Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir?

06 Kasım 2007

Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir?

Müşteri İlişkileri Yönetimi, “MİY” veya İngilizce’si “Customer Relationship Management” yani kısaca “CRM” gibi kavramlarla kullanılan müşteri odaklı bir şirket yönetim stratejisidir.

Mal ve hizmet üreten ve satan tüm kuruluşlar hizmet ettikleri müşterilerini memnun ettikleri müddetçe hedefledikleri temel performans sonuçlarını gerçekleştirebilirler ve müşterilerinin bağlılıklarını sağlayabilirler. Ancak her müşteri farklıdır, farklı alışkanlıklara ve farklı ihtiyaçlara sahiptir. Bu durumda müşteri bağlılığını sağlamak için her müşteriye göre farklı yaklaşım biçimleri geliştirilmelidir.

CRM, müşteri bağlılığını sağlamaya yönelik, müşteri esaslı bilgilerin toplanması ve firmanın pazarlama hedeflerine uygun kullanılmasıdır. Yeni müşteriler kazanmak ve mevcut müşterilerle ilişkileri sürdürmek CRM’ in temel hedefidir. CRM kuruluştaki her türlü müşteri bilgisini, bir enformasyon sistemine bağlamaktır. CRM rekabet üstünlüğü sağlayan bir satış ve pazarlama felsefesidir.

CRM müşteriler hakkında sahip olunan bilgi birikimi konusunda derinleşerek, kuruluşun politika ve stratejilerini müşteri ihtiyaçlarını karşılamak üzere şekillendirmektir. CRM teknolojik imkânlar kullanmak suretiyle yapılan satış gücü otomasyonu veya basit bir çağrı merkezinden öte, müşteri odaklı bir anlayıştır. Teknoloji CRM için bir araçtır. CRM müşterilerin sizden istediklerini bilmenizi kolaylaştırır. Teknoloji ise bu sonuca ulaşılmasını hızlandıran bir vasıtadır.

CRM’ i teknolojiden bağımsız ele almak mümkün değildir, ancak unutulmaması gereken husus müşteri ilişkilerinin sonuçta "insan ilişkileri" merkezli olduğudur.

Veri-tabanı tasarımında öncelikli olarak ana şablon hazırlanırken dikkate alınması gereken depolanacak ve kullanılacak bilginin ana hatlarının hangi kalıba uyması gerektiğidir. Ayrıca uygulamaların içerdiği güçlü raporlama altyapısı ile iç verimlilik de ölçeklendirilebilmelidir. CRM,

* 1)* Müşterinin kim olduğu (ne tür özelliklere sahip olduğu),

***2) Hangi kanallardan eriştiği,

3) Nasıl etkin bir ilişki kurulabileceği,

4) İlişkiyi kesme nedeni (eğer kesmişse),

** 5) Müşteri ile kurulan ilişkinin maliyeti,

Çapraz satış yapılabilecek segmentin belirlenmesi

gibi soruların cevaplarını hızlı bir şekilde elde etmenizi sağlar CRM bir pazarlama elemanı tarafından gerçekleştirilen çabanın kapsamını şirketteki her çalışanı ilgilendiren sürekli bir prosese genişletmektedir. CRM’ i müşterilerinizin kattığı değeri arttırmak ve sadakatlerini kazanmak amacıyla onların hakkında veri toplama ve kullanma sanatı ya da bilimi olarak da tanımlayabiliriz. Teknolojinin hızının ve müşterilerin taleplerinin giderek arttığı dünyamızda, prosesleri teknoloji olmadan tanımlamak mümkün olmayacaktır ama CRM’ i asıl sürükleyenin insan ilişkileri olduğu ise asla unutulmamalıdır. CRM şirketin müşterileri ile temas halinde bulunduğu her türlü etkileşimin yönetilmesine dayanır. Odak noktası müşterilerin hayat boyu etkileşimlerini yönetmek ve optimize etmektir.

İyi bir CRM uygulamasının amacı ve faydası, varolan müşterilerimizin ihtiyaçlarına etkili bir şekilde hizmet vermek; yeni müşteriler kazanarak müşteri tabanımızı yukarıya çekmektir.

CRM KAVRAMININ GELİŞİMİ

Müşteri ilişkileri yönetiminin içeriği çok eskilere dayanmakla beraber 1990’lı yılların ortalarında geçerlik kazanmıştır. Pazar araştırmacıları, gelecekte şirketlerin CRM çözümleri için milyarlarca dolar para harcayacakları konusunda hemfikirdir. CRM çözümleri, yazılımları ve servisleri, müşteri yönetiminin daha etkin bir şekilde yapılmasına yardım etmek için dizayn edilmiştir.

Müşteri ilişkileri yönetimi, uzun dönemde firmaya değer kazandıracak müşterilerin seçimi ve yönetilmesi için geliştirilmiş bir iş stratejisidir. CRM, etkin pazarlama, satış ve servis proseslerini desteklemek için müşteri merkezli iş psikolojisi ve kültürünü gerektirir. CRM uygulamaları şirkete doğru önderlik, strateji ve kültürü sağlayarak etkili bir müşteri ilişkileri yönetimini mümkün kılar.

CRM, müşteri merkezli iş stratejilerinin uygulanmasıdır ki bu stratejiler fonksiyonel aktivitelerin yeniden düzenlenmesini sağlar ; iş proseslerinin yeniden düzenlenmesini talep eder. Bu da CRM teknolojisi tarafından yürütülmez fakat desteklenir. Şirketlerin özellikle yatırım planlaması aşamasında düştükleri hata ve sonradan geç de olsa öğrendikleri gibi “CRM bir teknoloji değildir, bir yönetim felsefesidir.”

NEDEN CRM ?

Ürün performansları arasındaki farkların azalmasıyla tüketici birçok markanın kalitesini aynı düzeyde algılıyor. Kalite algılamalarındaki farklılıklar azaldıkça markalar fiyat savaşına giriyor, bu da tüketiciyi sadık müşteri olmaktan çıkarıp fiyat avcısı haline getiriyor.

Tüketici gün boyunca birçok mesajla karşı karşıya; onun dikkatini çekmek ve mesajınızı iletmek gittikçe zorlaşıyor.

"Farklı insanlara farklı ürünler satmak."

CRM’de işe müşteriyi tanımakla başlıyoruz. Ana hatlarıyla müşteriyi iki boyutta tanıyabiliriz: Bunlar; demografik ve davranış (satın alma) bilgileridir. Daha sonra müşterileri ayrıştırıyoruz: Bu ayrımda; değerli, potansiyel ve zarar ettiren müşteriler yer alıyor. Müşterileri ayrıştırmakta bize yol gösteren kriterler ise müşterinin en son ne zaman, ne sıklıkta ve ne miktarda satın aldığı bilgileridir. Amacımız satışları arttırmak yani, değerli müşterileri sadık kılmak, potansiyel müşterileri değerli müşteriye dönüştürmek, zarar ettiren müşterileri ise karlı hale getirmek olmuyorsa başka çözüm yolları bulmaktır.

Daha sonraki adım ise müşteriyle etkileşimdir. CRM’ in operasyonel kısmını oluşturan müşteriyle ilişki telefon, faks, internet, kiosk ve POS ile sağlanıyor. Bu yolla elde edilen veriler de veri tabanında toplanıyor. CRM’ in analitik kısmında ise elde edilen verilerin veri ambarında depolanması ve analiz edilmesi yer alıyor. Önemli olan veri madenciliği ile analiz edilip anlamlı müşteri kategorilerinin oluşturulması ve bu kategorilere özel teklifle geliştirilmesidir. Böylece oluşturulan kampanyalar müşteriye sunuluyor ve müşterinin bu kampanyalara cevabı yine veri ambarında müşteri bilgileri arasındaki yerini alıyor.

Müşterilere ihtiyaçlarına yönelik özel teklifler geliştirmekle hem değerli müşterilerimizi koruyor hem de potansiyel müşterileri değerli hale getiriyoruz. Bunu "doğru zamanda, doğru yerde, doğru müşteriye, doğru teklifi götürerek" yapıyoruz. Böylece müşterilerinize yakın oluyor ve onların nabzını tutabiliyorsunuz.

En önemli kazanım ise tüketiciyi sadece ürün performansı ile değil ona özel hizmetler ve tekliflerle kazanmak, sadık kılmak daha yüksek karlara dönüştürmektir.

Biten bir CRM projesi sonucunda 4 temel sonuç elde edilebiliyor

• Yeni müşteriler bulabilme gücünün artabilmesi

• Mevcut ve potansiyel müşterilere çapraz satış yapabilme

• Sizi terk eden müşterileri geri kazanabilme

• Müşterilerinizin sadakatini kazanabilme

CRM’İN SÜREÇLERİ

1- Müşterilerin birey olarak tanımlanması

Burada müşterinin birey olarak tanımlanmasından söz ediyoruz. Bu bir müşteri numarası ya da anahtar özlük bilgileri olabilir. Bireyler tanımlanmalı ve o müşteri ile ilişkili tüm işlemler, bilgiler ve değişiklikler aynı satırda, müşterinin kod numarasına kayıt edilmelidir.

2- Analitik CRM

Müşterilerin değerlerine ve ihtiyaçlarına göre farklılıklarının belirlenmesi esastır. Müşterileri tanımak, yani hangi kanalları kullandıklarını ve karlılık oranlarını belirlemek, analitik bir CRM yaklaşımı ile mümkün olabilir.

3- Sunulan ürün ve servislerin müşteriye uyarlanması

Bu konu daha çok pazarlamayı ilgilendiriyor. Analitik sonuçlara göre ürünlerin müşteriye uyarlanması gerekiyor. Bu aşamada maliyetler, rekabet ve ürünün yaşam döngüsü gibi konuların verilecek kararlar üzerinde etkili olduğunu da unutmamak gerekir.

4- Etkin yöntemlerle iletişime geçilmesi

Bu noktada yine teknoloji önemli bir rol alıyor. Hayata geçirmeyi düşündüğünüz uygulamaları destekleyecek teknolojinizin olması gerekiyor. Örneğin müşteriyle önce telefonla iletişim kurdunuz. Müşteri 10 dakika sonra şubenize gittiğinde şubenin bu telefondan haberi olması gerekir. Yukarıda da belirttiğimiz gibi, teknoloji bu uygulamaların vazgeçilmez bir öğesi durumunda.

5- Müşteri geri dönüşlerinin toplanması ve 2. aşamaya göre ayarlanması

Müşteri ile iletişime geçtikten sonra geri dönüşlerin toplanması ve analiz edilerek tekrar değerlendirilmesi gerekir.

Sonuç olarak, bütün bu izlenen yollar sonucunda elde edilen verilerin müşteri tarafına olumlu etki etmesi gerekiyor. İşte bu aşamada şirket yönetimlerinin CRM işleyişini, akışlarını ve yatırımlarını iyi değerlendirmeleri gerekiyor. Zaten kurumsal strateji oluşturmada ‘müşteriden’ başlayarak yaklaşmak ve bulunan yanıtlar çerçevesinde geri doğru çalışarak en uygun iş yapma modelini oluşturmak bugünün yüksek rekabet dünyasında en geçerli olan stratejik yaklaşımdır.

Yeni teknoloji ve internetteki gelişmeler Müşteri İlişkileri Yönetimini ne şekilde etkiledi?

Müşteriler artık bilgiye çok çabuk ulaşabiliyor ve sürekli daha iyisini kendilerine daha uygununu talep ediyorlar. Bu trend gittikçe de artacak, müşteriler istedikleri takdirde herhangi bir ürün yada hizmet konusunda, sınırsız bilgiye sahip olabiliyorlar. Bu özellikle internet ve yeni haberleşme teknolojilerinin gelişmesinin sonucudur. Bütün bu gelişmeler artık birçok seçeneğin içinden müşterilerin gayet bilinçli olarak bir firmayı bulmalarına ve bu firmanın müşterisi olmayı seçmelerine sebep oluyor. Firmaların, müşterilerin bu kadar hızlı bir şeklide bilinçlendiği ve hemen her konuda sınırsız bir seçme şansının olduğu, müşterilerin bir ürünü sizin değil de rakibinizden alması için bilgisayarlarının başında yalnızca iki dakika daha fazla geçirmelerinin yettiği bu dönemde, size gelen müşteriyi memnun etmek ve bu sayede sürekliliğini sağlamak, başarının anahtarını oluşturuyor. Müşteri bilgilerini etkin bir şekilde toplamak, yönetmek ve değerlendirmek firmaların sahip oldukları en önemli rekabet avantajı haline geldi.*

Geçmişe kıyasla bugün Müşteri İlişkileri Yönetiminin ivme kazanmasını nasıl değerlendiriyorsunuz?*

Bir şirketin değeri artık fiziki varlıklarına göre değil, maddi olmayan varlıklara göre belirleniyor. Bunların iki önemli parçasından biri insan kaynakları diğeri müşteri ilişkileri bunlar bir şirketin geçmişini değil, gelecekteki başarısını garanti eden kaynaklar. Dolayısıyla şirketler bu konulara yatırım yapıyorlar.*

Her şeyin giderek şeffaflaştığı bu dönemde, iki nokta müşteri ilişkileri yönetiminin önemini artırdı. Birincisi, müşterilerin firmaların ve bu firmaların rakiplerinin bir birine web ortamında yaklaşması ile müşterinin her an rakiplerinizi size tercih etme ihtimalini ortaya çıkardı.*

İkinci olarak, bilginin çok değerli olduğu bu ekonomik düzende sizin, rakiplerinizin isteyen herkes gibi, tüm firmalar hakkında istedikleri herşeye kısa süre içinde ulaşabilmesi. Ulaşamayacakları birşey müşterilerinizin sizinle olan ilişkileri sırasında firmanıza bıraktığı veriler ve bunların sizin tarafınızdan değerlendirilmesidir. İşte bu bilgiler firmalara asıl rekabet avantajı sağlayacak unsurlardır. İşte bu bilgiler sayesinde müşterilerinizi rakiplerinizden daha iyi tanıyarak, tam istedikleri ürün ve hizmetleri sunabilme olanağına sahip oluyorsunuz

İŞLETMELERDE MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ ANLAYIŞI

İşletmelerde müşteri ilişkileri, muhtemel müşterinin şirketin adını veya markasını duymasından işletmeyle ilişki kurmasına kadar geçen, müşteri ile işletme arasındaki bütün ilişkileri içine alan tutum ve davranışlar ile başlar. Bu başlangıç, müşteriye mal veya hizmet sunan işletmelerin pazarlama iletişimi ile olabileceği gibi, başka müşterilerin tavsiyeleri ile tahsilât veya teslimat elemanı ile veya ön büro görevlisinin müşteriyi karşılamasıyla da olabilir.

Müşteri ilişkileri bir bütündür. Sadece müşteri ve sadece işletmenin bir çalışanı arasındaki ilişkilerinin değerlendirilmesi değildir.

İşletmenin CRM yönetimini uygularken yapacakları birkaç önemli yöntem vardır. Bunlardan ilki; bilgi havuzunu kapatmaktır. Sonraki aşamalar için şu öneriler yapılabilir.

Müşteriler ile ilgili bilgileri toplayın

Bilgileri sınıflandırın

Müşteri profilini çıkartın

Sadık müşterileri ayırın

Müşteri ilişkileri denildiği zaman sadece işletmenin bir çalışanı ile bir müşterisi arasındaki ilişkiler anlaşılmamalıdır. Müşterilerin beklentileri, istekleri ve arzuları artmış olduğu için müşteri ilişkileri temel olarak işletme ve organizasyonun bütününü ilgilendirir. Son 10 yıldır pazarlama dünyasının içinde tartışılan başarılı ve başarısız örnekleriyle eleştirilen bir kavram olan CRM (MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ) Türkiye’de de uygulayan şirketlerin sonuçlarını yeni yeni almaya başladıkları CRM kavramının temel hedefi şirketlerin müşterilerini iş süreçleri içerinde ortak noktasına koymasına yardımcı olmaktır. Şirketlerin bu kavramı stratejileriyle ve misyonlarıyla bütünleşik bir sistem olarak ele almayışları, CRM’ den beklenen performansın elde edilmemesine neden oluyor.

İşletme ve organizasyonların müşteri ilişkilerinde başarılı olması için bir futbol takımı gibi bütün kadrosunun bir takım şeklinde en üstün performansı ile başarılı olabilmek için mücadele etmesinin önemi, iç ve dış müşteriler ile iletişimin önemi, müşteri ilişkilerinin ne olmadığı, işletmelerde kültür ortamının yaratılması ile müşteri şikayetlerinin alınması ve değerlendirilmesi konularıdır.

II.BÖLÜM

SATIŞLAR

SATIŞ KAVRAMI

Satmak günümüzde yepyeni bir ilimdir. Bu yüzden onun da her ilim gibi usuller, esasları, şubeleri ve özellikleri vardır. Bu inkâr edilemeyecek kadar açıktır. Bu ilim herkese lazım olan bir ilimdir. Satış, satıcıyla ortaya çıkar. Yoksa önceden var olan bir şey değildir. Bu satıcının alnının teriyle kurduğu bir sanattır. Hatta sanatın en incesi en naziğidir.

Eğer iyi bir satıcı olmak istiyorsanız;

Satacağınız malı iyice tanımalısınız.

İnsanları, müşterileri tanımalısınız.

Söz söylemesini, kibar konuşmasını bilmelisiniz.

Müşterilerinize karşı saygılı olmak zorundasınız.

Müşterinizi, malınızı satın almaya mutlaka mecbur etmesiniz.

Ve en önemlisi

Müşterilerle iyi müşteri ilişkileri kurarak hem kendiniz hem de işletmeniz açısından yarar sağlamalısız.

Devamlı konuşarak, mal ile ilgili doğruları söylememek satış ilminin içeriğinde değildir. Satış yapmak, müşteriyi kandırarak ona zarar vermek değil aksine ona faydalı bir hizmet göstermektir.

Satış ilminin en önemli kaidesi şudur:

Satıcının tatlı sözü, güler yüzü, çabuk kavrayışı, nezaketi, akıllılığı ve mantığıyla müşteriyi malı satın almaya mecbur etmesidir. Satıcılıkta başarılı olmak için başarının sırlarını bilmemiz, aklımızı en güzel şekilde çalıştırmamız şarttır. İyi bir satıcı başkaları üzerinde etki yaparak onlara hâkim olandır. Eğer bir satıcı iseniz;” beklenilmeyen yeniliği bulan, ortaya çıkaran insansınız” demektir.

İYİ BİR PAZARLAMA YÖTETİCİSİ OLMAK

Müşterilerinizi tatlı diliniz, nezaketiniz, ince kavrayışınız ile etkileyerek dostluğunuzu samimiyetinizi ona hissettiriniz. Böylelikle karşınızdaki müşterilerle iyi bir müşteri ilişkisi kurarak satışlarınızı olumlu etkilersiniz.

Müşteri satın alma kararını kendisi vermelidir. Size düşen onu fethetmektir. Çünkü satış sanatı aldatmadan, doğrulukla ve güzellikle ikna etmektir.

SATIŞ YAKLAŞIMI

Satış yaklaşımı 1930’lardan sonra ortaya çıkan ve 1960’lara uzanan bir dönemde yaygın olarak benimsenmiş olup, bu dönemin en önemli özelliklerinden biri pazarda arz-talep dengesi açısından arz fazlası ortaya çıkmaya başlamıştır. Pazarda gereğinden fazla veya talep edilenden fazla ürün bulunduğundan tüketiciler markalar arasında tercih yapmaya başlayacaktır. Dolayısıyla işletme ürünlerini satabilmek için çeşitli satış geliştirme ve arttırma faaliyetlerinde bulunmak zorundadır. Satış yaklaşımının amacı satışları en üst düzeye ulaştırmaktır. Bu anlayışa göre “iyi pazarlamacı iyi bir satıcıdır” ve vurgulanan temel mesaj ise “sat, sat, sat “ şeklindedir.

SATIŞ ANALİZLERİ

Hedeflenen satışlara oranla gerçekleşen satış rakamlarının değerlendirilmesi satış analizi olarak adlandırılır. Satış analizleri, satış hâsılatı ve satış miktarları olmak üzere iki boyut itibariyle gerçekleştirilir. Bu tür analizler satışlardaki değişimlerin analizi olarak da isimlendirilebilir. Özellikle enflasyonist ortamda bu iki tür satış rakamlarının kullanılması önemlidir. Aksi halde yanlış değerlendirme ve yorumlara ulaşılacağı açıktır.

Satış analizleri, tüm organizasyon için olduğu gibi, işletmelerin ürün grupları, satış bölgeleri, aracı kurumlar, satış elemanları vb. bölümler itibariyle de yapılmalıdır. Bu şekilde satış analizleri, yöneticilere satış çabalarını arttırmada en iyi fırsatı sunan satış bölümlerinin ortaya çıkarılmasına yardımcı olur.

SATIŞ YÖNETİMİ

Pazarlama yöneticisi, kişisel satış işlevinin planlanmasını, uygulanmasını ve denetimini ayrıca pazarlama personelinin seçimi, eğitimini, ödüllendirilmelerini ve satış bölgelerinin belirlenmesi görevlerini yerine getirir. Pazarlama yönetimi satılması düşünülen ürünleri satacak elemanların sayılarını taşımaları gereken özellikleri, çalışma zamanlarını, müşterileri ve kendi aralarındaki ilişkilerinin nasıl olacağına karar verir. Bunun amaç işletmenin amaçlarını gerçekleştirmektir.

MÜŞTERİYE UZAK KALAN İŞLETMELERİN DURUMU

“Müşteriye yakın olun” son 10 yılın temel işletme yönetimi ilkesi olmuştur. Bir işletmenin başarı ve başarısızlığını belirleyen işletme içindeki ve dışındaki birçok nedenden biri müşteriye yakın olmaktır. Araştırmalar sadece “memnun” olan müşteriye göre “yüksek oranda memnun” olan müşterilerin çok daha fazla satın alma davranışlarında bulunduklarını göstermektedir. Çok basit olarak müşteriyi güler yüzle karşılamak, ona karşı ilgili olmak ve müşteriye bakmanın bile müşterilerin memnuniyetini fazlasıyla yükselttiği araştırmalarla kanıtlanmıştır.

Son yıllarda başarısız olan işletmelerin başarısızlık nedenleri araştırıldığı zaman,

Başarısızlık nedenlerinden birinin müşteriye uzak kalması olduğu bulunmuştur.

Kaliteli müşteri ilişkileri her zaman, müşterilerle doğru iletişim kurmasını, müşterilerin dinlenmesini, yapılan işlerin tam zamanında ve ilk defasında düzgün yapılmasını şikâyet ve itirazların doğru ele alınmasını, çalışanlar arasındaki ilişkilerin de müşterilere yönelik olarak düzenlenmesini gerektirir.

Müşteri ilişkileri, müşteri ihtiyaç ve isteklerinin karşılanarak müşterilere beklentilerinin ötesinde hizmet etmektir. Farklı müşterilerin farklı beklentileri olur. İşletmelerde etkin müşteri ilişkileri, işletmelerin müşteri ilişkilerini müşteriyi tatmin edecek şekilde düzenlenmesini de gerektirir. Bir ürün yâda hizmetin müşterilerinin isteklerini veya müşterinin beklentilerini karşılamasına müşteri tatmini (Customer Satisfaction) denir.

MÜŞTERİ ŞİKÂYETLERİNİN ÖNEMİ VE YARARLARI

İşletmenin ayakta kalması ve gelişmesi için mevcut satışlarını korumaya ve satışlarını yükseltmeye ihtiyacı vardır. Bunun için de işletmenin mevcut müşterilerini memnun etmeyi sürdürmesi ve böylece yeni müşterilerin de gelmesini sağlaması gereklidir. Bu nedenle müşterilerden gelen şikâyet ve itirazların öğrenilmesi, hatta müşterilerin şikâyet; itiraz veya diğer isteklerini söylemeleri için daha fazla cesaretlendirilmeleri gerekir.

Memnun bir müşteri, işletmenin piyasaya sunduğu yeni bir mal veya hizmeti satın almaya hazır müşteridir. Yeni müşteriler, işletmenin yürüttüğü pazarlama ve reklâm faaliyetlerinden daha çok, işletmenin mevcut ve eski müşterilerin tavsiyelerinden etkilenme eğilimi taşır. Memnun olmayan müşteriler ise, başka müşterileri olumsuz yönde etkileyerek işletmenin yaptığı en güçlü pazarlama ve reklâm faaliyetleri için harcanan paraların boşa gitmesine neden olur. Memnun müşteriler, işletmenin çalışanları için moral kaynağıdır. Mutlu müşteriler çalışanların yaptıkları işten doyuma ulaşmasına manevi katkıda bulunabilir. Olumlu bir örgüt iklimi yaratır. Çalışanlar yaptıkları işten mutlu olur. Sadece müşteriler değil çalışanlar da işletmede kalmak ve orada çalışmak isterler.

Bir işletmenin varlığını sürdürmesi ve gelişebilmesi için satış düzeyini koruması ve satışlarını yükseltmesi gerekir. Günümüz işletmesinin amaçlarını gerçekleştirmesi, işletmenin müşterini sürekli olarak memnun etmesi ile mümkün olabilir. Bütün müşterilerin memnun edilmesi işletme için yaşamsal değer taşır. Müşterilerin tam olarak memnun edilmesinin, işletmenin geleceği açısından yaşamsal önem taşımasının çok çeşitli nedenleri vardır. Bu nedenle müşterilerden gelen şikâyetler işletmenin bir eksiğini düzeltme fırsatı olarak algılanması gerekir.

Müşterilerin farklı bir kaynağa gitmesine neden olan çok farklı etkenler vardır. Müşteriler daha iyi fiyat, ürün veya hizmetten memnun olmama, işletme elemanları tarafından önem verilmeme ve umursamazlık gibi nedenler ile farklı bir işletmeye gidebilir. İşletmenin bu kayıpları ve müşteriyi geri kazanması için, memnun olan müşterilere yaptığı masrafın çok daha fazlasını masraf olarak harcaması gerekir. İşletmeden memnun olmayan müşterilerden çok azı işletmeye tekrar başvuruda bulunurken, geride kalan büyük çoğunluk müşterinin çevresindekilere yaptığı olumsuz konuşmaları, eleştirileri veya tepkileri sonucunda kendisi gibi başka müşterilerin de bir daha geri gelmemek üzere o işletmeden gitmesine neden olabilir. Bunun için, işletmede çalışanların müşteriler ile her karşılaşması, iyi ilişkilerin kurulması ve iş imkânlarının geliştirilmesi için önemli bir fırsattır.

Müşteri ilişkilerinden memnun kalmayan bazı müşteriler, basın yayın kuruluşlarına telefonla veya yazıyla bunun nedenini bildirebilir. Böylece işletme, uzun uğraşılar ile kazandığı müşteri kitlesini hızla kaybedebilir.

CRM İLE SATIŞLARINIZI ARTTIRIN

Accenture Türkiye Genel Müdürü Ahmet Yalçın, bu yılın en flaş iş stratejisi olarak CRM’ in öne çıktığını belirterek “özellikle teknoloji şirketlerinde CRM çok önemli. Sürekli müşteri memnuniyeti sağlamak zorundasınız. CRM teknolojileri sayesinde bunu yapmanız artık çok kolay. Doğru yatırımla şirketinize çok yüksek gelirler sağlayabilirsiniz” dedi.

Yalçın’a göre, eğer satış, servis ve pazarlama fonksiyonlarınız tam olarak koordineli çalışmıyorsa çoklu müşteri etkileşimi sağlamanıza imkân yok. Etkileşimi sürdürebilmeniz için, markanızı ve müşteri ilişkilerinizi hızla güçlendirmeniz gerekiyor

İŞTE SATIŞLARI ARTTIRMANIN 21 YOLU

Accenture’ ın yaptığı araştırmaya göre, şirketler aşağıdaki maddeleri uyguladıkları takdirde vergi öncesi karlarda büyük bir artış gerçekleşiyor. Accenture’ a göre örneğin 1 milyar dolar hacimli bir şirket “müşteri hizmetleri veya “çalışanları motive etmek ve ödüllendirmek” alanlarındaki CRM performansını vasattan biraz daha üst seviyeye çıkartırsa, şirket vergi öncesi karını 13 milyon dolar artırabilir.

Müşteri anlayışı

1) Müşteri bilgilerini anlama

2) Müşteri kazancı ve hatırlama

3) Karlılığı ölçme

4) Müşteri ve Pazar bölümlenmesi

Müşteri arzı

5) Değer yaratan öneriler geliştirmek

6) Ürün ve hizmet karmasını yönetmek

7) Yeni ürünler ve hizmetler geliştirmek

8) Marka yönetimi

Müşteri etkileşimi

9) Müşteri hizmetlerini güçlendirmek

10) Satış planlama

11) Reklam

12) Etkili hesap yöntemi

13) Promosyon

14) Kanal yönetimi

Yüksek performanslı organizasyon

15) Çalışanları motive etmek ve ödüllendirmek

16) Çalışanlara sahip çıkmak

17) Satış ve servis yeteneğini geliştirmek

18) Organizasyon yapısını değiştirebilmek

19) Servis kültürünü geliştirmek

Kurum entegrasyonu

20) Ortak ve birlikleri yönetmek

21) eCRM

III. BÖLÜM

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİNİN SATIŞLARI ETKİLEMESİ KONUSUNA İLİŞKİN UYGULAMALAR

1.KONUSU

Pazarlama yöneticisinin müşterilerle olan ilişkilerinin satışları etkilemesi

2.HİPOTEZİ

Pazarlama yöneticisinin müşterilerle olan ilişkileri satışları olumlu yönde etkiler

3.PROBLEM

Pazarlama yöneticisinin müşterilerle olan ilişkileri satışları olumlu yönde etkiler mi?

4.AMACI

Pazarlama yöneticisinin müşterilerle olan ilişkilerinin satışları arttırdığını belirtmek

5.YARARLARI

İşletmenin ve pazarlama yöneticisinin müşterilerle olan ilişkileri olumlu olduğu sürece satışlarında da artışlar olacaktır. Ayrıca müşterilerle iyi ilişkiler kurarak işletme devamlı müşteri elde edecektir. Böylece müşteri kaybı olmayacaktır.

6.SINIRLARI

Pazarlama yöneticilerinin müşterilerle olan ilişkilerinin satışları arttırdığını belirtmek için araştırma BURSA NERGİS HOLDİNG’E ait İPLİK İMALAT FABRİKASINDA yapılmıştır.

7.YARGILANMASI

Araştırma tek bir fabrikada bir yöneticiyle yapılan anket sonucunda değerlendirilmiştir. Bu nedenle bulunan sonuçların her zaman aynı olması beklenemez.

8.ANKET BULGULARININ DEĞERLENDİRİLMESİ

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİNİN SATIŞLARA ETKİSİNE İLİŞKİN ANKET FORMU

AÇIKLAMA: Aşağıda belirtilen soruları uygun bir biçimde yanıtlayınız. Bu anket ödev niteliğinde olduğundan bilgileriniz hiçbir yerde kullanılmayacaktır.

SİNEM KUŞCU

1)İŞLETMENİN;

A:Adı, Adresi ve Kuruluş Yılı: NERGİS TEKSTİL, BURSA ORGANİZE SANAYİ BÖLGESİ NİLÜFER/BURSA,1978

B:Ürettiği Başlıca Mal ya da Hizmetler;

a.Polyester İplik, Düz İplik Üretimi, Eriyik Polimerden POY iplik üretimi

b. Dokuma Kumaş, Düz Örme KUMAŞ

C:Tarihçesi: Nergis Tekstil Şirketi, TÜRKİYE ‘ nin kaliteli Polyester İplik ve Kumaş konusundaki gereksinimini karşılamak amacıyla 1978 yılında tamamen öz sermaye ile kurulmuştur.

Kuruluş yeri BURSA Organize Sanayi Bölgesindedir. İnşaata 1980 yılında 20.000 m² ‘ lik bir arazi üstünde 4050m² kapalı alanla başlanmıştır. İlk üretim, Düz Örme KUMAŞ’ tır ve 4 adet KARL MAYER marka Düz Örme Makinesiyle 1981 yılında gerçekleşmiştir.1982 yılında 2 adet POY İplik Üretim Hattı ve **6 adet Tektüre İplik makinesiyle İlk Pet Polyester Tekstüre İplik Üretimi başlamıştır. İlk Bükümlü İplik üretim yılı 1984′tür.İlk Dokuma Kumaş üretimine ise 1986 yılında Vamateks marka 38 adet makineyle başlanmıştır. İlk Polimer üretimi başlangıcı 1988 yılıdır. İlk Düz İplik Üretimi kops olarak 1987, kek olarak da 1996 yılında başlamıştır. Eriyik Polimerden ilk POY iplik üretimi ise 1996 yılında gerçekleşmiştir. Çeşitli yıllarda yapılan teknolojik ve genişleme yatırımları ile devamlı gelişen ve büyüyen nergis, şu anda 167.410 m² lik kullanım alanına ulaşmıştır.

