli unsurlarından birisi süreçlerin değiştirilmesi ise bir diğer önemli unsurda değerlerin değişmesidir.

vYöneticiler değişir-amirden antrenöre

İşletme Değişim Mühendisliğini uyguladığında bir zamanlar karmaşık olan süreçler basitleşir ve basit süreçlerde karmaşıklaşır. Bir yada bir kaç kişiden oluşan süreç ekiplerinin patrona değil antrenöre ihtiyacı vardır. Ekipler antrenörden tavsiye isterler . Geleneksel patronlar iş tasarlar ve işi dağıtır. Ekipler ise bu işi kendileri yaparlar. Geleneksel patronlar işin bir yerden diğerine akışını yönetir, gözler kontrol eder ve denetler. Ekipler bunları kendileri yaparlar. Değişim Mühendisliğinin uygulandığı bir ortamda geleneksel patronlara yer yoktur. vOrganizasyon yapıları değişir-hiyerarşiden sadeliğe Tüm bir süreç bir tek ekibin iş haline geldiğinde süreç yönetimi de ekibin görevinin bir parçası olur. Bir zamanlar yöneticilerin ve yöneticilerin yöneticilerinin toplantı yapmalarını gerektiren kararlar ve bölümler arası konular artık normal iş akışı içerisinde ekipler tarafından verilir ve halledilir. vÜst düzey yöneticiler değişir- skor tutucudan lidere Değişim Mühendisliğinin getirdiği değişikliklerden biriside şirketin rollerinin değişmesi imkanı ve gerekliliğidir. Sade organizasyonlar , üst düzey yöneticileri , müşteriye ve şirketin değer üreten işleri yapan elemanlarına yaklaştırır. Üst düzey yöneticiler ,yeni süreçleri yerine getiren elemanlar üzerinde direkt kontrole sahip olmadan , süreç performansın genel sorumluluğunu üstlenirler.geleneksel şirketlerde üst düzey yöneticiler operasyonlardan soyutlanmıştır. Yönettikleri şirketlere bakış açıları temelde finanssaldır., şirket bu dönemde istenen rakamlara erişti mi? Değişim Mühendisliğinden geçmiş şirketlerin geçmiş şirketlerin liderleri ise gerçek işe yakınlaşırlar. Süreçleri tasarlar ve elemanlara motivasyon sağlarken işin yapılış şekliyle yakından ilgilenirler. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİ KİM GERÇEKLEŞTİRECEK? Süreçlere Değişim Mühendisliği uygulamak şirketlerin değil insanların işidir. Değişim Mühendisliğinin “ne” lerini incelemek kadar “kim” lere de eğilmeliyiz. Şirketlerin Değişim Mühendisliğini gerçekte uygulayacak kişileri seçme ve organize etme teknikleri bu çalışmanın başarıya ulaşmasının anahtarıdır. Değişim Mühendisliğini uygulayan şirketlerde yapılan çalışmalar sonucunda aşağıda belirtilen rollerin tek başlarına yada kombinasyonlar halinde ortaya çıktıkları görülmüştür. Lider: tüm Değişim Mühendisliği çalışmasını onaylayan ve motive eden üst düzey yöneticisi Süreç Sahibi: belirli bir sürecin ve sürece uygulanan Değişim Mühendisliği çalışmasının sorumluluğunu taşıyan yönetici Değişim Mühendisliği Ekibi: belli bir sürece Değişim Mühendisliğinin uygulanması ile görevlendirilmiş, bu sürece teşhis koyan ve yeniden tasarlanması ile uygulanmasını yöneten bireyler grubu. İdama Komitesi: üst düzey yöneticilerden oluşan, şirketin genel Değişim Mühendisliği stratejisini geliştiren ve stratejinin ilerlemesini izleyen ilke üretme mekanizması. Değişim Mühendisliği Çarı: şirket içinde Değişim Mühendisliği teknikleri ile araçlarını geliştirmekten ve şirketin ayrı Değişim Mühendisliği projelerinin birbirlerini güçlendirmelerini sağlamaktan sorumlu birey. Bu Rolleri Üstlenen Bireyleri Yakından Tanıyalım: Lider Değişim Mühendisliğinin gerçekleştirilmesini Değişim Mühendisi lideri sağlar. Organizasyonun tersine dönmesini sağlayacak ve insanları, Değişim Mühendisliğinin getireceği radikal değişiklikleri kabul etmeye ikna edecek etkide birisi olmalıdır. Genellikle bir üst düzey yönetici liderlik görevine”atanmaz”. bu insanın kendisini seçip atadığı bir roldür. Bu rolü gerçekleştirebilecek etkiye sahip birisi şirketi yeniden oluşturma, kendi iş alanının en iyisi haline getirme ve en sonunda, şirketteki her şeyi doğru hale getirme tutkusunu içinde hissettiğinde Değişim Mühendisliğinin lideri olacaktır. Süreç Sahibi Değişim Mühendisliğinin belirli bir sürece uygulanması sorumluluğunu taşıyan süreç sahibi, prestijli, güvenilir ve şirket içinde etkili , genellikle çizgisel sorumluluk taşıyan orta kademe yönetici olmalıdır. Liderin işi Değişim Mühendisliğinin büyük çapta uygulanmasıysa , süreç sahibinin işi de küçük çapta , yani her bir süreç seviyesinde uygulanmasını sağlamaktadır. Süreçler belirlendikten sonra lider, Değişim Mühendisliği sırasında bu süreçleri yönlendirecek süreç sahiplerini belirler. Süreç sahipleri genellikle Değişim Mühendisliğinin uygulanacağı süreçle ilgili fonksiyonları yöneten bireylerden birisidir. Değişim Mühendisliği Ekibi Değişim Mühendisliğinde gerçek iş , yani haltercilik , Değişim Mühendisliği ekibi üyeleri tarafından yapılır. Fikirleri ve planları üreten ve genellikle gerçeğe dönüştüren bu ekibin üyesidir. Hiçbir ekip Değişim Mühendisliğini aynı anda birden fazla sürece Değişim Mühendisliğini uygulayan şirketlerde , Değişim Mühendisliği ekibi bulunması gerektiği anlamına gelir. Ekip olarak çalışabilmeleri için de küçük olmaları gerekir(beş ile on kişi arası). Her ekipte iki tür birey bulunacaktır., içeridekiler ve dışarıdakiler. İçeridekiler, Değişim Mühendisliğinin uygulanacağı sürecin içinde çalışmakta olanlar diye tanımlanmakta , bunlar sürecin içindeki çeşitli işlevlerden gelmektedir. Süreci yada sürece ilişkin kendi işlerinde karşılaştıkları parçaları bilirler. Dışarıdaki Değişim Mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde görevli değillerdir, bu nedenle daha nesnel olabilir ve ekibe farklı bir bakış açısı getirebilirler. Dışarıdakiler , varsayımları yıkıp insanların düşüncelerini, dünyayı görmenin yeni ve heyecan verici yollarını açacak basit sorular sormaktan korkmazlar. Ekipte dışarıdakilerin işi dalga meydana getirmektedir. Dışarıdakiler nereden gelir? Tanımına göre , sürecin dışından. Daha önce Değişim Mühendisliğini hiç uygulamamış şirketlerde , şirket dışından da olabilirler. Dışarıdakilerin iyi bir dinleyici ve iletimci olmaları gerekir. Değişim Mühendisliği ekibinde dışarıdakilerden kaç tane olmalıdır? Her bir dışarıdakine , iki yada üç içerdeki oranı mantıklıdır. İdare Komitesi İdare Komitesi ,Değişim Mühendisliği yönetim yapısında isteğe bağlı olarak yer alabilir. Kimi organizasyonlar bu komiteye çok önem verirken kimileri komite olmadan da işlerini sürdürebilmektedirler. Üst düzey yöneticilerden oluşan bir topluluk olan idare komitesi, genellikle süreç sahiplerini de içerir, ama onlarla kısıtlı değildir. Komite organizasyonun genel Değişim Mühendisliği stratejisini planlar. Bu gruba lider başkanlık etmelidir. Bireysel süreçler ve projelerin kapsamını aşan konular idare komitesine gelir. Bu grup örneğin ,ayrı değişim müh. Projeleri arasındaki önceliği ve kaynakların nasıl tahsisi edileceğine karar verir. Değişim mühendisliği çarı Süreç sahipleri ile ekipleri kendi değişim müh. Projeleri üzerinde yoğunlaşır. Öyleyse ,değişim müh. Çalışmasını bir bütün olarak ,yani tüm organizasyon içindeki değişim müh. Çalışmasının tamamını aktif şekilde yürütmekten kim sorumlu olacaktır? Liderin bu konuda doğru bir bakış açısı vardır gerçi ,ama değişim müh. Çalışmalarını günlük olarak yönetecek zamana sahip değildir. Bu role değişim müh. Çarı adı verilmektedir. Değişim müh. Çarı ,lidere bağlı değişim müh. Personelinin başkanı olarak görev yapar. Çarın iki görevi vardır. Birincisi, her süreç sahibi ile değişim müh. Ekibini destekleyip çalışabilmelerini sağlamak ;ikincisi ise sürmekte olan tüm değişim müh. Faaliyetlerini koordine etmektir. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE BAŞARISIZLIĞA NEDEN OLAN SEBEPLER:

RDeğişim mühendisliği ile oluşan vizyonun gerektirdiği kültürel ve davranışsal bekleyişler konusunda iletişim kurulmamış olması,

RYeni oluşan takımlardaki liderlerin ve çalışanların karşılaştıkları sorunları çözmede yeterli beceriye sahip olmamaları , konu ile ilgili benzer örnekler bulma imkanlarının kısıtlı olması ,performans değerleme konusundaki yetersizlikler olması.

RÇalışanların ,mevcut durum ile yeniden düzenlenen durum arasındaki bilgi,yetenek ve beceri farklılıkları giderecek sistematik bilgilendirme ,eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin olmayışı veya yetersiz oluşu.

RDeğişim müh. İnsan kaynakları açısından yetersiz kalması.

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ

İki yöntemin de ortak noktaları olduğu gibi birbirinden çok farklı olduğu yönleri de vardır. En belirgin ortak noktası ikisinin de ağırlıklı olarak sürece odaklanırlar ,her ikisi de takım çalışmasını ve işgörenlerin yetkili kılınmasını gerekli kılar, çok fonksiyonlu işgörenlere ,ihtiyaç duyarlar ve en önemlisi de ikisi de müşteri odaklıdır.

Farklılıkları; değişim mühendisliği kendisine çok kısa sürede ulaşmayı hedeflediği radikal ve agresif hedefler koyar,DM tepe yöneticileri tarafından başlatılır ve bir yöntemdir. TKY de her kademeden çalışanların katılımıyla mümkündür. TKY uygulayan bir şirkette 100 tane ayrı proje birden yürütülüyor olabilir ama DM de proje sayısı 3 ü geçmez . bu 3 projede çok büyük çapta değişimler yapacak projelerdir.

DM ,mevcut bir sürecin iyileştirilmesi yerine organizasyonun en az bir temel sürecinin yeniden tasarlanmasını gerektirir.

DM kaizen yerine büyük büyük sıçrayışlar amaçlar.

DM , TKY katılım aşağıdan yukarıya doğru iyileştirme prensipleri yerine ,üst yöneticiler tarafından yönlendirilen ,orta kademe yöneticilerinin katılımıyla devam eden bir radikal değişim planını gerekli kılar.

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN UYGULANMAMASININ SEBEBLERİ:

Öncelikli olarak bir çok yönetici şirketlerinin radikal bir değişikliğe ihtiyacı olduğuna inanmamaktadır. İçinde bulundukları durumdan ,işlerin yapılış şeklinden memnunlar. Birçok şirket içinde en tehlikeli durumlardan biri de budur. Değişim için vizyon ve istek yok.

Bu çalışmanın tercih etmemelerinin bir nedeni de ,bu çalışma sonucunda genellikle yöneticilerin kontrol yetkilerinin azaltılması. Sorumlu oldukları alan değişecek yada azalacak . Çünkü değişim mühendisliği sonucunda çoğunlukla sorumluluk ve karar alma yetkisi alt düzeylere iniyor. Bu özellikle orta düzey yöneticiler için geçerlidir. Orta düzey yöneticilere gerek kalmamasına yol açar. Dolayısıyla bu işe başlayanlar bir süre sonra kendi yaptıkları işe hiç gerek olmadığını görecekler . Rahatı yerinde olan bir yönetici bu durumu nasıl kabullenir ? mevcut düzeni değiştirmekten ,yerlerinden olmaktan korkarlar. Bu yüzden daha yavaş ilerleyen , küçük küçük iyileştirmelerin yapıldığı ortamlar onlar için daha iyidir.

TÜRKİYE DEKİ DURUM:

Türkiye de başarılı uygulamalar olmasına karşın genelde değişim müh. De birebir adaptasyonu aşamadığımız görülmektedir. Değişim müh. Konusunda yapılan hatalar;

RDeğişim müh. Metodolojilerini dışarıdan alındığı haliyle ,Türk ve firma kültürü dikkate alınmadan kullanılması

RDeğişimin “yeniliklerle “elde edileceğinin bilincinde olmamak. Bşk firmaları taklit etmek,

RProje süresince şirket içi iletişimi başaramamak ,proje hakkında dedikoduların çıkması ve projenin başarılı olacağına olan inancın sarsılması,

REn üst düzey yönetimin proje yeterli ölçüde katılmaması ,

RProjeye z bütçe ayrılması,

RYetersiz kişilerden takım oluşturulması.