2)YÖNETİCİNİN;

A:Adı ve Soyadı: Z.ETHEM SOKULGAN

Boğum Yeri ve Yılı: İSTANBUL/ 18.04.1948

C: Cinsiyeti: ERKEK

D:Medeni Durumu: EVLİ

E:En Son Bitirdiği Okul: İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ MAKİNE MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ

F:Uzmanlık Durumu: MAKİNE VE TEKSTİL MÜHENDİSİ, NERGİS TEKSTİL GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

G:Bildiği Yabancı Dil : ( X )İngilizce ( X )Fransızca ( X ) Almanca ( ) Diğer:……………

H: Düzeyi: ( X ) Çok İyi ( ) İyi ( ) Orta ( ) Zayıf

İŞLE İLGİLİ BİLGİLER:

İşletmede bulunduğunuz mevki: GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

İşte kaç yıldan beri çalışıyorsunuz? 22 SENEDEN BERİ TERGİS TEKSTİL BÜNYESİNDE ÇALIŞMAKTAYIM

Kaç kişiyi yönetiyorsunuz? YAKLAŞIK OLARAK 200 KİŞİYİ YÖNETİYORUM

Adres ve Telefon Numarası: ESKİ MUDANYA YOLU ÇAMYUVALAR SİTESİ NO: 6 BURSA

TEL: 0 224 244 90 37

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİNİN SATIŞLARI ETKİLEMESİ KONUSUNA

İLİŞKİN ANKET FORMU

AÇIKLAMA: Aşağıda belirtilen sorulara 1’den 5’e kadar olan numaralardan size hangisi uygunsa onu belirterek cevap veriniz.Bu anket ödev niteliğinde olduğundan bilgileriniz hiçbir yerde kullanılmayacaktır.

SİNEM KUŞCU

DEĞERLENDİRME:

ÇOK İYİ İYİ ORTA ZAYIF ÇOK KÖTÜ

5 4 3 2 1

veya

HERZAMAN GENELLİKLE SIKLIKLA BAZEN NADİREN

5 4 3 2 1

SORULAR: CEVAPLAR

İşletmenizin müşteri ilişkileri nasıldır? ………5………..

İşletmenizin canlı kalabilme oranı yüksek mi? ………4………..

Sadık müşterileriniz var mı? ………4………..

Müşteri şikayetlerini değerlendiriyor musunuz? ………4………..

Müşterilerinizin ilgisini çekecek ve bu sayede satışlarınızın artışını etkileyecek yenilikler yapıyor musunuz? ………5………..

Müşteri ilişkilerinin iyi olmadığı anlarda alınacak önlemleriniz var mı? ……2……….

Müşteri kaybediyor musunuz? ………1………..

Hizmetlerin genel kalitesi yüksek mi? ………5………..

Alışveriş detayları hakkında müşterileri bilgilendiriyor musunuz? ………4………..

Satışı yapan personelinizden memnun musunuz? ………5………..

İşyerinizin yeri uygun ve kolay bulunuyor mu? ………3………..

İşyerinizin çalışma saatleri müşterileriniz için uygun mu? ………4………..

İşyerinizin sıcak ve davet edici bir atmosferi var mı? ………5………..

İşyerinizin yakında geniş bir otopark yeri var mı? Bu müşterilerinizin yaklaşımını etkiliyor mu? ………4………..

Her müşteriye bireysel ilgi gösteriliyor mu? ………5………..

Telefonla sorulan sorulara doğru ve net yanıtlar verilebilme olanağı nasıl?…4………..

İşyerinin verilen ürüne istediği fiyat müşterilere uygun geliyor mu? ………3………..

Müşterilerinize karşı kibar ve sabırlı olarak davranıyor musunuz? ………5………..

Telefonla bildirilen şikâyetleri değerlendiriliyor mu? ………4………..

İşletmenizde bulunan personelin tatlı sözü, güler yüzü, çabuk kavrayışı, nezaketi, akıllılığı ve mantığıyla müşteriyi malı satın almaya ikna ediyor mu? ………4………..

İşletmenize, yerel basın, arkadaş tavsiyesi ya da çevre firmaların yönlendirmesi sayesinde müşteriler geliyor mu? ………5………..

Müşterilerinizin satışlara etkisi nasıl? ………5………..

İşletmenizin başarılı olabilmesi için müşteri ilişkileri önemli midir? ………5………..

İşyerinizin yapı taşı müşterileriniz mi? ………5………..

Eğitilmiş yetenekli bir personelin işletmenize kazandırdığı müşterileri veya eğitilmemiş personelin işletmenizden kaçırdığı müşteriler yüzünden uğradığınız zararı veya karı hiç hesapladınız mı? ……3………

İşyerinizde her şey (bu kar dahi olsa bile) müşterilerinizden önce gelir mi? …4………

Müşteri ilişkilerinizi sık sık geliştiriyor musunuz? ………5………

Müşteri ilişkilerinizle satışlarınız birbirine orantılı mıdır? ………4………

Satışlarınızın artması durumunda ilk olarak müşterilerinizin satın alma durumuna bakıyor musunuz? ……4………

Gelecek tahmini yaparken işletmenizin müşteri ilişkilerini de göz önünde bulunduruyor musunuz? ……5………..

9.ANKET SORULARININ DEĞERLENDİRME SONUÇLARI

Ele alınan işletmenin müşteri ilişkileri çok iyi derecede bu sayede derecede işletme müşterileri ve satışları sayesinde canlı kalabiliyor. Genellikle sadık müşterileri var. Müşteri şikâyetleri özenli olarak değerlendiriliyor. Her zaman müşterilerin ilgisini çekecek onları cezp edecek yenilikler yapılıyor. Şu an için müşteri ilişkilerinin düzeyli olmadığı zamanlarda alınacak önlemler yok denilecek kadar zayıf düzeyde fakat yeni yeni tedbirler alınmaya başlanıyor. İşletmenin müşteri kaybı çok nadir. Böylece müşterilerini devamlı işletmeye bağlayabiliyor ve satışlarını müşteri kaybederek düşürmüyor. Müşterilere sunduğu satış hizmetlerinin genel kalitesi çok iyi böylece müşteriler işletmeyi daha çok benimseyebiliyorlar. Genellikle müşterilerine ürünler ve satışlar hakkında ilgilendiriyorlar. İşyerinin yeri şehir dışında olduğu için müşterilere pek uygun gelmiyor fakat müşteriler sıklıkla işyerine uğruyorlar, çalışma saatleri tüm müşteriler için uygun. İşyerinin çok sıcak müşterilere hem alışveriş yapma hem de dinlenme olanağı sağlanıyor. İşyerinin kendine özel bir otoparkı olduğu için aracı olan müşterilerin park konusunda sıkıntı çekmesi önlenmiş oluyor. Böylece müşteriler daha rahat alışveriş yapabilme olanağına kavuşuyor. Her müşteriye ayrı olarak ilgi ve alaka gösteriliyor.Müşterilerin telefonla sordukları sorular genellikle değerlendiriliyor ama bazen soruların anlaşılamaması nedeniyle net bir bilgi verilemiyor. İşyerinde ürüne verilen fiyat bazen müşterilere uygun gelmiyor bunun nedeni de müşterilere uygun bir dille izah ediliyor. Gerek yerel basın, gerekse de çevre firmaların yönlendirmeleri sayesinde işletmeye birçok yeni müşteriler gelerek alışveriş yapabiliyorlar. Satışlarla müşteriler arasında doğru orantı bulunmaktadır. İşletmenin başarılı olabilmesi için müşteri ilişkilerinin çok iyi olmasının gerekli olduğu belirtiliyor. Satışların artması veya azalması durumunda ilk olarak müşterilerin satış miktarına bakıldığı daha sonra ise personelin müşteri ilişkilerinin değerlendirilmesi yapılıyor. Gelecek tahmini yapılırken her zaman hem müşteri ilişkileri hem de üretim olanakları göz önünde tutuluyor.

SONUÇ

Araştırmanın sonucunda yapılan ankette de görüldüğü gibi gerek pazarlama yöneticisinin gerekse de diğer yöneticilerin müşterilerle olan ilişkilerini son derece iyi tutmasının gerekli olduğu açıklanmıştır. Müşteriler işletmelerin yapı taşlarından biri olduğu için onlarla kurulan ilişkilerin düzeyli ve kaliteli olması gerekmektedir. Müşteri ilişkilerinin iyi olduğu işletmelerin, satışlarının da iyi olduğu görülmüştür. Satışlar ve müşteri ilişkileri arasında doğru orantının olması, müşteri ilişkilerinin artması takdirinde satışların da artacağını göstermektedir.

Yaptığım bu araştırma sonucunda pazarlama yöneticinin müşterilerle olan ilişkilerinin satışları olumlu yönde etkilediğini belirtmiş bulunmaktayım.

KAYNAKÇA

TAŞKIN, Erdoğan. Müşteri İlişkileri Yönetimi, Papatya Yayıncılık, İstanbul Nisan 2000

GERSON, F. Richard. Müşteri Tatmininde Süreklilik, Rota Yayınları Etkin Yönetim Dizisi, Ağustos 1997

CASSON, N. Nerbert. Satış Sanatı ve Pazarlama, Hayat Yayınları:11 Kişisel Yönetim Dizisi:5, Ocak 1998

OKUDAN, Kerem. Müşteri İlişkileri,Ytukvk.Org.Tr/Makaleler Makale Tarihi:Aralık 2001

ALTUNIŞIK, Remzi. Modern Pazarlama, Değişim Yayınları, İstanbul 2002

ÖZDEMİR, Şuayıp. Modern Pazarlama, Değişim Yayınları, İstanbul 2002

TORLAK, Ömer. Modern Pazarlama, Değişim Yayınları, İstanbul 2002

EKLER

1) MÜŞTERİ İLİŞKİLERİNİN SATIŞLARA ETKİSİNE İLİŞKİN ANKET FORMU SAYFA:23-28

İÇİNDEKİLER

Önsöz ……….……….……….……….……….……….……………. I

İçindekiler …….……….……….……….……….……….….….….III

I.Bölüm 1

Müşteri İlişkileri 1

Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? 2

Crm Kavramının Gelişimi 4

Neden Crm ? 5

Crm’in Süreçleri 6

Yeni Teknoloji Ve İnternetteki Gelişmeler Müşteri İlişkileri

Yönetimini Ne Şekilde Etkiledi? 7

İşletmelerde Müşteri İlişkileri Anlayışı 9

II.Bölüm 11

Satışlar 11

Satış Kavramı 12

İyi Bir Pazarlama Yöteticisi Olmak 13

Satış Yaklaşımı 13

Satış Analizleri 13

Satış Yönetimi 14

Müşteriye Uzak Kalan İşletmelerin Durumu 14

Müşteri Şikâyetlerinin Önemi Ve Yararları 15

Crm İle Satışlarınızı Arttırın 17

İşte Satışları Arttırmanın 21 Yolu 17

III. Bölüm 19

Müşteri İlişkilerinin Satışları Etkilemesi Konusuna İlişkin Uygulamalar 19

1.Konusu 20

2.Hipotezi 20

3.Problem 20

4.Amacı 20

5.Yararları 20

6.Sınırları 20

7.Yargılanması 20

8.Anket Bulgularının Değerlendirilmesi 20

Müşteri İlişkilerinin Satışlara Etkisine İlişkin Anket Formu 21

Müşteri İlişkilerinin Satışları Etkilemesi Konusuna 23

İlişkin Anket Formu 23

9.Anket Sorularının Değerlendirme Sonuçları 26

Sonuç 28

Kaynakça 29

Ekler 30

Müşteri

06 Kasım 2007

İÇİNDEKİLER

ÖZGEÇMİŞ……………………………………………………………………………. i

ÖZET…………………………………………………………………………………… ii

İÇİNDEKİLER………………………………………………………………………… iii

GİRİŞ…………………………………………………………………………………… 1

1.MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ……………………………………………………….. 2

1.1.MÜŞTERİ DEĞERİ………………………………………………………….. 3

1.2. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ STRATEJİSİ………………………………………. 3

1.3.MÜŞTERİ HİZMETİ………………………………………………………… 4

1.4.MÜŞTERİ TATMİNİ………………………………………………………… 6

2.TOPLAM KALİTE YAKLAŞIMI…………………………………………… 7

2.1.MÜŞTERİ ODAKLI KALİTE………………………………………………. 9

2.2.MÜŞTERİ ODAKLI SATIŞ…………………………………………………… 11

3.MÜŞTERİ KİMDİR?……………………………………. ………………………………………….. …… 11

3.1. İÇ MÜŞTERİ…………………………………………………………………. 12

3.1.1. İÇ MÜŞTERİ İSTEKLERİNİN TANIMLANMASI VE

MEMNUNİYETİN ÖLÇÜLMESİ……………………………….. 13

3.2. DIŞ MÜŞTERİ……………………………………………………………… 14

4.İŞLETMELERDE İLETİŞİM İLKELERİ……………………………………….. 15

4.1. MÜŞTERİ İLETİŞİMİ……………………………………………………… 15

4.2.MÜŞTERİ ODAKLI İŞLETMELER……………………………………….. 16

SONUÇ……………………………………………………………………………….. 20

KAYNAKÇA ………………………………………………………………………… 21

GİRİŞ

Günümüzde işletmeler, müşterilerin üründen beklentilerinin neler olduğunu, bu beklentilerinin ne kadarlık bir kısmını karşılayabildiklerini bilmek ve müşterinin memnun olmadığı noktaları belirleyip tatmin düzeyini artırmak için çalışmalar yapmak zorundadırlar.

Müşteriler olmasaydı işyerleri de olmazdı. Eğer işyeri sahibi olarak, bir şirket kültürü oluşturmak, müşteriye daha fazla ilgi ve özen göstermek, kaliteli hizmet sunmak, müşteriyle ilişkileri düzgün bir seviyede tutmak gibi konularda başarı gösterirseniz o kadar müşteri memnuniyetini gerçekleştirirsiniz.

İnsanlarla iş yaparken onlara ne kadar güvenilir olduğunuzu, onları ve işinizi ne kadar önemsediğinizi ve bunu uyguladığınızı göstermelisiniz. Memnun müşteri yaratmak için onların ihtiyaçlarını göz önüne alıp çözüm sunmanız gerekir. Bu çözümler gelecek için de güvenin temelini oluşturur ve müşterinizin devamlı olmasını sağlar.

1.MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ

Bir ürünün tatmin edici olup olmadığını belirlemek aslında bir değerlendirme sürecidir. Memnuniyet tamamiyle, müşterinin ürün performansı hakkındaki görüşüne bağlıdır. Müşteri karar verirken değişik standartları göz önünde bulundurur. Bu standartlar farklı kararlara yol açar.

Perakende rekabette son sözü söyleyecek olan müşteri olacağından, değişen şartlara uygun olarak müşteri memnuniyeti odaklı bir anlayışla tüketicilere zaman, para ve enerji tasarrufu sağlamak zorundadırlar.

Sadık müşteri, iyi hizmet alan müşteridir. Bu müşteriler her zaman en karlı müşterilerdir. Mevcut ürünleri daha fazla satın alırlar. Bunu yaratmada müşteri ile birebir ilişki ve onları tanımak önemlidir. Büyük mağazalarda, süpermarketlerde çalışanlar için müşteri sadece müşteridir. Ancak küçük işletmelerde müşteri müşteri olmanın yanında bir tanıdık, bir komşu , hali hatırı sorulabilen, tercihleri bilinen birisidir. Müşteri kendisiyle bire bir ilgilenilmesini ister. Hizmetin sunulmasında kendisine yardımcı olunması, yol gösterilmesi, ürün tercihleri arasında kendisine fikir verilmesi müşterinin memnun olmasını etkileyen faktörlerdendir. Onunla dost olup sıcak ilişkiler kurmak firma için de başarı sayılır.

Zaman yetersizliği yüzünden müşteriler ihtiyaçlarını aynı çatı altındaki mekanlardan kolaylıkla temin etmeyi isterler. Tüketicinin ve çevrenin korunması ön plana çıkmaktadır. Bunlara önem veren firmalar daha fazla kazanç sağlamaktadır. Tüketicinin korunması yasaları ile tüketiciler ile daha güvenli alışveriş yapmaktadırlar.

Ayrıca fiyatta indirim uygulanması, ürün kalitesi, bütün ihtiyaçların aynı mekanda sunulabilmesi, ürünleri görüp inceleyebilmesi, ürün çeşidinin bol olması, hizmetin kaliteli sunulması, ulaşım kolaylığı sağlanması, otopark sorunun kaldırılması, mağaza içinde tuvalet ve dinlenmek için yerlerin bulundurulması, ürünlere kolayca ulaşma imkanının sağlanması, fiyatla etiketlerin tutarlı ve en önemlisi ürünler hakkında bilgi sahibi, saygılı, güler yüzlü ve yeterli sayıda personel bulundurulması müşterilerin mağazadan bir tebessümle ayrılmasını sağlayacak faktörlerdendir.

Günümüzde fiyat tüketici tercihlerini temel belirleyicisi değildir artık. Fiyat haricinde bu tür sosyal, psikolojik ve teknolojik faktörler etkili olmaktadır. Örnek olarak, süpermarketlerdeki fiyatların ucuzluğu her ne kadar birinci tercih olarak görülse de tüketicilerin %70 e yakın kısmı fiyat dışındaki imkanların etkisinde kalarak süpermarketlerden alış veriş yapmaktadır.

1.1.MÜŞTERİ DEĞERİ

Günümüz rekabet ortamında satılan ürünlerin teknolojik gelişmişliği ve çeşitliliği karşısında müşteri eskiye nazaran daha seçici davranmaktadır. Kolay tatmin olmamakta, en küçük sorunda ürününü aldığı firmayı değiştirebilmektedir. Bundan dolayıdır ki, müşterinin bugünkü ve gelecekteki ihtiyaçlarını bilen, tahmin eden ve bu ihtiyaçları yerine getirmek için ürün geliştirme, çeşitlendirme vb. yönetim stratejilerini çok hızlı ve herkesten önce uygulamaya koyan firmaların rekabet gücü daima daha yüksek olmaktadır.

Organizasyonlardaki verimsiz çalışmaların, yapılan hataların ve diğer tüm sorunların nedeni müşterilerin tatminine bağlı olarak çalışmamaktan kaynaklanmaktadır. Halbuki herkes müşterilerinin istek ve beklentilerini belirleyip bunlara uygun ürünler üretip hizmet verse, kendilerinden beklenenin en iyisini yapmış olurlar.

Güçlü müşteri memnuniyeti oluşturmada müşteri ihtiyaçlarına uygun müşteri değeri yaratmanın önemli rolü vardır. Müşteri değeri, alınan hizmetten elde edilen yararın, hizmetten beklenen zarara oranıdır. Eğer fayda fazla ise müşteri değeri yüksek olacaktır aksi takdirde müşteriler ürünün değerinin düşük olduğunu düşüneceklerdir.

Müşteri değeri, bir yaklaşıma göre firmanın mal ya da hizmetlerini kullanmış ve ürün veya hizmet ile ilave bir değere sahip olduğunu düşünen müşteriler ile tedarikçi firma arasında kurulan duygusal bağ olarak tanımlanır.Böyle bir bağın sağlanması durumunda müşteri o firmadan tekrar ve gerektiğinde daha fazla mal ve hizmet alma, çevresindekilere o firmayı tavsiye etme, ve rakip ürünlere karşı koyma yoluna gidebilecektir. Böyle bir durumda devamlılığı ise firmanın sürekli müşterilerin beklentilerini karşılayan mal ve hizmet sunmasıyla gerçekleşecektir. Ve müşterinin kullandığı mal ve hizmet için memnuniyet kararını vermede etkili olan standartların neler olduğunu ve sayılarının ne olduğunu bilmek bir yönetici için gereklidir.

1.2. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ STRATEJİSİ

İşletmenin öncelikle iyi düşünülmüş güçlü bir müşteri ilişkileri stratejisi olmalıdır. Böyle bir yaklaşım, geleceğin işletme stratejisinin yaratılmasına yardımcı olabilir. Bu noktada işletmenin eğitim stratejisi çok önemli anahtar görevler üstlenir.

Öncelikle müşteri ilişkileri stratejisi, işletmenin performansının tamamen işletmede çalışanların performansı ile ilgili olduğunun anlaşılmasına bağlıdır. Daha sonra, çalışanlara eğitimle yatırım yapılmasının üzerinde anlaşma sağlanmalıdır. Bu anlaşma, insanlar sadece eğer isterlerse öğrenirler kuralının yönetim tarafından kabul edilmesidir.

Müşteri ilişkileri stratejisi, kısa, orta ve uzun vadeli olarak üç dönemde hazırlanabilir. Kısa dönem bu yılı, orta dönem gelecek yılı ve uzun dönem ise üç ya da beş yılı kapsar.

Kısa dönem, önemli ihtiyaç olan mevcut müşteri ilişkileriyle ilgili temel sorunlarla , orta dönem hedeflere ulaşmak için çalışanlarda duyulan özelliklerin çeşitlendirilmesiyle, uzun dönemde ise çalışanın ve müşterilerin ilişkilerine yönelik konuların geliştirilmesiyle ilgili stratejik planların yapılmasını kapsar.

Yöneticiler, sahip oldukları iş yerlerinde müşteri memnuniyetini gerçekleştirmek için hedefleri, amaçları ve değerler üzerinde düşünme ve örnek olmak zorundadırlar.Bu genel amaç ve görevlerin haricinde müşteri ilişkilerin geliştirilmesine yardımcı olan stratejik amaçlar açık olmalı, anlaşılmalı ve uygulanmalıdır.

İyi yöneticiler geleceğe görür ve bu yönde hazırlıklarını gerçekleştirirler. Bunun da en iyi yöntemi yöneticilerin kendilerini eğitmeleri ve bu yönde geliştirmelidirler. Böylece yöneticiler karşılaştıkları yeni sorunlarla, yeni taleplerle ve rakipleriyle baş edebilirler.

Yöneticilere, müşteri ilişkileri konusunda verilen eğitimlerin kapsamına çalışanların tutarlı yönetimi de dahil edilmelidir. Yöneticiliğin sırrı, yönetim fonksiyonlarının uygulanmasında kendini gösterir. Özellikle işletme içinde ve dışında çalışanlar arasındaki iletişimin geliştirilmesi gerekir. İletişimin geliştirilmesi ise, yöneticilerden başlamalıdır. Yöneticiler karşısındaki insanlara saygı duymalı ve onları işletmenini en önemli varlıkları olarak kabul etmelidir

1.3.MÜŞTERİ HİZMETİ

Hizmetler çok genel bir açıdan sektörel olarak “tam hizmet” ve “müşteri hizmetleri” olarak iki gruba ayrılır. Bunlardan müşteri hizmetleri şeklindeki hizmet çeşidi, maddi mal alınıp satılırken dikkate alınan toplam ürün karakteristikleri arasındadır. Müşteri hizmetleri pazarlamada talep yaratma fonksiyonunun bir öğesi olan ürün stratejisinin alt öğelerinden biridir. Servis aynı zamanda fiziksel dağıtım faaliyetlerinin çıktısıdır.

Bir firmanın en büyük amacı, sadık müşterilerinin sayısını arttırmaktır. Aynı müşteriye sürekli satış yapmaktır. Bu da müşterinin sizden aldığı hizmet karşısındaki memnuniyetine, firmanızdan memnun ayrılmasına bağlıdır. Eğer mükemmel müşteri memnuniyeti sağlanırsa müşteri geri gelir.

Dünyanın değişmesiyle birlikte yeni pazarların ortaya çıkması, varolan Pazar koşullarının zorlaşması, mal ve hizmet sektöründeki standartların değişmesini, kültürel sosyal değişmeleri de beraberinde getirmiştir. Böyle bir ortamda varolan, eskimiş yöntemleri hala sürdüren firmaları olumsuz yönde etkilemektedir. Artık ayakta kalabilmek için yeni rekabetçi pazarın koşullarına uygun yeni yöntemlerin öğrenilip uygulamaya konması gerekmektedir.

Müşteri servisleri yeni müşteriler elde etmeye yardımcı olur. Önemli bir rekabet ve farklılaştırma aracıdır. Servis düzeyi yeterli miktarda ve kalitede olmalıdır. Bunun için rakipler karşılaştırmalı alış verişle incelenmeli, müşteri anketleri yapılmalı, dilek kutuları, şikayet dinleme servisler oluşturulmalıdır. Dünyanın her yerinde, çağdaş ülkelerde, müşteri servislerinin iyileştirilmesi amacıyla müşteri servisleri departmanları kurulmaktadır. Türkiye’de özellikle otomobil, beyaz eşya ve bazı elektronik ürünlerde güçlü servis örgütler oluşturulmuştur.

Firmaları diğer rakiplerinden ayıran en önemli özellik sunduğu memnuniyettir. Yapılan araştırmalarda, güler yüz gösterilmediğinden ya da ilgisiz davranıldığından her üç müşteriden ikisi geri gelmemektedir. Bu olumsuzlukların ortadan kaldırılmasının yolu seminerler düzenleyip elemanların eğitimine önem vermek ve profesyonel eleman yetiştirmekten geçmektedir.

Müşteriye iyi hizmet verebilmenin yolu önce çalışan elemanların gerçek işinin ne olduğunu bilmesinden geçer. Hizmet sektöründe çalışan birçok insan, bir ürün veya servis pazarlama işinde olduğunu zannediyor ve beceri yarışına giriyor gerçekte bu doğru değildir(Rona A.,s.75)

Bir süpermarketi düşünelim. Orada bulunan kasiyer görevinin sadece müşterinin aldığı malın fiyatını söyleyip ücretini almak olduğunu zannedebilir. Aslında gerçek olan müşteriyi güler yüzle karşılamak, ona alışveriş için uygun seçim yapmış olduğunu hissettirmek veya almış olduğu ürün ile diğer bir insanı mutlu etmesine yardım etmektir.

Reulon’un kurucusu Charles Reuson şöyle diyor:”Biz fabrikalarda parfüm yaparız. Ancak mağazalarda umut satarız.”

Mükemmel Müşteri Hizmetinin İlkeleri

Her müşteriyi farklı bir birey olarak görün. Her müşteri farklıdır, her birine farklı hizmet verin.

Yaratıcı olun. Hizmetiniz size özgü ve problem çözücü olsun. Formüllerle, robot gibi çalışmayın. Yaratıcı hizmet verin.

Dinamik olun. Dinamizminiz müşteriyi olumlu etkiler.

Müşterilerinizin beklentisinin ötesinde hizmet verin. Sadece müşterinin isteklerini karşılamayın, daha fazlasını verin.

Hizmetiniz satışa yönelik olsun. Hedefiniz hiçbir müşterinin alış-veriş yapmadan çıkmaması olsun.

Müşterinin insiyatifi kendisinde hissetsin. İnsiyatifi elinizde tutun, ama bunu öyle profesyonelce yapın ki, müşteri insiyatifi hep kendisinde hissetsin.

1.4.MÜŞTERİ TATMİNİ*

Tüketicinin mamulden beklediği performans ile tüketim tecrübesi neticesinde mamulün gerçek performansı arasında algıladığı farkın karşılaştırılması ve eğer beklentilerini karşılar yada aşırı tatmin olması anlamına gelir.Bu tanımlamada müşterinin sadece ürünün performansından beklentileri olarak ele alındığı görülmektedir. Tanımlama eksiktir. Performans ve kalitesinin yanı sıra müşteriyle olan ilişki, müşteriye karşı tutum ve davranışlar da müşterinin memnuniyetinde ve tatmininde göz ardı edilmemelidir. Bu sebeple işletmeler ve personeli müşterilerin kimler olduğunu, duygu, düşünce ve beklentilerinin neler olduğunu saptamak, mevcut ve hedef müşterilerine yönelik sürekli araştırmalar yapmak zorundadır.Bu ölçütlere göre ürün ve hizmet politikaları yeniden yönlendirilmelidir.*

Müşteri tatmininde ürün ve hizmet kalitesini belirlerken aşağıdaki sekiz noktaya dikkat edildiği gözlemlenmiştir.

1.PERFORMANS ; Ürünün birinci sırada yer alan özelliklerinin, kalitesinin , tatmin ediciliğidir. Bir televizyon için performans ses ve görüntü kalitesidir.

2.ÖZELLİKLER ; Ürünün temel çalışma özelliklerini tamamlayan ikincil özellikleridir. Uçakta ikram edilen içki, televizyonun otomatik kanal bulma düğmesi gibi.

3. GÜVENİLİRLİK; Ürünün belirli bir zaman aralığında bozulma ya da iyi çalışmaması olasılığıdır.

4. UYGUNLUK ; Ürünün tasarımının ve çalışmasının önceden belirlenmiş spesifikayonlara yada kullanıcıların beklentilerine ne derecede uygun olduğudur.Bir gömlek yada ayakkabının belirtilen ölçüye uyması gibi.

5.DAYANIKLILIK ; Ürünün fiziksel olarak bozulma olmadan ya da modası geçmeden önce ne kadar kullanıldığıdır.

6. HİZMET ALABİLME ; Bir ürünün onarımında gösterilen sürat, nezaket, uzmanlık ve kolaylıktır.

7.ESTETİK; Ürünün görünümü ile ilgili olarak kişisel değerlendirmenin subjektif unsurlarıdır.

8. ÜN (ALGILANAN KALİTE); Şirketin genel imajı ve ünüdür.*

Sonuç olarak,müşteri odaklı bir kültürün yaratılmasında,doğru işin doğru şekilde yapılması kadar,bilginin yönetilmesi,müşterinin de sürecin içersine dahil edilmesi gereklidir. Bu şekilde,müşteri tercihleri,tatmin düzeyleri,yeniden satınalma istekleri ve başkalarına önerme arzuları analiz edilebilir ve gerekli kurumsal düzenlemelerin yapılması sağlanır. Müşteri odaklı bir kültüre sahip olan işletmeler ise,tatmin ve motivasyon düzeyi yüksek çalışanlar kadar, ihtiyaçları karşılanmış, mutlu tüketicilere sahip olurlar ki,bu durum da işletmenin varlığını sürekli kılmasında önemli parametrelerden birisidir.

Kısacası, yöneticinin görevi yaptığı işin sonucu olan yararların insanların zevk almasını ve onların mümkün olduğunca memnun bir şekilde mağazadan ayrılmasını sağlamaktadır.

2.TOPLAM KALİTE YAKLAŞIMI

Toplam kalite, tüm süreç ve fonksiyonlardaki günlük işlerle ilgilidir. Her işin hatasız ve ilk seferinde doğru yapılmasını gerektirir. Herkes kalitenin iyileştirilmesinden sorumludur.

TKY, müşteri ihtiyaçlarını her şeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi, tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün ve hizmet bünyesinde oluşturan bir yönetim biçimidir. Esas amacı müşteri mutluluğu yaratacak bir ilkeyle süreçlerini organize etmektir. Bunu sağlayan unsurların sürekli değişimini göz önüne alarak, kaliteyi oluşturan proseslerinde sürekli olarak geliştirilmesi bir felsefe olarak benimsenmekte ve yöntem olarak uygulanmaktadır. Daha netlikli mal ve hizmet üretmek için yürütülen faaliyetler ise, daima daha düşük maliyet ve daha yüksek verimlilik ile sonuçlanarak, amaçlanan rekabet gücünü yaratmaktadır.

Bundan otuz yıl önce müşterinin işletmeler için hiç bir önemi yoktu. Hiç bir önemli yönetim kararında müşteri ciddi olarak yer almazdı. Dünya tek kelimeyle bir arz cennetiydi. Ne üreteceğine, nasıl satacağına, fiyatın ne olacağına işletmeler karar veriyor ve hatta müşterileri* kimi zaman paralarını önceden alarak, mal kuyruğunda aylarca bekletiyorlardı.*

Bugün ise ortam tam bir alıcı cennetine dönüştü. Rakiplerin sayısı küreselleşmeyle birlikte , artmaktadır. Her yıl çalışılan alana yeni yeni rakipler girmektedir. Alıcıların önlerindeki alternatifler arttıkça,fiyata karşı giderek daha duyarlı hale gelmektedirler. Ürünleri yada hizmetleri farklılaştırma gittikçe önem kazanmaktadır.