Contents

06 Kasım 2007

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image002.jpg[/IMG]

Team’s Title: SMART

Team’s Members:

·Eda Baybars…………2001432007 / BA

·Ezgi Aydın…………….2000432011 / BA

·Ebru Sarı……………..2001432061 / BA

·Özlem Sengün……….2001432071 / BA

Instructor: Hürol Özcan

CONTENTS INTRODUCTION……………………………….. ………………………………………….. ….3

WHAT IS BUSINESS PROCESS……………………………………. ………………………4

WHAT IS BUSINESS PROCESS REENGINEERING………………………………. ….5

WHY REENGINEERING………………………………. ……………………………………..7

THE HISTORY OF REENGINEERING………………………………. ……………………8

FOUR STEPS TOWARDS COUNTINUAL CHANGE……………………………………9

METHODOLOGY………………………………… ………………………………………….. 13

PITFALLS AND MISTAKES MADE WHILE IMPLEMENTING BPR……………….16

THE WAY TO BE SUCCESSFUL WHOLE IMPLEMENTING BPR………………..16

SAMPLES OF BUSINESS PROCESS REENGINEERING…………………………..18

CONCLUSION…………………………………. ………………………………………….. ….26

REFERENCES…………………………………. ………………………………………….. …26

INTRODUCTION BUSINESS PROCESS REENGINEERING (BPR) – A TOOL FOR CHANGE We have heard a lot about business process reengineering recently, through business journals and trade publications, newly published books or in training workshops. It seems BPR is the latest and hottest management trend to hit the business communities. But is it more than just a passing phenomenon? Is reengineering just the latest fashionable word that comes into being to slay the ‘bureaucracy’ in the name of efficiency? Or does reengineering reach a highest point of many years of management evolution, bring a new emphasis on creativity, go where no one has gone before? The debate is almost endless. In this project we will look at the logic under BPR and we will focused on its implementation on a Turkish firm.

When we are through, we will try to answer to these questions,

·What is BPR and what is not?

·What are the key components of BPR?

·Why reengineering?

·How do we plan, organize and control BPR?

·Are there methods for effectively accomplishing BPR?

·What are the common mistakes and common themes made by implementing BPR?

·How do firms perform reengineering projects in our country?

WHAT IS BUSINESS PROCESS? Business process is a set of activities that transform a set of inputs into a set of outputs for a particular customer or market. It implies a strong emphasis on how work is done within an organization.

If you have waited in a line at the grocery store, the process begins with you stepping into line and ends with you receiving your receipt and leaving the store.

Business Process as a set of triangles

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image003.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image004.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image003.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image004.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image003.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image004.gif[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image005.gif[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image006.gif[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image007.gif[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image007.gif[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image007.gif[/IMG]

inputs your outputs

supplier process customer

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image008.gif[/IMG]

feedback

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image009.gif[/IMG]

Process has two important characteristics:

1) It has customers (internal and external).

2) It occurs across or between organizational subunits.

Processes are generally identified in terms of beginning and end points, place where interaction occurs and involved organizational units, customer and supplier units. Example of business processes include: developing a new product, ordering good from a supplier, creating a marketing plan, requesting new telephone service from your telephone company, administering the social security process, building a new home etc.

Processes may be defined based on three dimensions:

-Entities: Processes take place between organizational entities. They could be interorganizational, interfunctional or interpersonal.

-Objects: Processes result in manipulating of objects. Those objects could be physical or informational.

-Activities: Processes could involve two types of activities: Managerial (eg. develop a budget), Operational (eg. fill a customer order)

WHAT IS BUSINESS PROCESS REENGINEERING?

Depending on who you talk to, there can be many different definitions of reengineering. However, before we can discover what really is, let’s take a look at what it is not.

There are many misconceptions as to the essence of reengineering. Many times organizations go through a major reorganization and call it reengineering. Others reduce their staffs by half and call it reengineering. Still others take an efficiency program they have in place and rename it reengineering.

Reengineering is not ‘reorganizing’. Reengineering looks at what work is required to be done, not how the organization is structured. Organization structures are defined only after the processes necessary to produce products and services for the organization’s customers are designed.

Reengineering is not ‘downsizing’. Downsizing focuses on the reduction of people to achieve short term cost reductions. Reengineering on the other hand, focuses on rethinking work, eliminating work that is not necessary and finding better, more effective ways of doing work.

Reengineering is not simply making an organization more efficient. You can have the most efficient organization in the world, but it can not be effectively serves its customers, accomplish its mission, it is still of no value. Reengineering is creating value for the customer. Value may be defined by the customer as lower cost , higher quality or increased response time.

THE DEFINITION OF BUSINESS PROCESS REENGINEERING

The classic definition of Business Process Reengineering (BPR) is given in Michael Hammer’s and John Chamby’s pioneering book. “Reengineering the Corporation, a Manifesto for Business Revolution,” published by Harper Collins, 1993. They define BPR as “The fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service and speed.”

Three key components of this definition are:

1.Radical redesign: Reengineering means abandoning long-established procedures and looking again at the work required creating a company’s product or service and delivering value for customer. This definition highlight the clean-sheet approach to process redesign.

2.Business process: Each function through the BP must have thought as a whole, each of them is important and they don’t have any value for the customer if they don’t work well. The change occurs across the whole process.

3.Dramatic Improvement: Reengineering is not simply rethinking what already exists or making incremental changes that leave basic structures interact. A properly reengineering process provides leaps in performance.

Another aspect to this definition is the notion of breakthroughs. This approach to reengineering assumes the existing process isn’t well founded and therefore needs to be replaced. Reengineering make a sense to achieve breakthroughs in providing value to the customer.

The essence of reengineering

BPR

Level of change Radical

Starting point Clean slate

Frequency of change One-time

Time required Long

Participation Top-down

Risk High

Primary enabler Information technology

Reengineering is a radical design of all process, it does not promise a revolutionary approach to change. As Hammer’s statement “Don’t automate, obliterate!” It means taking the organization as a blank sheet of paper but clean slate change is rarely found in practice. Reengineering is a long-term application which occurs one-time in a corporation life. It happens from top to bottom, the participation, acceptance and ownership, at the grass roots level is essential for successful BPR. Hammer centered on IT as the driver of BPR. More recent efforts in BPR indicate that IT is not necessary the driving factor, but one possible facilitator to achieving the dramatic results that are necessary. It should use IT not to automate an existing process but to enable a new one.

The success of Business Process Reengineering Program is based on several factors that need to be in placed before launching on BPR project.

BPR must have:

Leadership: No organization can transform itself as radically as like in BPR without the active and motivating influence of top management.

Strategy: Each organization must have a clear statement of mission and a well developed business plan that lays out goals, objectives, critical success factors and evaluation techniques. It is appreciated that all business process redesign begins with mission and business plans.

Project Teams: Advanced planning needs to be in placed to organize BPR project teams. Teams are made up of individuals from different organizational elements.

Training: BPR changes the nature of an organization. People will have to learn new skills and new patterns of working and the nature of the work will change.

WHY REENGINEERING?

According to Jery Colonna, editor of Information Week, “On some level, reengineering has been going on since the introduction of technology into business. It’s driven in part by the fundamental sense. There is something wrong with the way business is being run. Part of that has to do with economy, part of it’s politics, and part of it’s competition. The shift in economies and the rise of different nations as economic powers are another part of it is. And there is the need to turn data into information these are all forces for change.”[1]

From another point of view Gary Page, Transportation Services Director for Monsanto Chemical Group, claims “we have been quite successful at Monsanto in bringing about major improvements in performance and practices, as well as in customer service level, through business redesign. But it’s taken time, not to mention trial and error to get us to the level of total enterprise integration. By the way undertaking comprehensive effort on business redesign was the best.”[2]

THE HISTORY OF REENGINEERING Before reengineering comes into being, the other process orientation management systems, like reengineering, are accepted by firms. These approaches such as TQM, JIT, quality circles, FMS cannot response the need of the firms that are changing continuously. Thus the concept of reengineering is created.

However from the sources reviewed, the roots of the modern BPR movement could be regard as belonging to two major sources, as well as a number of other subsidiary influences:

§Intense market competition

§A development of TQM and practical problems with its implementation

What is clear that BPR is not a new phenomena but the bringing together of various concepts of modern, and not so modern management theory in an attempt to solve the problems faced by today’s business executives. These same problems Hammer and Champy neatly sum up as the three C’s.

1.Customers becoming more demanding.

2.Competition becoming stronger.

3.Change becoming the only thing that is constant.

BPR in historical context:

1920-Time and motion studies: Taylor

1930-Statistical sampling: Shewhart

1940-Application of statistical sampling technique for Bureau of Cencus:Edwards-Deming

1950-Statistical process control: Edward-Deming, Feigenbaum and Juran

1960-Japanise quality movement: Ishikawa, Taguchi

1970-Zero defects: Crosby

1980-TQM, quality circles, JIT

1990-Reengineering: Hammer

FOUR STEPS TOWARDS CONTINUAL CHANGE

Know What You Want

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image010.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image011.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image012.gif[/IMG]

Change What

You Want

&

Adapt

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image013.gif[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image014.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image014.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image015.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image016.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image015.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image016.gif[/IMG] Do It

Monitor

In the reengineering process there are four steps toward the continual change:

1.Know What You Want

2. Make a Plan

3. Do It

4. Monitor

1) Know What You Want “Know yourself, and know your enemy, and you can fight a thousand battles without defeat.”[3](Sun Tzu, Chinese philosopher, BC)

Before any large organizational Business Re-engineering or strategic change is undertaken, we need to understand what it is we are changing, and why. This requires a fair amount of analysis, and thinking. However analysis sometimes seen as a boring activity if the action isn’t thought out, both what and how, the chance of failure is high. If people aren’t 100 percent clear about the target and why they need to go for it, they can’t be expected to hit it! So we need to understand the organization and what it is trying to achieve at the moment and the technology and process it employees, as well as appreciate the competitive environment within which it operates.

There are three stages to this first step of “Know What You Want” :

ØTo clarify the need for change.

ØTo clarify how to serve the needs of stakeholders better.

ØTo construct a “Framework for Success” to assist communication and planning.

Bearing in mind the four variables needed as a background for a re-engineering program, you need to analyze how much the organization is willing to change, and how much pain is associated with the status quo.

The next step is to form a cross-functional team to analyze the needs of the stakeholders of the organization. These are typically:

§ Customers

§ Employees

§ Suppliers

§ Shareholders

There are various tools and techniques for analyzing stakeholders’ needs. (swot analyzing, market versus product, growth/share matrix, value chain, organizational structures, organizational culture, etc…)

The process for gathering this information should include small cross-functional project teams from the organization who can work and share their findings, and lay the foundation for decision-making. The project teams should include not only the key decision-makers, but also some of the people who will likely be involved in future implementation.

You will need to understand how much effort is spent on the activity, which make up the process, how long the overall duration of the process is, how much of the effort is value added versus non-value added, do the output of the process meet the needs of the customers, are all the inputs necessary.

The analysis of the key stakeholders should give a clear answer to where we are now, what direction are we heading in, where should we be going. To do this some additional analysis on the external environment needs to be done-competitors’ strengths and weaknesses are key. Their strengths can give clues as to what you can achieve-ask ourselves: If they can do it, why can’t we? Their weaknesses can give us how to attack them.

Before delving too deep into the details, stand back and formulate a mission or vision statement. From this statement we should be able to formulate strategic goals to serve the key stakeholders. At the same time considers using a value statement communicate the needed behaviors of the future state. While mission statement help focus in organization onto ‘what’, value statements help focus individuals onto the ‘how’.

2) Make a Plan “If you fail to plan, you plan to fail.”[4](anon)

During the first stage of the change process ( Know What You Want ), we have defined an overall mission or vision statement for the organization. These objectives should be ‘Specific, Measurable, Achievable, Result-oriented and Time Deadline’.

The second stage of the change process (Make a Plan) is to detail the action resources, which are going to turn these objectives into reality. Each objective should be backed up by a project plan. A small core cross-functional project team given the responsibility and authority to deliver the change, led by a project manager should drove up each project plan. The team should be trained in project management, as well as in team dynamics. Each change team should have sponsored at the highest level. The best approach the team can use to plan the implementation is to employ the project management planning techniques, possibly backed by a simple computer program such as Microsoft project. They should also use workshops and meeting with those affected to ensure implementation gains consensus. Each project should have a strict definition that should include a specific project objective, clear deliverable’s, measures of success, and definition of completion. The project plan should include tasks; deadlines, resource schedules, a critical path analysis, a budget, a clear program and ‘work-to list’ for those involved following. Those people involved in delivering the project should draw up this detailed plan, and they should be formed into project or project teams. The plan must be signed off and agreed by all concerned to ensure that everyone has a full understanding of what is going on.

There should also be a clear understanding regarding the cost of the project, and the budget should be agreed in advance. Too many re-engineering programs or projects run out of the steam because no one had the courage to nail the cost up front.

Change requires action, and action requires people. If all these people for the project teams and the transition team come from with in the organization, then we need to understand what action should be stopped to release the people. ‘ Too often re-engineering programs fail because all the time is spent planning what should be done, and no thinking is devoted to what should not to be done ‘.

3) Do It

“Whatsoever hand findeth to do, do it with thy might; for there is no work, nor device, nor knowledge, nor wisdom in the grave, wither thou gouest”.[5]

This section is split into two. The first part talks about the technical techniques that can be used the ensure some success in implementation. The second describes the cultural techniques that can be used to help the organization deal with the trauma of the change too often people focus on the first, only to see re-engineering program run onto the murky rocks of organizational politics.

1.Technical Techniques

2.Cultural Techniques

4) Monitor

“If you can’t measure it, you can’t hit it”[6]

Monitoring needs to concentrate on two things; monitoring progress of action and monitoring the result. This monitoring should be done in a ‘ project coordination center’ (PCC) set up especially for the process. The use of the maps and planning board can assist both in revealing what is going on as well as in communicating to people in the organization who comes in for information.

1.Monitoring Progress of Action:

The PCC should monitor the progress of each project and report weekly to the transition team. The progress can be tracked via the project manager. Any problem should be sold by the small PCC team.

2.Monitoring Result:

The result should be directly linked to the individual projects’ measures of success. These need to be quantifiable, and these should include more than just financial results. The monitoring should also include such measures as employee attitudes, customer perceptions, supplier responsiveness.

METHODOLOGY

The Business Reengineering Methodology is a complete life cycle approach to identify and implement business process and infrastructure support redesigns for business process of a company.

·It’s comprehensive and complete

·Addressing such activities as organizing the project

·Assessing the current business process

·Designing the reengineered business process

·Planning the implementation

·Implementing the business solutions

According to the definition of all phases are able to answer underlined questions.

1.What is the basis for your vision?

2.Will it meet the needs of your customer in 3 to 5 years?

3.Will it provide you with a competitive advantage?

4.Have you fully capitalized on new technology?

The methodology is divided into 5 phases:

PHASE 1:MOBILIZATION

The major objectives in performing this phase is to lay groundwork for managing client expectation, gain early definition of the business process under review, gain early client commitment to the business reengineering process, identify the areas of greatest need and opportunity for reengineering, address any critical issues and begin preparing for the impact of change. The phase ends with a management sign-off of the overall project definition, project and plan, the enterprise reengineering plan on the change management program.

This case consists of three processes:

1.Organize Project: ensures that a clear understanding as to the project scope, objectives, deliverables, and other areas exists between the client and the project team.

2.Establish Enterprise Reengineering Program: is used to develop an overall plan for business reengineering in the company, establishing a key for action, a governance structure for subsequent projects and partitioning the enterprise into manageable prioritized projects.

3.Develop Change Management Program: recognizes that the management of change is a critical factor for the successful implementation of business reengineering recommendations, and develops the change management program early in the overall project life cycle.

PHASE 2:BUSINESS SYSTEM EVALUATION

This phase essentially performs almost the entire data gathering required to address the subsequent reengineering of the business processes. The four processes aren’t conducted sequentially, but are conducted in more of a parallel fashion. They are brought to a conclusion simultaneously in a major milestone, the Phase 2 management review.

The Business System Evaluation Phase contains four methodology processes:

1.Measure Service Quality: is focused on customer and supplier service quality levels and their impact on the business process.

2.Evaluate Current Processes: examines at the business process itself, and develops the detailed documentation and analysis that forms the basis for identifying process-oriented reengineering opportunities.

3.Assess Information Technology: identifies the impact on the information technology infrastructure on the business process.

4.Assess Infrastructure: identifies the impact on the business process of external and internal factors ranging from the regulatory environment to business policies to organizational and human factors.

PHASE 3:BUSINESS SYSTEM REDESIGN

This phase essentially performs all of the reengineering activity and produces the recommendations to establish the new business processes and effectively support them with information technology and internal infrastructure capabilities.

The Business Redesign phase contains three major methodology processes:

1.Redesign Business Processes: utilizes the redesign workshops and information gathered in Phase 2 to develop change ideas, analyze change feasibility, and create the new business process.

2.Redesign Information Technology: identifies the information technology components required to support the reengineered process, and maps those requirements against the current level of IT support to identify the magnitude of IT change required.

3.Redesign Infrastructure: maps the reengineering recommendations against the internal infrastructure (jobs, organization, policy, management systems, recognition and reward systems) to determine the recommended changes in those areas.

PHASE 4:IMPLEMENTATION PLANNING

The phase concludes with an important management presentation, presenting the overall implementation plan with defined reengineering projects and anticipated benefits.

The Implementation Planning phase contains three methodology processes:

1.Establish Performance Requirements: identifies the resources required to perform the new business process, and establishes the business performance objectives of the new process.

2.Plan Continuous Improvement: is focused on the need to establish mechanisms to sustain the reengineering gains, and make additional gains.

3.Develop Implementation Plan: focuses on the cost/benefit aspect of the reengineering recommendations, defines the implementation projects, and defines an overall implementation plan.

PHASE 5:IMPLEMENTATION

The implementation phase contains two methodology processes:

1.Implement Business Solution: initiates, conducts and manages the implementation of the reengineering recommendations through a defined plan of implementation projects, including prototyping, piloting and roll-out.

2.Conduct Post-implementation Review: conducts an assessment of the results of completing key projects to identify what further changes may be necessary to fully achieve targeted benefits.

PITFALLS AND MISTAKES MADE WHILE IMPLEMENTING BPR

üTrying to fix a process instead of changing it

üIgnoring everything except process redesign

üNeglecting people’s values, beliefs and corporate culture

üPlacing prior constraints

üTrying to make reengineering from bottom to up

üConcentrating executively on design to the exclusion of actual implementation through pilot or full blown projects

üTelling BPR is implemented although it is not implemented

üLack of concentration on processes

üSpending too much time on analyzing the existing process

üLack of suitable and strong leader

üNot being creative

üGoing straight to implementation

üBeing too slow for BPR (It mustn’t continue for more than 1 year)

THE WAYS TO BE SUCCESSFUL WHILE IMPLEMENTING BPR üThe processes must be changed totally instead of repairing them

üTo become dense on business processes

üShouldn’t be contended with smaller results

üShouldn’t give up early

üMust give priority to the implementation of BPR, not to the scope of problem

üMustn’t let the corporate culture or management behavior prevent BPR

üIt must be from bottom to up

üLeaders must know BPR well, be experienced and talented

üResources departed for BPR must be enough

üBPR mustn’t be disappear in the company’s agenda

üBPR mustn’t be stopped after it had been started and must continue quickly

üBPR projects mustn’t be concentrated more than one process within the same period, in the same company.

The process of reengineering has no fixed rules. Hammer,“Reengineering the Corporation, a Manifesto for Business Revolution,” identified common themes found in reengineered processes. Some of these include:

Several jobs combined into one; Work normally performed by a number of specialists in different functional departments can now be performed by one individual or team. Through shared databases and decision support systems this generalist has access to all the required information and expert systems to make a sound decision.

Workers make real decisions;They have a full grasp of the entire process. They take responsibility if there is customer dissatisfaction. Creativity, ability to work independently and a sense of responsibility are required from this “new worker”. Managers act more as coaches than “bean counters”.

Work is made where it makes the most sense;A team, instead of being spread out over multiple locations and departments, is now under one roof or group.

Checks and controls are reduced.

Reconciliation and the associated overhead, is minimized; For example, in the case of Ford Motor Company invoices are no longer reconciled with what is shipped because a shipment is not received unless it agrees with the original invoice. Further, suppliers are not paid until their parts are actually used in production, thus forcing the supplier to deliver quality and to be in tune with Ford’s production schedules.

A case manager provides a single point of contact; When a customer calls with a complaint, one person is responsible and takes ownership for the resolution of that complaint.

SAMPLES OF BUSINESS PROCESS REENGINEERING ABOUT VESTEL CORPORATION

Vestel group of companies, which was established after Vestel Electronic Industry and Trade S.A has joined Zorlu Holding, is composed of production and marketing and distribution companies active in the white goods, information technology and electronics sectors. It operates in the home appliances, information technology and electronics sectors.

Vestel Companies Group is a leading firm in Turkish economy by its current export to approximately 100 countries in Europe, Asia, Middle East, Africa, and South America. 99 % of its TV producer in Europe with 6,5 million TV in a year. Its target is to increase its current exports to $1.5 billion.

Vestel, with its more than 3000 people work force, is producing air conditioners, refrigerators, monitors, color TVs, portable satellite receivers, PCs, television tuners, and Internet TVs in its 100,000 square meter production facility in Manisa.

Vestel, which has the ISO 9002 Certificate, with its production capacity of 1,000,000 is the market leader in monitor sales having a market share of 70%. Vestel, is also market leader of exporting in 2000 among all sectors.

Vestel develops its own technologies in a research and development centers. Manisa Vestel is also one of resent and development center.

Despite the shrinkage in the world economies and in our country in the year 1999, Vestel production has increased 18% in comparison with the previous year due to increasing market share and growing export capacity. Vestel has also decreased production costs and therefore gained important advantages in competition.

When the top manager of the Vestel Electronic has changed in 2000, February, the reengineering project had been started. The new top manager’s mission is to increase efficiency in order to decrease the costs and increase the sales.

We have interviewed with Mustafa Kocakoç, an industrial engineer in the Method Engineering Group, about some of the reengineering processes Vestel has implemented. They had implemented Business Process Reengineering in production level -the assembly lines-; in Quality Control Departments; and in Human Resources Department.

Here is the reengineering process of the Final Assembly Quality Control

TV FINAL ASSEMBLY QUALITY CONTROL

I.MISSION

·To increase the efficiency of quality control.

II.EVALUATION OF PERFORMANCE

·Protecting the existing quality control criteria.

·Optimization of the number of employees who works at quality control.

III. SCENARIO OF IMPLEMENTATION

A.Before Packaging Control (BPC) and Process Control (PC) Functions:

SUBJECT: Work Study

Value Analysis

Activity Modeling-Process Reengineering

Establishing Existing Quality Criteria

B. Making the work easy:

SUBJECT: Making the operations easy

Tools for operation

Settlement of materials

Walking distances

Operation’s order, flow of work

Flow of information writing reports

Communication

IV. PLAN AND PROGRAM

SUBJECT: Education

Improving the settlement of tools and materials

Setting up a system on flow of information and reports

Evaluation of employees

WORK STUDY

Work-study about the Before Packing Control (BPC) and Process Control (PC) operators who work at the TV final assembly line has been done. Firstly, the BPC & PC works has been established and then a time study about these works has been done.

SOME ASSUMPTIONS

1.For test or/and control periods, +50% more tolerance given to BPC workers than the production workers.

2.The sampling percentage has been assumed at 5% at all inches –which is normally under 5%-.

3.Because the controls made in BPC is changeable to the product’s characteristics, the BPC periods are determined according to maximum characterized products.

·Hourly production at inch base and needed sample numbers according to 5% sample ratio;

Hourly Production

5% Sample Number

14"

185 10 20"-21"

140 7 25"-28"

120 6 H-E*

25 2

·Sampling ratios made in BPC according to time analysis, at any random day;

Production/hour

Sample / Number

Sampling Ratio

14"

185 7 4% 20"-21"

140 4 3% 25"-28"

120 4 3% H-E*

25 2 8%

·The business of the BPC operators at watch under 5% sampling ratio and +50% tolerance standard periods circumstances;

Test time needed /TV

Business Ratio

14"

319 89% 20"-21"

420 82% 25"-28"

462 77% H-E*

1505 84%

As a result of time study, it’s seen that BPC employees are busy between 77% and 89%(at inch base).

VALUE ANALYSIS

As a second step of the project, it is analyzed whether the controls or/and tests made in BPC add value to product or goal. What take attention in this analysis is the long time spent on the control of “Remote Control”(RC).If we estimate RC controlling period to a TV’s total BPC test period;

14"

50% 20"-21"

38% 25"-28"

35% H-E*

11%

RC controlling operations:

1.Opening the package of RC.

2.Getting off the RC out of its package and placing a battery in it.

3.Controlling RC model.

4.Controlling all the buttons of the RC.

5.Taking out the battery and packing the RC.

If we examine the production and entrance quality control data;

·RCs are produced at Vestelkom and at the end of the process they are controlled with a machine that can test mistakes at 8/10000 sensitivity.

·At the entrance quality control department of Vestel, controls are made with a 5% sampling. And within a few months there has been no faulty RC.

·At last assembly exit, if we look the last few months there were no faulty RCs.

Conclusion:

Because of all these reasons mentioned above, there is no need to make RC control for every sample in BPC. Making this control adds no value to the product or goal. It will be enough to make one RC model testing in every lot.

When we cancel the RC control in BPC operations, the new business of the operators are;

BEFORE

AFTER

Needed test time/TV(s) Busyness ratio Needed test time/TV(s) Busyness ratio 14"

319 89% 161 45% 20"-21"

420 82% 261 51% 25"-28"

462 77% 303 50% H-E

1505 84% 1346 75%

ACTIVITY MODELLING –PROCESS REENGINEERING

According to value analysis, BPC workers (except H-E line) will have 50% busyness ratio. If we examine process flow charts we see that the BPC and the PC employees are doing the similar works. Therefore we can unite the BPC and PC operations / employees for every line.

With the unity of BPC and PC;

1.There will be one quality control employee at a line instead of 1 BPC and 1 PC employee.

2.The new activity modeling will be like the suggested work flow.

3.26 BPC+ 10 PC workers will be reduced to 19. As a result there will be a reducing at a 17/36=47% rate in the TV Final Assembly Quality Control Team.

REENGINEERING ALL AROUND THE WORLD

We have also researched the reengineering in the world. We see that there are many samples of it like Motorola Inc., Xerox Corporation, Kodak, Ford Motor Company, Coca-Cola Company and Banc One Corporation. And we decided to take the IBM as an a sample firm that accomplish its goals through re-engineering.

REENGINEERING YOUR ACCOUNTING, THE IBM WAY

In 1979,when IBM reviewed how it used information technology in its accounting function, the company conducted a survey to determine the number of separate accounting systems that supported the function worldwide. The survey focused on these applications; general ledger; fixed assets intracompany or U.S., transactions; intercompany or worldwide, transactions; accounts receivable; and accounts payable IBM discovered it used 315 separate systems worldwide to support these six basic accounting functions. At the same time, IBM executives realized the existing systems had several major problems;

1.The systems weren’t able to respond quickly to the company’s changing information requirements.