Müşteri odaklı düşünme bu noktada ortaya çıkar. Koşulsuz müşteri tatmini anlamına gelir.Müşteriyi hem alışveriş sırasında hem de satış sonrasında , maliyeti ne olursa olsun, hoş tutmayı içerir. Çünkü bu yolla müşterinin sadakatini sağlamak, maliyetleri fazlasıyla karşılayacaktır.

2000 ‘li yıllarda rekabet için sadece fiyatın düşük olması yeterli olmamaktadır. Eğer işletmeler, rakiplere karşı önemli bir üstünlük sağlamak istiyorlarsa yeni standartlar oluşturmaları gerekmektedir. Bu standartlar Toplam Kalite Yönetimini oluşturur.

Kalite ilkeleri arasında öncelikli olanlar,

Müşteri Oryantasyonu: müşteri isteklerinin tam olarak karşılanmasıdır. Kalite yönetimi demek müşterileri tatmin etmek demektir. Müşteri, iç ya da dış müşteridir. Müşteri oryantasyonu, tüm örgütsel etkinlikler ve üyeler için ortak bir hedef sağlar.

Süreç Oryantasyonu: yapılan bütün işlerin sürekli iyileştirilmesidir. Müşteri ihtiyaçlarını doyurma, ürün ve süreçlerin sürekli gelişmesini gerekli kılar. En etkili gelişme, gerçekte işi yapan insanların uygun görevlendirilmesi ve gelişmelerin sağlanmasıyla mümkündür.

Sürekli Gelişme: Başta üst yönetim olmak üzere bütün çalışanlarıdır. TKY anlayışı, tüm örgüt çalışanları ve müşterilerin girdi, problem çözme ve karar almaya katılımların öngören “katılmalı yönetim” i öngörür. Yönetici ve çalışanların süreç, ürün ve hizmetten gelişmeyi aramaları, sorumluluk almaya istekli olmaları, hedeflerin.

TKY, müşteri ihtiyaçlarına yoğunlaşmış bir örgütün işletilmesine dönük pratik, ancak stratejik bir yaklaşımdır. TKY, bir slogan olmayıp müşteri istek ve ihtiyaçlarının belli bir kalite seviyesinde karşılanmasını sağlayan kasti ve sistemli bir yaklaşımdır. TKY, hiç sonu olmayan “sürekli bir gelişme” olup insanlarla başarılabilen bir felsefedir. Bu haliyle kısa dönemli bir ilgiden uzun dönemli kalite gelişmesine doğru bir değişimi gösterir.

2.1.MÜŞTERİ ODAKLI KALİTE

Günümüzün dinamik gelişim şartlarında rekabet olgusu, ister mal ister hizmet üretiyor olsun tüm ku*ruluşlar için hayati önem arz etmek*tedir. Organizasyon yapılarını orta*mın gerektirdiği şekilde revize ede*meyen kuruluşlar sistem dışına itil*mektedirler. Eski üretim amaçlı "ne üretirsem onu satarım" düşüncesi yerini kalite ve müşteri odaklı "müşteri ne isterse onu üretirim" an*layışına bırakmıştır. Artık en büyük yatırım, ürün ya da hizmetleri üre*ten ve kullanan insana yapılan yatı*rım olarak görülmektedir. Üst dü*zeyde çalışan ve müşteri memnuni*yeti hedeflenmekte, bu hedefe ulaşabilmek için yoğun çabalar sarf edilmektedir. Bu çabalardan biri de, kuruluşların sundukları ürünlere ek bir değer katabilmek amacıyla, kali*teli hizmet performansı gösterme yolundaki üstün gayretleridir.

Hizmet kalitesi, bir örgü*tün müşteri beklentilerini karşılayabil*me ya da geçme yeteneği şeklinde tanımlanabilir ki burada önemli olan müşteri tarafından algılanan kalitedir. Dolayısıyla, hizmet kalitesi konusun*da kalitenin, müşteri tarafından algıla*nan performans düzeyi ya da hizme*tin müşteriyi tatmin etme düzeyi ol*duğunu söyleyebiliriz

Kaliteli hizmet performansı gelişti*rebilmek için kuruluşlar öncelikle ka*lite kültürünü hizmet anlayışlarının özüne yerleştirmelidirler. Bu da önce*likle müşteri gözünde firma imajı olan çalışanların performanslarını ar*tırıcı önlemlerin alınmasıyla ve hiz*met verilen müşteri tabanının özellik*leri, istek ve ihtiyaçlarına göre düzen*lenmiş bir hizmet programının yürür*lüğe konulmasıyla olabilecektir

Faaliyet alanı ne olursa olsun, tüm kuruluşların var olma nedenlerinin müşterilerine hizmet etmek olduğu bilinmektedir. O halde yapılması ge*reken, kaliteli ürün ve kaliteli hizme*tin bir araya gelmesiyle oluşacak güç*lü sinerjiyi müşterilere ulaştırmak olacaktır

Müşteri odaklı kalitede en temel fi*kir "müşteri yaratmak" olmalıdır. Çün*kü, müşteri ihtiyacını tam anlamıyla tatmin eden bir ürün veya hizmet, yüksek kaliteli rekabetçi bir üründen daha iyidir. Bu nedenle en önemli ka*lite ölçüsü müşteri tatminidir. Müşteri odaklı kalitede müşteri uzun vadeli stratejik bir işletme varlığı olarak gö*rülmelidir. Çünkü, müşteriyi kalite sü*recine dahil edebilmek, kaliteyi onun beklentilerine uygun olarak belirleye*bilmek ve müşteri tatmini çıktısına ulaşabilmek için bu gereklidir.

Müşteri tatmini; "müşterinin bir mal ya da hizmetten beklediği faydala*ra, müşterinin katlanmaktan kurtuldu*ğu külfetlere, mal ya da hizmetten beklediği performansa, sosyo-kültürel değerlere (kendi aile ve kültürüne, sos*yal sınıf ve statüsüne, kendi zevk ve alışkanlıklarına, yaşam tarzına, önyar*gılarına) uygunluğuna bağlı bir fonksi*yondur". Müşteri tatmininin korunması ve arttırılması için, müşterinin satın al*ma öncesi mal ya da hizmetten haber*dar olmasından, onun ilişkisi tamamen kesilene kadar geçen süreçte; müşteri*de tatmine katkıda bulunabilecek her*hangi bir mal ya da hizmetin, müşteri*de değişen yukarıdaki değerlere za*man içerisinde doğru karşılık vermesi gerek ve yeter şarttır. Müşteri tatminini ciddi anlamda etkileyen kriterler ola*rak sağlıklı, temiz, bakımlı, dayanıklı, moda, kibar, saygılı, çabuk olmak gibi mal ya da hizmetin fiziksel özelliklerinin yanı sıra; aranan mal ve hizmetin istenen zamanda, istendiği yerde, uy*gun fiyatta, uygun ödeme koşullarında bulunması gibi kriterler de sayılabilir.

Temel Üç Müşteri Kriterinin Karşılaştırılması:

Bir müşterinin mal ve hizmet satın alma öncesi ve sonrası yaptığı karşılaş*tırmalar:

1. İhtiyaç paketi ile sunulan yarar paketi ne kadar uyuşuyor: İki insanın ihtiyacı tamamen %100 uyuşmaz. An*cak her iki insan da aynı malı kullanı*yor veya aynı hizmetten yararlanıyor olabilir.

2. Beklenen performans ile algıla*nan performansın karşılaştırılması: Burada önemli olan; makinenin, ara*cın, insanın, yiyeceğin yani mal ya da hizmetin gerçek performansı değil, onu kullananın o performansı nasıl al*gıladığıdır Bu durum, nerede ise tamamı ile o müşterinin kullandığı mal ya da hizmet hakkında bilgisine, bilin*cine, dikkatine, ön yargılarına ve de*ğerlerine bağlıdır. Bu nedenle müşteri beklediği ile kendi algıladığı perfor*mansı karşılaştırmaktadır.

3.Kurtulmayı umduğu külfetlerle, karşılanan külfetler: İnsanların bazı ih*tiyaçları sonradan ortaya çıkabilir ya da malı satın aldıktan sonra onların farkına varabilirler.

Sadece iki kelime ile ifade edilen "müşteri tatmini" hedefine ulaş*mak için müşterilerin çok iyi tanınması ve çeşitli psikolojik ve sosyokültürel öğeler bir bütün olarak değerlendiril*melidir.

Yüzde yüz müşteri tatmini sağla*mak için pazar araştırmalarının, ürün tasarımının, üretimin, satış, nakli*ye ve satış sonrası hizmetlerinin tümü*nün sistemli ve koordineli bir şekilde yürütülmesi gerekmektedir. Bu ise müşteri odaklı kalite düşüncesi ile mümkündür.

2.2.MÜŞTERİ ODAKLI SATIŞ

Satıcılık sadece teknikleri öğrenmek ve onları uygulamadan ibaret değildir. Sadece bu tekniklerle ilgilenmek, müşterileriniz kendilerini yönlendiriliyor gibi hissetmelerine yol açar. Satış tekniklerinin dürüstlük ilkelerine uyması gerekmektedir. Müşterileriniz için bir değer yaratmak ana hedefiniz olmalıdır. Onların istek ve ihtiyaçlarını anlayana kadar fiyattan satıştan ve sunumdan bahsedilmemesi gerekmektedir. Ayrıca onları anladığınızı, onun ihtiyaçlarına cevap vermek, problemlerini çözmek için orada bulunduğunuzu ona hissettirmelisiniz.

Satmanın en iyi yolu müşteri odaklı çözümler hedefiniz olmalıdır. Müşteri odaklı satışta

İnsanların ilgilendikleri konulardan konuşarak ilgi uyandırmak

Gereksinimleri, hedefleri, öncelikleri ve kişisel kazançları ortaya çıkarmak

Müşteri odaklı çözüm üretmek.

Müşteri odaklı satış olası müşterilerin satın aldıkları ürünlerin ya da hizmetlerin tam karşılığını alabilecekleri tek yoldur. Ve satın almayı bağlı bir müşteriye çevirmenin tek yoludur. Bu satış yolu, fiyat indirim uygulamasından çok daha etkilidir. Müşteri odaklı satışın kalbi etkili bir satış görüşmesidir. Satıcılar çeşitli yöntemlerle, müşterinin ihtiyaçlarını, arzularını, umutlarını ve amaçlarını öğrenmek için nasıl bir araya getirmesi gerektiğini bilmelidir. Bu tür çözüm üretmeye zaman ayırmanız müşteriyi memnun etmenizin tek yoludur. Ayrıca bu sizi sıradan satıcılardan ayıracaktır.bunları yapmadığınız takdirde ne kadar çaba gösterirseniz gösterin başarılı olamazsınız.

3.MÜŞTERİ KİMDİR?

Müşteri kavramı genelde mal ya da hizmetlerin son kullanıcıları olarak tanımlanır. Bu tanıma ayrıca ürünün üretilmesinden paketlenip pazarlanmasına kadar geçen süreç içerisindeki faaliyetleri gerçekleştiren kişiler de eklenmelidir. Bu çıktıların her alıcısı da müşteri olarak tanımlanmaktadır. Yani hem işletme içerisinde hem de dışarıdaki işletme ürününü kullanan kişiler müşteri olarak tanımlanabilir.

Günümüz artık müşteri kavramının da sınırları genişlemiştir. Müşteri sadece parayı ödeyen kişi değil, kurumun ürettiği hizmetten yararlanan herkes artık müşteridir. Hastahanelerdeki hastalar, okuldaki öğrenciler, toplu taşıma araçlarını kullanan yolcular gibi.

Müşteri sadece dış müşteri tanımıyla kalmaması iç müşterileri yani iş arkadaşlarını ve yöneticileri de kapsamıştır. Hatta aile bireyleri ve arkadaşlar da müşteri tanımı içinde yer almaktadır. Müşteriler tartışmanın merkezine gelip yerleşmiştir. Her ne iş yapıyorsanız yapın yaptığınız işin nedeni müşterilerinizdir.

3.1. İÇ MÜŞTERİ

İç müşteri memnuniyeti, en genel anlamda, dış müşteri memnuniyetinin sağlanması için firma içindeki süreçlerde birbirine ürün/hizmet veren fonksiyonlar arasındaki ilişkilerin sorunsuz yürütülmesidir. Aşağıdaki şekilde dış tedarikçiler, firma ve dış müşteriler arasındaki ilişki gösterilmektedir.

FİRMA

Dış Tedarikçiler Dış Müşteriler

İ.M. İ.T.İ.M İ.T.İ.M. İ.T.

İ.T: İç Tedarikçi İ.M.:İç Müşteri S: Süreç

Dış tedarikçiler firmaya ürün/hizmet sunanlar, dış müşteriler de firmadan ürün ve hizmet alanlardır. Benzer olarak firma içindeki süreçlerde de iç tedarikçiler ve iç müşteriler bulunmaktadır. Aşağıdaki şekilde firmaya gelen bir müşteri talebinin karşılanması için firma içindeki bir sürecin akışında fonksiyonların birbiri ile olan iç müşteri – iç tedarikçi ilişkileri görülmektedir; Müşteriden gelen bir talep pazarlama bölümü aracılığıyla üretim ve sevkiyat bölümüne iletilir. Burada pazarlama, üretim ve sevkiyat bölümünün iç tedarikçisidir. Üretim ve sevkiyat, pazarlamanın iç müşterisidir. Benzer şekilde bir sonraki aşamada dış müşteri talebinin karşılanması için bu kez üretim ve sevkiyat, montaj bölümünün iç tedarikçisi konumuna gelmiştir.

FİRMA

Müşteri Talebi Þ Pazarlama Þ Üretim- Sevkiyat Þ Montaj Þ Müşteri

Firma içindeki tüm süreçlerin akışında ürün/hizmet veren fonksiyonların (iç tedarikçiler), ürün/hizmet alan (iç müşteriler) fonksiyonlarla olan ilişkilerindeki sorunların giderilmesi, süreçlerin sürekli iyileşmesini, gereksiz işlerin elenmesini sağlayarak, verimliliği ve firmanın karlılığını arttıracaktır.

Bütün çalışanların amacı, dış müşterilerin beklentilerin karşılayacak ürün ya da hizmeti sunabilmek için hep birlikte takım halinde çalışmaktır. En üst düzeydeki yönetim kurulu başkanından en alt düzeydeki işe yeni başlayan bir işçiye kadar bütün çalışanlar eğer birbirleri ile ilgili iş ve görevleri yapıyorlarsa bunlar iç müşteri tanımlaması içine girerler.

İşletme içindeki iç müşterileri ilişkileri, sistemler, kurallar, talimatlar, iletişim ve kişisel destek gibi konularla da yakından bağlantılıdır. İşletme içinde kullanılan bu alanlarla ilgili olarak iç müşterilerin etkenliği yükselecektir. Bütün işletmeler için bu iş, müşteri ilişkilerinden geliştirilmesinde yapılması gereken belki de tek somut iştir.

3.1.1.İÇ MÜŞTERİ İSTEKLERİNİN TANIMLANMASI VE MEMNUNİYETİN

ÖLÇÜLMESİ

İç müşterilerin memnuniyetini ölçmeden önce, süreçler gözden geçirilerek, iç müşterilerin genel isteklere ek olarak, neler isteyebileceği belirlenmeli, süreçte bu isteklere uygun gerekli değişiklikler yapılmalıdır. Bunlara uygun metrikler belirlenmeli sürekli ölçümü sağlanarak, gelişmeler izlenmelidir.

İç müşteri memnuniyetinin belirlenmesi ve ölçülmesi için genel olarak anketten yararlanılmaktadır. Anketle memnuniyet ölçülerek, özel istekler ve beklentiler alındıktan sonra bunlara göre süreçte yeniden değişiklik yapılmalıdır. Ayrıca ölçüm sıklığı ve müşteriden tedarikçiye geri besleme mekanizması karşılıklı olarak tanımlanmalıdır. Süreç gözden geçirilip, değişiklikler yapılmadan, iç müşterilerin talepleri ve görüşlerinin belirlenmesi için önce anket de yapılabilir. Bu da kullanılan bir yöntemdir.

Ankette memnuniyeti ölçülecek genel konular,

• Kalite (Yapılan işin tam olması, doğru olması, açıklığı, anlaşılırlığı, güvenilirliği)

• Zamanlama (İşin zamanında yapılması, yapma süresinin uygunluğu)

• Güvenilirlik (İşin sürekli aynı kalitede yapılması, verilen sözlerin tutulması)

• İşbirliği (İsteklere cevap verme, esnek olma, nezaket)

• İletişim (İstekleri dinleme , çabuk tepki verme) başlıkları altında toplanabilir . Bunların yanısıra süreç için özel olarak sorulacak sorular ve diğer isteklerin belirtilebileceği açık sorular da ankete eklenmelidir.

3.2. DIŞ MÜŞTERİ

Sunulan ürün ve hiz*metleri satın alarak kendi kişisel amaç*ları için kullanan ve çalışanların ücret*lerinin ödenmesini sağlayan müşteridir.

Müşteriler hem nihai tüketicileri hem de bayileri kapsar. Şimdiki müşte*riler yanında olası(muhtemel) müşteri*leri de işletmelerin hesaba katması ge*rekir. Nasıl ki, insanın onlarsız yaşaya*mayacağı hava, su, yemek gibi fizyolo*jik ihtiyaçları var ise, firmaların da müş*terileri olmadan hayatlarını devam ettir*meleri mümkün değildir. Firmalar güç*lerini yaşam kaynakları olan müşteriden alırlar. Bu güçleri ise onların varolması*nı sağlayan rekabet güçleridir. Madem ki müşteri yaşam kaynağıdır, o halde onu elde etmek ve korumak için kendi*sine sunulan hizmet ve ürünlerden memnun olmasını sağlamak gerekir.

Günümüz rekabet ortamında satılan ürünlerin teknolojik gelişmişliği ve çe*şitliliği karşısında müşteri eskiye naza*ran daha seçici davranmaktadır. Kolay tatmin olmamakta, en küçük olumsuz*lukta ürününü aldığı firmayı değiştire*bilmektedir. Hızına ayak uydurulama*yan teknolojik gelişmeler duyarlı bir çevre ve doğa bilincinin gittikçe önem kazanması, kimyasal katkılı ürünler ve hormonlu gıdalardan kaçınma bilinci*nin yaygınlaşarak, insan sağlığına veri*len önemin daha çok artması ve tüketi*cilerin alışverişlerinde enerji tasarrufu sağlayan mallara olan talep önceliği gibi birçok yeni olgu, geçmiş yıllara göre daha bilgili, daha bilinçli kendine güve*nen, hakkını aramayı bilen ve haberdar olan tüketiciyi daha çok seçici kılmıştır. Tüm bu nedenlerden dolayı, günü*müzde ürün ve hizmetlerdeki kalite ile birlikte müşteri ilişkileri ile müşteri hiz*metleri de, firmaların hem şu andaki hem de gelecekte bulunmak istedikleri nokta için daha da önemli hale gelmiş*tir. Çünkü firmalar ancak müşterileriyle vardır. Müşterisini tatmin edemeyen, beklenti ve ihtiyaçlarını saptayamayan ve bunlara cevap veremeyen firmalar ise kısa sürede yenilgiye uğrayacaklardır.

Yöneticilerin böylece çalışanların davranışlarını etkilemek yoluyla, onları mükemmel müşteri ilişkileri yönünde etkilemesi gerekmektedir. Mutlu dış müşterilere sahip olmanın yolunun iç müşterilerden geçeceğini unutmamalıdır.

4.İŞLETMELERDE İLETİŞİM İLKELERİ

İletişim; insanların duygu, düşün*ce, bilgi ve arzularını dile getirerek, aralarında bir anlaşma sağlanmasına imkân veren bir olgudur. İletişim, özellikle insani ilişkilerde karşılıklı maddi ve manevi her türlü alışverişe dayalı bir kavramdır. İletişim, insanlık tarihi ile başlamıştır. Çünkü, insanın olduğu yerde mutlaka bir iletişim ola*yı vardır ve insanlığın varoluşu ile bir*likte iletişim de doğal olarak ortaya çıkmıştır.

4.1. MÜŞTERİ İLETİŞİMİ

Önceleri çok da iyi olmayan şart*lar altında gerçekleştirilen iletişim, günümüzde özellikle insani ilişkilerin ağırlık noktasını oluşturmaktadır. Tek*nolojideki hızlı gelişmeler hizmet üretimi, dağıtımı ve yönetimine de yansımıştır. Hizmet sektörü insan ağırlıklı olmakla birlikte, teknolojik yeniliklerden de azami ölçüde yarar*lanmaktadır. Ancak, teknolojideki hızlı gelişmelere rağmen insan unsu*ru, bugün olduğu gibi gelecekte de bu alandaki önemini koruyacaktır. Bu sebeple, insani ilişkilerde iletişimin son derece iyi şartlarda sağlanması, yine insan eliyle gerçekleştirilecektir.

Hizmet sektöründe insan insana iletişimin yoğun olması, beraberinde pek çok sorunu da getirmektedir. Ne var ki, düzenli ve seviyeli iletişim ağı*nın kurulması halinde bu sorunlar as*gariye indirilebilir ve işletmenin başa*rısı da bu sayede artırılmış olabilir. Ancak iletişimde sadece insan unsuru başarı için yeterli değildir. İletişim sü*recinde kullanılan araç ve gereçlerin, günümüz ihtiyaçlarına cevap verir tarzda ve teknolojik gelişmelere uy*gun olması gerekir.

Böylece iletişimde kullanılan mater*yal yönünden etkinlik de sağlanmış olur. Bu açıdan hizmet işletmelerinde iletişim etkinliğinin sağlanması durumunda, pek çok başarısızlığın, zaman ve işgücü kayıplarının, müşteri kırgın*lıklarının asgariye ineceği bir gerçek*tir.

İletişim, müşteri-işletme ilişkilerini yakından ilgilendirir. Çünkü, işletme*lerin başarısı iyi bir iletişim ağının ku*rulmuş olmasına bağlıdır. İyi bir ileti*şim ağı ve ortamının oluşturulması; işletmelerin müşterileriyle bütünleş*melerini sağlayarak başarıyı berabe*rinde getirecektir. Hizmet sektöründe iletişimin önemi çok büyük*tür ve çok iyi şartlarda gerçekleştiril*mesi gerekmektedir. Bu sektörde bü*yük ölçüde emek yoğun çalıştıkların*dan, özellikle müşterilerle ilişkilerin de başarı sağlayabilmeleri için; kap*samlı, düzenli ve sistemli bir iletişim ağını oluşturmaları ve iletişim araçla*rını çağın gereklerine göre yenileme*leri gerekir. Ancak bu sayede, insan kaynaklı hatalar azaltılırken, müşteri tatmini artacaktır. Böylece müşterilere kaliteli ve optimal fiyatlarla hizmet sunulabilecek, dolayısıyla bu tür işlet*melerin piyasadaki rekabet şansı arta*caktır. Ülkemiz hizmet işletmelerin*de, iletişim ilkeleri henüz tam şekil*lenmemiş, ancak her işletmenin ken*dine özgü hizmet ilkeleri vardır. Burada önemli olan dağınık, kopuk, gelişigüzel nitelik taşıyan, günlük iletişim ilişkilerinin sağlıklı bir yapıya kavuşturulması, işletmelerin önde gelen amaçları arasında önce*likle yer alması ile mümkündür. Hiz*met işletmelerinde müşteri tatmini öncelik arz ettiğinden, iletişim ilkeleri*nin önceden belirlenmesi ve uygula*maya konması gerekir. Uygulamadaki aksaklıkların zaman içinde giderilme*si ile hizmetlerin daha uygun şartlar*da ve müşterilerin beklentilerine uy*gun olarak sunulabilmesi için, etkin bir iletişim ağı kurulmalıdır. Bu se*beple iletişim ağı; örgüt yapısını sağ*lıklı bir zemine oturtmak, yöneticileri başarılı kılmak, hizmet arzı ve talebi*nin gerçekleşmesi esnasında, iç ve dış müşteri ilişkilerini verimli kılmada önemli rol oynar. Etkin bir iletişim ağı sayesinde, hizmet birimleri diğerleri*ne göre daha avantajlı duruma getiri*lebilir. Bu durum işletmelerin kârlılı*ğını, kazançlarını, müşteri memnuni*yetini artıracak ve iyi bir imaja sahip olmasını sağlayacaktır.

4.2.MÜŞTERİ ODAKLI İŞLETMELER

Genel olarak müşteri odaklılık kavra*mı altında yer alan müşteri hizmetleri ve müşteri ilişkileri çabalarıyla müşte*ri memnuniyeti ve müşteri tatmini el*de edilmeye çalışılmaktadır. Müşteri ilişkilerini kuruluşla müşteri arasında kuru*lan satışa ilişkin bütün eylemleri içe*ren karşılıklı yarar ve ihtiyaçların tat*minini sağlayan süreç olarak ifade edebiliriz. Müşteri ilişkilerinin güçlü ve sağlam kurulmasıyla da tatmin bağlılık kolaylıkla sağlanabilmekte*dir.

Müşteri odaklılık işletmelerde, müşteri tatmininin hem bir işletme hedefi hem de pazarlama aracı olarak değerlendirilmesi sonucunu doğur*maktadır. Böylelikle müşteri tatminini elde eden işletmelerin hedef pazarla*rına daha kolay ulaşabildikleri de gö*rülmektedir. Satın alma davranışlarıy*la ortaya çıkan müşteri tatmini, ürün performansı ve müşteri beklentilerinin karşılanması ile bağlantılı olmaktadır. Bu doğrultuda müşteri tatmini genel olarak; bireyin beklentileri doğrultu*sunda belirli bir ürün kullanımı sonu*cunda elde ettiği memnuniyet ya da memnuniyetsizlik olarak da tanımla*nabilir. Tanımdan anlaşılabileceği gi*bi tatmin, belirli bir ürünün gösterdiği performans sonucunda müşteri bek*lentilerini karşılayıcı fonksiyon niteli*ğini taşımaktadır.

Müşteri tatminin sağlanmasında temel kural, kaliteli sunumu ve müş*teri ilişkilerini etkili kılmaktır. Kısaca müşteri tatmini; müşteri ilişkileri ve müşteri hizmetinin birleşiminden oluşmaktadır. Müşteri hizmetleri kuruluşların çalışmalarını yürütürken, gerek yöne*tici ve işletme sahipleri gerekse çalı*şanlar tarafından müşteriyi memnun etmek için yaptığı faaliyetleri kapsa*maktadır. Bu nedenle müşteriye hiz*met etmek amacıyla çoğu zaman müşteriye yönelik olarak bir değişim sürecine girmeyi hatta işletmenin za*rarına olsa bile müşteriyi öncelikli kı*lan kararları almayı gerektirmektedir. Müşterilerin işletmeyi nasıl gör*düklerini yani kurum imajı, sunulan hizmet ve müşterilerle olan iletişimin mükemmelliğine bağlıdır. Müşteri hizmetlerinde önemli olan, müşteriler tarafından görüldüğü biçimiyle hiz*met profilinin iyi odaklanmış net bir hizmet imajına dönüştürülmesidir. Bunu gerçekleştirmek için de yapıla*cak ilk uygulama açık, özlü, izlenebi*lir ve gerçekçi hizmet standartlarını belirlemektir.

İşletme ile karşılıklı etkileşimde bulunan bir müşterinin algıları, müş*teri tatmininin anahtar verilerinden biridir. Yoğun olarak bir müşterinin kendisine nasıl davranıldığı gibi, ya*pılan işlemler hakkında ne hissettiği, satın alınan mal ve hizmetin kalitesi*nin belirlenmesinden daha önemli olabilmektedir. Müşterilerle kurulan iletişimin kalitesi ve etkinliği de müş*teri tatminin derecesini doğrudan et*kilemektedir. İşletmenin müşterileriy*le kurduğu yetersiz iletişim çoğu kez, gelecek dönemlerde üstesinden zor gelinebilecek, zarar verici ve uzun süreli etkiler bırakabilmektedir. Bu nedenle işletmeler müşteri ilişkilerini, yapılması veya yapılmaması gereken*lerin yer aldığı bir görev listesi olarak algılamamalı, bir yaşam tarzı olarak benimsemelidir.

Müşteri ilişkileri müşteri tatminin yanı sıra işletmeye pek çok fayda sağ*lamaktadır. Müşterilerden gelen istek*ler sonucunda ürün geliştirebilir ya da farklı kullanım alanları yaratılabilir. Ancak etkin müşteri ilişkilerinin en önemli sonucu kârlılıktır. Çünkü yeni müşterilerin kazanılması için sarf edilen çabaların maliyetinin, var olan müşterilerin elde tutulmasından doğa*cak maliyetlerden daha fazla olduğu bilinmektedir.

Yöneticilere verilen eğitimlerin kapsamına çalışanların yönetimi de dahil edilmelidir. Yöneticiliğin asıl sırrı, yönetim fonksiyonlarının uygulanmasında saklıdır. Özellikle işletme içinde ve işletmenin dışında çalışanlar arasında da iletişimin geliştirilmesi gerekmektedir. Bu iletişimin geliştirilmesi ise, yöneticilerden başlanarak sağlanır. Yöneticiler, her zaman kim olursa olsun karşısında bulunan insanlara saygı duymalı ve onları işletmenin en önemli varlıkları olarak kabul etmelidir. Müşteri ilişkilerinde başarılı olmanın temel taşı çalışma veriminin de artmasına katkı sağlayacak olan yönetici ile çalışanlar arasındaki iletişimin geliştirilmesindir.

İletişim gelişmesinde yöneticiler aşağıdaki hususlara dikkat etmelidir:

Yöneticiler, müşteri ilişkilerinin yükseltilmesi konusunda belirlenen işletme hedeflerine ulaşmış astlarını ödüllendirirlerse, iş hayatlarından memnun ve tatmin olmuş astlarla çalışırlar.

Yöneticiler, eğitim vererek ve yönlendirerek, etken müşteri ilişkileri hedeflerin ulaşma ile ödül arasındaki bağlantıyı açıklarlarsa, astlar daha rahat ve verimli çalışacaklardır.

Yöneticiler, etken müşteri ilişkileri görevinin başarılmasında astlarına yardımcı olarak ve zor işlerde onları destekleyerek, astların memnuniyetini, dolayısıyla işgücünün verimini artırabilir.

Yöneticiler, işin baskısını ve gerilimini azaltarak astların daha olumlu bir ortamda çalışmalarını sağlayarak, onları memnun edebilir.

Yöneticiler, kendisine bağlı çalışanları geliştirebilmek için onları gözlemlemelidir. Bilim adamlarının gözlem yönteminden yararlanmalı ve bilgi toplamalıdır.

Yöneticiler, işletme içindeki kendisiyle ilgili her kilit çalışanın müşterilere karşı davranışlarını inceleyen bir dosya açabilir. Çalışanının güçlü yanları, zayıf yanları, tercihleri, kızdığı şeyler, kendisine nasıl davranılmasını istediği bu dosyaya yazılabilir.

Planlı ve sistematik bir bilimsel gözlem yöntemiyle, çalışanların davranışlarının daha derinliğine anlaşılması mümkün olur. Böylece, yöneticiler çalışanları anlamada keskin bir yetenek kazanabilir.

Bu konuda aşağıdaki örnek ile ne kadar müşteri odaklı olunabileceğini görmek mümkün.*

“1900′lu yıllarda ülkelerin birinde yıllar boyu uğraşarak çok güzel ve kaliteli bir otomobil üretiyorsunuz.Kaliteden taviz vermeden, seri üretimi gerçekleştiriyorsunuz. Otomobilinizin ünü neredeyse tüm dünyaya yayılıyor. Müthiş satışlar gerçekleşiyor. Bayilerinizin siparişlerini yetiştirmekte zorlanıyorsunuz.Kendi adınızı taşıyan otomobille gurur duyuyorsunuz. Bu da sizin en tabii hakkınız;arabayı A dan Z ye düşünüp tasarlayan, üreten sizsiniz çünkü. Bir gün aldığınız beklenmedik bir haber sizi hayrete düşürüyor;komşu ülkelerden hem de kültürü size çok yakın olan birindeki bayiniz arabanızı satmaktan vazgeçtiğini bildiriyor. En büyük satışlarınızı gerçekleştiren bayiniz bu ve görünürde hiçbir problem de yok. İşte bu en başarılı bayinizin kararını değiştirmek için harcadığınız gayretler hiçbir sonuç vermiyor, ne yapacağınızı bilemiyorsunuz. Atlıyorsunuz trene, o bayinin ayağına kadar gidiyorsunuz. Herkes gururunuzu ayaklar altına aldığınız bu davranışı pek de hoş karşılamıyor. Bayinizle uzun süren müzakerelerden de bir netice çıkmıyor. Son bir cümle olarak kendisine “Bay filan, siz bizim gerçekten saygı duyduğumuz bir müşterimizsiniz.Sizi kaybetmemek için ne isterseniz yapmaya hazırım” diyorsunuz. Bayinizin isteği şu “Arabanıza biricik kızım’ın ismini verirseniz bayiiliğe devam ederim” diyor. Şimdi düşünün, o zaman için 20’nci yüzyıla neredeyse “otomobil çağı” dedirtecek muhteşem eserinizden kendi adinizi söküp atarak bayinizin küçük kızının adını vereceksiniz. Bunu yapabilir miydiniz ? Bu kadar müşteri odaklı olabilir miydiniz ?*

İşte bu; hepimizin bildiği Mercedes otomobillerinin hikayesidir. Almanya’nın sembollerinden sayılan otomobilin üreticisi bay Gottlieb Daimler, “Daimler-Benz” markasıyla ünlenen otomobilin ismini Avusturya’lı müşterisinin küçük kızı “Mercedes”in ismiyle değiştiriyor.”