2.They couldn’t consolidate financial information efficiently.

3.The redundancy in the systems made developing and maintaining them expensive.

To solve these problems, the company –guided by the CFO and the controller, supported by the CEO, and lead by the accounting organization—decided to develop a global set of common accounting systems. The “common systems” approach was to consolidate and standardize the hundreds of different systems into a limited set of applications for each of the basic accounting functions.

IBM pursued this strategy throughout the 1980s. By the end of 1991;

·The company had reduced the number of systems from 315 to 36.

·Equally impressive, however, are IBM’s savings. The company reduced the number of employees required worldwide to support these activities by approximately 20%, while increasing worldwide revenue by 300%.

·The internal rate of return on the investment in common systems exceeds 19% worldwide.

But IBM wasn’t satisfied. Although the company was tremendously successful solving the earlier problems, the common systems still weren’t flexible enough and didn’t provide 2 functions IBM needed.;

1.Company executives wanted to be able to use the systems to reengineer enterprise process so they could continually improve the way IBM delivers the goods and services.

2.They wanted to implement enterprise wide decision making, essential to competing in today’s business environment.

Solution

To meet company needs, IBM received to first look at its accounting processes, since many traditional accounting methods have flaws, regardless of the technology the company employs.

From another enterprise wide perspective, traditional accounting has some fundamental weaknesses. But these weaknesses can be corrected. IBM now applies a solution concept to guide the company’s new financial processes:

Reengineering business:

Reengineering involves eliminating processes, doing essential processes more effectively and efficiently or developing new business and information processes that increase an organization’s value. Reengineering is not a one-time effort that results in a company’s optimal operation. It’s a process of continual improvement adapting to changing business requirements.

How IBM Improved?

Leveraging these solution concepts across the enterprise gives companies a powerful opportunity to gain competitive advantage. They can optimize their overhead, cost and resources and they can make essential information available for decision-making. The CFO and controller are critical to making this happen.The company reengineered into one process four fund-disbursement processes—payroll, travel expense accounting, miscellaneous expense reimbursement, and time and attendance recording—called the National Disbursement Strategy, or NEDS.

You can measure the results in 3 main ideas; financial return, user satisfaction and improved decision making.

1.Financial Returns; IBM estimates that when the project is complete the company will save more than $300 million over 10 years, the majority of which will come from eliminating clerical jobs and redundant systems.

2.Customer satisfaction rates are in the 85 to 90 percent range and cycle time reductions range from 65 to 70 percent.

3.Executives are finding decision making much easier and more effective.

Now, by implementing reengineering process, IBM’s accounting organization can respond to fundamental changes in information structure and in measurement systems in half the time and with approximately one-third resources than it could before.

CONCLUSION As a conclusion, we want to summarize the concept. We made the definition of BPR, its steps, methodology and we give some samples. While searching the BPR, we found that it’s a very new trend in the business area, and the number of firms implementing BPR has been increasing in the world. We can shortly say that reengineering is a process for creating efficient, effective and speedy organizations. So if you implement BPR correctly it’s one of the best ways for organizational success.

REFERENCES ·Obelensky, Nick Practical Business: London,1994 ·Institute of Industrial Engineers. Business Process Reengineering. Geogia: Industrial Engineering & Management Press,1993 Other Sources www.brint.com/papers/bpr.htm www.c3i.osd.mil/bpr/bprcd/7224.htm www.earthrenewal.org/bpr.htm www.prosci.com/into.htm www.prosci.com/methodology.htm www.lionhrtpub.com/IM/Imsubs/IM-4-95/bpr.htm

[1]Resource from Business Process Reengineering, 1993, Georgia, Institute of Industrial Engineers, page 45

[2]Resource from Business Process Reengineering, 1993, Georgia, Institute of Industrial Engineers, page 45

[3] Resource from Practical Business Re-engineering, 1994, London, Nick Obolensky, page 21.

[4] Resource from Practical Business Re-engineering, 1994, London, Nick Obolensky, page 23.

[5] Resource from Practical Business Re-engineering, 1994, London, Nick Obelensky, page 25

[6] Resource from Practical Business Re-engineering, 1994, London, Nick Obelensky, page 28

* H-E: high-end, TVs with high technology

* H-E: high-end, TVs with high technology

Çalışma Hayatında Zaman Yönetimi

06 Kasım 2007

ÇALIŞMA HAYATINDA ZAMAN YÖNETİMİ

Teknoloji, enformasyon ve iletişim alanlarındaki büyük gelişmeler ülkelerin ekonomik yarışını hızlandırmış, dolayısıyla rekabet artmış; kalite ve verimlilik daha da önem kazanmıştır.

Değişen bu koşullarla orantılı olarak insan-zaman ilişkisi daha da belirginleşmiştir. Günümüzde zamanın azlığından şikayet eden insanların sayısı azımsanmayacak kadar çoktur. Oysa ki, zaman insanların her dönemde eşit olarak sahip oldukları tek kaynaktır. Üstelik çoğaltılamaz ya da depolanamaz. İnsanların zamana karşı bu tavırları, zaman yönetimi çalışmalarının ortaya çıkmasına neden olmuştur. Ülkemizde oldukça yeni olan bu kavram, verimlilik artırma tekniklerinden biri olarak kullanılabilir. Çünkü, zaman yönetimi ile iş verimi ve motivasyon artarak maliyetler düşürülmekte ve kalite yükseltilmekte, sonuçta başarı ve karlılık gelmektedir.

ZAMAN VE BİYOLOJİK RİTM İLİŞKİSİ

Gün içinde zihinsel ve bedensel performansın en düşük, en yüksek olduğu zamanlar vardır. Bunlar vücudun biyolojik ritmini oluştururlar. Bu ritme göre en önemli işleri, performansın en yüksek olduğu zaman yapmak, önemsizleri daha sonraya bırakmak zamanı etken kullanmak açısından oldukça önemlidir. Uyku ve uyanıklık konusunda çalışmalar yapan Chicago Üniversitesi fizyologlarından Dr.Kleitman, güne hızlı başlamada vücut ısısının etkisini ortaya koyan çalışmasında, ortalama 37 derece olan vücut ısısının sağlıklı bir insanda bile gün boyunca 1 derece oynayabileceğini açıklamaktadır. Vücutta oluşan bu ısı değişimi iş verimini, zihinsel uyanıklığı ve vücut performansını belirler.

İnsanın uykudaki ve uyanık haldeki bazal metabolizmasının farklı düzeylerde olması da insan enerjisinin değişiklik göstermesine, neden olur. Bu açıklamalar, biyolojik ritm açısından tüm insanların genellikle şu 3 kategoriden birine uyduğunu göstermektedir:

Sabah Tipleri: Bu tipler sabah çok enerjik olurlar. Öğleye doğru enerjileri zirveye ulaşır ve sonra yavaş yavaş azalmaya başlar. Akşam üzeri bütün performansın bittiği görülür.

Öğleden Sonra Tipleri: Bu tipler çok zor uyanırlar, sabahları kayıtsız ve uyuşukturlar. Öğlen biraz açılmaya başlarlar, öğleden sonra enerji dolu olurlar. Hava karardığında ancak durulurlar.

Her Zaman Hazır Tipler: Bu tip kişiler, sabah ve öğleden sonra tipinin en iyi yönlerinin karışımıdır. Sabah erken kalkar ve enerjik olurlar, öğleye doğru durulurlar,. öğleden sonra performansları tekrar artar.

O halde kişilerin performanslarının ne zaman yüksek olduğunu bilmeleri, zamanlarını verimli kullanmaları açısından çok önemlidir. Kişilerin yüksek performans zamanlarını saptamada iki üç hafta boyunca her gün tutulacak çizelgelerin, uyku düzenlerini kontrol altına almalarının, vücut ısısının sabah saatlerinde yüksek tutulması, vb. önlemlerin yararları olacağı düşünülmektedir. Hangi kategoride olursanız olun, zamanınızı verimli kullanabilmek için;

En yüksek performans gösterilen saatler için şunlar önerilebilir;

-Yapılacaklar listesinde önemlileri saptamak,

– Öncelikli işler üzerinde tartışmak.Orta performans gösterilen saatler için;

– Rutin işleri yapmak,

– Daha sonraki işler için planlama yapmak. Düşük performans gösterilen saatler için ise;

– Telefon görüşmeleri yapmak,

– Ziyaretçileri kabul etmek,

– Mektupları cevaplandırmak.

ZAMAN YÖNETİMİ NEDİR?

Zaman yönetimi, amaçlara ve hedeflere ulaşmada önemli bir kaynak olan zamanı verimli kullanma çabasıdır.

ZAMAN YÖNETİMİ NEDEN ÖNEMLİDİR?

Zamanı verimli kullanma isteğinin çoğunlukla erişkin insanlarda görülen bir davranış biçimi olduğu gerçektir. Çocuklarda bile zaman kavramının iki yaşından sonra gelişmeye başladığını bilmemiz, erişkinlerde bunun ne kadar önemli ve anlamlı olduğunu algılamamızı sağlar. Çünkü erişkinlerde sorumluluk bilinciyle birlikte, sorumluluk alanlarının artması, bu sorumlulukların gerçekleştirilebileceği zamanın da planlanması gerektiğini ortaya çıkarmaktadır. Zaman yönetimi bilinciyle hareket edildiğinde insanlar:

– Aile ile daha çok vakit geçirmek,

– Arkadaşlarla daha çok beraber olmak,

– Müzik dinlemek, kitap okumak vb. aktivitelere daha çok zaman ayırabileceklerdir. Bu liste daha da uzayabilir. Ama zaman yokluğundan şikayet edilerek bu isteklerin birçoğu gerçekleştirilemez. Hepimiz bir günde 24 saate sahibiz. Kaynak kısıtlıdır; ama onu kullanma biçimleri çok çeşitlidir. Başarılı zaman yönetiminin daha çok çalışmayla, günün her dakikasını işle doldurup, gece bitiminde yorgun, bitkin olmayla bir ilgisi yoktur. Zamanı iyi kullanmak akılcı, bilinçli ve planlı çalışmaktır. Zamanı iyi planlamamak, diğer bir ifadeyle hedeflerin belirsizliği, önceliklerin olmayışı; zamanı kullanma konusunda başarısızlıklara neden olabilir ki bu da isteklerin gerçekleşmesini engeller. Zaman yönetiminin önemi burada ortaya çıkmaktadır. Zamanın nereye harcandığı konusunda günlük olarak bilgi toplanması ve bu bilgilerin analiz edilerek zaman kullanma sorunlarının belirlenmesi ve sorunlara çözüm bulunması gerekmektedir.

ZAMANI NASIL HARCIYORUZ?

Herkes günde 24, haftada 168 saate sahip olmasına rağmen bazı insanlar için zaman hep yetersizdir. Bu kişiler çok çalıştıklarından, zamanlarının büyük bir bölümünü işyerlerinde geçirdiklerinden, ailelerine, arkadaşlarına vakit ayıramadıklarından şikayetçidirler. Oysa durum gerçekte bu kadar kötü olmayabilir. Haftalık ya da günlük zaman analizleri yapılarak, zamanın büyük bir kısmının nasıl harcandığı belirlenebilir. Aşağıdaki tablo bu analizler yardımıyla, haftalık zaman kullanımı konusunda bir örnektir.

KİŞİSEL İŞLER : Haftada 89 saat

Bu kişisel işler ;

Uyku (ortalama günlük 7 saat) Haftada 49 saat

Yemek yeme (ortalama günlük 2 saat) Haftada 14 saat

Giyinme (ortalama günlük 1 saat) Haftada 7 saat

İşe gidiş geliş (ortalama günlük 1 saat) Haftada 5 saat

Kendimiz, ailemiz ve evimiz için yapılması gereken işler (ortalama günlük 2 saat) Haftada 14 saat

GELİR ELDE ETMEK İÇİN İŞ : Haftada 40-50 saat

AİLE, EĞLENCE, EĞİTİM, OKUMA, HOBİ, BOŞ ZAMAN : Haftada 30-40 saat

TOPLAM HAFTALIK ZAMAN (ORTALAMA) HAFTADA 168 SAAT

Haftalık zaman analizine göre, zamanın çok büyük bir kısmı, kişisel işler için harcanmaktadır. Arta kalan zamanın bir bölümü kazanç elde etmek için işe, bir kısmı aile, eğlence ya da hobi için ayrılmaktadır. Kazanç elde etmek için harcanan zaman belirli olmasına rağmen, insanlar neden zaman darlığından şikayet etmektedirler? Kazanç için harcanan 40-50 saatin dışında, kendilerine ayırabilecekleri zamanları olmasına rağmen, sorun zaman darlığı mı yoksa zamanın doğru kullanılmaması mıdır?

ZAMANI NASIL ETKEN KULLANIRIZ?

Zaman bir kaynak olduğuna göre, bu kaynağın etken kullanımı önemlidir. Zamanı etken kullanmak; sahip olunan her saati, her dakikayı belli bir hedef ve amaç doğrultusunda, planlayarak kullanmak olarak tanımlanabilir.

ZAMANI ETKEN KULLANMADA DAVRANIŞ BİÇİMLERİNİN ÖNEMİ

Zamanı etken kullanmada davranış biçimleri çok büyük paya sahiptir. Özellikle çalışma hayatında davranış biçimlerinin önemi daha da artmaktadır. Yapılan araştırmalar sonunda insanların A ve B tipi davranış biçimi sergiledikleri görülmüştür. Buna göre;

A tipi davranış biçimi : A tipi davranış biçiminde bulunan insanlar, kişilik özelliklerinden dolayı yetki devretmezler, ekip çalışmasına inanmazlar, her şeyi ben yaparım düşüncesindedirler ve özel merakları yoktur. Ayrıca sosyal ilişkileri iş arkadaşlarıyla sınırlıdır. Bu davranış biçiminin özellikleri aşağıdaki gibidir;

– Rekabet halinde başarıya ulaşma çabası içindedirler,

– Saldırgandırlar,

– İhtiraslıdırlar,

– Acelecidirler,

– Ben merkezcidirler,

– Konuşma ve hareketlerinde hızlıdırlar,

– Hızlı karar verirler,

– Kendileri için zaman bulamazlar.

B tipi davranış biçimi : B tipi davranış biçiminde bulunan insanlar, ekip çalışmasına önem verirler, yetki devrine inanırlar ve sosyal ilişkileri çok kuvvetlidir. Bu tip davranış biçimi bulunan kişiler, A tipinin karşıt davranışlarını sergilerler. Bu davranış biçiminin özellikleri ise;

– Rekabet duyguları gelişmiş değildir,

– Sakin ve yavaş yapıdadırlar,

– Hayatları ve işleri konusunda çok rahattırlar.

– Planlamaya önem verirler.

– Onlar için nicelik değil nitelik önemlidir.

– İyi dinleyicidirler.

– Çok düşünür ve geç karar verirler. Kişiler yalnızca A tipi ya da B tipi davranış özellikleri göstermezler. Birçok insanda A ve B tipi davranış özellikleri birlikte bulunur. Bazı insanlarda A tipi davranış özelliği baskın, bazılarında B tipi davranış özelliği fazladır. Buna göre ayırıcı özellik A tipi davranış biçiminin sayısı ve şiddetidir.

ZAMANI ETKEN KULLANMAK İÇİN NELER YAPILMALI?

Zamanı etken kullanmak için, kişi öncelikle bu konuda istekli olmalı, ve kendisine yardımcı olacak alışkanlıklar kazanmalıdır. Çalışma hayatında bu alışkanlıkların önemi daha da artar. Ayrıca, kişide çalışma ahlakı nosyonunun gelişmesi gerekmektedir. Çalışmanın onurlu bir uğraş olduğu ve buna ayrılan zamanın boşa harcanmaması düşüncesi çok önemlidir. Böyle bir düşünce, kişinin verimli ve kaliteli iş üretmesine, dolayısıyla zamanı etken kullanmasına neden olacaktır. Bunun yanı sıra günümüzde artan ve değişen rekabet koşulları zamanı geri dönüşümü olmayan bir maliyet unsuru olarak tanımlamaktadır. Zamanı etken kullanmak için kazanılması gereken alışkanlıklar şöyle sıralanabilir:

1- Hedef ve amaçların belirgin olması.

2- Planlama yapılması,

3-Önceliklerin belirlenmiş olması,

4-Acil durum değerlendirilmesinin yapılması gerekmektedir.

1-HEDEF VE AMAÇLARIN BELİRGİN OLMASI

Amaç, gelecekte sahip olmayı istediğimiz değerler ve kendimizi görmek istediğimiz yerdir. Yaşamımızda ulaşmak istediğimiz "şey" dir. Birçok insan "amacınız nedir?" sorusuna bu kapsamda cevap veremezken, gün içinde bir çok amaçsız hedefi de yerine getirir. Ancak hedefler, bireyi amacına ulaştıracaksa önemlidir ve zamanın doğru kullanılması ile eşdeğerdir. Doğru ve belirgin amaçları olmayan insanların günlük olarak belirledikleri hedefleri gerçekleştirmek için çırpınmaları, genellikle düş kırıklığı ve başarısızlıkla sonuçlanır. Bu durum, zamanın etken kullanılmamasıdır. Oysa, belirlenmiş bir amaca ulaşmak için gerçekleştirilebilir hedeflerle çalışmak, ertelenebilir ve vazgeçilebilir işler arasından hedefe uygun zekice seçimler yapma olanağını yaratır. Bu seçimler, zamanı iyi organize etmek ve doğru programlayabilmektir.

Başarılı, belirgin ve gerçekleştirilebilir hedefler belirleyebilmek için, bir hedefte bulunması gereken özellikler aşağıda verilmiştir. Hedefler:

– Belirli,

– Ölçülebilir,

– Ulaşılabilir,

– Sonuca yönelik,

– Zamanlı olmalıdır.

2-PLANLAMA

Planlama, belirlenen hedeflere ulaşmak için gerekli araç ve yöntemlerin seçimidir. Bu seçimde var olan seçenekleri belirlemek ve en uygun olanına karar vermek yaratıcı düşünceyi, ileriyi görme sezisini gerektirir. Ayrıca araştırmalar göstermiştir ki;etken çalışma süresinin %60′ı planlanabilmekte, %40′ lık süre dışardan gelen etkilere harcanmaktadır. Planlama yapmak gerekliliğine rağmen, çok kolay değildir. Çünkü önünde birçok engel vardır. Planlamanın önündeki engeller;

– Amaç ve hedeflerin belirsizliği ya da doğru belirlenmemiş olması,

– Amaca ulaşmada hedef belirlemenin öneminin bilinmesi

– Günlük ve acil olaylara önem verme

– Planlamayı önemsemeyen tutucu kişilerin yönetimde olması,

– Yönetim ve kalite standartlarının iyileştirme bilincinin olmaması.

Planlama, bilinçli bir seçim ve karar verme sürecidir. Geleceğe dönük olduğu için de bu süreçte zaman kavramı çok etkendir. Planlamada en büyük güçlük, geleceği isabetle tahmin etmek olduğu için, planlamanın çok uzun süreli olmamasına dikkat edilmelidir. Günlük, aylık ya da yıllık yapılan planlamaların daha verimli olduğu düşünülebilir.

Planlamalar şu dönemler içinde incelenebilir;

– Kısa dönemli planlar,

– Orta dönemli planlar,

– Uzun dönemli planlar

Kısa dönemli planlar: Bunlar günlük planlardır. Günlük planlarda, önemliler ve öncelikler göz önünde bulundurularak, yapılacaklar listesi hazırlanmalıdır. Bu listeyi yaparken, kişinin kendi biyolojik ritmini bilmesi ve buna göre en verimli zamanlarını en önemli işler için planlaması gerekmektedir. Ayrıca, kişinin yaptığı işin özelliğini göz önünde bulundurması da çok önemlidir. Günlük plan, günün hedeflerini belirleyip, tercih edilen yolu çizebilmemizi sağlar. Bu yolun çizilmesinde. masa takvimi ya da ajanda yardımcı planlayıcı araçlardır. Bu araçların kullanılması günlük olarak randevuların, adres ve telefonların, hedeflerin, harcamaların, özel günlerin kaydedilmesine ve planlanmasına yarar.

Orta dönemli planlar: Aylık planlar olarak tanımlanabilir. Aylık planlar için gerekli olabilecek materyal, ayların belirtildiği bir takvim veya ajanda olabilir. Bu takvim ya da ajandalara daha sonraki aylarda yapılacak toplantılar, yolculuklar yazılabilir ve randevular işaretlenebilir.

Uzun dönemli planlar: Uzun dönemli planlar, yıllık plan olarak düşünülebilir. Her yılın sonunda, bir sonraki yılın planlaması için, kişi kendine zaman ayırmalı ve daha geniş bir bakış açısıyla, periyodik işleri programlamalıdır. Örneğin; düzenli olarak yapılan satış toplantıları gibi kullanılan ajandalar ya da takvimler insanın kendisini düzene sokması için, bir sistem ve taşınabilir bürolardır. Zamanı verimli kullanmak adına ajandalar, stres nedenine dönüşmemelidir.

3-ÖNCELİKLERİN BELİRLENMESİ

Planlama yaparken gerekli olan yapılacaklar listesi, öncelik sırasına göre hazırlanmalıdır. Bu sıralamada nispi öncelikleri belirlerken, şu sorulara cevap aranmalıdır.

1. iş ya da konu gerçekten önemli mi?

2. İşteki amaçlarınıza katkısı ne olabilir?

Yapılan öncelik belirlemesi kişinin amaçlarına ve hedeflerine uygun olmalıdır. Önemlilik tespiti yapılan konu öncelik sırasına konmalıdır. Önemlilik belirlenmesi için yapılan analize göre önemliler dört gruba ayrılır :

– Çok önemli (asıl amaç için mutlaka yapılmalı)

– Oldukça önemli (yapılması gerekli)

– Önemli (yapılması faydalı)

– Önemsiz (yapılması gerekli değil)

4-ACİL DURUM DEĞERLENDİRMESİ

Acil durum, çözümü geciktiğinde krize neden olan sorundur. Zamanı etken kullanmada gecikme süresinin belirlenmesi durumun aciliyetini değerlendirmek açısından önemlidir. Acil durum değerlendirilmesi için bir takım kriterler vardır. Bunlar;

– Çok acil (hemen yapılması gerekli)

-Acil (kısa zaman içinde yapılmalı)

– Aciliyeti yok (zaman olduğunda yapılmalı)

– Zaman önemli değil

Plan dahilinde çalışan işletmeler de dahi zaman zaman acil durum görülebilir. Bu aciliyet çalışma planlarını bozabilir ve önemli işlerin ertelenmesine neden olabilir. Zaman, acil durum değerlendirmesinde çok önemli bir faktördür. Kritiklik söz konusu olunca aciliyet ölçüsü gündeme gelmekte, kriz durumunda daha da önem kazanmaktadır. Kriz durumlarında yaşanan büyük panik başarısızlığı da beraberinde getirmektedir. Ancak, acil durum dikkatimizi önceliklerimizden uzaklaştıran bir faktördür. Sürekli acil işleri yapıyor olmak, önemli işlerin göz ardı edilmesine neden olabilir. Amaç sadece acil işleri yapmak değil, önemli işleri öncelik sırasına göre gerçekleştirmektir.

Acil, krize neden olan ya da panik durumlarında yapılacak ilk iş, o anki sorunun çözümüyle uğraşmak ama hemen sonrasında bu durumların tekrar yaşanmaması ya da en az zararı verebilmesi için ne yapılması gerektiğini düşünmektir.

ZAMAN YÖNETİMİNİ ENGELLEYEN NEDENLER

Değişen dünya ile beraber sorunlarımız da değişmektedir. Özellikle zamansızlık, günümüz insanı için en büyük sorundur. Bu sorun toplumumuzda da her kesimden insanı etkilemektedir. Bu sorunun üstesinden gelebilmek için, insanlar düzenli bir şekilde günlük yaptıkları işleri bir kenara not etmeli ve bunu alışkanlık haline getirmelidir. Zamanı yönetebilmek ancak özyönetimle mümkündür. Kendi zaman yönetiminde başarısız olan kişiler, başkalarının zamanına karşı da hassas olmayacaklardır. Zaman yönetimiyle istenilen; iş ve kişisel zamanı dengeleyebilmek, stressiz ve mutlu bir yaşam sürebilmektir.

İşletmelerde zaman yönetimini engelleyen nedenler aşağıdaki şekilde gruplandırılmıştır.

– Kişisel nedenler,

– Dışsal nedenler,

– Örgütsel nedenler,

– Mekanik nedenler.

KİŞİSEL NEDENLER

insanların kişilik yapıları, alışkanlıkları, biyolojik ritimleri zaman yönetimine yaklaşımlarını değiştirebilir ve kişiler bilinçli ya da bilinçsiz zaman yönetimine engel olabilirler. Zaman yönetimine engel olan kişisel nedenler şöyle sıralanabilir :

– Organize olamamak,

– Ertelemek,

– Sürüncemede bırakma,

– Kendim yapacağım tutkusu,

– Zaman tahminlerinde yanılma,

– Hayır diyememek,

– Masa düzeninin olmayışı.

Dışsal Nedenler: Zaman yönetimini engelleyen nedenlerden bir kısmı, kişinin doğrudan sebep olmadığı ama çalışma verimini düşünen ve performansını engelleyen nedenlerdir Bu nedenler;

– Ziyaretçiler,

– İş gezileridir.

Örgütsel Nedenler: Zaman yönetimini engelleyen nedenler arasında, işletmelerin yönetsel ve organizasyonel yapılarından kaynaklanan nedenler önemli bir yer tutar. Bunların başlıcaları :

– Yetki ve görev devrinin olmayışı

– Karar verememe,

– Kriz yönetiminin olmayışı,

– Verimsiz toplantılar,

– Çalışma ortamının koşulları,

– Kuralsız yazışmalar,

– Hızlı okuma tekniklerinin olmayışı,

– Öğle yemeği ve dinlenme aralarının uzaması,

– Sekreterlerin verimsizliği.

Mekanik Nedenler: Teknolojinin büyük bir hızla geliştiği günümüzde, özellikle iletişim ve bilgisayar teknolojilerindeki büyüme baş döndürücüdür. Ancak bu gelişmeler, kullanılmadığında ya da amaç dışı kullanıldığında zaman yönetimini engelleyen nedenlerden biri olmaktadır.. Bu engeller;

– Telefonlar

– Teknoloji olarak sıralanabilir.

Zamanın maliyeti yüksektir. Çünkü geçen zamanın geri getirilmesi mümkün olmadığı gibi, zaman biriktirilip, depolanamaz da. Ancak herkesin eşit olarak sahip olduğu kişisel bir kaynak olan zamanı kullanma biçimini kişi kendisi belirler. Zamanın doğru kullanımındaki ön koşul, kişinin istekli ve bilinçli olmasıdır. Bu istek ve bilinç kişinin bir takım yeni alışkanlıklar edinmesine neden olacaktır. Planlama bu alışkanlıklardan sadece biridir.