SONUÇ

Sonuç olarak işletmeler maliyetleri karşılamak ve kazanç sağlamak için “Müşteri” yi tanımalı, ne istediğini bilmeli, ihtiyacına cevap verebilmeli ve işletmeden memnun ayrılmasını sağlamalıdır. Bu nedenle ürün kalitesi, bütün ihtiyaçların aynı mekanda sunulabilmesi, ürün çeşidinin bol olması, ulaşım kolaylığı, otopark sorununun kaldırılması, mağaza içinde tuvalet ve dinlenmek için yerlerin bulunması, fiyatla etiketlerin tutarlı olması, saygılı, güler yüzlü ve yeterli sayıda personel bulundurulması müşteri memnuniyetinde en önemli faktörlerdir.

KAYNAKLAR

ACUNER Taner, ACUNER Şebnem,Toplam Hizmet Kalitesi Yönetimi ve Müşteri Memnuniyeti Sağlamadaki Rolü,Pazarlama Dünyası

ACUNER Taner, TKY İnsan Faktörü ve Bir Model Önerisi, İşletme Doktora Tezi,KTÜ 1998

ACUNER Taner, KESKİN Dilara,Toplam Kalite Yönetiminde Pazarlamanın Yeri, KTÜ İ.İ.B.F., 2001

ACUNER Şebnem, Müşteri Memnuniyeti ve Ölçümü, MPM Yayınları, No:655, 2001

BARLOW Janelle, MOLLER Claus, Her Şikayet Bir Armağandır, Türkçeye çeviren Günhan Günay, Rota Yayınları,1998

BAYBARS TEK Ömer, Pazarlama İlkeleri Global Yönetimsel Yaklaşım Türkiye Uygulamaları, 8. Basım

CULLEN J., Müşteri Odaklı Satış, Türkçeye çeviren E. Sabri Yarmalı, Hayat Yayınları, İstanbul 1999

KARPAT Işıl, Müşteri Tatmininin Sağlanması, Pazarlama Dünyası, Ege Üniversitesi, İletişim Fakültesi

ÖÇER Abdullah, BAYUK Nedim, Müşteri Memnuniyeti,Pazarlama Dünyası, KTÜ İ.İ.B.F.

RONA Lale A., Mükemmel Müşteri Memnuniyeti Kavramı, Done Yayınları

Türkiye Esnaf ve Sanatkarlar Odası Birliği, 2001

ZENGİN Burhanettin, GÜMÜŞ İsmail, Konaklama işletmelerindeki Müşteri İlişkilerinde İletişimin Önemi ve Bir Uygulama Örneği, Pazarlama Dünyası ,Sakarya Üniversitesi MYK

www.netas.com.tr

http://www.danismend.com

Mülakat Rehberi

06 Kasım 2007

MÜLAKAT REHBERİ

P rofesyonel niteliklerinizi kağıt üzerinde işverene aktarmanız, iş görüşmesine davet edilmeniz için ilk ve en önemli aşamayı oluşturur. Fakat sadece özgeçmişiniz vasıtası ile bir iş teklifi almanız imkansızdır. İş teklifi almanızı sağlayan yegane yöntem, işveren ile yapılacak mülakattır. Mülakatın iki yönlü bir bilgi alışverişi olduğunu akıldan çıkarmayın. Mülakatı yapan kişi sizi potansiyel bir çalışan olarak görmek, profesyonel ve kişilik özelliklerinizi tanıyabilmek için, sizde iş ve tanımı, çalışılacak yer, firmanın potansiyeli, faaliyetleri ve geleceği hakkında daha fazla bilgi toplamak için bilgi alışverişinde bulunursunuz. Mülakatta etkili bilgi alışverişinin oluşmaması, mülakat sonrasında hem firma hemde aday açısından uzun vadede çok sakıncalı sonuçlar ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Bir mülakatının aday için olduğu kadar, mülakatı yapan kişi içinde stresli bir tecrübe olduğu bilinmelidir. Uzmanlar mülakatta başarılı olmanın ilk şartının heyecanın önlenmesi olduğu görüşünde birleşmektedirler. Fakat insanın geleceğini doğrudan etkileyen maksimum bir saatlik bu tecrübe sırasında, heyecanını önlemesini tavsiye etmek oldukça hayalci görülebilir. Ortaya çıkacak stresle başa çıkmanın yoluda mülakata her yönüyle hazırlıklı olmaktan geçer. Mülakatı yapan kişinin, tanışmanızı takiben dış görünüşünüz vasıtasıyla hakkınızda edindiği intibanın, bütün mülakat sırasında ve sonrasında devam edeceğini unutmayın. Bu mülakatı yapan kişi üzerinde hakkınızda yok edilmesi çok zor olan bir ön yargı oluşturur. Teknik olarak konunuza çok hakim olmanızın tanışmanın ilk dakikalarında ortaya çıkmayacağı gerçeği ile, hakkınızda bu unsur vasıtasıyla edinilen görüşün bütün mülakatı etkileyeceğinin bilincinde olun. İlk intibanın olumlu olmasını sağlamak için muhakkak uyulması gereken bazı kurallar bulunmaktadır. Bu kurallar:

·1 Elbiseleriniz temiz, ütülü ve muhafazakar olmalı, erkek adaylar muhakkak takım elbise, bayanlar ise işe uygun etek ceket tercih etmelidir. Kot pantalon asla giyilmemelidir. Giysiniz ile uyumlu kravat ve aksesuar kullanılmalı, abartılı aksesuardan ve aşırı makyajdan kaçınılmalıdır.

·2 Saçlar bakımlı olmalı, ayakkabılar muhakkak boyatılmalıdır.

·3 Şahsi temizliğe çok önem verilmeli ve ağır parfümlerden kesinlikle kaçınmalıdır.

·4 Mülakata mutlaka zamanında gelmeye önem verilmelidir. Geç kalmak, mazeretiniz ne olursa olsun kaçınılması gereken bir durumdur. İş görüşmesine erken gelmekte adayın heyecanlı olduğunun en belirgin göstergesidir. Ayrıca, mülakata vaktinden önce gelmekle diğer adaylarla karşılaşıp gizliliği tamamen bozabileceğinizi unutmayın.

MÜLAKAT HAZIRLIĞI

KENDİNİZİ TANIYIN…

Herhangi bir iş görüşmesinden önce kendinizi tam anlamı ile tanımaya çalışın. Kendini tanıyan kişinin, profesyonel niteliklerini ve kişilik özelliklerini karşı tarafa daha iyi aktarabildiğini unutmayın. Kesinlikle niteliklerinizi ve tecrübenizi küçümsemeyin. Mülakat öncesinde kendinize sormanız gereken sorular ise:

·1 Profesyonel hayattaki amaç ve hedefim nedir?

·2 Profesyonel niteliklerim nelerdir?

·3 Firma için yararlı olabilecek niteliklerim nelerdir?

·4 Pozisyona uygun tecrübem var mı?

·5 Zayıf ve güçlü yönlerim nelerdir?

·6 Şu anda çalışmakta olduğum iş sahasında mutlu muyum?

Bu sorulara kendiniz tatmin edecek cevaplar verdikten sonra yapmanız gereken profesyonel iş hayatınızın her aşamasını, iş değişikliği tarihlerini, iş tanımlarını ve profesyonel başarılarınızı kronolojik olarak gözden geçirmektir . Mülakat sırasında bir iş değiştirme tarihini ve üniversite bitirme derecenizi hatırlayamamak kadar olumsuz puan sağlayan bir unsur olamaz.

FİRMAYI TANIYIN…

Mülakat sırasında, pozisyonu ve firmayı her yönüyle tanıdığınızı karşı tarafa hissettirmeniz ve bilginizi birtakım örneklerle desteklemeniz size oldukça pozitif destek sağlayacak ve mülakatı yapan yönetici, firmaya ve pozisyona olan ilgi dereceniz konusunda olumlu düşüncelere sahip olacaktır. Çoğu aday mülakata girecekleri firma hakkında en ufak bir bilgiye sahip olmadan mülakata girmekte ve yalnızca bu yüzden olumlu sonuç alamamaktadırlar. Firmayı tanımak için:

·1 Kütüphanelerden veya ticaret odalarından firmanın geçmişi ve ekonomik yapısı ile ilgili bilgi toplayın.

·2 Firmanın misyonu , piyasa itibarı, pazar payı, başlıca ürün veya hizmet çeşitleri, personel sayısı ve devri ile ilgili bilgi toplayın.

·3 Mülakata gitmeden önce firmayı ziyaret ederek, broşür isteyin. Eğer yayınlanmışsa firmanın yıllık raporlarını elde etmeye çalışın.

İŞ GÖRÜŞMESİ /MÜLAKAT AŞAMALARI…

MÜLAKAT ÖNCESİ…

Profesyonelce hazırladığınız ve ilan edilen pozisyonlara veya genel başvuru olarak firmalara gönderdiğiniz özgeçmişiniz, mülakatlara çağrılmanızı sağladı. Bu önemli aşamanın ardından size iş teklifi yapılmasını sağlayacak mülakat prosedürü öncesi yapmanız gereken oldukça önemli çalışmalar bulunmaktadır. Bu aşamada yapmanız gerekenler ise kısaca aşağıdaki gibi belirlenebilir.

·1 Mülakatı yapacak olan kişinin ismi ve pozisyonu tam olarak bilinmeli ve not alınmalıdır.

·2 Mülakat yapılacak yerin tam adresi ve nasıl ulaşılabileceği mülakat öncesi tespit edilmelidir. Ayrıca firmanın telefonu da herhangi bir geç kalma durumu için yanınızda bulunmalıdır.

·3 Firma hakkında yapmış olduğunuz araştırma ve sormak istediğiniz sorular ile ilgili notlar yanınızda bulunmalıdır.

·4 Kartivizitiniz, yazılı referanslarınız ve özgeçmişinizin bir kaç kopyası yanınızda olmalıdır.

MÜLAKATLAR İLE İLGİLİ ÖN YARGILAR …

Mülakatı yapan kişinin adayda görmeyi arzulamadığı ve adaylarında genelde sahip oldukları bazı ön-yargılar bulunmaktadır. Eğer aday, iş görüşmesinin olumlu sonuçlanmasını sağlamak istiyorsa, aşağıda bazı örnekleri verilen negatif ön-yargılardan kesinlikle arınmalıdır.

·1 İş görüşmesini yapan kişinin, adayın sadece negatif yönlerini ortaya çıkarmağa çalıştığını varsaymak,

·2 Sorulara mülakatı yapan kişinin duymak istediği cevaplar ile karşılık vermenin olumlu sonuç vereceğini düşünmek,

·3 Bütün mülakat insiyatifinin mülakatı yapan kişiye bırakılması gerektiğini düşünmek,

·4 Pozisyon ve firma ile ilgili hangi bir soru sormanın uygun olmayacağını düşünmek,

·5 İşverenin en uygun yerine, en iyi adayı işe alacağına inanmak,

MÜLAKAT SIRASINDA…

Karşılıklı bilgi alışverişini sağlamanın en etkili yöntemi olan iş görüşmesi sırasında ortaya çıkması arzulanan iyi performans, olumlu davranış biçimi, hazırlık ve basit kurallara uyum ile en üst seviyesine ulaştırılabilir. Bu kurallar gerçekleştirilen her mülakat için aynı ve değişmeyen özellikler taşımaktadır. Mülakat yapılacak yere ulaşmanızı takiben, iş görüşmesine alınmak için bekleyeceğiniz süreyi etrafı gözlemleyerek ve daha önce aldığınız notları tekrarlayarak geçirin. Gözlemleriniz size firmanın yönetim sistemi ve stili hakkında bazı ip uçları verecektir. Mülakat için tespit edilen zamana uyulmuyor ve mülakata alınmak için beklediğiniz süre 15 dakikayı geçmişse, bu gecikme size firmanın personele ve zamana verdiği değer konusunda bilgi sağlayacaktır. İş görüşmesinin başında mülakatçı, havayı yumuşatmak için size sohbet niteliğinde sorular sorabilir. Mülakat sırasında mülakatçının yaklaşımı ne olursa olsun resmiyetinizi bozmayın. Kesinlikle mülakatçının ilk ismi ile hitab etmeyin. İş görüşmeleri de giriş, gelişme ve sonuç bölümlerinden oluşur. Mülakatın giriş aşamasında çoğunlukla mülakatçı sizi dinlemeyi arzu eder ve profesyonel niteliklerinize ve tecrübenize yoğunlaşmayı tercih eder. Gelişme aşamasında ise tecrübeniz ve profesyonel nitelikleriniz ile ilgili verdiğiniz cevaplar doğrultusunda sizden daha fazla bilgi toplamaya çalışır. Sonuç aşamasında ise firmayı ve pozisyonu detaylı olarak anlatır. Eğer mülakat performansınız, mülakatı yapan kişi tarafından beğenilirse sonuç aşamasında pozisyonun maddi imkanlarına da yer verilir. Eğer iş görüşmesi yarım saatten az bir süreyi kapsamışsa, başarılı bir mülakat performansı ortaya koyamadığınızdan emin olabilirsiniz. Sağlıklı bilgi alışverişinin ortaya konulduğu bir iş görüşmesinin en az bir saat sürmesi gereklidir.

MÜLAKAT PERFORMANSINIZI ARTTIRMAK İÇİN GÖRÜŞME SIRASINDA TİTİZLİKLE ÜZERİNDE DURULMASI GEREKEN BAZI TEMEL KURALLAR…

·1 Pozitif bir başlangıç için mülakatı yapan kişinin eli uygun biçimde sıkılmalı ve abartılı olmayacak şekilde gülümsenmelidir.

·2 İkram edilse bile sigara içilmemelidir.

·3 Oturulacak yer gösterilmeden kesinlikle oturulmamalıdır.

·4 Mülakat sırasında saate kesinlikle bakılmamalıdır.

·5 Mülakatı yapan kişi konuyu açmadan pozisyonun maddi imkanları gündeme getirilmemelidir.

·6 Daima göz teması sağlanmalıdır.

·7 Dürüst olunmalı ve sorulan sorunun cevabı bilinmiyorsa "bilmiyorum" demekten çekinilmemelidir.

·8 Soruya cevap vermeden önce iyice düşünülmelidir

·9 Başvurulan işe istekli olunduğu mümkün olduğu oranda gösterilmelidir.

·10 Kariyeriniz ile ilgili bilgi saklamaktan ve yanıltıcı bilgi vermekten kaçınılmalıdır.

·11 Mülakatı yapan kişiye saygı gösterilmeli fakat asla üstün görmemelidir.

GELENEKSEL MÜLAKAT SORULARI

Mülakatlarda çok sık olarak aynı tipteki sorulara yer verilmektedir. Özellikle yapılandırılmamış sohbet şeklinde gelişen mülakatlarda adaya birbirine benzer ve sorular yöneltilmektedir. Bu sorulara daha önceden yapılacak hazırlık, mülakat performansınıza oldukça olumlu destek verecek ve başarı sağlamanıza yol açacaktır. Klasikleşen bazı mülakat soruları:

o Zayıf ve güçlü olduğunuz yanlarınız nelerdir ?

o Bu pozisyonda başarılı olmak için gerekli olan nitelikler nelerdir?

o Diğer adaylardan farklı olarak bu firmaya sağlayacağınız faydalar nelerdir?

o Başarıyı ve başarısızlığı tanımlayınız.

o İdeal işinizi tanımlayınız.

o Şu anda çalışmakta olduğunuz işinizden neden ayrılmak istiyorsunuz veya neden ayrıldınız?

o Niçin firmamızda çalışmak istiyorsunuz?

o Kısa ve uzun vadeli kariyer hedefleriniz nelerdir?

o Eğer işe kabul edilirseniz ilk ay içerisinde yapacağınız faaliyetler ve getireceğiniz yenilikler nelerdir?

o Kariyerinizdeki en önemli başarınız nedir?

o Profesyonel hayatta sizi en fazla ne motive eder?

o Neden bir firmada bu kadar uzun çalıştınız?

o Kariyeriniz boyunca bu kadar sık iş değiştirmenizin sebebi nedir?

YENİ MEZUNLARA YÖNELTİLEN SORULAR…

Profesyonel hayata atılmaya hazırlanan yeni mezunlara yukarıda belirtilen sorulardan ayrı olarak, iş tecrübelerinin azlığı veya yokluğu nedeni ile daha çok eğitimleri ve gelecek planları ile ilgili sorular yöneltilmektedir. Yeni mezunların, aşağıda bazı örnekleri verilen bu tip sorulara hazırlıklı olmaları gerekir.

o Üniversite eğitiminize devam ederken herhangi bir iş tecrübeniz oldu mu?

o Mezun olduğunuz bölümü neden seçtiniz?

o Üniversitede katıldığınız sosyal aktiviteler nelerdir?

o Bitirme dereceniz ve en çok ilgi duyduğunuz dersler nelerdir?

o Eğitiminize devam etmeyi arzu ediyormusunuz?

o Hobileriniz nelerdir?

Belirtilen sorulara vereceğiniz cevapları çok detaylı bir şekilde planlayın ve olası cevaplarını not alın. Bu notlar mülakat sırasında hazırlıklı olarak cevap vermenizi sağlayacaktır. Ayrıca mülakat sonunda pozisyon, firma ve sektörle ilgili teknik özellikli sormak istediğiniz soruları da önceden hazırlamalısınız. Mülakat sonunda detaylı bilgi almak için bazı soru örnekleri:

o Firmanın gelecek planları ve stratejileri nelerdir?

o Rekabet ile ilgili stratejileri var mı ?

o Pozisyonun potansiyel kariyer ve eğitim planları nelerdir?

MÜLAKAT SIRASINDAKİ DAVRANIŞ BİÇİMİNİZ….

Mülakat sırasındaki davranış biçiminiz en az profesyonel nitelikleriniz ve tecrübeniz kadar önemlidir.Davranış biçiminiz mülakatı yapan yöneticiye olumlu bir kişi olup olmadığınız konusunda ipuçları verecek ve kişiliğiniz konusunda kısa sürede karar vermesine yol açacaktır. Ayrıca davranış biçiminiz, yöneticinin şu anda sahip olduğu personele ve firma kültürel yapısına uyumunuz konusunda fikir verecektir. Eğer , firma ve yöneticileri hakkında herhangi bir şüpheniz varsa veya kafanızda soru işaretleri bulunuyorsa, bu konudaki görüşlerinizi kendinize saklayın. Aksi taktirde daha mülakat sırasında işle ilgili var olan şansınızı kaybedersiniz. Ama mülakat sırasında pozisyonla ilgili kafanızda soru işaretleri oluşursa, sorularınızı hemen yöneltin. Hakkınızda olumlu düşünceler uyandırmak için mülakatın her aşamasında nazik olun ve işe ilginizi mümkün olan oranda ortaya koyun.

Eğer başarılı bir mülakat geçirir ve firmanın size bir iş teklifi yapmasını sağlarsanız, firma ve yöneticileri ile ilgili şüphe ve endişelerinizi bu aşamada karşı tarafa aktarmanız ve tatmin edici cevaplar almanız durumunda iş teklifini kabul etmeniz daha uygundur.

MÜLAKAT SONU VE SONRASI…

Tecrübeniz veya niteliklerinizle ilgili ve söz konusu pozisyonu doğrudan ilgilendiren soruların sorulduğundan emin olun. Eğer ilgili alanda tecrübenizin az olduğu belirtiliyorsa, ilgili alana yakın olan tecrübelerinizi ön plana çıkarmaya çalışın. İşi ne kadar fazla isterseniz isteyin, nitelikleriniz, iş tecrübeniz ve becerileriniz hakkında yalan söylemeyin ve abartıdan kesinlikle uzak durun. Kesinlikle ortaya çıkacaktır.

Eğer mülakat sonucunda mülakatı yapan kişinin sizle ilgili görüşleri olumlu olduğunu düşünüyorsanız aşağıda belirtilen soruları sormayı ihmal etmeyin.

o Gelecek aşamanın ne olacağını ve eğer bir mülakat daha yapılacaksa kimle yapılacağını ve mülakatın konusunun ( iş teklifi mülakatı gibi ) ne olacağını sorun.

o Kararın nasıl ve kimin tarafından verileceğini tespit etmeye çalışın.

Eğer yapılan mülakat son mülakat ise ve bir iş teklifi aşamasına ulaşılmışsa, bu görüşmede maaş ve maddi olanakları konuşabilirsiniz. Buna karşın, eğer mülakatı yapan kişi bu aşamada bile maddi olanakları konuşmayı arzu etmiyorsa, konuyu üstelemeyin. Bunun sebebi, mülakatı yapanın iş teklifini ve koşullarını personel bölümüne sormak istemesinden veya iş teklifini yazılı olarak yapmak istemesinden kaynaklanabilir. Eğer mülakat bir personel danışmanlığı firması aracılığı ile düzenlenmişse, mülakat sonrasında pozisyon ile ilgili düşüncelerinizi ve istediğiniz ücret paketini personel danışmanına aktarınız. Çünkü, özellikle üst düzey ve orta kademe yönetim pozisyonlarda, danışman firma sizin adınıza firma ile çalışma koşulları ile ilgili görüşme yapabilir.

Eğer yapılan iş teklifini kabul ederseniz, eski işinizden iyi ilişkilerle ayrılmaya özen gösterin. Ayrılma sebeplerinizi muhakkak açıklayın ve eğer ayrıldığınız firma ile ilgili bir eleştiriniz varsa bunu yapıcı bir şekilde ortaya koyun.

MÜLAKAT HAZIRLIK LİSTESİ

o Mülakatı gerçekleştirecek kişinin ismi soyadı varsa telefonu,

o Mülakata alınacağınız yerin tam adresi varsa detaylı tarifi, (Önceden firmanın sekretaryasından temin etmekte büyük fayda vardır)

o Firma ve pozisyon hakkında yaptığınız araştırmaları içeren küçük notlar,

o Sormak istediğiniz soruların listesi,

o Özgeçmitinizin bir kaç kopyası,

o Kartvizitiniz.

MÜLAKAT ÖNCESİ BİR BAŞVURU FORMU DOLDURMANIZ İSTENİRSE NE YAPMALISINIZ?

Oldukça yaygın bir davranış olarak ülkemizde, mülakat öncesi adaydan bir başvuru formu doldurması istenir. Doğal olarak pozisyon yükseldikçe firmalar adaydan bu tip bir talepte bulunmazlar. Aslında,daha önce profesyonel bir şekilde hazırladığını özgeçmişiniz sizle ilgili başvuru formunda talep edilenden daha detaylı bilgiyi içermektedir. Bu tip bir durumla karşılaştığınız hallerde, işbirliği içerisinde olduğunuzu belirtmek için bu konuda sizden talepte bulunanlara yardımcı olmanız gereklidir. Buna karşın, ülkemizde bazı personel danışmanlığı firmaları da, daha önce özgeçmişinizi göndermiş olsanız bile sizden bir form doldurmanızı istemektedirler. Bu durum ancak iş merkezi( Job Center ) türü faaliyet gösteren firmaların yaklaşımıdır. Dolayısıyla form uygulaması yapan firmaların hangi seviye personeli hedefledikleri konusunda ipuçları vermektedir.

İLK MÜLAKAT SONUNDA YAPILMAMASI GEREKENLER

o Ücret, izin veya diğer maddi olanakları ilk aşamada kesinlikle sormayın

o Mülakatçının sizle ilgili kararını sorarken ısrarcı davranmayın ve daha sonra telefonla konuyu takip etmeye çalışmayın. Çünkü yöneticilerimiz genelde mülakat sonunda adaya, kültürümüz gereği negatif cevap vermekten çekindikleri için telefona çıkmamayı tercih ederler.

o Size ilk mülakat sonunda iş teklifi yapılmasını beklemeyin.

Müşteri Memnuniyeti

06 Kasım 2007

KONU

Müşteri Memnuniyeti

Danışman

Yrd.Doc.H.Sabri KURTULDU

Hazırlayan

Derya AKKAYA

85624

TRABZON-2002

İÇİNDEKİLER

GİRİŞ 2

1.MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ 3

1.1.Müşteri Değeri 3

1.2. Müşteri İlişkileri Stratejisi 3

1.3.Müşteri Hizmeti 3

2.TOPLAM KALİTE YAKLAŞIMI 4

2.1.Müşteri Odaklı Kalite 4

2.2.Müşteri Odaklı Satış 5

3.MÜŞTERİ KİMDİR? 6

3.1. İç Müşteri 6

3.1.1.İç Müşteri İsteklerinin Tanımlanması ve Memnuniyetin Ölçülmesi 7

3.2. Dış Müşteri 7

4.İŞLETMELERDE İLETİŞİM İLKELERİ 8

4.1. Müşteri İletişimi 8

4.2.Müşteri Odaklı İşletmeler 9

KAYNAKLAR 11

GİRİŞ

Günümüzde işletmeler, müşterilerin üründen beklentilerinin neler olduğunu, bu beklentilerinin ne kadarlık bir kısmını karşılayabildiklerini bilmek ve müşterinin memnun olmadığı noktaları belirleyip tatmin düzeyini artırmak için çalışmalar yapmak zorundadırlar.

Müşteriler olmasaydı işyerleri de olmazdı. Eğer işyeri sahibi olarak, bir şirket kültürü oluşturmak, müşteriye daha fazla ilgi ve özen göstermek, kaliteli hizmet sunmak, müşeriyle ilişkileri düzgün bir seviyede tutmak gibi konularda başarı gösterirseniz o kadar müşteri memnuniyetini gerçekleştirirsiniz.

İnsanlarla iş yaparken onlara ne kadar güvenilir olduğunuzu, onları ve işinizi ne kadar önemsediğinizi ve bunu uyguladığınızı göstermelisiniz. Memnun müşteri yaratmak için onların ihtiyaçlarını göz önüne alıp çözüm sunmanız gerekir. Bu çözümler gelecek için de güvenin temelini oluşturur ve müşterinizin devamlı olmasını sağlar.

1.MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ

Bir ürünün tatmin edici olup olmadığını belirlemek aslında bir değerlendirme sürecidir. Memnuniyet tamamiyle, müşterinin ürün performansı hakkındaki görüşüne bağlıdır(Acuner Ş.,s.34). Müşteri karar verirken değişik standartları göz önünde bulundurur. Bu standartlar farklı kararlara yol açar.

Perakende rekabette son sözü söyleyecek olan müşteri olacağından, değişen şartlara uygun olarak müşteri memnuniyeti odaklı bir anlayışla tüketicilere zaman, para ve enerji tasarrufu sağlamak zorundadırlar(TESOB,s. 50)

Sadık müşteri, iyi hizmet alan müşteridir. Bu müşteriler her zaman en karlı müşterilerdir. Mevcut ürünleri daha fazla satın alırlar. Bunu yaratmada müşteri ile birebir ilişki ve onları tanımak önemlidir(TESOB,s.52). Büyük mağazalarda, süpermarketlerde çalışanlar için müşteri sadece müşteridir. Ancak küçük işletmelerde müşteri müşteri olmanın yanında bir tanıdık, bir komşu , hali hatırı sorulabilen, tercihleri bilinen birisidir. Müşteri kendisiyle bire bir ilgilenilmesini ister. Hizmetin sunulmasında kendisine yardımcı olunması, yol gösterilmesi, ürün tercihleri arasında kendisine fikir verilmesi müşterinin memnun olmasını etkileyen faktörlerdendir. Onunla dost olup sıcak ilişkiler kurmak firma için de başarı sayılır.

Zaman yetersizliği yüzünden müşteriler ihtiyaçlarını aynı çatı altındaki mekanlardan kolaylıkla temin etmeyi isterler. Tüketicinin ve çevrenin korunması ön plana çıkmaktadır. Bunlara önem veren firmalar daha fazla kazanç sağlamaktadır. Tüketicinin korunması yasaları ile tüketiciler ile daha güvenli alışveriş yapmaktadırlar(TESOB s.22)

Ayrıca fiyatta indirim uygulanması, ürün kalitesi, bütün ihtiyaçların aynı mekanda sunulabilmesi, ürünleri görüp inceleyebilmesi, ürün çeşidinin bol olması, hizmetin kaliteli sunulması, ulaşım kolaylığı sağlanması, otopark sorunun kaldırılması, mağaza içinde tuvalet ve dinlenmek için yerlerin bulundurulması, ürünlere kolayca ulaşma imkanının sağlanması, fiyatla etiketlerin tutarlı ve en önemlisi ürünler hakkında bilgi sahibi, saygılı, güler yüzlü ve yeterli sayıda personel bulundurulması müşterilerin mağazadan bir tebessümle ayrılmasını sağlayacak faktörlerdendir.

Günümüzde fiyat tüketici tercihlerini temel belirleyicisi değildir artık. Fiyat haricinde bu tür sosyal, psikolojik ve teknolojik faktörler etkili olmaktadır. Örnek olarak, süpermarketlerdeki fiyatların ucuzluğu her ne kadar birinci tercih olarak görülse de tüketicilerin %70 e yakın kısmı fiyat dışındaki imkanların etkisinde kalarak süpermarketleden alış veriş yapmaktadır.(TESOB, s. 56)

1.1.Müşteri Değeri

Günümüz rekabet ortamında satılan ürünlerin teknolojik gelişmişliği ve çeşitliliği karşısında müşteri eskiye nazaran daha seçici davranmaktadır. Kolay tatmin olmamakta, en küçük sorunda ürününü aldığı firmayı değiştirebilmektedir. Bundan dolayıdır ki, müşterinin bugünkü ve gelecekteki ihtiyaçlarını bilen, tahmin eden ve bu ihtiyaçları yerine getirmek için ürün geliştirme, çeşitlendirme vb. yönetim stratejilerini çok hızlı ve herkesten önce uygulamaya koyan firmaların rekabet gücü daima daha yüksek olmaktadır.(Acuner T.,s.10)

Organizasyonlardaki verimsiz çalışmaların, yapılan hataların ve diğer tüm sorunların nedeni müşterilerin tatminine bağlı olarak çalışmamaktan kaynaklanmaktadır. Halbuki herkes müşterilerinin istek ve beklentilerini belirleyip bunlara uygun ürünler üretip hizmet verse, kendilerinden beklenenin en iyisini yapmış olurlar.

Güçlü müşteri memnuniyeti oluşturmada müşteri ihtiyaçlarına uygun müşteri değeri yaratmanın önemli rolü vardır. Müşteri değeri, alınan hizmetten elde edilen yararın, hizmetten beklenen zarara oranıdır. Eğer fayda fazla ise müşteri değeri yüksek olacaktır aksi takdirde müşteriler ürünün değerinin düşük olduğunu düşüneceklerdir.

Müşteri değeri, bir yaklaşıma göre firmanın mal ya da hizmetlerini kullanmış ve ürün veya hizmet ile ilave bir değere sahip olduğunu düşünen müşteriler ile tedarikçi firma arasında kurulan duygusal bağ olarak tanımlanır (Acuner Ş.,s.48). Böyle bir bağın sağlanması durumunda müşteri o firmadan tekrar ve gerektiğinde daha fazla mal ve hizmet alma, çevresindekilere o firmayı tavsiye etme, ve rakip ürünlere karşı koyma yoluna gidebilecektir. Böyle bir durumda devamlılığı ise firmanın sürekli müşterilerin beklentilerini karşılayan mal ve hizmet sunmasıyla gerçekleşecektir. Ve müşterinin kullandığı mal ve hizmet için memnuniyet kararını vermede etkili olan standartların neler olduğunu ve sayılarının ne olduğunu bilmek bir yönetici için gereklidir.

1.2. Müşteri İlişkileri Stratejisi

İşletmenin öncelikle iyi düşünülmüş güçlü bir müşteri ilişkileri stratejisi olmalıdır. Böyle bir yaklaşım, geleceğin işletme stratejisinin yaratılmasına yardımcı olabilir. Bu noktada işletmenin eğitim stratejisi çok önemli anahtar görevler üstlenir.

Öncelikle müşteri ilişkileri stratejisi, işletmenin performansının tamamen işletmede çalışanların performansı ile ilgili olduğunun anlaşılmasına bağlıdır. Daha sonra, çalışanlara eğitimle yatırım yapılmasının üzerinde anlaşma sağlanmalıdır. Bu anlaşma, insanlar sadece eğer isterlerse öğrenirler kuralının yönetim tarafından kabul edilmesidir.

Müşteri ilişkileri stratejisi, kısa, orta ve uzun vadeli olarak üç dönemde hazırlanabilir. Kısa dönem bu yılı, orta dönem gelecek yılı ve uzun dönem ise üç ya da beş yılı kapsar(Acuner Ş.,s.76).

Kısa dönem, önemli ihtiyaç olan mevcut müşteri ilişkileriyle ilgili temel sorunlarla , orta dönem hedeflere ulaşmak için çalışanlarda duyulan özelliklerin çeşitlendirilmesiyle, uzun dönemde ise çalışanın ve müşterilerin ilişkilerine yönelik konuların geliştirilmesiyle ilgili stratejik planların yapılmasını kapsar.

Yöneticiler, sahip oldukları iş yerlerinde müşteri memnuniyetini gerçekleştirmek için hedefleri, amaçları ve değerler üzerinde düşünme ve örnek olmak zorundadırlar.Bu genel amaç ve görevlerin haricinde müşteri ilişkilerin geliştirilmesine yardımcı olan stratejik amaçlar açık olmalı, anlaşılmalı ve uygulanmalıdır.

İyi yöneticiler geleceğe görür ve bu yönde hazırlıklarını gerçekleştirirler. Bunun da en iyi yöntemi yöneticilerin kendilerini eğitmeleri ve bu yönde geliştirmelidirler. Böylece yöneticiler karşılaştıkları yeni sorunlarla, yeni taleplerle ve rakipleriyle baş edebilirler.

Yöneticilere, müşteri ilişkileri konusunda verilen eğitimlerin kapsamına çalışanların tutarlı yönetimi de dahil edilmelidir. Yöneticiliğin sırrı, yönetim fonksiyonlarının uygulanmasında kendini gösterir. Özellikle işletme içinde ve dışında çalışanlar arasındaki iletişimin geliştirilmesi gerekir. İletişimin geliştirilmesi ise, yöneticilerden başlamalıdır. Yöneticiler karşısındaki insanlara saygı duymalı ve onları işletmenini en önemli varlıkları olarak kabul etmelidir(Acuner Ş.,s.78).

1.3.Müşteri Hizmeti

Hizmetler çok genel bir açıdan sektörel olarak “tam hizmet” ve “müşteri hizmetleri” olarak iki gruba ayrılır. Bunlardan müşteri hizmetleri şeklindeki hizmet çeşidi, maddi mal alınıp satılırken dikkate alınan toplam ürün karakteristikleri arasındadır. Müşteri hizmetleri pazarlamada talep yaratma fonksiyonunun bir öğesi olan ürün stratejisinin alt öğelerinden biridir. Servis aynı zamanda fiziksel dağıtım faaliyetlerinin çıktısıdır.(Baybars Tek Ö.,s.393)

Bir firmanın en büyük amacı, sadık müşterilerinin sayısını arttırmaktır. Aynı müşteriye sürekli satış yapmaktır. Bu da müşterinin sizden aldığı hizmet karşısındaki memnuniyetine, firmanızdan memnun ayrılmasına bağlıdır. Eğer mükemmel müşteri memnuniyeti sağlanırsa müşteri geri gelir(Rona A.,s.73).

Dünyanın değişmesiyle birlikte yeni pazarların ortaya çıkması, varolan Pazar koşullarının zorlaşması, mal ve hizmet sektöründeki standartların değişmesini, kültürel sosyal değişmeleri de beraberinde getirmiştir. Böyle bir ortamda varolan, eskimiş yöntemleri hala sürdüren firmaları olumsuz yönde etkilemektedir. Artık ayakta kalabilmek için yeni rekabetçi pazarın koşullarına uygun yeni yöntemlerin öğrenilip uygulamaya konması gerekmektedir.

Müşteri servisleri yeni müşteriler elde etmeye yardımcı olur. Önemli bir rekabet ve farklılaştırma aracıdır. Servis düzeyi yeterli miktarda ve kalitede olmalıdır. Bunun için rakipler karşılaştırmalı alış verişle incelenmeli, müşteri anketleri yapılmalı, dilek kutuları, şikayet dinleme servisler oluşturulmalıdır. Dünyanın her yerinde, çağdaş ülkelerde, müşteri servislerinin iyileştirilmesi amacıyla müşteri servisleri departmanları kurulmaktadır. Türkiye’de özellikle otomobil, beyaz eşya ve bazı elektronik ürünlerde güçlü servis örgütler oluşturulmuştur.(Baybars Tek Ö.s.395-396)

Firmaları diğer rakiplerinden ayıran en önemli özellik sunduğu memnuniyettir. Yapılan araştırmalarda, güler yüz gösterilmediğinden ya da ilgisiz davranıldığından her üç müşteriden ikisi geri gelmemektedir. Bu olumsuzlukların ortadan kaldırılmasının yolu seminerler düzenleyip elemanların eğitimine önem vermek ve profesyonel eleman yetiştirmekten geçmektedir.

Müşteriye iyi hizmet verebilmenin yolu önce çalışan elemanların gerçek işinin ne olduğunu bilmesinden geçer. Hizmet sektöründe çalışan birçok insan, bir ürün veya servis pazarlama işinde olduğunu zannediyor ve beceri yarışına giriyor gerçekte bu doğru değildir(Rona A.,s.75)

Bir süpermarketi düşünelim. Orada bulunan kasiyer görevinin sadece müşterinin aldığı malın fiyatını söyleyip ücretini almak olduğunu zannedebilir. Aslında gerçek olan müşteriyi güler yüzle karşılamak, ona alışveriş için uygun seçim yapmış olduğunu hissettirmek veya almış olduğu ürün ile diğer bir insanı mutlu etmesine yardım etmektir.

Reulon’un kurucusu Charles Reuson şöyle diyor:”Biz fabrikalarda parfüm yaparız. Ancak mağazalarda umut satarız.”(Rona A.s,76)

Kısacası, yöneticinin görevi yaptığı işin sonucu olan yararlardın insanların zevk almasını ve onların mümkün olduğunca memnun bir şekilde mağazadan ayrılmasını sağlamaktır.

2.TOPLAM KALİTE YAKLAŞIMI

Toplam kalite, tüm süreç ve fonksiyonlardaki günlük işlerle ilgilidir. Her işin hatasız ve ilk seferinde doğru yapılmasını gerektirir. Herkes kalitenin iyileştirilmesinden sorumludur.

TKY, müşteri ihtiyaçlarını her şeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi, tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün ve hizmet bünyesinde oluşturan bir yönetim biçimidir. Esas amacı müşteri mutluluğu yaratacak bir ilkeyle süreçlerini organize etmektir. Bunu sağlayan unsurların sürekli değişimini göz önüne alarak, kaliteyi oluşturan proseslerinde sürekli olarak geliştirilmesi bir felsefe olarak benimsenmekte ve yöntem olarak uygulanmaktadır. Daha netlikli mal ve hizmet üretmek için yürütülen faaliyetler ise, daima daha düşük maliyet ve daha yüksek verimlilik ile sonuçlanarak, amaçlanan rekabet gücünü yaratmaktadır.(Acuner T.s.10)

Kalite ilkeleri arasında öncelikli olanlar,

Müşteri Oryantasyonu: müşteri isteklerinin tam olarak karşılanmasıdır. Kalite yönetimi demek müşterileri tatmin etmek demektir. Müşteri, iç ya da dış müşteridir. Müşteri oryantasyonu, tüm örgütsel etkinlikler ve üyeler için ortak bir hedef sağlar.

Süreç Oryantasyonu: yapılan bütün işlerin sürekli iyileştirilmesidir. Müşteri ihtiyaçlarını doyurma, ürün ve süreçlerin sürekli gelişmesini gerekli kılar. En etkili gelişme, gerçekte işi yapan insanların uygun görevlendirilmesi ve gelişmelerin sağlanmasıyla mümkündür.

Sürekli Gelişme: Başta üst yönetim olmak üzere bütün çalışanlarıdır. TKY anlayışı, tüm örgüt çalışanları ve müşterilerin girdi, problem çözme ve karar almaya katılımların öngören “katılmalı yönetim” i öngörür. Yönetici ve çalışanların süreç, ürün ve hizmetten gelişmeyi aramaları, sorumluluk almaya istekli olmaları, hedeflerin.

TKY, müşteri ihtiyaçlarına yoğunlaşmış bir örgütün işletilmesine dönük pratik, ancak stratejik bir yaklaşımdır. TKY, bir slogan olmayıp müşteri istek ve ihtiyaçlarının belli bir kalite seviyesinde karşılanmasını sağlayan kasti ve sistemli bir yaklaşımdır. TKY, hiç sonu olmayan “sürekli bir gelişme” olup insanlarla başarılabilen bir felsefedir. Bu haliyle kısa dönemli bir ilgiden uzun dönemli kalite gelişmesine doğru bir değişimi gösterir.(Acuner Ş.s.14)

2.1.Müşteri Odaklı Kalite

Günümüzün dinamik gelişim şartlarında rekabet olgusu, ister mal ister hizmet üretiyor olsun tüm ku*ruluşlar için hayati önem arz etmek*tedir. Organizasyon yapılarını orta*mın gerektirdiği şekilde revize ede*meyen kuruluşlar sistem dışına itil*mektedirler. Eski üretim amaçlı "ne üretirsem onu satarım" düşüncesi yerini kalite ve müşteri odaklı "müşteri ne isterse onu üretirim" an*layışına bırakmıştır. Artık en büyük yatırım, ürün ya da hizmetleri üre*ten ve kullanan insana yapılan yatı*rım olarak görülmektedir. Üst dü*zeyde çalışan ve müşteri memnuni*yeti hedeflenmekte, bu hedefe ulaşabilmek için yoğun çabalar sarf edilmektedir. Bu çabalardan biri de, kuruluşların sundukları ürünlere ek bir değer katabilmek amacıyla, kali*teli hizmet performansı gösterme yolundaki üstün gayretleridir.

hizmet kalitesi, bir örgü*tün müşteri beklentilerini karşılayabil*me ya da geçme yeteneği şeklinde tanımlanabilir ki burada önemli olan müşteri tarafından algılanan kalitedir. Dolayısıyla, hizmet kalitesi konusun*da kalitenin, müşteri tarafından algıla*nan performans düzeyi ya da hizme*tin müşteriyi tatmin etme düzeyi ol*duğunu söyleyebiliriz

Kaliteli hizmet performansı gelişti*rebilmek için kuruluşlar öncelikle ka*lite kültürünü hizmet anlayışlarının özüne yerleştirmelidirler. Bu da önce*likle müşteri gözünde firma imajı olan çalışanların performanslarını ar*tırıcı önlemlerin alınmasıyla ve hiz*met verilen müşteri tabanının özellik*leri, istek ve ihtiyaçlarına göre düzen*lenmiş bir hizmet programının yürür*lüğe konulmasıyla olabilecektir

Faaliyet alanı ne olursa olsun, tüm kuruluşların var olma nedenlerinin müşterilerine hizmet etmek olduğu bilinmektedir. O halde yapılması ge*reken, kaliteli ürün ve kaliteli hizme*tin bir araya gelmesiyle oluşacak güç*lü sinerjiyi müşterilere ulaştırmak olacaktır

Müşteri odaklı kalitede en temel fi*kir "müşteri yaratmak" olmalıdır. Çün*kü, müşteri ihtiyacını tam anlamıyla tatmin eden bir ürün veya hizmet, yüksek kaliteli rekabetçi bir üründen daha iyidir. Bu nedenle en önemli ka*lite ölçüsü müşteri tatminidir. Müşteri odaklı kalitede müşteri uzun vadeli stratejik bir işletme varlığı olarak gö*rülmelidir. Çünkü, müşteriyi kalite sü*recine dahil edebilmek, kaliteyi onun beklentilerine uygun olarak belirleye*bilmek ve müşteri tatmini çıktısına ulaşabilmek için bu gereklidir.(Acuner T.,Acuner Ş.)

Müşteri tatmini; "müşterinin bir mal ya da hizmetten beklediği faydala*ra, müşterinin katlanmaktan kurtuldu*ğu külfetlere, mal ya da hizmetten beklediği performansa, sosyo-kültürel değerlere (kendi aile ve kültürüne, sos*yal sınıf ve statüsüne, kendi zevk ve alışkanlıklarına, yaşam tarzına, önyar*gılarına) uygunluğuna bağlı bir fonksi*yondur". Müşteri tatmininin korunması ve arttırılması için, müşterinin satın al*ma öncesi mal ya da hizmetten haber*dar olmasından, onun ilişkisi tamamen kesilene kadar geçen süreçte; müşteri*de tatmine katkıda bulunabilecek her*hangi bir mal ya da hizmetin, müşteri*de değişen yukarıdaki değerlere za*man içerisinde doğru karşılık vermesi gerek ve yeter şarttır. Müşteri tatminini ciddi anlamda etkileyen kriterler ola*rak sağlıklı, temiz, bakımlı, dayanıklı, moda, kibar, saygılı, çabuk olmak gibi mal ya da hizmetin fiziksel özelliklerinin yanı sıra; aranan mal ve hizmetin istenen zamanda, istendiği yerde, uy*gun fiyatta, uygun ödeme koşullarında bulunması gibi kriterler de sayılabilir.

Temel Üç Müşteri Kriterinin Karşılaştırılması:

Bir müşterinin mal ve hizmet satın alma öncesi ve sonrası yaptığı karşılaş*tırmalar:

1.İhtiyaç paketi ile sunulan yarar paketi ne kadar uyuşuyor: İki insanın ihtiyacı tamamen %100 uyuşmaz. An*cak her iki insan da aynı malı kullanı*yor veya aynı hizmetten yararlanıyor olabilir.

2. Beklenen performans ile algıla*nan performansın karşılaştırılması: Burada önemli olan; makinenin, ara*cın, insanın, yiyeceğin yani mal ya da hizmetin gerçek performansı değil, onu kullananın o performansı nasıl al*gıladığıdır Bu durum, nerede ise tamamı ile o müşterinin kullandığı mal ya da hizmet hakkında bilgisine, bilin*cine, dikkatine, ön yargılarına ve de*ğerlerine bağlıdır. Bu nedenle müşteri beklediği ile kendi algıladığı perfor*mansı karşılaştırmaktadır.

3.Kurtulmayı umduğu külfetlerle, karşılanan külfetler: İnsanların bazı ih*tiyaçları sonradan ortaya çıkabilir ya da malı satın aldıktan sonra onların farkına varabilirler.

Sadece iki kelime ile ifade edilen "müşteri tatmini" hedefine ulaş*mak için müşterilerin çok iyi tanınması ve çeşitli psikolojik ve sosyokültürel öğeler bir bütün olarak değerlendiril*melidir.

Yüzde yüz müşteri tatmini sağla*mak için pazar araştırmalarının, ürün tasarımının, üretimin, satış, nakli*ye ve satış sonrası hizmetlerinin tümü*nün sistemli ve koordineli bir şekilde yürütülmesi gerekmektedir. Bu ise müşteri odaklı kalite düşüncesi ile mümkündür(Acuner T., Keskin D.).

2.2.Müşteri Odaklı Satış

satıcılık sadece teknikleri öğrenmek ve onları uygulamadan ibaret değildir. Sadece bu tekniklerle ilgilenmek, müşterileriniz kendilerini yönlendiriliyor gibi hissetmelerine yol açar.(Rona s.119).satış tekniklerinin dürüstlük ilkelerine uyması gerekmektedir. Müşterileriniz için bir değer yaratmak ana hedefiniz olmalıdır. Onların istek ve ihtiyaçlarını anlayana kadar fiyattan satıştan ve sunumdan bahsedilmemesi gerekmektedir. Ayrıca onları anladığınızı, onun ihtiyaçlarına cevap vermek, problemlerini çözmek için orada bulunduğunuzu ona hissettirmelisiniz.

Satmanın en iyi yolu müşteri odaklı çözümler hedefiniz olmalıdır. Müşteri odaklı satışta

insanların ilgilendikleri konulardan konuşarak ilgi uyandırmak

gereksinimleri, hedefleri, öncelikleri ve kişisel kazançları ortaya çıkarmak

müşteri odaklı çözüm üretmek(Cullen J.s.41)

Müşteri odaklı satış olası müşterilerin satın aldıkları ürünlerin ya da hizmetlerin tam karşılığını alabilecekleri tek yoldur. Ve satın almayı bağlı bir müşteriye çevirmenin tek yoludur. Bu satış yolu, fiyat indirim uygulamasından çok daha etkilidir.

Müşteri odaklı satışın kalbi etkili bir satış görüşmesidir. Satıcılar çeşitli yöntemlerle, müşterinin ihtiyaçlarını, arzularını, umutlarını ve amaçlarını öğrenmek için nasıl bir araya getirmesi gerektiğini bilmelidir. Bu tür çözüm üretmeye zaman ayırmanız müşteriyi memnun etmenizin tek yoludur. Ayrıca bu sizi sıradan satıcılardan ayıracaktır.bunları yapmadığınız takdirde ne kadar çaba gösterirseniz gösterin başarılı olamazsınız.

3.MÜŞTERİ KİMDİR?

Müşteri kavramı genelde mal ya da hizmetlerin son kullanıcıları olarak tanımlanır. Bu tanıma ayrıca ürünün üretilmesinden paketlenip pazarlanmasına kadar geçen süreç içerisindeki faaliyetleri gerçekleştiren kişiler de eklenmelidir. Bu çıktıların her alıcısı da müşteri olarak tanımlanmaktadır. Yani hem işletme içerisinde hem de dışarıdaki işletme ürününü kullanan kişiler müşteri olarak tanımlanabilir.

Günümüz artık müşteri kavramının da sınırları genişlemiştir. Müşteri sadece parayı ödeyen kişi değil, kurumun ürettiği hizmetten yararlanan herkes artık müşteridir. Hastahanelerdeki hastalar, okuldaki öğrenciler, toplu taşıma araçlarını kullanan yolcular gibi.

Müşteri sadece dış müşteri tanımıyla kalmaması iç müşterileri yani iş arkadaşlarını ve yöneticileri de kapsamıştır. Hatta aile bireyleri ve arkadaşlar da müşteri tanımı içinde yer almaktadır.

Müşteriler tartışmanın merkezine gelip yerleşmiştir. Her ne iş yapıyorsanız yapın yaptığınız işin nedeni müşterilerinizdir.( Barlow J. s.10,11)

3.1. İç Müşteri

İç müşteri memnuniyeti, en genel anlamda, dış müşteri memnuniyetinin sağlanması için firma içindeki süreçlerde birbirine ürün/hizmet veren fonksiyonlar arasındaki ilişkilerin sorunsuz yürütülmesidir. Aşağıdaki şekilde dış tedarikçiler, firma ve dış müşteriler arasındaki ilişki gösterilmektedir.

FİRMA

Dış Tedarikçiler Dış Müşteriler

İ.M. İ.T.İ.M İ.T.İ.M. İ.T.

İ.T: İç Tedarikçi İ.M.:İç Müşteri S: Süreç

Dış tedarikçiler firmaya ürün/hizmet sunanlar, dış müşteriler de firmadan ürün ve hizmet alanlardır. Benzer olarak firma içindeki süreçlerde de iç tedarikçiler ve iç müşteriler bulunmaktadır. Aşağıdaki şekilde firmaya gelen bir müşteri talebinin karşılanması için firma içindeki bir sürecin akışında fonksiyonların birbiri ile olan iç müşteri – iç tedarikçi ilişkileri görülmektedir; Müşteriden gelen bir talep pazarlama bölümü aracılığıyla üretim ve sevkiyat bölümüne iletilir. Burada pazarlama, üretim ve sevkiyat bölümünün iç tedarikçisidir. Üretim ve sevkiyat, pazarlamanın iç müşterisidir. Benzer şekilde bir sonraki aşamada dış müşteri talebinin karşılanması için bu kez üretim ve sevkiyat, montaj bölümünün iç tedarikçisi konumuna gelmiştir.

FİRMA

Müşteri Talebi Þ Pazarlama Þ Üretim- Sevkiyat Þ Montaj Þ Müşteri

Firma içindeki tüm süreçlerin akışında ürün/hizmet veren fonksiyonların (iç tedarikçiler), ürün/hizmet alan (iç müşteriler) fonksiyonlarla olan ilişkilerindeki sorunların giderilmesi, süreçlerin sürekli iyileşmesini, gereksiz işlerin elenmesini sağlayarak, verimliliği ve firmanın karlılığını arttıracaktır.( www.netas.com.tr/netas_t/TKY/icmusm_t.htm)

Bütün çalışanların amacı, dış müşterilerin beklentilerin karşılayacak ürün ya da hizmeti sunabilmek için hep birlikte takım halinde çalışmaktır. En üst düzeydeki yönetim kurulu başkanından en alt düzeydeki işe yeni başlayan bir işçiye kadar bütün çalışanlar eğer birbirleri ile ilgili iş ve görevleri yapıyorlarsa bunlar iç müşteri tanımlaması içine girerler.

İşletme içindeki iç müşterileri ilişkileri, sistemler, kurallar, talimatlar, iletişim ve kişisel destek gibi konularla da yakından bağlantılıdır. İşletme içinde kullanılan bu alanlarla ilgili olarak iç müşterilerin etkenliği yükselecektir. Bütün işletmeler için bu iş, müşteri ilişkilerindin geliştirilmesinde yapılması gereken belki de tek somut iştir.(Acuner Ş.s.28)

3.1.1.İç Müşteri İsteklerinin Tanımlanması ve Memnuniyetin Ölçülmesi

İç müşterilerin memnuniyetini ölçmeden önce, süreçler gözden geçirilerek, iç müşterilerin genel isteklere ek olarak, neler isteyebileceği belirlenmeli, süreçte bu isteklere uygun gerekli değişiklikler yapılmalıdır. Bunlara uygun metrikler belirlenmeli sürekli ölçümü sağlanarak, gelişmeler izlenmelidir.

İç müşteri memnuniyetinin belirlenmesi ve ölçülmesi için genel olarak anketten yararlanılmaktadır. Anketle memnuniyet ölçülerek, özel istekler ve beklentiler alındıktan sonra bunlara göre süreçte yeniden değişiklik yapılmalıdır. Ayrıca ölçüm sıklığı ve müşteriden tedarikçiye geri besleme mekanizması karşılıklı olarak tanımlanmalıdır. Süreç gözden geçirilip, değişiklikler yapılmadan, iç müşterilerin talepleri ve görüşlerinin belirlenmesi için önce anket de yapılabilir. Bu da kullanılan bir yöntemdir.

Ankette memnuniyeti ölçülecek genel konular,

• Kalite (Yapılan işin tam olması, doğru olması, açıklığı, anlaşılırlığı, güvenilirliği)

• Zamanlama (İşin zamanında yapılması, yapma süresinin uygunluğu)

• Güvenilirlik (İşin sürekli aynı kalitede yapılması, verilen sözlerin tutulması)

• İşbirliği (İsteklere cevap verme, esnek olma, nezaket)

• İletişim (İstekleri dinleme , çabuk tepki verme) başlıkları altında toplanabilir . Bunların yanısıra süreç için özel olarak sorulacak sorular ve diğer isteklerin belirtilebileceği açık sorular da ankete eklenmelidir.

3.2. Dış Müşteri

Sunulan ürün ve hiz*metleri satın alarak kendi kişisel amaç*ları için kullanan ve çalışanların ücret*lerinin ödenmesini sağlayan müşteridir.

Müşteriler hem nihai tüketicileri hem de bayileri kapsar. Şimdiki müşte*riler yanında olası( muhtemel) müşteri*leri de işletmelerin hesaba katması ge*rekir. Nasıl ki, insanın onlarsız yaşaya*mayacağı hava, su, yemek gibi fizyolo*jik ihtiyaçları var ise, firmaların da müş*terileri olmadan hayatlarını devam ettir*meleri mümkün değildir. Firmalar güç*lerini yaşam kaynakları olan müşteriden alırlar. Bu güçleri ise onların varolması*nı sağlayan rekabet güçleridir. Madem ki müşteri yaşam kaynağıdır, o halde onu elde etmek ve korumak için kendi*sine sunulan hizmet ve ürünlerden memnun olmasını sağlamak gerekir.

Günümüz rekabet ortamında satılan ürünlerin teknolojik gelişmişliği ve çe*şitliliği karşısında müşteri eskiye naza*ran daha seçici davranmaktadır. Kolay tatmin olmamakta, en küçük olumsuz*lukta ürününü aldığı firmayı değiştire*bilmektedir. Hızına ayak uydurulama*yan teknolojik gelişmeler duyarlı bir çevre ve doğa bilincinin gittikçe önem kazanması, kimyasal katkılı ürünler ve hormonlu gıdalardan kaçınma bilinci*nin yaygınlaşarak, insan sağlığına veri*len önemin daha çok artması ve tüketi*cilerin alışverişlerinde enerji tasarrufu sağlayan mallara olan talep önceliği gibi birçok yeni olgu, geçmiş yıllara göre daha bilgili, daha bilinçli kendine güve*nen, hakkını aramayı bilen ve haberdar olan tüketiciyi daha çok seçici kılmıştır. Tüm bu nedenlerden dolayı, günü*müzde ürün ve hizmetlerdeki kalite ile birlikte müşteri ilişkileri ile müşteri hiz*metleri de, firmaların hem şu andaki hem de gelecekte bulunmak istedikleri nokta için daha da önemli hale gelmiş*tir. Çünkü firmalar ancak müşterileriyle vardır. Müşterisini tatmin edemeyen, beklenti ve ihtiyaçlarını saptayamayan ve bunlara cevap veremeyen firmalar ise kısa sürede yenilgiye uğrayacaklardır.( Öçer A., Bayuk N.)

Yöneticilerin böylece çalışanların davranışlarını etkilemek yoluyla, onları mükemmel müşteri ilişkileri yönünde etkilemesi gerekmektedir. Mutlu dış müşterilere sahip olmanın yolunun iç müşterilerden geçeceğini unutmamalıdır. (Acuner Ş.s.30)

4.İŞLETMELERDE İLETİŞİM İLKELERİ

İletişim; insanların duygu, düşün*ce, bilgi ve arzularını dile getirerek, aralarında bir anlaşma sağlanmasına imkân veren bir olgudur. İletişim, özellikle insani ilişkilerde karşılıklı maddi ve manevi her türlü alışverişe dayalı bir kavramdır. İletişim, insanlık tarihi ile başlamıştır. Çünkü, insanın olduğu yerde mutlaka bir iletişim ola*yı vardır ve insanlığın varoluşu ile bir*likte iletişim de doğal olarak ortaya çıkmıştır.

4.1. Müşteri İletişimi

Önceleri çok da iyi olmayan şart*lar altında gerçekleştirilen iletişim, günümüzde özellikle insani ilişkilerin ağırlık noktasını oluşturmaktadır. Tek*nolojideki hızlı gelişmeler hizmet üretimi, dağıtımı ve yönetimine de yansımıştır. Hizmet sektörü insan ağırlıklı olmakla birlikte, teknolojik yeniliklerden de azami ölçüde yarar*lanmaktadır. Ancak, teknolojideki hızlı gelişmelere rağmen insan unsu*ru, bugün olduğu gibi gelecekte de bu alandaki önemini koruyacaktır. Bu sebeple, insani ilişkilerde iletişimin son derece iyi şartlarda sağlanması, yine insan eliyle gerçekleştirilecektir.

Hizmet sektöründe insan insana iletişimin yoğun olması, beraberinde pek çok sorunu da getirmektedir. Ne var ki, düzenli ve seviyeli iletişim ağı*nın kurulması halinde bu sorunlar as*gariye indirilebilir ve işletmenin başa*rısı da bu sayede artırılmış olabilir. Ancak iletişimde sadece insan unsuru başarı için yeterli değildir. İletişim sü*recinde kullanılan araç ve gereçlerin, günümüz ihtiyaçlarına cevap verir tarzda ve teknolojik gelişmelere uy*gun olması gerekir.

Böylece iletişimde kullanılan mater*yal yönünden etkinlik de sağlanmış olur. Bu açıdan hizmet işletmelerinde iletişim etkinliğinin sağlanması durumunda, pek çok başarısızlığın, zaman ve işgücü kayıplarının, müşteri kırgın*lıklarının asgariye ineceği bir gerçek*tir. Bu gerçeği konaklama sektörüyle ilgili olarak yaptığımız araştırma so*nuçları da destekler mahiyettedir.

İletişim, müşteri-işletme ilişkilerini yakından ilgilendirir. Çünkü, işletme*lerin başarısı iyi bir iletişim ağının ku*rulmuş olmasına bağlıdır. İyi bir ileti*şim ağı ve ortamının oluşturulması; işletmelerin müşterileriyle bütünleş*melerini sağlayarak başarıyı berabe*rinde getirecektir. Hizmet sektöründe iletişimin önemi çok büyük*tür ve çok iyi şartlarda gerçekleştiril*mesi gerekmektedir. Bu sektörde bü*yük ölçüde emek yoğun çalıştıkların*dan, özellikle müşterilerle ilişkilerin de başarı sağlayabilmeleri için; kap*samlı, düzenli ve sistemli bir iletişim ağını oluşturmaları ve iletişim araçla*rını çağın gereklerine göre yenileme*leri gerekir. Ancak bu sayede, insan kaynaklı hatalar azaltılırken, müşteri tatmini artacaktır. Böylece müşterilere kaliteli ve optimal fiyatlarla hizmet sunulabilecek, dolayısıyla bu tür işlet*melerin piyasadaki rekabet şansı arta*caktır. Ülkemiz hizmet işletmelerin*de, iletişim ilkeleri henüz tam şekil*lenmemiş, ancak her işletmenin ken*dine özgü hizmet ilkeleri vardır. Burada önemli olan dağınık, kopuk, gelişigüzel nitelik taşıyan, günlük iletişim ilişkilerinin sağlıklı bir yapıya kavuşturulması, işletmelerin önde gelen amaçları arasında önce*likle yer alması ile mümkündür. Hiz*met işletmelerinde müşteri tatmini öncelik arz ettiğinden, iletişim ilkeleri*nin önceden belirlenmesi ve uygula*maya konması gerekir. Uygulamadaki aksaklıkların zaman içinde giderilme*si ile hizmetlerin daha uygun şartlar*da ve müşterilerin beklentilerine uy*gun olarak sunulabilmesi için, etkin bir iletişim ağı kurulmalıdır. Bu se*beple iletişim ağı; örgüt yapısını sağ*lıklı bir zemine oturtmak, yöneticileri başarılı kılmak, hizmet arzı ve talebi*nin gerçekleşmesi esnasında, iç ve dış müşteri ilişkilerini verimli kılmada önemli rol oynar. Etkin bir iletişim ağı sayesinde, hizmet birimleri diğerleri*ne göre daha avantajlı duruma getiri*lebilir. Bu durum işletmelerin kârlılı*ğını, kazançlarını, müşteri memnuni*yetini artıracak ve iyi bir imaja sahip olmasını sağlayacaktır.( Zengin B., Gümü İ.)

4.2.Müşteri Odaklı İşletmeler

Genel olarak müşteri odaklılık kavra*mı altında yer alan müşteri hizmetleri ve müşteri ilişkileri çabalarıyla müşte*ri memnuniyeti ve müşteri tatmini el*de edilmeye çalışılmaktadır. Müşteri ilişkilerini kuruluşla müşteri arasında kuru*lan satışa ilişkin bütün eylemleri içe*ren karşılıklı yarar ve ihtiyaçların tat*minini sağlayan süreç olarak ifade edebiliriz. Müşteri ilişkilerinin güçlü ve sağlam kurulmasıyla da tatmin bağlılık kolaylıkla sağlanabilmekte*dir.