Günümüzde ekonomik gelişmeler ve rekabet artışı, yönetsel değişikliklere ve çalışma zamanının kullanımındaki farklılıklara neden olmuştur. Artık, denetimci, baskıcı yöneticiler yerine özellikle bilgi akışına önem veren ve zamanın doğru kullanımına özen gösteren yöneticilere ve çalışanlara bırakmış ve bu tip çalışanlara bırakılmış ve bu tip çalışanlar daha başarılı olarak nitelendirilmiştir.

Kaynak: Asuman UĞUR, Anahtar Dergisi, Sayı:143

Üretim Nedir ?

06 Kasım 2007

Üretİm Nedİr ?

En kaba şekliyle üretim, "emek, sermaye, toprak ve bunların birleşiminden doğan ve buna eklenen organizasyon öğesinin yarattığı mal ve hizmet" 1 olarak tanımlanmaktadır. Tanımdan da anlaşılabileceği gibi, üretim bir dönüşümü ifade eder. Dönüşüm, çıkış noktasında dünyadaki kısıtlı kaynakları tükettiği için, çıktıların mümkün olduğunca fazla, etkili ve faydalı olması gerekmektedir. Aynı nedenden dolayı üretim faaliyetinin etkinliği de sorgulanabilir.

1. Esnek Üretim Sistemleri

1.1. Tarihsel Gelişim

Esnek Üretim Sistemleri, son yıllarda uygulama alanı bulan bir sistemdir. Kökeni 1960′lar sonrasında yaşanan pazar değişimlerinde bulunabilir. O tarihten önce pazar yapısının nasıl olduğunu, otomasyonun ve kitle üretiminin yaratıcısı sayılan H. Ford’un bir sözü çok net açıklamaktadır : "Siyah olmak koşuluyla istediğiniz renk araba alabilirsiniz." Bu sözün söylendiği tarihlerde kapasite / talep dengesi üretimden yanaydı ve üreticiler ürettikleri her malı satabilmekteydiler. O günlerin pazar yapısı ve yüksek büyüme hızları kitlesel üretimi egemen hale getirmiştir. Bu sistem, firmalara ölçek ekonomisini kullanma şansı tanımaktaydı ve doğal olarak kitlesel talep tarafindan desteklenmesi şarttı. İstediği şartları bulan sistem, üretimi şirketlerin anahtar fonksiyonu haline getirdi. Ford ve Taylor’un üretim – yönetim anlayışları döneme damgasını vurmuştur.

1960′lardan sonra ise, ekonomideki yavaşlamanın işletmelere yansıdığını, büyüme hızlarının düşüp, enerjinin pahalandığını görmekteyiz. Enformasyon ve ulaşım alanlarında yaşanan gelişmeler, rekabetin boyutlarını artırmıştır. Artan ve keskinleşen uluslararası rekabet, maliyet, kalite, teslim hızı ve güvenilirliği gibi özellikleri sorgulanır hale getirmìştir.

Bu süreç içinde, üretimden beklenen artık sadece üretim değil, daha çeşitli üıünlerin daha küçük ölçeklerde daha kaliteli olarak üretilmesiydi. O ana kadar geliştirilen üretim stratejileri bu üç unsuru bir arada sağlamamaktaydılar. Geleneksel yöntemlerin uygulanması pahalı ve kalitesiz ürün üretimi sonucunu doğurmaktaydı.

Teknolojideki gelişmeler, üretim araçlarına da yansıdıktan sonra, yönetim anlayışının da değişmesiyle, `Hücresel Üretim Sistemleri’ ya da `Grup Teknolojisi’ adı verilen kavram doğdu. Geleneksel tezgahlara bir kontrol işlemcisinin eklenmesiyle oluşan nümerik kontrollü ( NC ) tezgahlar, hücresel üretimin temelini oluşturmuşlardır. NC tezgahlar, donanımı değiştirmeden bir parça ailesini işlemeyi olanaklı kılan esnekliği sağlamaktadır, çünkü tezgahlar farklı işlemleri yapmak üzere programlanabilmektedir. Bu konuda ilk çabalar 1960′ların başında İngiliz Molins firmasında görevli Theo Williamson’a atfedilmektedir. Williamson’un 1965 yılında aldığı patent, `Esnek Üretim Sistemi’ kavramını içermeden 24 saat adamsız çalışabilecek bilgisayarlı bir üretim sisteminin 264 detay noktasını içeriyordu.

1.2. Esnek Üretim Sistemi Tanıtımı

Esnek Üretim Sistemleri’nin ( EİS ya da FMS – Flexible Manufacturing System ) farklı tanımları yapılabilir.

Bir tanıma göre EİS, "yarı – bağımsız nümerik kontrollü tezgahların malzeme taşıma ve işleme ağı prensiplerine göre bağlanmasından oluşan bilgisayar kontrollü üretim sistemi"dir. 3

Yapıya ağırlık veren bu tanımın yanısıra, işleme göre tanımlama yapılarak EİS, "farklı parça ve ürünleri önemli bir değişiklik ve tezgah duruşuna ( atıl zaman ) gerek kalmaksızın üretebilme yeteneği olan sistemler" şeklinde de tanımlanabilir.

Daha detaylı ve kapsayıcı bir tanım ise şu şekilde yapılmaktadır : "Fiziksel olarak biraraya kümelenmiş, özgün olarak aletleriyle donanmış, bir birim olarak çizelgelenmiş makinalardan oluşan küçük, özel hücrelerde malzeme, ölçü ve geometrileri bir miktar farklılık gösteren, benzer prosesleri gerektiren parçaların küçük ya da orta ölçeklerde, partiler halinde imal etmek için kullanılan bir tekniktir." 5

1.3. Hücresel Üretimin Esnek Üretim İçindeki Yeri

Esnek İmalat Sistemleri, bu bakış açısıyla ele alındığında, yukarıdaki özellikleri içeren her türlü üretim sisteminin ortak adıdır. Daha net bir çözümleme için incelemeyi biraz daha detaylandırmak gerekmektedir. Literatürde bu sınıflandırmanın genel kabul görmüş bir yönteminin olmadığı gözlemlenmiştir. Aşağıdaki sınıflandırma, yapılabilecek önerilerden bir tanesidir

2. Hücresel Üretimin Karşılaştığı Sorunlar

Bir Hücresel Üretim Sistemi’nin tasarım ve işletim aşamalarında bazı güçlüklerle karşılaşılabilir. Bu problemler, uzun dönem ve kısa dönem problemler olarak iki ana başlık altında incelenmektedir. Donanımın yapısal değişiklikleri, örneğin yatırım kararları, dönem planlama problemleri altında, işletime ait güçlükler ise kısa dönem problemler altında ele alınabilir.

2.1. Hücresel Ü. Sistemlerinin Uzun Dönem Planlaması

Hücresel Üretim Sistemlerine yapılan bir yatırım, 5 ila 100 milyon dolar arasında öngörülebilecek yatırım miktarı ve uzun yatırım ömrü düşünüldüğünde ( süre genelde ürün çevrimi olarak kabul edilir ), stratejik bir karardır. Bir HÜS’ün uzun dönemli planlanması, işletmenin uzun dönemli ürün ve kapasite planlamasıyla, onun da ötesinde işletmenin teknoloji stratejisiyle doğrudan alakalıdır. Yüksek yatırım miktarı yüzünden, ve yatırım planlama birimleriyle gerekli ilişkilerin kurulmuş olması gerekmektedir.

HÜS uygulanmasını içeren bir yatınm kararının farklı nedenleri olabilir :

·Yönetim, modern üretim tekniklerine yapılacak yatırımı, gelecekteki rekabet edebilirlik açısından ve üretim konsundaki teknolojik gelişmelerden uzak kalmamak amacıyla gerekli görüyor olabilir. Ekonomik faktörlerin HÜS lehine işlemediği durumlarda dahi, bu teknolojiye erken giriş yapmış olmak, daha sonra daha zor bir dönüşüm ihtiyacını ortadan kaldırmak açısından yararlı olabilir.

·Eski üretim tekniklerinin yeni teknolojilerle değiştirilmesi, kalite ve teslim süresi konusunda artan pazar taleplerini karşılama açısından önemli olabilir. İşletmenin büyümesi yüzünden yapılacak yatırımlar da ekonomik motivasyonlar

olarak kabul edilebilir. İhtiyaç duyulan kapasite, uzun dönemli üretim planlarından çıkarılabilir. İhtiyaç duyulan kapasitenin eldeki kurulu kapasite ile karşılaştırılması yönetime bir fıkir verecektir.

Başlangıçta işparçası skalası denetlenmelidir. Verili geometrik ve teknolojik kriterler altında, HÜS tarafindan üretilebilen iş parçaları, işletmenin ürettiği tüm parça skalasıyla karşılaştırılmalıdır. Teknolojik kriter, gerekli kalite düzeyi ve işparçası çeşitleme sayısını içerir. Parça tipi tanımlamalarının belirlenmesiyle yanıtlanması gereken iki önemli soru açığa çıkar :

1. Hangi parça tipleri HÜS tarafından üretilmelidir ?

Bu soruya verilen yanıt, HÜS ve bileşenleri tarafından sağlanması gerekli kapasite ve esneklik konusunu açıklar.

2. HUS’e hangi bileşenler eklenmelidir ?

Bu soruya verilen yanıt ise, yatırım gereksinmeleri ve işletme maliyetleri konusunu açı klığa kavuşturur.

Karşılaşılan yatırım probleminin karmaşıklığı, HÜS’ün kullanım hayatı boyunca işparçası skalası, proses planları ve üretim miktarlarında olması beklenen değişimler de düşünüldüğünde iyice artmaktadır. Bu değişimler, ve üretim ihtiyaçları kesinlikle belirlenemez. Bu durum probleme stokastik doğasını vermektedir.

Olası HÜS seçeneklerinin değerlendirilmesinde teknik, ekonomik ve sosyal hedefler değerlendirilmelidir. Bunların birçoğunu sayısallaştırmak mümkün olmaz. Yine bütünlükçü bir anlayışla tüm hedefler değerlendirilmelidir. Bu konuda klasik "Çok Özellikli Karar Verme Modeli" uygulanabilir. Üretim sistemlerinin geliştirilmesinde özelleşmiş bir kavramı, Troxler ve Blank ( 1989 )’ da bulmak mümkündür.

2.1. Üretim Safhasında Karşılaşılan Güçlükler

HÜS’lerin uygulamada karşılaştığı sorunlardan biri de, üretilen parça çeşidinin tezgahların üretkenliği üzerine yaptığı etkilerdir. Yapılan çalışmalarda görülebilmiştir ki, sistemin üretkenliği ve çıktı seviyesi, belli bir çeşit değerine kadar artma eğilimindeyken, parça çeşidi belli bir değerin üzerine çıktığı andan itibaren hızla düşmektedir. Bu olayın sebebi iki karşıt gelişim içinde bulunabilir. Bunlardan birincisi, çeşitli işparçası tipleri farklı makina ihtiyaçlarını daha rahat dengelemektedirler ve daha dengeli bir tezgah işyükü dağılımı daha yüksek üretim seviyelerine çıkılmasını sağlamaktadır. Bu durum, baştaki çıkışı açıklar.

Hücrede NC ve CNC makinalar kullanıldığı zaman, diğer tezgahların kapasite olarak bunlan desteklememesi durumunda NC ve CNC tezgahlar yüksek ara stokları birikime neden olabilir. Diğer bir sorun da, yüksek teknoloji tezgahların çeşitli nedenlerle çalışmadıkları zaman oranlarının geleneksel tezgahlara göre daha yüksek olmasıdır. ( NC tezgahlarda % 20 kayıp zamana karşılık geleneksel tezgahlarda % 2 )

Üretimin başlamasından sonra, yani yatırımlar tamamlandıktan sonraki bir tarihte üretim hattının kimlik değiştirmesi, yani bazı üıünlerin üretiminin son bulması veya yeni ürünler oluşturulması hücrelerin yanıtlamakta zorlandığı bir başka problemdir. Talepteki değişimler de sistemi aynı şekilde zorlar. Hücre sistemleri genelde ürün bazlı tasarlandıklarından, tüm üretim sisteminin farklı ürünler üretecek şekilde veya farklı hacimlerde üretim yapacak şekilde değiştirilmeleri, başlamış olan üretimi aksatacak veya tamamen durduracaktır.

3. Hücresel Üretim Sisteminden Sağlanan Kazançlar

Bu teknolojinin uygulanmasıyla elde edilen kazanımlar iki grup altında ele alınabilir. Kısa dönemde atölyede gözlemlenen kazanımlar ve uzun dönemde sistemin genel yapısında gözlenen olumlu etkiler.

3.1. Kısa Dönem Kazanımlar

Mühendislik ve Proses Değişimleri : NC ve CNC tezgahlarının kullanımıyla, CAD/CAM sistemlerinin de kaçınılmaz olarak devreye girmesiyle, ürün veya proseslerde yapılacak değişimler son derece kolay yapılabilir bir hal alacak, pazardaki değişimler daha kolay yakalanabilecektir.

Tezgahların Boş Kalmaması : İşlemeden önce parçaların fikstürlere bağlanıp hazır edilmesi gereken hallerde, parçalar makinalar önünde bir kuyruğa sokulurlar. Bu durumda, boşalan makinanın hemen işleme başlayabileceği bir yarıürün paleti hazır olur. Böylece yüksek bir kullanım oranı gerçekleştirilebilir.

Takım Hataları : Takımların kırılması veya arıza yapması durumunda tezgahın devreleri hatayı farkederek tezgahı durdurur ve ana bilgisayar sistemine arızayı haber verirler.

3.2. Uzun Dönem Kazanımlar

Ürün Hacminin Artması : Ürün hacmindeki artışın doğru kullanılabilmesi halinde sıstemin sağlıklı gelişmesı zor olmayacaktır.