Müşteri odaklılık işletmelerde, müşteri tatmininin hem bir işletme hedefi hem de pazarlama aracı olarak değerlendirilmesi sonucunu doğur*maktadır. Böylelikle müşteri tatminini elde eden işletmelerin hedef pazarla*rına daha kolay ulaşabildikleri de gö*rülmektedir. Satın alma davranışlarıy*la ortaya çıkan müşteri tatmini, ürün performansı ve müşteri beklentilerinin karşılanması ile bağlantılı olmaktadır. Bu doğrultuda müşteri tatmini genel olarak; bireyin beklentileri doğrultu*sunda belirli bir ürün kullanımı sonu*cunda elde ettiği memnuniyet ya da memnuniyetsizlik olarak da tanımla*nabilir. Tanımdan anlaşılabileceği gi*bi tatmin, belirli bir ürünün gösterdiği performans sonucunda müşteri bek*lentilerini karşılayıcı fonksiyon niteli*ğini taşımaktadır.

Müşteri tatminin sağlanmasında temel kural, kaliteli sunumu ve müş*teri ilişkilerini etkili kılmaktır. Kısaca müşteri tatmini; müşteri ilişkileri ve müşteri hizmetinin birleşiminden oluşmaktadır. Müşteri hizmetleri kuruluşların çalışmalarını yürütürken, gerek yöne*tici ve işletme sahipleri gerekse çalı*şanlar tarafından müşteriyi memnun etmek için yaptığı faaliyetleri kapsa*maktadır. Bu nedenle müşteriye hiz*met etmek amacıyla çoğu zaman müşteriye yönelik olarak bir değişim sürecine girmeyi hatta işletmenin za*rarına olsa bir müşteriyi öncelikli kı*lan kararları almayı gerektirmektedir. Müşterilerin işletmeyi nasıl gör*düklerini yani kurum imajı, sunulan hizmet ve müşterilerle olan iletişimin mükemmelliğine bağlıdır. Müşteri hizmetlerinde önemli olan, müşteriler tarafından görüldüğü biçimiyle hiz*met profilinin iyi odaklanmış net bir hizmet imajına dönüştürülmesidir. Bunu gerçekleştirmek için de yapıla*cak ilk uygulama açık, özlü, izlenebi*lir ve gerçekçi hizmet standartlarını belirlemektir.

İşletme ile karşılıklı etkileşimde bulunan bir müşterinin algıları, müş*teri tatmininin anahtar verilerinden biridir. Yoğun olarak bir müşterinin kendisine nasıl davranıldığı gibi, ya*pılan işlemler hakkında ne hissettiği, satın alınan mal ve hizmetin kalitesi*nin belirlenmesinden daha önemli olabilmektedir. Müşterilerle kurulan iletişimin kalitesi ve etkinliği de müş*teri tatminin derecesini doğrudan et*kilemektedir. İşletmenin müşterileriy*le kurduğu yetersiz iletişim çoğu kez, gelecek dönemlerde üstesinden zor gelinebilecek, zarar verici ve uzun süreli etkiler bırakabilmektedir. Bu nedenle işletmeler müşteri ilişkilerini, yapılması veya yapılmaması gereken*lerin yer aldığı bir görev listesi olarak algılamamalı, bir yaşam tarzı olarak benimsemelidir.

Müşteri ilişkileri müşteri tatminin yanı sıra işletmeye pek çok fayda sağ*lamaktadır. Müşterilerden gelen istek*ler sonucunda ürün geliştirebilir ya da farklı kullanım alanları yaratılabilir. Ancak etkin müşteri ilişkilerinin en önemli sonucu kârlılıktır. Çünkü yeni müşterilerin kazanılması için sarf edilen çabaların maliyetinin, var olan müşterilerin elde tutulmasından doğa*cak maliyetlerden daha fazla olduğu bilinmektedir.(I. Karpat)

Yöneticilere verilen eğitimlerin kapsamına çalışanların yönetimi de dahil edilmelidir. Yöneticiliğin asıl sırrı, yönetim fonksiyonlarının uygulanmasında saklıdır. Özellikle işletme içinde ve işletmenin dışında çalışanlar arasında da iletişimin geliştirilmesi gerekmektedir. Bu iletişimin geliştirilmesi ise, yöneticilerden başlanarak sağlanır. Yöneticiler, her zaman kim olursa olsun karşısında bulunan insanlara saygı duymalı ve onları işletmenin en önemli varlıkları olarak kabul etmelidir. Müşteri ilişkilerinde başarılı olmanın temel taşı çalışma veriminin de artmasına katkı sağlayacak olan yönetici ile çalışanlar arasındaki iletişimin geliştirilmesindir.

İletişim gelişmesinde yöneticiler aşağıdaki hususlara dikkat etmelidir:

Yöneticiler, müşteri ilişkilerinin yükseltilmesi konusunda belirlenen işletme hedeflerine ulaşmış astlarını ödüllendirirlerse, iş hayatlarından memnun ve tatmin olmuş astlarla çalışırlar.

Yöneticiler, eğitim vererek ve yönlendirerek, etken müşteri ilişkileri hedeflerin ulaşma ile ödül arasındaki bağlantıyı açıklarlarsa, astlar daha rahat ve verimli çalışacaklardır.

Yöneticiler, etken müşteri ilişkileri görevinin başarılmasında astlarına yardımcı olarak ve zor işlerde onları destekleyerek, astların memnuniyetini, dolayısıyla işgücünün verimini artırabilir.

Yöneticiler, işin baskısını ve gerilimini azaltarak astların daha olumlu bir ortamda çalışmalarını sağlayarak, onları memnun edebilir.

Yöneticiler, kendisine bağlı çalışanları geliştirebilmek için onları gözlemlemelidir. Bilim adamlarının gözlem yönteminden yararlanmalı ve bilgi toplamalıdır.

Yöneticiler, işletme içindeki kendisiyle ilgili her kilit çalışanın müşterilere karşı davranışlarını inceleyen bir dosya açabilir. Çalışanının güçlü yanları, zayıf yanları, tercihleri, kızdığı şeyler, kendisine nasıl davranılmasını istediği bu dosyaya yazılabilir.

Planlı ve sistematik bir bilimsel gözlem yöntemiyle, çalışanların davranışlarının daha derinliğine anlaşılması mümkün olur. Böylece, yöneticiler çalışanları anlamada keskin bir yetenek kazanabilir.(Acuner Ş.s.79)

KAYNAKLAR

1. ACUNER Taner, ACUNER Şebnem,Toplam Hizmet Kalitesi Yönetimi ve Müşteri Memnuniyeti Sağlamadaki Rolü,Pazarlama Dünyası

2. ACUNER Taner, TKY İnsan Faktörü ve Bir Model Önerisi, İşletme Doktora Tezi,KTÜ 1998

3. ACUNER Taner, KESKİN Dilara,Toplam Kalite Yönetiminde Pazarlamanın Yeri, KTÜ İ.İ.B.F., 2001

4. ACUNER Şebnem, Müşteri Memnuniyeti ve Ölçümü, MPM Yayınları, No:655, 2001

5. BARLOW Janelle, MOLLER Claus, Her Şikayet Bir Armağandır, Türkçeye çeviren Günhan Günay, Rota Yayınları,1998

6. BAYBARS TEK Ömer, Pazarlama İlkeleri Global Yönetimsel Yaklaşım Türkiye Uygulamaları, 8. Basım

7. CULLEN J., Müşteri Odaklı Satış, Türkçeye çeviren E. Sabri Yarmalı, Hayat Yayınları, İstanbul 1999

8. KARPAT Işıl, Müşteri Tatmininin Sağlanması, Pazarlama Dünyası, Ege Üniversitesi, İletişim Fakültesi

9. ÖÇER Abdullah, BAYUK Nedim, Müşteri Memnuniyeti,Pazarlama Dünyası, KTÜ İ.İ.B.F.

10. RONA Lale A., Mükemmel Müşteri Memnuniyeti Kavramı, Done Yayınları

11. Türkiye Esnaf ve Sanatkarlar Odası Birliği, 2001

12. ZENGİN Burhanettin, GÜMÜŞ İsmail, Konaklama işletmelerindeki Müşteri İlişkilerinde İletişimin Önemi ve Bir Uygulama Örneği, Pazarlama Dünyası ,Sakarya Üniversitesi MYK

13. www.netas.com.tr/netas_t/TKY/icmusm_t.htm

Güçlü Bir Kurum Kültürünün İlkeleri-olumlu Bir Kurum İkliminin Koşulları

06 Kasım 2007

güçlü bir kurum kültürünün ilkeleri-olumlu bir kurum ikliminin koşulları

1- genel ilkeler:

Başarılı kurumlara ilişkin araştırmalar bu kurumların temel ilke ve özelliklerinin aşağıdakiler olduğunu belirtmektedirler. Bu ilkeler güçlü bir kurum kültürünün ilkeleri ve dolayısıyla, olumlu bir kurum ikliminin de koşullarıdır.

Eylemden yana olmak: Bunun özü karar alma sürecinin kurumu hareketsiz bırakmasını önlemektir.

Hedef Kitleye yakın olmak: Hedef Kitleyi dinlemek, inanırlık ve güvenilirliğe özen göstermek ve kalite tutkusu başarının başlıca nedenleri arasında görülmektedir.

Özerklik ve girişimcilik: insanların yaratıcılıklarını ortaya koymalarına fırsat vermek ve iyi, yaratıcı girişimleri desteklemek anlayışının benimsenmesidir.

İnsanlar Aracılığıyla Verimlilik: İnsanları kalite ve verimliliğin temel kaynağı olarak

görmenin yanısıra, onları, kuruluşun en büyük ve en önemli özkaynağı olarak değerlendirmek ilkesidir. İnsana saygıyı esas alan bir ilke. Biz işverenler/yöneticiler, siz işçiler/iş görenler anlayışının terkedilmesini getiren bir anlayış.

İşin içinde olmak değerlerle yönlenmek:Yöneticilerin fildişi kulelerden çıkıp alana inmesi,

“yalnız bırak, cezalandır” yönteminin terki ve belli oranda hataya göz yumulması.

En iyi becerilen işe bağlı kalmak: Nasıl yapılacağı bilinmeyen işlere ve nasıl işletileceği bilinmeyen yöntemlere sahip olmaya kalkışmayıp, en iyi bilinen işe bağlı kalmak ilkesi.

Yalın biçim, az kurmay/sade yapı, ufak kadro: İşleri basitleştirmeye elverecek bir kurum yapısı ve bu yapıda üst düzey kurmaylarının azlığı.

Gevşek ve sıkı özelliklerin bir arada bulunması: Merkeziyetçiliğin ve ademi merkeziyetçiliğin / yerinden yönetimin birarada bulunması ilkesi. Özerkliğin tabana indirilmesi, buna karşılık temel değerlerin geçerliliğinin sürdürülmesi ve korunmasında merkeziyetçiliğin benimsenmesi.

2- İNSAN VE MOTİVASYONA İLİŞKİN İLKELER:

İnsanın Temel Özellikleri Bakımından:

İnsanlar olarak hemen hepimizin yetenekleri normal düzeydedir ve öğrenme kapasitemiz sınırlıdır.

Çevreye önem vermekle birlikte, çoğu kez “ben merkezci”yizdir ve kendi kendimizi motive edebiliriz.

Eylemlere, çoğu zaman, sözlerden daha çok önem veririz. Bu nedenle, kimse kimseyi her zaman aldatamaz.

Yaşamlarımıza anlam katmak en önemli gereksinmemizdir. Diğer insanlarla ve kurumlarla asıl olarak bu gereksinmemizi karşılamak için birarada oluruz. Bu gereksinmemizi karşılayacak ve başkalarıyla birlikte olup başarıya ulaşmamızı sağlayacak kurumlar lehine büyük özverilerde bulunabiliriz. Ama, bunun yanısıra sivrilmek ve bağımsızlık isteğimiz de vardır.

İnsanlar Aracılığıyla Verimliliğe Ulaşmak Bakımından:

İnsanların yukarıda belirtilen özellikleri veri alındığında, bir kurumun en önemli kaynağı olan elemanlarını yöneterek amaçlarına ulaşması için gözönünde tutabileceği ve yerleştirebileceği bazı ilkeler şunlar olabilir:

Hiçbir kurumun insan kaynağının, çoğunluğu itibariyle, üstün insanlardan oluştuğunu düşünemeyiz. Bunun yerine, ortalama niteliklere sahip sıradan insanlarla çalıştığımızı düşünmeli ve kabul etmeliyiz. Önemli olan da bu tür insanlardan olağanüstü çabalar elde ederek başarıya ulaşmaktır. Her insanın başarıya ulaşması olasılığı vardır ve bunun olanaklarını hazırlamak yönetime düşer.

Teknolojinin günümüzde ulaştığı düzeye rağmen, başarı ile başarısızlık arasındaki farkı yaratan insanlardır.

Kendi varlıklarından hoşnut olan insanlar iyi sonuçlar yaratabilirler. Kendi varlıklarından hoşnut olabilmeleri ise, birlikte çalıştıkları insanlardan da hoşnut olmalarıyla yakından ilişkilidir. O halde, Yönetim veya yönetici, insanların;

Kendi varlıklarından ; kişiliklerinin kabul edilmesinden, önem taşıdıkları ve kendilerine gereksinme duyulmasından,

İşyeri ve kuruluşundan,

Birlikte çalıştığı insanlardan hoşnut olmalarını ve böylece verimli olmalarını sağlamayı amaç edinmelidir. Kurumda her düzeyden yönetici ve elemanların bu amacı benimsemeleri sağlanmalıdır.

Bu amacın gerçekleşebilmesi de aşağıdaki ilkelerin kurum bütününde yerleştirilmesiyle yakından bağlantılıdır.

İşin anlamlı olması, elemanın yaşamına anlam katması.

İnsanlar “eğer önemli bir davaya hizmet ettiklerine inanıyorlarsa”, çalışma saatlerinin şu ya da bu oluşunun bile onlar bakımından pek fazla önemi olmayabilir. Örneğin, bankacılıkta veya muhasebe ve mali konulu işlerde, normal çalışma saatlerinin dışında da çalışma gereği çok fazla ortaya çıkmaktadır. Bunun elemanlarda bir usanç ve bıkkınlığa, iş doyumsuzluğu ve moral düşüklüğüne yol açmaması, onlarda önemli ve anlamlı bir iş yaptıkları duygusunu uyandırmayı gerektirebilir, gerektirir. Bunun için de işle ilgili taleplerimizi onlara daha önce sözünü ettiğimiz teşvik diliyle anlatmak işe yarayabilir.

Kurum bütününde işin anlamlılığının yaygınlaştırılması ise, kurumun adeta özel bir klüp veya derneğin üyelerinde yarattığı havaya benzer bir havayı çalışanlarına sağlamasıyla olanaklı olabilir.

Katılma ve tercihte bulunma hakkına sahip olmak, varlığını ortaya koyma ve önemsenme bakımından büyük önem taşır.

Çalışanlar varlıklarını ortaya koyabilmek bakımından diğerlerinden farklı olduklarını göstermek de isterler. Çalışana az da olsa geleceğini denetleme olanağı vermek onun görevinin gerektirdiğinden daha fazla çaba harcamasını sağlayabilir. İşlerine ve dolayısıyla kurumkarına daha çok sarılmalarına yol açabilir. İş grupları içinde de şu bulgular geçerlidir: Grubun başarısı için üyelerin “durumu denetleyebileceklerinin bilincinde olmaları”yeterli olabilmektedir. Bunun yanısıra büyük bir olayın parçası olma gereksinmesinin de doyurulması gereklidir. Bizde bu durum “çorbada tuzu olmak” deyişi ile de ifade edilebilir.

Önemsenmek insanın sürekli tutkularından biridir. İnsanın gerçek korkusu yok olmaktan çok “önemsiz bir biçimde yok olmaktır” denilmektedir.

Düşündüklerini söyleme hakkı vermek onların işleriyle özdeşleşmelerini etkiler.

İnsanoğlu bakımından özgürlüğünün sınırlanması ya da uyum sağlaması benliğini sürdürebilmek için verilen rüşvet gibidir. Kurumdaki görevleri ve yaptıkları işe önem verilip takdir edilirlerse işlerinden hoşnut olurlar. İnsanların paraya gereksinmeleri olduğu kadar işlerinden gurur duymaya da gereksinmeleri vardır.

İnsanın öğrenme ve bir işe coşkuyla sarılma bakımından sınırlılıkları gözardı edilmemelidir.

5. Yeniliklere açık olmak ve yenilikçileri desteklemek. Sony’nin başkanı Morita’nın da dediği

gibi, günümüzde “yönetim, alışılagelmiş ürünleri daha etkin bir biçimde üretmekten çok, rakiplerinin önüne geçerek daha yenilikçi olmak zorundadır”. Bu bakımdan önem taşıyan bazı noktalar da şöyle belirtilebilir:

Sezgi, sağduyu ve düşünmeye önem verilmesi.

Eyleme, girişimcilik ve bireysel inisiyatife önem verilmesi.

6. Elemanları dinlemek ve onlara çocuk değil, yetişkinler olarak davranmak.

Başarısızlıktan çok, başarıya önem vermek. Başarısız damgasının kişiyi başarısız biri gibi davranmaya itmesi olasılığı vardır. Bizde “birine kırk gün deli dersen ….” deyişinde olduğu gibi.

KURUM İÇİNDE HALKLA İLİŞKİLER

Genel olarak halkla ilişkiler uygulaması içinde bir bölüm oluşturan iç halkla ilişkiler, öteki teknikler gibi kuruluşta çalışanlarla kurum ve çevre arasında güvene, karşılıklı iyi niyete dayalı ilişkiler geliştirip, kurumda verimliliği artırmayı amaçlamaktadır. Bu konuda kullanılan teknikler insan ilişkileri yaklaşımının kullandığı tekniklerle büyük benzerlik gösterir. Doyurucu bir ücrete kavuşmuş, çalışma koşullarının oldukça iyi olduğu bir iş yerinde, belirli hoşnutsuzlukların ortaya çıktığı, çalışanların verimliliklerinin pek yüksek olmadığı saptanmıştır. Yapılan araştırmalar göstermiştir ki, bu iki öğe kurumda verimliliği artırmak için gerekli fakat yeterli değildir. Bunlara ek olarak kurum yönetiminin belirli programları ve araçları uygulamaya koyması gerekir. İşte bunlardan biri işletme içinde iletişim olup, bu öğe iç halkla ilişkiler çalışmalarının en önemli parçasıdır.

KURUM İÇİNDE İLETİŞİM VE SORUNLARI :

İletişimin sınır tanımadığı, çok yoğun ve yaygın olduğu bir ortamda herhangi bir kurumda çalışanların kurumlarıyla ilgili haberleri öğrenmek istemeleri doğaldır. Bu merakın giderilmesi gerekir. Kuruluşta olup biten her şeyi bütün açıklığı ile kurum çalışanlarına aktarmak gerekir. Saydam yönetim yalnızca dışa değil içe karşı da sorumluluk getirir. Bir başka tanımla bir kuruluş, yalnızca yönetilenlerine bilgi vermek, kendini bütün yönleriyle tanıtmakla yetinemez. Aynı sorumluluk kuruluş içinde çalışanlara karşı da olmalıdır. Kuşkusuz bu çalışmanın öncülü kurumda çalışanlar aleyhine herhangi bir işlemin, hareketin olmamasıdır. Çalıştığı yerden kovulacağı günü bekleyen bir kişi için hiçbir sosyal hizmetin anlamı ve ağırlığı yoktur. Dolayısıyla kuruluşta dirlik, düzen asgari koşuldur. İç halkla ilişkiler bu koşullar üzerine oturtulmalıdır. Öte yandan kuruluşta gizli kapaklı işlerin varlığı, çalışanların çalışma güçlerini, kurumu benimsemelerini, sevmelerini bir başka anlatımla iç halkla ilişkiler uygulamasının başarısını engelleyecektir. Çünkü gizlilik haberleşmenin, dolayısıyla verimliliğin en büyük düşmanıdır.

Burada kurumun yönetimini etkisiz kılmak, personeli aldatmak ve oyalamak gibi bir amaç söz konusu değildir. Tek ilke açıklıktır. Olabildiğince açık olmakta yarar bulunmaktadır. İç halkla ilişkilerin en önemli ilkelerinden biri budur. Personel ile yönetim arasında bir diyalog oluşturulmaktadır. Bu diyalog içinde personele; işi niçin yaptığı, hangi amacın söz konusu olduğu, kurumun mali durumunun ne olduğu gibi konular tüm çıplaklığı ile ortaya konulup anlatılmalıdır. Ayrıca çalışanların kuruluştan beklentileri saptanmalı, çalışanların özel sorunlarını giderebilmek için çaba harcanmalıdır. Söz gelimi çocuğunun doğumunda, bir yakınının ölümünde personelin yanında olunduğunun hissettirilmesi çok önemlidir. Genel müdüründen ya da üst düzey yöneticilerinden doğum gününde bir kart, bir çiçek, bir armağan alan personelin kuruma katkısı, kurumuna bağlılığı, dolayısıyla da fedakarlığı mutlaka artacaktır. Personeli kuruma bağlamanın, kuruma katkısını artırmanın birçok yolu vardır. Çalışma arkadaşlarını seven kurumunu da sever. Bu konuda ücret tek başına belirleyici değildir. İç halkla ilişkiler uygulamalarında bu durum göz önünde tutulmalıdır. Ancak karşılıklı sevgi, saygı ve işbirliğinin oluşturulmasının yolu, kuruluş içinde etkili bir iletişimin sağlanmasından geçmektedir.

HALKLA İLİŞKİLERLE İLGİLİ REÇETELER

Ülkemizde yeni yeni Batılı standartlarda yerleşmeye ve yaşamımıza girmeye başlayan halkla ilişkiler çalışmaları ile ilgili bazı reçeteler vermemizde fayda var. Doğal olarak bu reçeteler uygulamaya yönelik olacak…..

Örneğin Basınla ilişkiler….

Nasıl bir basınla ilişkiler politikası benimsemeliyiz ki gerek halkla ilişkiler programımıza gerekse buradan türettiğimiz uygulamalı halkla ilişkiler programlarına gerekli desteği basın yayın organlarından alabilelim.

Burada verilebilecek reçete, daima yeni ve taze bilgidir. Yani bir gazetecinin bakış açısı ile “Haberdir”. Ortada haber var olduğu sürece basınla ilişkilerde doğru bir yol tutturmamız olasıdır.

Halkla ilişkilerde önemli bir zamanı alacak olan basınla ilişkileri analiz ettiğimiz zaman ilişkilerin yelpazesinin oldukça geniş olduğu görülecektir:

Basın Bültenleri

Basın Toplantıları

Basın Turları

Basın Yemekleri

Basın Brifingleri

Yabancı Basın İlişkileri

Yerel Basın İlişkileri

Anadolu Basını ile İlişkiler

Mesleki Yayın Organları ile İlişkiler

Radyo-TV Haber Programcıları ile İlişkiler

Basın Mensuplarıyla Haber Dışı İlişkiler

Buradan yola çıkarsak aşağıda yer alan beş paragrafın altını özellikle çizmemiz gerekir.

Her şeyden önce basın mensuplarıyla ilişkilerimiz bilgi alışverişine dayanmalıdır. Bu ilişkiler karşılıklı çıkarların ötesinde kurulmalıdır. Bilgi, bir basın mensubunun her zaman ön planda ilgi duyacağı etkendir. Bu bilgi, yeni, güvenilir olduğu sürece geçerlidir.

Bilginin sadece kendi kuruluşumuza ait olması gerekmez. Sektöre, genel ekonomik ve toplumsal düzene, kısaca bir gazetede yer alabilecek her konuya ilişkin olabilir.

İlişkiler öncelikle bir haberin gazetede çıkarılmasını hedeflememelidir. Bu nedenle, ortada habere konu olabilecek öğeler yokken basınla ilişkiler başlatılmalıdır. Basına haber olarak yansıtılacak her şey öncelikle kendi haber değeri süzgecimizden geçirilmelidir. Önümüze gelen her konu basın bülteni biçimine dönüştürülerek gazetelere dağıtılmalıdır.

Basın mensuplarıyla aramızda güven köprüsünü oluşturabilecek her konuyu bu ilişkilerde ön planda tutmamızda yarar vardır. Güven öğesi var olduğu sürece basınla ilişkilerimizde pek sıkıntılı anlar yaşamayacağımızı baştan bilebiliriz.

Doğruluk, açıklık ve dürüstlük yani halkla ilişkiler mesleğinin temel kuralları ve bu ilkelerinin basınla ilişkilere uyarlanması her iki tarafın çıkarlarını sonuna kadar koruyacaktır. Arada olması gereken güven köprüsünün oluşumuna katkı sağlayacaktır.

Liderlerden yararlanma….

Halkla ilişkiler amaçlı tanıtma çalışmalarında, toplum içinde belirli konularda çevresindekiler üzerinde etkili olduğu saptanmış kişilerden yararlanma son derece yaygın bir uygulamadır. Özellikle azgelişmiş ülkelerde, toplumu oluşturan kesimlerdeki fertlere tek tek ulaşmaktansa bu kesimler üzerinde yönlendirici etkisi olan liderler vasıtasıyla harekete geçmek, halkla ilişkiler uygulamaları açısından büyük kolaylıklar sağlamaktadır.

Hem özel sektör ve hem de kamu sektörü tarafından etkinlikle kullanılan bu yöntemi özel sektör uygulamalarında daha ziyade reklam çalışmalarında sık sık izlemekteyiz. Moda, Sanat, spor, vs. gibi konularda herkesçe gıpta edilen kişilerin reklamlarda kullanılması tesadüfi değildir. Kamu yönetiminde de halkla ilişkiler amaçlı tanıma çalışmalarında liderlerden yararlanma en az özel sektördeki ve hatta özel sektördekinden de daha fazla önemlidir. Geçtiğimiz yıllarda pek çok kamu yönetimi uygulamasının toplum liderlerinden faydalanmak suretiyle topluma maledildiği gözlenmiştir. Ancak bu yöntem kamu yönetimi tarafından uygulanırken liderlerin seçiminde özen gösterilmesi gerektiği de akıllardan çıkartılmamalıdır. Zira pek çok konuda, yeterince tanınmayan liderlerden yararlanıldığında bu liderlerin kamu yönetiminden halka iletilmesi üzere kendilerine gelen mesajları menfaatlerinin süzgecinden geçirerek bir anlamda kamunun yanlış bilgilendirilmesine neden oldukları görülmüştür.

Bir başka reçete günlük iş akışı ile ilgilidir….

Yani halkla ilişkiler uzmanı olarak sabah işe gelip akşam gidene kadar nasıl bir görüntü içinde olacağız? İş arkadaşlarımız, yöneticilerimiz bizleri hangi işleri yaparken görecekler?

Bu reçetenin önemi şuradadır: Biz biliyoruz ki, günlük işimiz genel olarak hazırlanmış halkla ilişkiler programı kapsamında yapacağımız günlük çalışmalardır. Ancak bunlar nedense görülmez, ya da görmezlikten gelinir. Çabalamalarımız küçümsenir. Saçma sapan işlerle uğraşır bir tarzdaki yüz ifadelerine tanık olmaya başlarız. Bunlar canımızı sıkabilir, çalışma şevkimizi kırabilir. Hatta bir gün gelir, bıktırabilir.

Bu tür bir iş ortamını bastırmanın en güzel yolu, kendi halkla ilişkilerimizi yapan bir politika izlemektir. Halkla ilişkiler, imaj yaratmak ve kamuoyu oluşturmak değil miydi? O halde buna kuruluşun içinden başlamak en etkili yol olacaktır. Hemen yedi basamak kuralını çalıştıralım:

Amaç:

Kuruluş içinde halkla ilişkilerin önemini ve işlevini ortaya koymak, yönetim ve çalışan kademelere bunu hissettirmek.

Hedef Kitle:

Kuruluş içindeki yönetim kademeleri başta olmak üzere, kilit personel ve genelde tüm çalışanlar.

Mesaj:

Halkla ilişkiler etkinlikleri ile kuruluşumuzu daha iyi tanıyabilir, bize ilgi duyan kitlelere daha iyi tanıtabiliriz. Bunun sonucu olarak bugünkü rekabet koşulları içinde eş değerdeki diğer kuruluşlardan daha iyi bir konuma gelebiliriz.

İletişim Araçları:

Kurum içi aylık süreli yayın

Günlük basın özetleri bülteni

Aylık yönetici personel toplantıları

Emekliler gecesi organizasyonu

Kurum içinde bir yardımlaşma sandığı kurulması

Bölümler arası spor turnuvaları

Ayın personeli ödülü

Çalışanların çocuklarına burs sağlanması,eğitim yılı başında kırtasiye paketi

İlkbahar ve sonbahar piknikleri

Zamanlama:

Yukarıdaki etkinliklerin yılın aylarına dağılımı

Değerlendirme:

Personel anketi

Bütçe:

Etkinliklerin gerçekleşmesine izin verecek bir bütçe

İşe kurum içi halkla ilişkilerden başlamak her zaman faydalıdır. Bir kez kurum içi desteğini alırsanız, her zaman tüm kurum bireylerini dışa yönelik yaptığınız tüm faaliyetlerde yanınızda gönüllü olarak görürsünüz.

Bununla da kalmazsınız….Eğer kurum içine yönelik iyi bir halkla ilişkiler etkinliği sergilediyseniz, tüm kurum çalışanları yapılan faaliyetleri, yönetimin verdiği mesajları farkında olmadan ilişki içinde olduğu çevreye taşımaya başlar. Bu hem mesaj sirkülasyonunu hem de halkla ilişkiler programlarındaki dolaylı iletişimi sağlar. Yani her bir kurum çalışanı halkla ilişkiler bölümünün birer personeli olmuştur diyebiliriz.

Programların Sunumu İse Reçetelerimiz Arasında Olması Gereken Bir Diğer Konudur…..

Sunum tekniğimizin başka bölümlerden farklı olması gerekir. Bu farklılık, halkla ilişkilerin konuları ele alış biçimindeki farklılık olarak yorumlanmalıdır. Çünkü “Sunum” bir iletişim tekniğidir. Madem halkla ilişkiler uzmanları iletişim tekniğini başkalarından daha iyi kullandıklarını iddia etmektedirler, o halde bunu kanıtlamak durumundadırlar. Halkla ilişkiler programlarını sıradan olmanın ötesindeki tekniklerle sunabilen uzmanların programları, yönetim kademelerinden hasar görmeden çıkar ve uygulanır. İyi sunulamayanların ise sonu hepimizce bilinmektedir.

Sunum tekniği iki unsuru içerir: Yazılı ve kalıcı bir materyal. Diğeri ise bu yazılı ve kalıcı materyalin sizi dinleyenlere nasıl anlatılacağıdır.

Sunum sırasında görsel araçlar en az yazılı araçlar kadar kullanılmalıdır. Akıcı ve zamanı iyi kullanan bir anlatım tekniği görüntüye gelmelidir.

Reçeteler Arasına İnsan faktörünü Mutlaka Dahil Etmek Gerekir….

Özellikle organizasyon etkinliklerinde bizimle beraber sorumluluğu paylaşacak olan insanları seçerken “Kara kaş,kara göz” algılamasını bir kenara bırakmak bizim yararımıza olur.

Örneğin fuar organizasyonları. Katılacağımız bir fuarda, fuar süresince, tam anlamıyla bizimle beraber çalışacağını düşündüğümüz insanları seçmeliyiz. Görevlendirmeden önce bir görev tanımı yapmak faydalıdır.

Bakalım gerçekten o insanlar kendi içlerinde o görevleri yapabileceklerine dair bir sorumluluk hissediyorlar mı? İşimiz imaj olduğuna göre görev sahipleri bizim istediğimiz insan tipini ortaya çıkarıyor mu? Düşündüğümüz giysiler o insanların üzerinde nasıl duracak? Çalışmayı düşündüğümüz insanlar tek tek çok olumlu olabilirler ancak hepsi bir araya geldiğinde bir uyumu yansıtıyor mu?

İşe göre adam mı, adama göre iş mi veriyoruz? Halkla ilişkiler biraz değil tam anlamıyla ayrıntılarla uğraşmaktır. Bu ayrıntılar insan faktörü konu olunca daha da ön plana çıkar. O zaman ayrıntıların neler olabileceğini belirlemek bizlere kolaylık sağlar. Bu ayrıntılar, beraber çalışmayı düşündüğümüz kişilere gereği gibi yansıtılırsa ve bu konuda bir de eğitim verilebilirse sonuçta belki tam istediğimiz değil ama istediğimize en yakın çalışma gücünü o insanlarda yakalayabiliriz.

Medya İle İlişkilerin İşleyişi

06 Kasım 2007

MEDYA İLE İLİŞKİLERİN İŞLEYİŞİ

Bu bölüm bir şirketin,örgütün ya da kişinin medya ile ilişkilerini yürüttüğü araçların ve prensiplerin çerçevesini çizmektedir.

MEDYA İLE İLİŞKİLER;

Bir örgüt ve onun faaliyetleri ile ilgili medya bölümü arasındaki iletişim yapısı olarak tanımlanabilir..