Farklı Ürün Karışımları : Bazı özellikleri paylaştıklan sürece, HÜS farklı geometrileri işleyebilir. Bu özellikler şekil, boy, ağırlık, işleme adımları veya malzeme uyumu gibidir.

Yeni Ürünler : Varolan ürün ailelerine yeni parçaların katılması, veya tezgahların işleme kapasiteleri içinde yeni ürünlerin tasarımı ve tanımlanması son derece kolaydır.

Üretim sistemlerinin amaçlarından olan işgücünün düşürülmesi, tezgah kullanım oranlarının artırılması, operasyonel kontrolün artırılması ve stokların azaltılması halleri de, H.Ü.S’ün ait olduğu Esnek Üretim Sistemleri teknolojisinin ulaşmak istediği amaçlardandır. Bu amaçlara ulaşma yöntemleri, aynı zamanda üretim sistemlerinde gelişmeler olarak da değerlendirilebilir.

İşgücünün Azaltılması

·Tezgah başından operatörlerin uzaklaştırılması.

·İnsansız çalışma hallerinde yüksek nitelikli çalışma gücüne ihtiyacın azalması.

·İnsansız çalışma araçlarının sisteme dahil olması.

Tezgah Kullanım Oranının Geliştirilmesi

·Tezgah hazırlık sürelerinin azaltılması.

·Elle yapılan işlemlerinin yerini otomatize edilmiş prosedürlerin alması.

·Makinaların üretim çevrimi içinde kalmalarını sağlayacak çabuk transfer yapabilen araçların devreye girmesi.

Operasyonel Kontrolün Geliştirilmesi

·Kontrol edilemeyen değişken sayısının azaltılması.

·Plandan sapmaları çabuk algılayıp tepki verebilen araçların kazanılması.

·İnsan iletişimine ihtiyacın azalması.

Stoklarda Azalma

·Parti büyüklüğünün küçülmesi.

·Finansal çevrimin hızlanması.

·Tam Zamanlı Üretim için planlama araçlarının kazanılması.

KRİTERLER

Geleneksel

H.Ü.S.

Makinalar Arası Parça Hareket Miktarı / Yıl

120000 85000 Proses Rota Kartları Sayısı

28000 17000 Direkt İşçilik Verimi (standart / fiili saat)

92.3 93.9 Parça Başına Ortalama Sipariş Adedi

3.8 4.4 Ortalama Eksik Yapılan Parça

93 21 Tamamlanmış Parça Başına Ortalama Atölyede Kalış Süresi (Gün)

8.5 7.5 Hammadde Iskarta Oranı ( % )

31.8 30.1 Tablo 1. H.Ü.S. Sisteminin Kurulmasından Sonra Elde Edilen Kazanımlara İlişkin Somut Veriler

Şekil. Hücresel Üretim Sistemi Kazanımları

H.Ü.S.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image001.gif[/IMG] Geleneksel

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image002.gif[/IMG] Proses rota kartları sayısı

Makinalar arası parça hareketi

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image004.gif[/IMG]

Kaynaklar………………………………….. ..

·Modern İmalat Sistemlerine Giriş Ders Notları

·İşletme Fak. Kütüphanesi (Eski Projeler)

Materıal Requırements Plannıng

06 Kasım 2007

MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING

MRP SYSTEM

Material requierements management is a computerized inventory control and production planning system. It has the most stringent and complete control over the entire process. It starts with the demand for a product and then, using the bill of materials that show how the product is made, multiplies items for item down through the entire chain. This gives the number of each item needed to produce that number of product. Further, it not only tabuletes the number of items, but it also considers the time it takes to make each item in the cain. The final result is a schedule that shows the number of each item needed in the sequence and the time in which it must be produced.

PURPOSES,OBJECTIVES AND PHILOSOPHY OF MRP

The main purposesof a basic MRP system are;

§To control inventory levels,

ØOrder the right part.

ØOrder in the right quantitiy.

ØOrder at the right time.

§To assign operating priorities for items,

ØOreder with the right due date.

ØKeep the due date valid.

§To plan capacityto load the production system,

ØPlan for a complete load.

ØPlan an accurate load.

ØPlan for an adequate time to view future load.

The themeof MRP is “getting the right materials to the right place at the right time.”

The objectives of inventory management under an MRP system are;

§To improve customer service.

§To reduce inventory investment.

§To improve plant operating efficiency.

The philosophy of MRP is that materials should be expedited when their lack would delay the overall production schedule falls behind and postpones their need.

BENEFITS OF MRP SYSTEM

Some of the most important benefits of MPR system are;

§Increases sales.

§Reduces sales price.

§Reduces inventory.

§Better customer service.

§Better response to market demands.

§Ability to change the master schedule.

§Reduces setup and tear-down costs.

§Reduces idle time.

§Gives advance notice.

§Tells when to de-expedite as well as expedite.

§Delays or cancels oreders.

§Changes order quantities.

§Advances or delays order due dates.

§Aids capacity planning.

MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING STRUCTURE

MRP system works as follows;

1.Orders for products are used to create a master production schedule,which states the number of items to be produced during spesific time period.

2.A bill of materials file identifies the specific materials that are used to make each item and the correct quantities of each.

3.The invetory records file contains data such as the number of units on hand and on order.

These 3 sources become the data sources for the Materials Requirements program, which expands the production schedule into detailed order scheduling plan for the entire production sequence.We will now discuss these element in detail.

EXHIBIT 1 Material Requirements Planning System Structure

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image001.gif[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image002.gif[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image003.gif[/IMG]

Material Requirements Planning

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image004.gif[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image005.gif[/IMG]

üMRP Inputs

1.Master Production Schedule;

The master production schedule (MPS) specifies

§which items or finished products a firm is to produce,

§how many are needed,

§when they are needed.

The master production schedule works within the constraints of the production plan but produces a more specific scedule by individual products.The time frame is more specific, too. An MPS is usually expressed in days or weeks and may extend over several months to cover the complete manufacture of the items contained in the MPS.The total length of time required to manufacture a product is called its cumulative lead time.

Exhibit 2 shows a sample MPS consisting of 4 end items.

EXHIBIT 2-Master Production Schedule (MPS)

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image006.gif[/IMG]

P E R I O D S MPS Item 1 2 3 4 5 6 7 8 Item A 78 93 140 80 80 80 80 80 Item B 0 60 0 60 0 60 0 60 Item C 50 110 57 20 17 10 0 0 Item D 100 100 100 100 100 100 100 100

Several comments should be made concerning the quantities contained inthe MPS;

§the quantities represent production, not demand

§The quantities may consist of a combination of customer orders and demand forecasts

§The quantities represent what needs to be produced, not what can be produced.

2. Product Structure File

Once the MPS set, the MRP system accesses the product structure file to determine which component items need to be scheduled. The product structure file contains a bill of material (BOM) for every item produced. The bill of material for a product lists the items that go into the product, includes a brief description of each item, and specifies when and in what quantity each item is needed in the assembly process.

When each item is needed can be best described in the form of a product structure diagram, as shown in Exhibit3 for a wheelbarrow.An assembled item sometimes called a “parent” and a component is called “child”.The number in paranthesis beside each item is the quantitiy of the component to make one parent.

EXHIBIT 3-Product Structure Tree Showing BOM Levels.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image007.gif[/IMG] [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image009.gif[/IMG]

A diagram can be converted to a computerized bill of material by labeling the levels in the product structure. Exhibit 4 shows some levels intended underneath others. This specifies which component belong to which parent.

EXHIBIT 4 – Intended Bill of Material

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image010.gif[/IMG]

Level Item

Quantitiy units 0—— wheelbarrow

1 each –1—— box

1 each –1—— handle assembly

1 each —-2—- bars

2 each —-2—- grips

2 each –1—— wheel assembly

1 each —-2—- axle

1 each —-2—- bearings

2 each —-2—- wheel

1 each ——3– tire

1 each –1—— paint

1 each

3.Inventory Master File:

The inventory master file contains an extensive amount of information on every item that is produced, ordered or, inventoried in the system. It includes such data as on-hand quantities, on order quantities, lot sizes, safety stock, lead time, and past usage figures. It provides a detailed description of the item, specifies the inventory policy,updates the phyisical inventory count, summarizes thr item’s year-to-date or month-to-date usage, and provides internal codes to link this file with other related ,nformation in the MRP database. Exhibit5 displays the inventory master file of a “board” assembly from a clipboard assembly.

EXHIBIT 5- Inventory Master File

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image011.gif[/IMG]

Description Inventory Policy

ITEM

Board LEAD TIME

2 ITEM NO

7341 ANNUAL DEMAND

5000 ITEM TYPE

manufacturing HOLDING COST

1 PRODUCT/SALES CLASS

Ass’y ORDERING/SETUP COST

50 VALUE CLASS

B SAFETY STOCK

25 BUYER/PLANNER

RSR REORER POINT

39 VENDOR/DRWAING

7142 EOQ

316 UNIT PRICE/COST

1,25 MIN ORDER QTY.

100 PEGGING

Y MAX ORDER QTY.

500 LLC

1 MULTIPLE ORDER QTY

100

POLICY CODE

3 Physical Inventory Usage /sales

ON HAND

100 YTD usage /sales

1100 LOCATION

W142 MTD usage /sales

75 ON ORDER

100 YTD usage /sales

1200 ALLOCATED

75 MTD receipts

0 CYCLE

3 Last receipt

8/25 LAST COUNT

09.May Last issue

10/5 DIFFERENCE

-2

Codes Cost Acct.

00754 Routing

00326 Engineering

07142

üMRP Process

The MRP system is responsible for scheduling the production of all items beneaththe end item level. It reccomends the release of work orders and purchase oerders, and issues rescheduling notices when necessary.the MRP process includes;

§Explosion

§Netting

§Lead time offsetting.

We will explain the MRP proceess in the example part. Now,we only describe the worksheet called the MRP matrixto record the calculations that are made and make a brief description of the entries taht are required.

EXHIBIT 6 -The MRP Matrix

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image012.gif[/IMG]

Item: LLC:

PERIOD Lot Size: LT:

PD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gross Requirements

Scheduled Receipts

Projected on Hand

Net requirements

Planned Order Receipts

Planned Order Releases

§Item:the name or the number of the item being scheduled

§LLC:low level code;the lowest level that the item appears in a product structure

§Lot size:normally an order will be placed in multiples of this quantity;but it can also represent a minimmum or maximmum order quantity or the type of lot sizing technique.

§PD:past-due time bucket. If an order appears in the PD time bucket, the schedule is infeasible and an error message will be generated. Projected on hand entries in the PD column represent beginning inventory.

§Gross Requirements: the demand for an item by time period.

For an end item this quantity is obtained from MPS.

For a lower- level item, it is derived from the planned order releases of its parents

§Scheduled receipts: the quantity of material that is already ordered and when it is expected to arrive.

§Projected on hand:the expected quantitiyin inventory at the end of a period that will be available for demand in subsequent perods.

§Net requirements:the net number of items that must be provded and when they are needed.

§Planned order receipts: net requirements adjusted for lot sizing

§Planned order releases: planned order receipts offset for lead times. It shows when an order should be placed so that items are available when needed.

üMRP Outputs

The outputs of MRP process are planned orders from the planned order release row of the MRP matrix. These can represent;

§Work orders to be released to the shop floor for in house production

§Purchase orders to be sent to outside suppliers

§Rescheduling notices or action notices which are issued for items that are no longer needed as soon as planned or for quantities that may have changed.

EXHIBIT 7- Planned Order Report

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image013.gif[/IMG]

Item #2740 Date: 9/26/02

On Hand 100 Lead time 2 weeks

On order 200 Lot size 200

Allocated 50 Safety stock 50

Date

Order no. Gross requirements Scheduled receipts Projected on hand(50)

Action

50

9/26

AL 4416

25

25

9/30

AL 4174

25

0

10/01

GR6470

50

-50

10/08

SR 7452

200 150

Exepedite SR10-01

10/10

CO 4471

75

75

10/15

GR 6471

50

25

10/23

GR 6471

25

0

10/27

GR6473

50

-50

Release PO 10-13

EXHIBIT 7- MRP Action Report

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image014.gif[/IMG]

Current Date:9/25/02 Item Date Order no Qty. Action #2740 10/08 7542 200 expedite SR 10/01 #3616 10/09 move forward PO 10/07 #2412 10/10 move forward PO 10/05 #3427 10/15 move backward PO 10/25 #2516 10/20 2648 100 de-expedite SR 10/30 #2740 10/27 200 release PO 10/13 #3666 10/31 50 release WO 10/24 To expedite an order is to speed it up so it is completed in less than its normal lead time.

The process of moving some jobs bacj-kward(de-expediting) and moving other jobs forward in the schedule (expediting) allows material planner, with the aid of the MRP system, to fine tune the plan.

AN EXAMPLE USING MRP

Ampere Inc., produces a line of electric meters installed in residential buildings by electric utility companies to measure power consumption. Meters used on single-family homes are of two basic types for different voltage and amperage ranges. In addition to complete meters, some parts and subassemblies are sold separately for repair or for changeovers to a different voltage or power load. The problem for the MRP system is to determine a production schedule that would identify each item, the period it is needed, and the appropriate quantities. This schedule is checked for feasibility, and the schedule is modified if necessary.

Demand for the meters and components originate from two sources: regular customers that place firm orders, and unidentified customers that make the normal random demands for these items.

Exhibit-8 shows the future requirements for Meters and B, Subassemblies D and Part E for a six months period stemming from specific customer orders and random sources.