Ayrıca bu bölüm iyi medya ilişkileri oluşturulmasında bazı yapılması ve yapılmaması gerekenleri ortaya koymaktadır. Bu bölüm;

Medya ile uzaktan(dolaylı)ilişkiler kurma,

Medya ile direkt ilişkiler kurma,

Medya ile reaktif ilişkiler kurma,

Medyayı mercek altına alma,

Yapılması ve yapılmaması gerekenleri kapsamaktadır.

MEDYA İLE İLİŞKİLERE NASIL YAKLAŞMALI

MEDYA İLE DOLAYLI İLİŞKİLER

Uzaktan (dolaylı) sözüyle anlatılan gazetecilerle planlı ve kontrollü bir şekilde nasıl ilişki kurulacağıdır. Bu çok sayıda gazeteciye bilgi aktarabilme tekniklerinin kullanımını gerektirmektedir. Bazı durumlarda bu,sağlanan bilgi yayınlanmış olsa bile henüz gazeteci ile direkt konuşmadan gerçekleştirilebilir.Bu teknikler;

Medya(basın bildirilerini

Basın bültenlerini,

Sponsorlu radyo kayıtlarını,

Video haberleri bültenlerini,

Fotoğrafları içermektedir.

Ayrıca bu bölüm bilgiyi dağıtma araçlarınıda incelemektedir.

MEDYA İLE DİREKT İLİŞKİLER

Bu bölümde medya ile direkt ilişkilerin nasıl,neden ve ne zaman gerçekleştirilmesi gerektiği ele alınmaktadır. Ayrıca;

Basın konferansları,

Basın resepsiyonları ve yemekleri,

Röpörtajlar ve brifingleri,

Basın gezileri ve ziyaretleri,

Endüstri background’u,

Fotoğraf çekimlerini içermektedir.

MEDYA İLE REAKTİF İLİŞKİLER

Bu bölüm bir PR uzmanın,gazetecilerin ihtiyaçlarına ya da önemli durum yada olaylara yanıt olduklarından dolayı planlanamayan medya ile ilişkilerini kapsamaktadır. Bu teknikler;

Gazetecilerin sorunlarını yanıtlamak,

Beyanlarda bulunmak,

Endüstriyel gelişmeler hakkında yorumlarda bulunmak,

Rakiplerin girişimleri hakkında yorumlarda bulunmak.

MEDYAYI TAKİP ETME

Kendi içinde,

Basın danışmanlığı şirketleri aracılığı ile

Takip şirketlerinin yayınları ile,

Medyanın kendi vasıtasıyla.

PR ‘DA YAPMANIZ VE YAPMAMANIZ GEREKENLER

YAPMANIZ GEREKENLER;

Doğruyu söylemek,

Görüş belirtmeden önce gerçeği öğrenmek,

Başlangıç ve bitiş tarihlerini öğrenmek,

Sözlerinizi tutmak,

Sözlerinizden alıntı yapılmasına hazırlıklı olmak,

Ne söylediğinize çok dikkat etmek,

Basın bildirilerinin kopyalarını 2 kez kontrol etmek,

Gazeteciye sözlü yada yazılı olarak vereceklerinizi iyice kontrol etmek.

YAPMAMANIZ GEREKENLER;

Yalan söylemek yada gerçekleri saklamak.(ortaya çıkar!!)

Abartmak, aldatmak(gerekli olmadıkça!!)

Tarihlere uymamak,

Açıklama yapmadan fikrinizi değiştirmek,

Gerekli olmadıkça "yorum yok"demek,

Konusurken "kaydetmeyin"demek

Sözcülüğünü yaptığınız kişiler tarafından onaylanmamış şeyleri göndermek,

Gazetecilerin sizin ne dediğinizi anladığınızı varsaymak,

1-İyi medya ilişkilerinde prensipler,

2-Hedef medyayı belirlemek

Hedef medyanız hakkında bilmeniz gereken esaslar,

İlişkiler kurmak ve geliştirmek,

3-Bildiri çeşitleri

4-Haber bülteni

Haber bülteni nedir?

Medya nasıl kullanılır?

Bir bülteni oluşturmak

Bir bülteni yazmak

Düzenlemelerle ilgili noktalar

Eknik noktalar ve yerleşim

Bülten yazıldıktan sonra..

Bültenin çıkarılmasını zamanlamak,

Dağıtım

Diğer noktalar

Bazı sık sık yapılan hatalar

5- Medyanın sorularını yanıtlamak

6-Röpörtajlar

7-Fotoğraflar

8-Başlık

9-Medyayı bilgilendirme

Geçmişle ilgili bilgi paketi

Makale ya da haberin yer alması

10-Dikkat çekici noktalar

11-Ortaya çıkacak editörel fırsatlar

12-Basın konferansı/brifingi

13-Medya ile ilişkilerin özeti

MEDYA İLE İYİ İLİŞKİLERDE PRENSİPLER

Medya ile iyi ilişkiler kurmada temel prensipler;

Medyayaya hizmet verme-medya ile işbirliği yapın,iki yönlü bir ilişki oluşturun,

Güven için iyi bir intiba yaratma :tam ve doğru materyal,nerede ve ne zaman isteniyorsa sağlanmalıdır. Böylece gazeteciler doğru ve tam bilginin kaynağını bilecekler ve 2 yönlü bir ilişki sağlanacaktır.

İyi belgeler oluşturma- örneğin iyi ,enteresan ve yeniden düzenlenebilir resimler uygun olur. Ayrıca basın bildirileri tekrar yazılmaya yada düzenlemeye ihtiyaç göstermeyecek şekilde hazırlanmalıdır. Bir gazete editörü bir bildirinin sadece baş kısmına göz gezdireceğinden,söylemek istediğimiz anahtar kısımları ilk paragrafta söylediğinizden emin olun.

Materyal temininde işbirliği yapma:örneğin talep edildiği zaman basınla röpörtajlar ayarlayın.

Gerçeklerin kanıtlanmasını sağlama:örneğin gazetecilere kuruluşu görmeleri için izin verme.

Kişisel ilişkiler kurma:bu karşılıklı profösyonel saygıya dayanmalıdır. Gazetecilerle düzenli ilişkinizi sürdürün,onlara bilgi sağlamaya devam edin. Birçok gazeteci için sadece önemli bir hikaye gündeme geldiğinde onlarla ilişki kurmak küçültücü bir durumdur.

HEDEF MEDYANIZI TANIMAK

Bir kere hedef medyanızı belirledinizmi onun karakteristiklerini ve araçlarını da tanımalısınız.

HEDEF MEDYANIZI TANIMADA TEMEL NOKTALAR

Çıkaran kişiler-hedef gazetecilerinizin isimleri , işletme ,eğitim ekonomi, vs konularında uzmanlaşmış olanlar.

Editörün politikası ve stili: yayının genel bakış açısı ve bastıkları materyalin çeşidi. Örneğin işletme buluşmaları ile ilgili geniş detaylara yer veriyor mu?sürekli bir işletme ve yönetim ,personel bölümü var mı?yerel yayınlarınızı sürekli takip etmek suretiyle bir hikayenin kendi alanınızda neler yapabildiğini fark edeceksiniz.

Yayının basım sıklığı:günlük,haftalık,aylık,3 aylık vs. günlük basım halinde,basım sayısının bilinmeside önemlidir.

Bildiri tarihi:bir sonraki yayın için materyal temininde son tarih ya da zaman nedir?son tarihi kaçırdığızı biliyorsanız ,bilgi göndermeyin.

Ulaştığı alan: ne kadar alana yayılmakta?

Okuyucu profili:hangi çeşit insanlar yayınları okuyorlar?yaş grupları,cinsiyet sosyal seviye,meslekleri,özel ilgi alanları vs.

Dağıtım yöntemi: perakende,abonelik,kapıdan satış,kontrollü dağıtım(seçime ve talebe göre posta yoluyla)

Reklam departmanlarını,istediğinizde birçok yayın kuruluşu size yukarıdaki bilgileri içeren bir "medya paketi"göndereceklerdir. Birçok programları için,bağımsız yerel radyo ve tv istasyonlarından izleyici yada dinleyici profilini öğrenebilirsiniz.

Tüm esas isimleri,adresleri,telefon,faks ve internet detaylarını içeren bir medya veri bankası oluşturun ve devamlı güncelleyin.

Olabildiğince çok kaynaktan bir medya listesi derleyin. Güncelleştirilmiş medya yönetiminin yararını gözden kaçırmayın.

BİLDİRİ ÇEŞİTLERİ

Basın bildirileri ya esas haberi ya altyapı haberlerini ya da bazen ikisinin karışımı haberleri içerir.

Haber bildirisi: Genelde esas haberlerdir. Bu yüzden genellikle yeni standartların geliştirilmesi,dönemlik değişimler,personel değişimi vs. ile ilgilidir. Bunlar ya "acil"(hemen yayınlanan) ya "ambargolu" (belirtilen tarihten önce yayınlanmayan)dır. Bir ambargo, bir hikayeyi özel bir günde ve tüm medyada yayınlatmak istediğinizde ,fakat gazetecilerin bunu bildiğinden ve ilgi gösterceklerinden emin olmak istediğinizde kullanılır. Medyanın amborgaya uyma zorunluluğu yoktur.Hikayenin bir değeri yoksa gözardı edilebilir. Bu yüzden ambargolar çok önemli haberler için saklanmalıdır.

Altyapı haberleri: Bu bir haber bildirisini destekleyebilir ya da yalnız yer alır. Genelde, bir haber bildirisinin parçası olan fakat onun içinde yer alamayacak kadar uzun ve kompleks teknik ayrıntılar içerir. (buna rağmen buradaki bazı bilgiler,kısaca haber bildirinde tekrarlanmamalıdır.

Örnek olaylar: Bunlar genellikle haber bildirisi olmayıp müşteri hikayeleridir. Ve daha çok altyapı bildirisinin başka bir şeklidir.

Fotoğraf haberi: Genelde "abartılı" ve "sansasyonel"editöryel haberlerdir. Bununla birlikte fotoğrafçı açısından altına yazmak üzere yeterli bilgiyi içermelidir.

Basın KİT’leri: Bir yada birden fazla bildiriden olusurlar;genelde bir haber bildirisiyle başlar ve altyapı haberleri,fotoğraflar,broşürler vs ile tamamlanırlar.

HEDEF MEDYANIZI TANIMAK

İLİŞKİLER KURUP GELİŞTİRMEK

Gazeteciler kendi bölümleriyle ilgili uzmanlarla kurulan iyi ilişkilere güvenilirler ki ,işlerini yapabilsinler. Zamanı geldiğinde medyanın size,sizin ona ihtiyacınız olduğu kadar ihtiyacı olur,fakat iyi ilişkiler kurmak muhtemelen onlardan fazla sizin çabanızı gerektirir.

Güvendiğiniz gazetecileri bir altyapı brifingi için davet edin.

Ulusal gazetelerde de neler yazdığına bir göz atın,çünkü yerel gazeteler ulusal bir hikayeye de yerel bir bakış açısıyla yaklaşacaklardır.

İlk ilişkiyi birkere kurdunuz mu,sürekli ve düzenli ilişkinizi sürdürmelisiniz. Hedef,yerel medyanın sizi bazı konular için,hatta gerektiğinde bir alıntı konusunda arayabilecek kadar iyi tanımasını sağlamaktır.

Belli başlı konularda kendinizi uzman sıfatıyla benimsetebilirsiniz. Örneğin ,yeni çalışanlar istihdam edileceğinde personel ve eğitim konuları ile ilgili. Gazetecilerle ilişkinizi,bazı konularda yorumuna başvurulacak kişi olarak akla gelecek şekilde sıcak tutmalısınız.

HABER /MEDYA BİLDİRİSİ

Haber Bildirisi Nedir?

Haber ya da medya bildirisi,medya ile ilişkilerde en çok kullanılan araçlardan biridir. Haber bildirisi genellikle basın bildirisi yerine kullanılır. Fakat bu terim radyo ve televizyonun önemini dikkate almamaktadır.

Haber bildirileri genellikle beklenen sonuçlara ulaşmada başarısız olmaktadırlar. Çünkü;

İlginç ya da esaslı haberle içermezler,

Kötü bir şekilde yazılmış ve sunulmuşlardır,

Zamanlamaları kötüdür.

Hedef yayın için uygun değillerdir.

Bazı haber bildirileri mevcut bir ürün yada hizmete değişik bir bakış açısı getirirler. Muhtemelen yeni bir uygulama alanı ya da kullanıcı için yeni bir fayda gibi.

MEDYA,BASIN BİLDİRİLERİNİ NASIL KULLANIR?

Basın bildirisinin,ele alınış şekli ve çeşitli insanların bakışları açısından üç amacı vardır.

İlki;bir haber bildirisi bir yayın kuruluşuna ulaştığında onu ilk okuyan haber editörü ya da diğer editöryal yöneticilerdir. Bunlar aşağıdaki basit soruya yanıt olarak hızlı bir değerlendirmeye(genellikle 5 sanıyen az) dayanan ilk ve en önemli kararı vereceklerdir.

Okuyucularım bununla ilgilenecekler mi?

Yanıt hayır ise ,bildiri direkt çöpe atılacaktır.

Yanıt evet ise ,bildiri gerçekte hikayeyi hazırlayan muhabire geçecektir.

İkinci-muhabirin bildirinin içeriği ile ilgili daha fazla sorusu olabilecektir. Bildiri,gazetecilerin size bir daha geri dönmelerine gerek bırakmayacak şekilde gerekli tüm bilgiyi içermelidir.

Bildiri, tüm gerekli noktaları gazeteciye açık,özlü bir ifade ile aktaracak şekilde bir işletme belgesi olarak görülmelidir.

Bu ürünü abartmak yada işletmenın başarılarını vurgulamak için bir fırsat değildir. Esas hedef bildirinin kelime kelime tekrar düzenlenmesi değil,hikayenin aktarılmasıdır.

Üçüncü-bildiri müşterinin (hesabı ödeyen) ya da eğer departmandan geliyorsa ,firma yönetiminin onayı ile bağdaşmalıdır.

Zorluk,bu üç ihtiyacı da bir belgede dengeleyebilmektir. Şunu gözden kaçırmayın ki ,esas amaç bildirinin içeriğinin yayınlanmasıdır,bu yüzden ilk olarak gazetecinin ihtiyaçları gözönüne alınmalıdır.

Gazeteciler 3 şeyi okuyuculara iletmeye çalısırler. Yayınladıkları hikaye;

Yeni-olaylar eski yada bilinen olmamalıdır,

Alışılmadık- okuyucuların yanıtı "eee yani"gibi olmamalı,

İlginç- dikkat çekici olmalıdır.

HABER BİLDİRİSİ VE E-MAIL;DİJİTAL HABER BİLDİRİSİ

Haber bildirileri artan bir şekilde web sitelerinde yer almaya başladı ve birçok gazeteci onları e-maıl olarak almayı tercih ediyorlar. Az bir değişiklik dısında e-mail ile gönderilen bildirilerin formatı aynı kalıyor. E-maıl ‘kullanmanın önemli avantajları şunlardır;

Hız ve özgünlük: gazetecinin e-mail adresini biliyorsanız bildiri direkt ona gider.

Çok sayıda e-maıl farklı birçok gazeteciye gönderilebilir.

Gazeteciler e-mail ile gönderilen yazıları yeniden düzenleyip yerleştirebilirler ve ayrıca ilave olarak gönderilen başka birçok dosyayada başvurabilirler.

Gazeteciler bir e-maili kolayca yanıtlayabilirler.

BİR BİLDİRİYİ OLUŞTURMAK

Gazetecilerin belli bir haber yazma stili vardır. Bu direkt haber ile ilintilidir. Eğer bu şekilde bir bildiri oluşturursanız,başarılı bir yayın için şansınızı arttırmış olursunuz.

Haber bildirisi yazmada planlama aşaması önemlidir. Kendinize şu soruları sormalısınız;

Bunu kimin için yazıyorum?okuyucu

Ne söylemek istiyorum ?hikaye

Hikayeyi desteklemek için hangi faktörlerim mevcut?gerçek olmalı

Bildirinin amacı nedir?mesaj

Önemli noktaların hedef yayın kuruluşuna uygunluğunu belirlemelisiniz,olayları önem sırasına sokmalı ve kısa özet bölümler halinde yazdıklarından emin olmalısınız.işleri mantıklı bir şekilde sıralayın,hataları kontrol edin ve uygun bir otorite tarafından onaylandığından emin olun.

BİR BİLDİRİYİ YAZMAK-BAZI ALTIN KURALLAR

Şu soruyu yanıtlayın-bu ilk paragrafın sonunda okuyucunun ilgisini çeker mi?

KİM,NEDEN,NE,NEREDE ve NEZAMAN sorularını(ideal olarak)ilk paragrafta yanıtladığınızdan emin olun.

Giriş,bir bildirideki en önemli kısımdır ve hikayedeki esas noktayı vurgulamalıdır. Hikayenin kalan kısmı giriş bölümünden anlaşılmalıdır.

Şunu unutmayın ki,ortalama bir basın bildirisi meşgul gazeteci tarafından yaklaşık 5 sanıyede taranır.

Hikayeyi basit ve özet olarak ,faydalarına yoğunlaşarak anlatın

Üstün şeyler yazmaktan harika,mükemmel gibi sıfatlar kullanmaktan kaçının,editörler abartıdan nefret ederler.

Basit kısa ifadeler kullanın ve bildiri boyunca yazım stiliniz sabit kalsın. Her paragrafta bir mesaj yada fikire yer verin.

Ek olarak ekstra bir bilgiye sahipseniz,"editör için notlar"olarak ayrı bir sayfada sunun.

Bildiriyi işletmenin ürünü ya da hizmeti için bir reklam aracı olarak kullanmaya yada yazmaya çalışmayın.

Herzaman,eğer alıntı bir otoriteye aitse,alıntılar kullanın.

Pasif yerine aktif kelimeler kullanın ve gelecek zamanda yazın.

Bildiriyi tek sayfa olarak yazmaya çalısın,buna rağmen 250 kelimeye kadar çıkabilirsiniz. Detaylar gerekmediği sürece 2 sayfanın üzerine çıkmamalı.

Başlığı basit tutun ve fikri yada hikayeyı bir bakışta anlattığından emin olun. Editörler genelde kendi başlıklarını kullanmayı tercih ederler.

Zamanlamaya dikkat edin-son tarihi geçmiş bir bildiriyi göndermenin hiçbir anlamı yoktur. Ambargodan kaçının.

Gazetecilerin adlarını bildiğinizden emin olun ve kayıtlarınızı güncelleyin.

Ürünün bir örneğini gönderin ,özellikle bir kitap yada gıda maddesi ise…

Gerekiyorsa,onur kırıcı bir yayın olmadığına dair bir avukata kontrol ettirin.

TEKNİK NOKTALAR VE YERLEŞİM:HABER BİLDİRİSİ FORMATI

Bir A4 ün tek tarafını kullanın(asla 2 tarafını kullanmayın)

Sıralar arasında iki boşluk bırakın

Kolay okunması için yazıyı sol ve sağ taraftan aynı hizada tutun,

Bildirinin sağ üst köşesine ve sonuna tarih atın,

"acil" yada "ambargolu"ise ilk sayfada belirtin,

Bildirinin yayınlanacağına dair açık bir ifade ile A4 kağıdın üst tarafında yer almalı "BASIN BİLDİRİSİ" ya da "MEDYA BİLGİSİ"

Başlıkları büyük harflerle yazın,iki satırı geçmesin,

Okunabilir bir yazı tipi seçin,genelde 12 punto

Sağ ve sol taraftan en az 1 inchlik boşluk bırakın

Yazıyı paragraflara bölün,sol tarafa yaslayın satır başı yapmayın,.

1 den 9 a kadar rakamlar harfle yazılır.

Özel işaretler kullanmayın(% yerine yüzde yazın)

İlk seferde kısaltma kullanmayın.

Bir cümleyi yada paragrafı sayfalar arasında bölmeyin.

Sayfaları numaralandırın ve en alta 1 in devamı 2nin devamı vs.yazın.

Bildirinin sonuna "bitiş" yada "bitti" yazın

Daha fazla bilgi için bağlantılı isimleri ve numaraları verin. Gerekirse gazetecinin size 24 saat ulaşabileceği bir numara ekleyin.

Direkt alıntı için tırnak işareti kullanın.

Bazen haber bildirileri bazı spesifik haberler içerir. Bunlar önemli bir bağlantı ile ilgili adres ve telefon numaraları yada buluşma yeri veya tarihi gibi değişikliklere ilişkin bilgi içerebilir. Eğer bu "operasyonel not" tipi bir durumsa ,bildirinizin tepesınde sol tarafta hizalanmalıdır.

Bildiriyi yazdıktan sonra;

Bir meslektasınıza bildirinn yazımını,şeklini ve içeriğini ikinci kez kontrol ettirin.

Bildiriyi,görmesi gereken herkese onaylattığınızdan emin olun. Yanıtları için onlara süre verin.

Bildiride alıntı yaptığınız kişlerin,gazeteciler isterlerse,daha fazla bilgi vermeye hazır olduklarından emin olun. Doğru insanlarda,başvurmak üzere,bildirinin bir kopyası olduğundan emin olun.

Bildiriyi yayınlayan kuruluşun,bir tepki için yerel olarak bağlantı kurulmasının gerektiği haller için,eğer varsa şubelerinin de bildirinin bir kopyasına sahip olduklarından emin olun.

Bildiriyi gönderdiğiniz yayın kuruluşlarının uygun olduklarından emin olun.

Aynı yayın kurulusuna bildirinin birden çok kopyasını göndermeyin.

Bir resim gerekliyse,önce resim masasına ve editöre sonra gazeteciye yollayın.

Kelimelerin altını çizmeyin yada eğik yazmayın.

Bildirinizin akibetini merak edeceksiniz fakat gazetecilere şu soruları asla sormayın;

Ürününüz ya da hizmetinizle ilgili basın bildirisi elinize ulaştı mı?

Kullanacak mısınz?

Kullandınız mı?

Yayın kuruluşunun gerçekte bildirinizi nasıl almak istediğini belirleyin,sizin onu göndermek istediğiniz gibi değil..

Posta

Faks

e-mail

ISDN

BASIN BİLDİRİLERİNİN ÇIKARILIŞININ ZAMANLANMASI

Bildirileri sadece gerçekten gerekli olduğunda yolamaya çalışın. Eğer sadece tek önemli yayın kuruluşuna ulaşmaya çalışıyorsanız,bir gazeteciye kişisel olarak yaklaşmaya çalışın. Bu karşılıklı ,üretken bir ilişkinin başlangıcı olabilir.

Mümkünse bildirileri cuma günü yollamayın.

Fazla abartılı" bildiriyi özel giyimli kuryeyle gösterişli paketlerle göndermek ya da ürünün çok fazla örneğini göndermek gibi "olmamaya çalışın. Bunun bildiriyi yayınlama şansına etkisi az olacaktır.

Bildiriyi gerçekten çok acilse"örneğin hükümetin yeni bir duyurusuyla ilgili bir yorum gibi"mümkün olduğunca çabuk direkt yayın kuruluşuna fakslayın yada e-maıl ile gönderin.

BAZI ÖNEMLİ TAVSİYELER

Bir hikayenin haber değeri ile ilgili tereddütleriniz varsa,herzaman gazeteciyi arayabilir ve bir bildiriyi yazmadan önce onun görüşünü alabilirsiniz.

Unutmayın ki,hikayelerine kişisel bir bakış açısı katacakları zaman,alıntılar gazeteciler için çok önemlidir.

Bir bildiri bir kere yayınlandı mı daha fazla referans için bir daha size geri dönülmez. Yazılanlar kesin ve tam,numaralar kontrol edilmiş,kişilerin isimleri ve başlıklar doğru olmalıdır.

Bildirinin yaratabileceği herhangibir soru işaretine karşı çok çabuk yanıt verin. Gazeteciler,bir hikayeyi yazmaya istekli olmadıkları sürece ,insanları aramaya pek hevesli değillerdir.

Hiçbir zaman bir gazeteciye bitiş tarihi kaçırtmayın. Bu kitaptaki en büyük suçtur ve böyle bir durumda hiçbir zaman af edilmezsiniz.

Eğer bir telefon numarası yayınlandıysa,işletme personelinin halktan gelen telefonları beklediğinden ve yanıt için bilgilendirildiğinden emin olun.

Hiçbir zaman,basılmasını istemediğiniz bir şeyi bildiriye koymayın. Unutmayın ki "off the record-yazılmaması koşuluyla" diye bir şey yoktur.

NE ZAMAN İŞLER YOLUNDA GİTMEZ

Bildiri yayın kuruluşu için uygun değildir.

Bildiri ilginç haberler içermemektedir.

Bildirinin içeriği uygun olmamakla beraber sıkıcıdır.

Bildiri çok fazla "reklama" benzemektedir.

Esas haber çok derinlerde gizli kalmıştır.

Bildiri çok geç yada yanlış kişilere ulaşmıstır.

Gazetecilerin telefonlarına yanıt verilmemektedir.

Çok fazla teknik içerik bulunmaktadır.

İçerikte gazeteci değil,müşteri hedeflenmiştir.

ÖNERİLEN BİLDİRİ PLANI

MÜMKÜNSE 1 SATIRLIK BAŞLIK

12 PUNTO

kenar

bosluğu

DİĞER TAVSİYELER

Bir hikaye ile ilgili tereddütünüz varsa,bir gazetececiye telefon açın ve genel olarak haber değeri ile ilgili fikkrini sorun.

Bilginin resmi bir ifade olarak alınabileceğini ve tanınan bir kişiye yada sadece isimsiz bir basın sözcüsüne atfedilebileceğini unutmayın. Alternatif olarak gazeteciye kaynak bildirilmediği sürece bilginin kullanılabileceğini söyleyebilirsiniz.

Bir gazeteciye telefonla bilgi verirken,unutmayın ki isimler ve istatistikler yanlış anlaşılabilir;herzaman gazetecinin bunları doğru anladığını iki kere kontrol edin.

Herzaman ek bilgi talebine çabuk yanıt verin. Planlanan zamanda gazeteciye geri dönün ve istenen bilgiye sahip değilseniz,olabildiğince çabuk bunu bildirmeye çalışın.

Bir okuyucunun sorusunu yanıtlayabilmek için telefon numarası bırakmak önemlidir. Bunu yapıyorsanız,personelinizin ilgili konu hakkında bilgilendirilmiş olduğundan emin olun.

Orjinal bildiride yer almayan fakat,bildiriyi takip ederken gazeteciye sunabileceğiniz bazı ilave konuları geliştirmek suretiyle çeşitlilik yaratın.

Basılmış bir halde görmek ya da başkasından duymak istemediğiniz bir şeyi asla gazeteciye anlatmayın. "OFF RECORD"yorum diye birşey yoktur.

SIK YAPILAN HATALAR

Aşağıda bir gazetecinin basın bildirinizi reddetmesindeki muhtemel sebepler yer almaktadır;

Bildiri çok uzundur(hikayeyi haber bildirisi,altyapı haberleri gibi alt bölümlere ayırın)

Tüm gazetecilere benzer hikayeler yazma(farklı açılardan tekrar yazın)

5 N ye dikkat etmeme

Hikayenin çok abartılı yada aldatıcı olması(gerçeklere sadık kalın)

Hedefinizin zayıf yada belirsiz olması(hedefinizden emin olun)

Haberleri hikayenin derinliklerine gömme.

Cümlelerin ve paragrafların çok uzun olması.

Çok fazla teknik yada anlaşılmaz kelime kullanma.

"Kurnazca"yazma.

Kötü bir yerleşim.

MEDYANIN SORULARI İLE KARŞILAŞMA:REAKTİF

Bir gazetecinin beklenmeyen bir telefonu karşısında;

Herzaman işbirliği yapmaya çalışın-herdurumda nasılsa bir hikaye yazacaklardır.

Cevabınızda acele etmeyin,gerçeği öğrenin ve geri arayın.

Yanıtları tahmin etmeyin, öğrenin ve geri arayın.

Geri aramadan önce vermek istediğiniz iki yada üç mesajı planlayın.

Eksileri artıya çevirin.

Mümkünse muhabirlere yeni birşeyler verin.

Asla "off the record"ifadeler kullanmayın.

Düz,teknik olmayan bir dil kullanın.

Tutumunuzun farkında olun-savunmada yada muhalif gözükmeyin.

Basılmadan önce bir haber hikayesini görme talebinde bulunmayın-bir gazeteci nadiren bir hikayeyi açığa vuracaktır.

"Yorum Yok" demeyin-bu negatif bir pozisyon olarak değerlendirilebilir ve sakladığınız birşeyler var imajı yaratabilir.

Bir bilgiyi vermek mümkün değilse,bunun için bir sebep gösterin-örneğin "bununla ilgili bir kayıdımız yok"ya da size bu konuda yardımcı olabilecek biri var,neden…… aramıyorsunuz?

Herzaman mümkün olduğunca yardımcı ve açık olun.

RÖPÖRTAJLAR

Eğer yerel medya ile bir röpörtaj gerçekleştiriyorsanız,herzaman uyulması gereken belli başlı noktalar vardır;

Röpörtaj ofisinizde olacaksa,kendinizi rahat hissedebileceğiniz bir odada olmasını sağlayın. Yolculuk etmek zorundaysanız,tam zamanında varacağınızdan emin olun.

Dürüst olun. Mümkün olduğunca kesin ve direkt yanıtlar verin,asla yalan söylemeyin yada gerçeği saklamayın.

Sorunun yanıtını bilmiyorsanız bunu söyleyin ve daha sonra gazeteciye geri dönün.

Çok kurnaz olmaya veya soruların etrafında dolaşmaya çalışmayın. Sadece kendini beğenmiş görünürsünüz.

Mümkün olduğunca sakin ve doğal olun;rahat olur ve savunmada olmazsanız,yanıtlarınız ve görüşleriniz daha inandırıcı gözükecektir.

FOTOĞRAF

Fotoğraf ,halkla ilişkilerin önemli bir yönüdür. Bilginin iyi resimlerle süslenmesi gerekir. Resimler genelde kelimelerden daha iyi bir anlatıma sahiptir.

Sayfaları daha çekici kılmayı sağlayan resimler editörlerin hoşuna gider ve bir haber oluşturmak için bir hikayenin bir fotoğrafla süslendiği durumlar olacaktır.

Fotoğrafçılar yerel olarak ya da fotoğraf ajansı vasıtası ile istihdam edilebilirler.

FOTOĞRAFÇININ BİLGİLENDİRİLMESİ

Fotoğrafçıya ne tür bir çekim ,portre,grup,hareketli vs istediğinizi anlatın. Fotoğrafın yanısıra hikayeyle ilgili de biraz bilgi verin.

Medya için hangi ölçüde fotoğraflar gerektiğini kontrol edin ve bunu fotoğrafçınıza bildirin. Fotoğraf ölçüleri genelde inch cinsinden verilir;örneğin ,portre için "5X7" ve grup çekimleri için "6X8" .çoğunlukla yerel medya siyah beyaz fotoğraflar ister,fakat bunu önceden kontrol edin.

Tereddüt halinde ,fotoğrafçınızdan 35 mmlik renkli negatif film kullanmasını isteyin. Bundan hem renkli hem de siyah beyaz baskı almak mümkündür.

Fotoğrafçıya çekim zamanı ve yerini söylediğinizden emin olun ve ona vardığı yerde bir bağlantı ismi verin.

Fotoğrafçıya en son baskı tarihini söylemeyi unutmayın. Bunun maliyetlere etkisi olabilir. (zamanın kısıtlı olduğu durumlarda)

Fotoğrafçıyı bilgilendirirken,resmin nasıl gözükeceğini düşünün-açıları ,ışıklandırma problemlerini yada fotoğrafa olumsuz bir etkisi olabilecek arka plandaki alışılmışın dışındaki nesneleri hesaba katın.

İşletmelerde Yönetim İşlevleri

06 Kasım 2007

T.C.

KOCAELİ ÜNİVERSİTESİ

İLETİŞİM FAKÜLTESİ

Ders Adı: İşletme

Çalışma Konusu: İşletmelerde Yönetim İşlevleri

HAZIRLAYAN : ZEKERİYA YELCİ

BÖLÜM : Halkla İlişkiler ve Tanıtım Bölümü

NUMARA : 980803007

-Hereke 2002-

İŞLETME TANIM:

İşletme amaçlarını gerçekleştirmek için teknoloji, finansman, ve insan kaynaklarının mal ve hizmet üretimine belirli bir yönetim kültürü çerçevesinde yönlendirdiği yapılara ya da örgütlere, kuruluşlara işletme diyebiliriz.