EXHIBIT 8

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image015.gif[/IMG]

Month

3 4 5 6 7 8 Meter A

Known Random

1000 250

600 250

300 250

700 250

600 250

700 250

Meter B

Known Random

400 60

300 60

500 60

400 60

300 60

700 60

Subassembly D

Known Random

200 70

180 70

250 70

200 70

150 70

160 70

Part E

Known Random

300 80

350 80

300 80

250 80

200 80

200 80

Developing a Master Production Schedule

Our schedule will assume that all items are to be available the first week of t he month. This assumption is reasonable since management prefers to produce meters in one single lot each month rather than a number of lots throughout the month.

Exhibit-9 shows the trial master schedule that we use under these conditions, with demands for months 3 and 4 shown as the first week of the month, or as weeks 9 and13. We will work only with these two demand periods.

EXHIBIT 9

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image015.gif[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image016.gif[/IMG]

Week 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Meter A

1250 850 550

Meter B

460 360 560

Subassembly D

270 250 320

Part E

380 430 380

Bill of Materials (Product Structure) File

The product structure for Meters A and B is shown in Exhibit-10 in the typical way using low-level coding, in which each item is placed at the lowest level at which it appears in the structure hierarchy. Meters A and B consist of two sub assemblies, C and D, and two parts, E and F. Quantities in parentheses indicate the number of units required per unit of the parent item.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image018.gif[/IMG]

EXHIBIT 10

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image019.gif[/IMG]

Exhibit-11 shows an indented parts list for the structure of Meters A and B. The BOM file carries all items without indentation for computational ease, but indented print out clearly show the manner of product assembly.

EXHIBIT 11

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image020.gif[/IMG]

Meter A Meter B

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image021.gif[/IMG]

A B

D(1) E(1)

E(1) F(2)

F(1) C(1)

E(2) D(1)

C(1) E(1)

D(1 F(1))

E(1) F(2)

F(1)

F(2)

Inventory Records Item (Item Master) File

The inventory records file contains much additional data, such as vendor identity, cost and lead times. For this example, the pertinent data contained in the inventory records file are the on-hand inventory at the start of the program run and the lead times. These data are taken from the inventory records file and shown in Exibit-12.

EXHIBIT 12

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image020.gif[/IMG]

On-hand Lead Time

Item Inventory (weeks)

A 50 2

B 60 2

C 40 1

D 30 1

E 30 1

F 40 1

Running the MRP Program

The correct conditions are now set to run the MRP computer program – end item requirements have been established through the master production schedule, the status of inventory and the order lead times are contained in the inventory item master file, and the bill of materials file contains the product structure data. The MRP program now explodes the item requirements according to the BOM file, level by level, in conjunction with the inventory records file. A release date for the net requirements order is offset to an earlier time period to account for the lead time. Orders for parts and subassemblies are added through the inventory file, by passing the master production schedule, which, ordinarily, does not schedule at a low enough level to include spares and repair parts.

Exhibit-13 shows the planned order release date for this particular run. The program logic can best be understood by following the analysis below. (We will confine our analysis to the problem of meeting the gross requirements for 1250 units of Meter A, 460 units of Meter B, 270 units of Subassembly D and 380 units of Part E, all in week 9.)

The 50 units of A on hand result in a net requirement of 1200 units of A. To receive Meter A in week 9, the order must be placed in week 7 to account for the two-week lead time. The same procedure follows for Item B, resulting in a planned 400-unit order released in period 7.

The rational for these steps is that for an item to be released for processing, all its components must be available. The planned order release date for the parent item therefore becomes the same gross requirement period for the subitems.

Referring to Exhibit-3, level 1, one unit of C is required for each A and each B. Therefore, the gross requirements for C in week 7 are 1600 unit (1200 for A and 400 for B) . Taking into account the 40 units on hand and the one-week led time, 1560 units of C must be ordered in week 6.

Level 2 of Exhibit-3 shows that one unit of D is required for each A and each C. The 1200 units of D required for A are gross requirements in week 7, and the 1560 units of D for item C are the gross requirements for week 6. Using the on-hand inventory first and the one-week lead time result in the planned order releases for 1530 units in week 5 and 1200 units in week 6.

EXHIBIT 13

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image022.gif[/IMG]

Item Week 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

A (LT=2)

Gross requirements

On hand 50

Net requirement

Planned-order receipt

Planned-order release

1200

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image023.gif[/IMG]

1250 50 1200 [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image024.gif[/IMG]1200

850

B (LT=2)

Gross requirements

On hand 60

Net requirement

Planned-order receipt

Planned-order release

400

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image023.gif[/IMG]

460 60 400 [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image024.gif[/IMG]400

360

C (LT=1)

Gross requirements

On hand 40

Net requirement

Planned-order receipt

Planned-order release

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image025.gif[/IMG]1560

400

1200 40 1560 [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image026.gif[/IMG]1560

D (LT=1)

Gross requirements

On hand 30

Net requirement

Planned-order receipt

Planned-order release

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image027.gif[/IMG]

1530

1560

30 1530 1530 1200

1200

0 1200 [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image026.gif[/IMG]1200 [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image028.gif[/IMG] 270

270

0 270 [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image029.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image030.gif[/IMG]270

250

E (LT=1)

Gross requirements

On hand 30

Net requirement

Planned-order receipt

Planned-order release

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image031.gif[/IMG]

1500

1530

30 1500 1500 [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image032.gif[/IMG]1200

1200

0 1200 [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image033.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image034.gif[/IMG]1200 [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image034.gif[/IMG]2800

2400

400 0 2800 [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image034.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image026.gif[/IMG]2800 [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image035.gif[/IMG] 270

270

0 270 [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image026.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image034.gif[/IMG]270 [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image035.gif[/IMG]380

380

0

380 [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image026.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image035.gif[/IMG]380

430

F (LT=1)

Gross requirements

On hand 40

Net requirement

Planned-order receipt

Planned-order release

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image036.gif[/IMG]

1490 1530 40 1490

1490 [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image032.gif[/IMG]4320 3120 1200 0 4320 [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image033.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image034.gif[/IMG]4320 [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image035.gif[/IMG]800 800 0 800 [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image026.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image034.gif[/IMG]800 [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image035.gif[/IMG]270 270 0 270 [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image026.gif[/IMG][IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image034.gif[/IMG]270

Level-3 contains Items A and F. because E and F are each used in several places, Exhibit-7 is presented to identify more clearly the parent item, the number of units required for each parent item, and the week in which it is required. Two units of Item E are used in each Item A. the 1200-unit planned order released for A in period 7 becomes to gross requirement for 2400 units of E in the same period. One unit of E is used in each B, so the planned order released for 400 units of B in period 7 becomes the gross requirement for 400 units of E in week 7. Item E is also used in Item D at the rate of one per unit. The 1530-unit planned order released for D in period 5 becomes to gross requirement for 1530 units of E in period 5 and a 1530-unit planned order release in period 4 after accounting for the 30 unit on hand the one-week lead time. The 1200-unit planned order release for D in period 6 results in gross requirement for 1200 units of E in week 6 and a planned order release for 1200 units in week 5.

Item F used in B, C, and D. The planned order releases for B, C, and D become the gross requirement for F for the same week, except that the planned order release for 400 units of B and 1560 of C become gross requirement for 800 and 3120 units of F, since the usage rate is two per unit.

The independent order for 270 units of subassembly D in week 9 is handled as an input to D’s gross requirement for that week. This is then exploded into the derived requirements for 270 units of E and F. The 380-unit requirement for part E to meet an independent repair part demand is fed directly into the gross requirement for Part E.

The independent demands for week 13 have not been exploded as yet.

The bottom line of each item in Exhibit-6 is taken as a proposed loan on the productive system. The final production schedule is developed manually or with the firm’s computerized production package. If the schedule is infeasible or the loading unacceptable, the master production schedule is revised and the MRP package is run again with the new master schedule.

EXHIBIT 14

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image020.gif[/IMG]

Item Parent Number of Units per Parent Resultant Gross Requirement Gross Requirement Week C C D D E E E E F F F F A B A C A B D D B C D D 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1 1200 400 1200 1560 2400 400 1530 1200 800 3120 1200 1530 7 7 7 6 7 7 5 6 7 6 6 5

WHERE MRP CAN BE USED? MRP is being used in a variety of industries, all with a job-shop environment (meaning that a number of products are made in batches using the same productive equipment).The list in Exhibit 15 includes process industries, but note that the processes mentioned are confined to job runs that alternate output product and don’t include continuous processes such as petroleum or steel.

MRP doesn’t work well in companies that have a low annual number of units produced. Especially for companies producing complex expensive products requiring advanced research and design, experience has shown that lead times tend to be too long and too certain, and the product configuration too complex for MRP to handle. Such companies need the control features that network scheduling (covered previously in Chapter 10).

As you can see in the exhibit, MRP is most valuable to companiesinvolved in assembly operations and least valuable to those in fabrication.

EXHIBIT 15 Industry Applications and Expected Benefits

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image037.gif[/IMG]

Industry Type Examples Expected Benefits

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image038.gif[/IMG]

Assemble-to-stock Combines multiple component High

parts into a finished product ,

which is then stocked in inventory

To satisfy customer demand.

Examples: watches, tools, appliences.

Fabricate-to-stock Items are manufactured by machine rather Low

than assembled from parts.These are standart

stock items carried in anticipation of customer

demand.

Examplesiston rings,electrical switches.

Assemble-to-order A final assemble is made from standart options High

which the customer chooses.

Examples:trucks,generators,motors

Fabricate-to-order Items manufactured by machine to customer Low

order.These are generally industrial orders.

Examples:bearings,gears,fasteners.

Manufacture-to-order Items fabricated or assembled completely to High

customer specification

Examples:turbinegenerators,heavy machine

tools.

Process Industries,such as foundries,rubber and plastics. Medium

CAPACITY REQUIREMENTS PLANNING (CRP) CRP is a computerized system that projects the load from a given material plan onto the capacity of a system and identifies underloads and overloads. It’s then up to the MRP planner to level the load-smooth out the resource requirements so that capacity constraints aren’t violated. This can be accomplished by shifting requirements, reducing requirements, or temporarily expanding capacity.

There are three major inputs to CRP, as shown in Exhibit 16;

üThe planned order releases from the MRP process;

üA routing file, which specifies which machines are required to complete an order from the MRP plan, in what order the operations are to be conducted, and the length of time each operation should take; and

üan open orders file ,which contains information on the status of jobs that have already been released to the shop but have not yet been completed.

With this information, CRP can produce a load profile for each machine or work center in the shop. The load profile compares released orders with work center capacity.

EXHIBIT 16 Capacity Requirements Planning

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image039.gif[/IMG]

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image041.gif[/IMG]

Capacity, usually expressed as standard machine hours or labor hours, is calculated as follows:

Capacity = (no. machines or workers) * (no. shifts ) * (utilization) * (efficiency)

Utilization refers to the percentage of available working time that a worker actually works or a machine actually runs. Scheduled maintenance, lunch breaks, and setup time are examples of activities that reduce actual working time. Efficiency refers to how well a machine or worker performs compared to a standard output level. Efficiency is also dependent on product mix.

Load is the standard hours of work (or equivalent units of production) assigned to a production facility. After load and capacity have been determined, a load percent can be calculated as

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image042.gif[/IMG] Load percent = load * 100%

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image043.gif[/IMG] Capacity

Centers loaded above 100 percent will not be able to complete the scheduled work without some adjustment in capacity or reduction in load.

MANUFACTURING RESOURCES PLANNING (MRPII) The MRP systems on the market today are composed of many different modules that can be purchased separately. Typically, the modules include the following:

üForecasting

üCustomer order entry

üProduction planning/master production scheduling

üProduct structure/bill-of-material processor

üInventory control

üMaterial requirements planning

üCapacity planning

üShop floor control

üPurchasing

üAccounting

üFinancial analysis

We can recognize some of these modules as inputs to or outputs from the basic MRP process. Others represent a broadened scope of MRP-related activities, beginning with forecasting demand and ending with a financial analysis of the firm.

Companies differ their approach to implementing MRP, but seldom will a company purchase an entire MRP system at one time. Most firms install the product structure/bill-of-material (BOM) processor first and then add the inventory module, followed by the MRP module. The BOM and inventory modules have large databases and serve as major inputs to the rest of the process.

Purchasing is also brought online early, usually shortly after the BOM module is installed. Assemble-to-order companies tend to implement the customer entry module as soon as possible.

It may be some time before the master schedule module or higher –level planning modules are added. How, you may wonder, does the MRP system run without a master schedule? Actually, a master production schedule is used, but it’s not generated or maintained by the MRP system; it is input by hand.

The capacity planning is important for a well-run MRP system, its absence often separates the successful MRP user from the unsuccessful user.

Shop floor control is a difficult module to implement and is probably the most disappointing one in practice.

As MRP evolved and more modules and features were added in the areas of capacity planning, marketing, and finance, it became clear that the name material requirements planning was no longer adequate to describe the full range of activities this system could coordinate. In keeping with the MRP acronym, the new and improved MRP became known as MRP II, for manufacturing resource planning. Figure 13.8 shows how the various MRP II functions interact. The term closed loop has been used to describe the numerous feedback loops between plans for production or available capacity and between planned and actual occurrences.

Manufacturing resource planning is a misnomer because MRP II software is also used in services, such as education, architecture, health care, distribution, and the like. Thus, systems such as SRP (service requirement planning), DRP (distribution requirements planning), and BRP (business requirements planning), are also available.

[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image045.gif[/IMG]

EXHIBIT 17 MANUFACTURING RESOURCES PLANNING (MRP II)


Destekliyoruz arkada - arkadas - partner - partner - arkada - proxy - yemek tarifi - powermta - powermta administrator - Proxy