İşletmenin amaçları ise; kâr, topluma hizmet, istihdam sağlamak, global normları sağlamak vb. şeyler..

İşetmenin dört kritik öğesi vardır: Teknoloji, Finansman, İnsan Kaynakları ve Yönetim.. Bu öğeleri kısaca açıkladıktan sonra yönetim işlevi üzerinde duracağız..

TEKNOLOJİ: Bu öğeyi kritik kılan şey; sürekli değişiyor olmasıdır. Teknoloji; kısaca her türlü üretim bilgisi olarak tanımlanabilir. Bunu Materyal ve Materyal olmayan teknoloji olarak yani üretim ve ürün teknolojisi olarak ikiye ayırabiliriz.

Materyal yani üretim teknolojisi denilince anlamamız gereken makine, donanım, araç-gereç, bilgisayar, aletler, cihazlar gibi üretimi sağlayıcı unsurlardır.

Materyal olmayan yani ürün teknolojisinden ise anlamamız gereken, salt bilgidir. Ürün teknolojisi kendi içerisinde patent, know-how ve marka olarak üç gruba ayrılır.

Patent; bir buluşun kullanma hakkı, bir ürünün vücuda getirilme bilgisidir.

Know-how; Türkçe’de teknik bilgi olarak ifade edilir. Bir işin başından sonuna kadar yapılışını gösteren bilgiye teknik bilgi denir.

Marka; bir ürünün adıdır.

Patent, Know-how ve marka lisans anlaşmaları çerçevesinde belirli bir bedel karşılığında alınır ve satılır.

İNSAN KAYNAKLARI: Günümüzde işletmelerde çalışanlar denilince yalnızca yöneticilerin ya da girişimcilerin verdiği işi aynen yapan kişiler değil aynı zamanda belirli standartları değiştiren, bunun için yaratıcılıklarını, hayâl güçlerini öne çıkaran kişiler çağrışmaktadır. İşgörenlere, personele İnsan kaynakları denilmesi de bundandır.

Bu tanım da bize göstermektedir ki işletmelerde çalışanların standartlara itiraz eden, normları değiştirmek için karşı gelen, tartışan, yaratan konumda olmaları gerekmektedir. Şüphesiz hayatın her alanında olduğu gibi işletmede de tüm olay ve oluşumların çıkış ve varış noktası yine insandır ve bu durum da, insan kaynağını stratejik ve kritik bir faktör olarak karşımıza çıkarmaktadır.

FİNANSMAN: Bir işletmenin kurulmasında ve varlığını devam ettirebilmesinin her aşamasında para kaynağına yani finansmana ihtiyaç vardır. Bu durum da, finansmanı işletmenin en kritik ve vazgeçilmez faktörlerinden biri haline getirmektedir.

İşletmelerin sahip olduğu fonların genel anlamda iki kaynağı vardır. Bunlardan birincisi, Özkaynaklar, ikincisi ise, Dış kaynaklardır. Asıl giderler özkaynaklardan karşılanır, bunun yeterli olmadığı durumlarda ise dış kaynaklara başvurulur.

YÖNETİM KÜLTÜRÜ: Teknoloji, insan kaynakları ve finansman ile birlikte ve bu kritik öğeleri de direkt olarak etkileyen en önemli bir diğer faktör de yönetim kültürüdür.

Yönetim kültürü yönetsel başarıları sağlayabilmede stratejik bir öneme sahip olmakla beraber teknoloji, insan kaynakları ve finansman gibi kritik öğelerin başarılı olabilmesinde de etkili olan en önemli bir unsurdur.

Yönetim: İşletme amaçlarını gerçekleştirmek için planlama, organize etme, kadrolama, yönlendirme ve kontrol etmeye ilişkin bilgi, teori, kavram, model ve yaklaşımların dikkat ve özenle uygulamaya götürülmesi sürecine yönetim denir. Yönetime ilişkin bilgi, teori, kavram, model ve yaklaşımların uygulamaya götürülmesinin direkt ilgili olduğu konunun adı yönetim kültürüdür.

İŞLETMELERDE YÖNETİM İŞLEVİ

Yönetim işlevleri, işletme amaçlarını gerçekleştirmek için yönetimin yapması gereken didinimlerdir.

Yönetim süreci belli bir bakış içerisinde gerçekleşirken, çeşitli işlevlerin yerine getirilmesi gerekir. Yönetimde öncelikle bir hazırlık aşaması vardır; bu aşamanın tamamlanmasından sonra uygulamaya geçilir. Uygulamada hazırlıktaki ilkeler ve belirlemelere göre davranılır. Bu ilkelere ve belirlemelere ne ölçüde varıldığı, başka bir deyişle hazırlıkta saptanan amaçlara ne ölçüde varıldığı sürekli denetlenir.

Yönetim süreci planlamayla başlar, örgütleme ve yöneltme ile birlikte eşgüdümleme ve denetimle sona erer. Yönetim sürecinin başından sonuna dek söz konusu olan tüm işlevler yönetim işlevleri olarak adlandırılır.

Günümüzde yönetim işlevleri beşe ayrılarak ele alınmaktadır. Bunlar şu şekildedir;

Planlama

Örgütleme

Yöneltme

Eşgüdümleme

Denetim

A – PLANLAMA

İşletmenin geleceğe ilişkin kararlarını ileriyi görerek önceden belirlemek planlamanın temelidir. Planlama, bir işletme örgütünde neyin, ne zaman, nasıl, nerede ve kimlerce yapılacağını önceden kararlaştırmaktır. Başka bir deyişle, planlama amaçların ve bunlara ulaştıracak araç ve olanakların belirlenmesi ve seçimi işlemidir. Buna göre, planlama ile önce işletmenin uzun ve kısa dönemli amaç ve hedefleri saptanır ve sonra bu amaç ve hedeflere ulaştıracak politikalar, programlar ve yöntemler belirlenir. Bu yol ve yöntemlerin birden çok olması, planlama aşamasında bir karar verme sorununu ortaya çıkarır. Bu durumda, planlamada en uygun seçenekler arasından bir seçme yapmak söz konusu olmaktadır. Bu aşamadan sonra, planların sürekli olarak denetlenmesi ve ortaya çıkacak değişiklik gereksinmelerinin belirlenmesi gerekecektir.

Planlama, geleceğe ilişkin olayların önceden kestirilmesi sürecidir. Geleceğin kestirilmesi çeşitli bilimsel yöntemlerle ve kişisel beceri, deneyim ve yeteneklerin kullanılmasıyla olur. İşletmenin içinde bulunduğu çalışma koşullarının sürekli değişmesi yapılan planların uyum sağlamasını zorlaştırır. Mevsimsel dalgalanmalar, konjonktürel gelişim, moda değişimleri ve ve yapısal oynamalar, planlama ortamlarının belirlilikten çıkıp, belirsizliğe kaymasına yol açan nedenlerdendir. Belirsizliğin derecesine bağlı olarak, işletmelerin bir çok önlem alması ve olumsuzlukların etkisini en aza indirgemesi gerekir. Yöneticilerin önemli niteliklerinden biri olan ileriyi görebilme, planlama konusunda önem kazanmaktadır.

a – Planlamanın Aşamaları

Planlama akla dayalı bir süreçtir; bu nedenle planlayıcının düşünsel gücü ve planlama için gerekli olan bilgilerin elde olunma olanakları bir planın düzeyini ortaya koyar.

Planlamayı bir seçme işlemi olarak algıladığımızda, planlamanın dört temel aşamadan oluştuğunu saptayabiliriz. Bunlar;

Amaçların Belirlenmesi: Bu aşamada çok iyi bir tanımlama ve açık biçimde amaçları ortaya koymak gerekir.

Amaçları gerçekleştirecek koşulların saptanması: İşletmenin tümüyle denetleyebileceği ya da bir bölümüyle denetleyebileceği koşulların yanı sıra hiç denetleyemeyeceği koşulları da göz önünde tutması gerekecektir.

Seçeneklerin belirlenmesi ve karşılaştırılması: Çeşitli karar konularında söz konusu olabilecek seçenekleri belirlemek, bunları ayıklamak ve birbiriyle karşılaştırmak gerekir.

En uygun seçeneğin seçilmesi: Bir önceki aşamada söz konusu olan seçeneklerden işletme amaçlarına en uygun olanın seçilmesiyle planlamanın aşamaları tamamlanmış olur.

b – Planlamanın Özellikleri

Planlama esnek ve devingen bir özellik taşır: Planlar bir kez yapıldıktan sonra hiç değiştirilmeden bırakılmazlar. Planların değişen koşullar çerçevesinde sürekli olarak gözden geçirilmesi ve gerektiğinde yeni koşullarla uyum sağlayacak değişikliklere gidilmesi gereklidir. Bu nedenle, planlama eylemi süreklilik taşır.

Planlama kapsamlı bir didinmedir: örgütün tüm basamaklarında ve örgütün tüm yönetim aşamalarında planlama eylemi vardır. Tüm yöneticiler planlama ile ilgilenmek zorundadırlar.

Planlama bir seçim ve yeğleme sürecidir: Geleceğe ilişkin kararlara yol gösterici olan planlama, önce hedefler arasından seçim yapacak, sonra bu hedeflere ulaştıracak en uygun araç ve olanakları belirleyecektir. Bu nedenle planlama bir karar süreci olmaktadır.

Planlama amaç ve hedeflere ulaşmayı sağlar: Plan, yönetim işlevleri içinde ilk olarak ele alınması gereken bir didinmedir. Planlama, işletme amaçları doğrultusunda işletmedeki didinmelerin yürütülmesini sağlar. Bunu yaparken en uygun seçeneklerden yola çıkar.

c – Plan Çeşitleri

Plan, işletme amaçlarına varabilmek için nelerin yapılacağını, bunların ne zaman, nasıl, hangi sıraya göre ve ne kadarlık bir sürede yapılacağını gösteren bir belgedir. Planların belirli bir amaca yönelik olması, esnek ve dengeli bir yapı taşıması, eldeki olanaklardan yararlanmayı sağlamsı ve olumsuzluklar karşısında başvurulacak önlemleri de içermesi gerekir.

Planlar çeşitli yönlerden bölümlendirilebilir. Bunları şöyle derleyebiliriz:

Nitelikleri açısından

a. Stratejik planlar

b. Yönetsel planlar

Süreleri açısından

c. Kısa süreli planlar

d. Uzun süreli planlar

e. Orta süreli planlar

Kullanım biçimleri açısından

f. Tek kullanımlı planlar

g. Sürekli planlar

Teknik yapıları açısından

h. Değişmez planlar

i. Değişken planlar

Kapsamları açısından

j. Genel planlar

k. İşletme bölümleriyle ilgili planlar

B – ÖRGÜTLENDİRME

Yönetimin planlamadan sonra gelen ikinci temel işlevi işletmelerin örgütsel yapısının kurulmasıdır. Örgütlendirme, işletmenin yaşayacağı alanın çizilmesi, işletme yapısının iskeletinin oluşturulmasıdır. Bu işlev, yönetimin öbür işlevlerinden sonra önemi nedeniyle ayrıca ele alınacaktır.

C – YÖNELTME

İyi hazırlanmış planlar ve iyi kurulmuş bir örgüt, doğru işleri doğru olarak yapan insanlar olmadıkça bir anlam taşımaz. Yöneltme bir örgütteki kişilerin o örgütün amaçları doğrultusunda çalışmalarını sağlamak için yönlendirmesi ve güdülemesi sürecidir. Yöneltme, astlara hangi işleri nasıl yapacaklarını söylemeyi ve yapılan yanlışları düzeltme yollarını göstermeyi de kapsar. Bu işlev, yönetimin hazırlık aşamasından uygulama aşamasına geçişidir. Yöneltme, eldeki kaynakları akılcı ve etkin biçimde kullanarak örgütlenmiş yapıyı önceden belirlenen amaçlara yönlendirmedir. Etken bir yöneltme, astları ve yanındakileri güdüleyecek bir duyarlılık ve önderlik de gerektirir. Çalışanları işletme amaçlarına yöneltecek biçimde etkileme ve güdüleme yeteneği, iletişim kurabilme yeteneği iyi bir yönetici için ayırt edici özelliklerdir.

Daha önce ele alınan üç ayrı yönetim basamağında bulunan yöneticilerin tümü yöneltme görevinin ağırlıklı bölümünü denetleyici basamakta yer alanlar yürütür. Çünkü, çalışanların çoğunluğu bu yönetim düzeyinin altında yer alır. Orta düzey yöneticileri de zamanlarının çoğunu yöneltmeye ayırırlar; ancak bunların yönetimi altında daha az sayıda çalışan bulunmaktadır. Üst düzeyde yer alan yöneticiler, kendilerine işleyişle ilgili rapor sunan birkaç yöneticiyi yöneltmektedirler.

a – Buyruğun Yöneltmedeki Yeri ve Önemi

Bu işlev, örgütleme ile denetim arasında bağ oluşturur. Tüm örgüt üyeleri, örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesi doğrultusunda yönlendirirken, hazırlanmış planların ve verilen buyrukların yerine getirilmesi gerekir.

Yöneltme işlevinin işlerlik kazanması, çeşitli konularda verilecek buyruklarla olur. Yöneltme işlevinin daha iyi anlaşılabilmesi için, buyruk üzerinde durmak gerekir. Yöneltmeyi daha tutarlı ve etken kılacak buyrukların taşıyacağı özellikler şunlardır:

Buyruğun yerine getirilebilir ve akla uygun olması gerekir. Koşullar buyruğun yerine getirilebilmesi için uygun olmalı ve istenen işin yapılması için uygun olmalı ve istenen işin yapılması için gerekli ortamın ve araçların elverişli kılınması gerekir.

Buyruk açık ve anlaşılır olmalı. Buyrukların açık, kesin, eksiksiz ve amacın yanlış açılmasına yol açmayacak biçimde düzenlenmesi gerekir.

Buyruk tam olmalıdır. İşin yapılması ile ilgili eksik bir nokta bırakılmamalıdır. Buyruğu kimin yerine getireceği, buyruğun yerine getirilmesi için nelerin gerektiği bilinmelidir.

Buyruk, yapılan hizmetle ilgili olmalıdır.

Etkin bir buyrukta, buyurganlıktan çok işbirliği havası bulunmalı.

Buyruk verilirken bu buyruğun nedeni açıklanmalı.

Buyruk, personeli özendirici biçimde düzenlenmeli.

Buyruğun uygulanması her zaman izlenmelidir.

b – Etkin Bir Yöneltme Sisteminin Koşulları

Etkin bir yöneltmeyi gerçekleştirebilmek için, özen gösterilmesi gereken çeşitli koşullar bulunmaktadır. Bu koşullar çoğunlukla işletmede çalışan işgücünün etkin kılınmasına yöneliktir. Bu koşullardan önemlileri şunlardır:

Takım ruhunun geliştirilmesi gerekir. Personel işletme amacıyla bütünleşmeli, personelin küme olarak ve tek olarak ayrı davranışlarda bulundukları göz önünde tutulmalı; örgütte bütünleşme yönünde güdülemeye gidilmeli. Bunun için personelin iyi tanınması, etkinliği engelleyecek niteliksiz ve yeteneksiz personelin örgütten uzaklaştırılması ya da başka alanlara kaydırılması gerekir.

Yönetici, kişiliği ve davranışlarıyla örnek olmalı.

Personel ve işletme arasındaki ilişkiler yakından tanınmalı.

Etkili bir denetim sistemi kurulmalı, verilen buyrukların yerine getirilip getirilmediği, uygulama sonuçları kesinlikle izlenmelidir.

Yönetici, astlarıyla sık sık toplantılar yapıp, astlarından yazılı ve sözlü raporlar almalı.

Yönetici, ayrıntılar içinde boğulmamalı.

Personelin birlik, özveri ve çalışma isteği canlı tutulmalı.

Astlara örgüt içinde yetenek ve becerilerine uygun düşen görevler verilmeli.

Astların yanlışlarının hoşgörüyle karşılanması ve yetişmeleri için yardımcı olunması gerekir.

Yöneltme ile ilgili çevre çok iyi kavranmalıdır. İşletme örgütünün özelliğine göre yöneltme işlevi yürütülmeli.

Etkin bir ödüllendirme ve cezalandırma sistemi kurulmalı.

Örgütte katılmanın sınırları iyi çizilmeli. Yetki ve basamaklaşmanın bozulması ve etkisizleşmesi sonucunu doğuracak katılmadan kaçınılmalı.

c – Yöneltmede Güdüleme ve Önderliğin Önemi

Güdüleme, bir işletmede astların belirli bir çalışanları topluluğu içinde, onlarla uyumlu olarak en üst düzeyde çaba göstermesini sağlama sürecidir. Güdüleme insan davranışlarının altında yatan bilinçli ve bilinçsiz etmenlerin harekete geçirilerek, işletme amaçları doğrultusunda kullanılmasıdır. İnsan güdüleri ile ilgili bir çok model geliştirilmiştir.

Günümüzde çalışanların yalnızca ücret artışlarıyla güdülenemeyeceği, araştırmaların ortaya koyduğu bir gerçektir. Düşük gelir düzeyinde olan çalışanlar, çoğu kez ücretlerin arttırılması yoluyla ise özendirilirler; çünkü ücret artışları güdülemede çok etkendir. Çalışanlar, gelir düzeyleri yükseldikçe, yaşam düzeyi olarak belli bir konuma geldikçe salt yüksek ücretlerle güdülenememektedirler. Çalışmanın getireceği başka olanaklar, en az ücret kadar önem kazanmaktadır. Örneğin, daha iyi çalışma koşulları, eğitim programları, sağlık sigortası, geliştirilmiş emeklilik politikaları, tatil olanakları, aile ve çocuklar için yaratılan olanaklar, kararlara katılma yeni güdüleme araçlarıdır.

Psikologlar ve sosyal bilimciler, çalışanların güdülenmesi sağlayacak çeşitli düşünceler geliştirmektedirler. Zamanın ve insanların değişmesi, bu konuda da sürekli değişiklikler gerektirmektedir. Zaman içinde değişmeyen bir güdüleyici olarak, üstlerin astlara karşı olan tutumunu gösterebiliriz. Çalışanlar; kişilikli, titiz, işine bağlı ve kuralları herkese eşit ve dengeli olarak uygulayan üstleri yeğlerler. Çalışanlar arasında tutunmak için çaba gösteren ve kuralları dengesiz ve belirsiz olarak uygulayan üstler olumsuzluk yaratır.

Bu son gerçek, bizi önderlik konusuna getirmektedir. Yöneltmenin ikinci kilit konusu öderliktir. İyi önderler, çalışanların güvenini kazanırlar ve işle ilgili kuralların uygulanmasında bir sorun yaratmazlar. Önderler; toplayıcı, bütünleştirici ve işbirliğini geliştirici yapılarıyla, işletme örgütünün gelişmesi için gerekli ortamı sağlarlar. Önderler; yaratıcı ve yenilikçidir. Örgütteki dağınıklığı ve çatışmaları önler, amaca bütünlük içinde varılmasını sağlar.

Bir önderin sahip olması gereken nitelikler şöyle sıralanabilir:

Önder geleceği görebilmelidir. Geleceğin getireceği olumsuzluklara karşı sürekli tetikte olmalı ve sağduyulu planlar yapılmalıdır.

Ödün vermeyeceği amaçlar için; sabırlı, kararlı ve yüreklilikle direnmelidir.

Umutsuzluğa en zor koşullarda bile kapılmamalı, çevresine sürekli güven vermelidir.

Ortaya çıkan sorunlar ne kadar büyük ne kadar beklenmedik olsa da yaratıcılığı ve akılcılığı ile bunların üstesinden gelebilmeli.

Bilgi ve deneyimleriyle çevresindekilerin yeteneklerini geliştirmelerine yardımcı olmalıdır.

Çevresinin güvenini kazanması için; adil, dengeli ve ilke sahibi olmalıdır.

Yöneltmede başarılı olmanın koşullarından olan güdüleme ve önderlik, işletmelerde insancıl ilişkilerin önemini de vurgulamaktadır.

D – EŞGÜDÜMLEME (Coordination)

Bir işbirliği sistemi olan örgütün işleyişinde, uyumsuzluklara ve düzensizliklere yer vermeden örgüt bütünlüğünü sağlamak ve buna süreklilik kazandırmak, eşgüdümleme adını alır. Örgütü oluşturan birbirinden farklı tüm bölüm ve birimlerin güvenlerini yerine getirirlerken birbiriyle de uyum içinde olmaları durumunda örgütün başarısından söz edilebilir.

Eşgüdümleme, örgüt üyesi olan bireylerin çabalarını birleştirmek ve zaman açısından uyumlu kılmak; amaca varmayı sağlayacak biçimde iş ve işlemlerin birbiri ardından gelebilmesi ve birbirini bütünlemesi için gerekli olan işlevdir.

Eşgüdüm sağlanmış bir işletmede, her bölüm öteki bölümlerle uyum içinde ve birlikte hareket eder. Her bölümün alt sistemlerinde çalışanlar genel amaca nasıl hizmet edeceklerini, birbirleriyle ilişkilerini ve bu ilişkiler sonunda karşılıklı yardımlaşmanın ne olduğunun bilincindedirler. Her bölüm ve ikincil bölümler, saptanmış, ana program ve planlarla uyum içinde olurlar.

a – Eşgüdümlemenin İlkeleri

Eşgüdümleme, ilgili sorumlular arasında doğrudan buluşup görüşme ile sağlanmalıdır. Bu oluşum yalnızca üst basamak yöneticileri için değil, tüm basamak yöneticileri için geçerlidir. Alt basamaklardakilerin de doğrudan buluşup görüşmeleri eşgüdümlemeyi kolaylaştırır.

Planlama yapılırken ve politikalar kararlaştırılırken eşgüdümlemeye, en başta gitmek gerekir. Zorlukların başlangıçta saptanıp çözümlenmesi, eşgüdümlemenin kolaylaşmasını sağlar.

Bir sorunla ya da konuyla ilgili tüm etkenlerin birbirleri üzerine olan karşılıklı etkileri gözönüne alınarak eşgüdümlemeye gidilmelidir.

Eşgüdümleme sürekli bir işlem olarak düşünülmelidir. Her sorunun çözümü yeni bir durum ortaya çıkardığından, yeni koşulların gereklerine göre eşgüdümlemeye gitme zorunluluğu doğar.

b – Eşgüdümleme Çeşitleri

Eşgüdümleme genelde dörde ayrılarak incelenir:

1. Basamaksal (Dikey) Eşgüdümleme: Yöneticinin kendisine bağlı astlarıyla sağladığı işbirliği ve uyum basamaksal eşgüdümlemedir. Yönetici, astları üstünde yetki ve yaptırım gücünü kullanarak iç bütünlüğü sağlar. İşletme büyüdükçe, denetlenecek ast sayısı arttıkça basamaksal eşgüdümleme de zorlaşır.

2. Yatay Eşgüdümleme: Aynı örgütsel basamakta yer alan çeşitli organlar ve kişiler arasında kurulan eşgüdümdür. Bölüm başkanlarının kendi aralarındaki eşgüdüm; ustabaşıların aralarındaki eşgüdüm bu türdendir. Bu eşgüdüm işletmelerde büyük öneme sahiptir. Örneğin, bir üretim işletmesinde, satınalma bölümü üretim bölümünün gereksindiği hammaddeleri sağlar. Bu iki bölüm arasında eşgüdüm sağlanmıyor ve gereğinden daha az ya da gereğinden çok hammadde alınıyorsa, ya üretim akışı yavaşlayacak ya da hammadde fazlalığı sorunu doğacaktır. Aynı biçimde, satış bölümünün çabaları ile reklam bölümünün çabaları uyumlaştırılmalıdır. Yoksa, satışların yapılamaması ya da boşa reklam yapılması sonucu doğacaktır.

3. Gönüllü Eşgüdüm: Otorite yerine çalışanların gönüllüğü temeline dayanır. Örgütün ortak amaçları çerçevesinde kendiliğinden bir eşgüdüm oluşmaktadır. Birbirine danışan, birbiriyle uyum sağlamak için bir araya gelip, düzenlemeler yapan çeşitli düzeydeki kişilerin eşgüdümü işletme için olumlu bir ortam yaratır.

4. Dış Eşgüdüm: Örgütün dış çevre ile uyumlu ve dengeli ilişkiler oluşturma çabalarına dış eşgüdüm adı verilir. Çevreden yalıtılmış bir işletmenin yaşatılması söz konusu değildir. İşletme, ekonomik, toplumsal, kültürel, teknolojik ve hukuksal çevre ile değişik düzeylerde ilişkiler kurar. Bu ilişkilerde işletmenin uyum sağlama çabası göstermesi, işletme amaçlarının gerçekleşmesi için de gereklidir.

c – Eşgüdümlemenin Faydaları:

Yeni düşüncelerin yayılmasına, gelişmeye olanak verir.

Tüm sorunlar herkes tarafından gerçek anlamıyla anlaşılır.

Daha ileri düzeyde iletişim ve anlaşma oluşur.

Karışıklıklar ve yinelemeler önlenebilir.

Uygulanan politika, plan ve ilkeler aynı biçimde anlaşılır.

İşlerin düzenli olarak yürütülmesi, ilgililerin çalışma gücünü arttırır.

planlar daha iyi uygulanabilir.

E – DENETİM

Yönetimin sonuncu işlevi denetimdir. Denetim, işletmenin tümünün ve ayrı ayrı bölümlerinin işleyişlerinin değerlendirerek, bunları geliştirici değişiklikler yapmaktır. Bu işlev yönetimin yerine getirdiği tüm işlerle ilgilidir; ancak planlamayla çok daha yakın bir ilişkisi vardır.

Denetim, planlanan hedeflere ve amaçlara erişilip erişilemediğinin saptanması, amaçtan sapmalar olduğunda bunun nedenlerinin araştırılması ve değerlendirilmesi için yapılan tüm iş ve işlemlerdir. Elde olunan bu sonuçlara göre yeni planların yapılması ve bunların da izlenmesi gerekecektir. Denetleme, yalnızca iş ve işlemlerin sona ermesinden sonra değil, sürekli olarak yürütülen bir işlevdir. Denetimin gerçekleşmesi yani ölçme ve değerlendirme yapabilmek için belli dayanaklardan yola çıkmak gerekir. İşletmeler planlama aşamasında amaçları doğrultusunda belli ölçüler, standartlar saptarlar ve bunlara ulaşmaya çabalarlar. İşte denetim bu ölçüler, standartlar çerçevesinde yürütülür ve sürekli olarak bunlara ulaşılıp ulaşılamadığı ölçülür; sapma nedenleri belirlenir ve gerekli düzeltmelere gidilir. İşleyişle ilgili gerçek sonuçlar, örneğin satış, üretim, çıktı, maliyetler, üretim niteliği ve çalışanlar ilişkin değerler, bunlarla ilgili belirlenmiş standartlarla karşılaştırılacaktır.

A – Denetimin Aşamaları

Denetim dört aşamadan geçilerek gerçekleştirilir:

1. Standartların Belirlenmesi: Sonuçların değerlendirmesi için işletme amaçları çerçevesinde varılması hedeflenen belli ölçülür saptanır. Bu ölçüler, plan çerçevesinde çeşitli basamaklar düzeyinde ve çeşitli iş ve işlemlere göre ayrıntılarıyla belirlenir. Belirlenecek standartlar, yerine göre fiziksel standart, sermaye standardı, gelir standardı, maddi olmayan standartlar biçiminde düzenlenebilir.

2. Gerçekleşen Durumun Belirlenmesi: Önceki aşamanın işleyebilmesi için, didinimler sonunda ulaşılan durumun, elde olunan sonuçların saptanması gerekir. Bu saptamayı yapmak gözlemle, çözümlemeyle, değerlemeyle ve yorumla gerçekleşebilir. Gerçekleşen durumu belirlemede çok özenli olmak gerekir.

3. Standartlarla Gerçekleşen Sonuçların Karşılaştırılması: Önceki aşamalarda yapılan belirlemeler, bir değerlendirme olanağı sağlar. Standartlara ulaşma derecesi bu aşamada saptanır. Standartlarla gerçekleşen durumun uyumlu olması, planlanan amaçlara ulaşıldığını gösterir. Ancak, planlananla gerçekleşen durum arasında bir sapma varsa işletmede olumsuzluklardan söz edilir. İşletmenin belirlenen standarda ulaşamaması ya da standardı aşması ayrı ayrı değerlendirilmelidir. Standartlarla gerçekleşen durum arasındaki farklılığı bir çok etken yaratabilir. Ortaya çıkan yanlışlar, işletmenin ya da ilgili bölümün başlangıçta yanlış örgütlenmesinden kaynaklanabilir. İşletme dışından kaynaklanan etkenler de yetersizliğe yol açabilir. Ekonomik bunalımlar, hükümetlerin uygulamaları belirli alanlardaki hedeflerin gerçekleşmesini engelleyebilir.

Burada, standartların çok iyi araştırılıp saptanmış olması da önem kazanmaktadır. Standartların yetersiz kalması ve yeniden düzenlenmesi söz konusu olabilir. Bu nedenle, standartlara ulaşmak, standartlardan geri kalmak ya da onları aşmak her zaman büyük anlamlar taşımayabilir.

4. Sapmaları Nedenlerini Belirleyip, Önlemler Almak: Gerçekçi standartlara göre ortaya konmuş sapmaların nedenlerini bulmak çok önemlidir. Denetim önleyici bir biçimde yürütülüyorsa, sapmalar oluşmadan önlemler alınır. Düzeltici denetimde ise, sapmaların bir daha yinelenmesi için kesin önlemlerin alınması, sonradan gerçekleştirilen bir işlem olmaktadır.

İşletmeler, sorunları belirledikten ve nedenlerini ortaya koyduktan sonra, bunların düzeltilmesi için önlemler alacaklardır. Bu durumda, denetim işlevi planlama işlevinde yol göstermektedir.

Örneğin, denetim ile şu sonuçlara ulaşıldığını varsayalım: Ürün niteliği bozulmaya başlamıştır, bu nedenle yeni makinelerin alınması ve daha iyi bir gözetim gerekmektedir. Belirli bölümlerde maliyet giderleri çok yüksektir, bu nedenle daha erken bir işleyiş ya da kimi kısıtlamalar gereklidir. Belirli bir mal çeşidinin satışları beklendiği düzeye ulaşamamaktadır, bu nedenle satış komisyonları yükseltilmelidir ya da daha çok tutundurma çalışması gerekir ya da malın gözden geçirilip geliştirilmesi daha uygundur.

Bütün bu denetim sonuçları ve önerilen çözümler için yönetim sürecinin yeniden başlaması ve planlama, örgütleme, yöneltme, eşgüdüm ve denetim eylemlerinin yeniden işlenmesi gerekmektedir.

İş Planlaması

06 Kasım 2007

İŞ PLANLAMASI

Yazarlar : EDWIN T. CREGO- JR. PETER D. SCHIFFRIN- RONALD A GUNN- JAMES C. KAUSS

Yayınevi : Rota

Baskı : İstanbul / 1993 / 322 shf.

*

1. BÖLÜM: İŞ PLANLAMASINA GİRİŞ

İş Planı Nedir: Bir şirketin başarılı olabilmesi için yada en azından ekonomik bakımdan yaşayabilmesi için neler yapması gerektiğini karar verme sürecine iş planı denir. İstikrarlı bir iş çevresinde çalışan küçük firmalar için iş planı ve planlama süreci firmaya ait az sayıda üst yönetici tarafından firmanın performansının gözden geçirilmesinden ibaret sayılsa da firma büyüdükçe yada iş çevresindeki istikrar azaldıkça iş planlaması süreci daha karmaşık hale gelir. İş planı biçimsel hale gelir. İş planı sürecine çok sayıda uzman katılarak çok yönlü ve uzun vadeye dayanan iş planları yapılır.

İş Planının Hedefleri ve Kullanımı: İş planına ait farklı hedefler olabileceği gibi asıl hedef planın kullanımıyla ilgilidir ve firmaya genel olarak mantıklı ve rasyonel bir yön duygusu katar.

İş Planının İç Kullanımı: İş planı kullanılacağı firmaya, firmanın işlemlerinin zayıf ve güçlü yanlarıyla yeni yada muhtemel problem alanlarını saptayarak performansının iyileştirilmesi başta olmak üzere yönetim ve personele firmanın performansına ve önceliklere ilişkin açık seçik beklentileri iletir. Ayrıca, firmanın çeşitli bölüm veya birimlerine ait plan işlemlerin koordine eder, bunların tutarlılığını sağlar. Dördüncü olarak iş planı firmanın tamamının veya birimlerinin yada ayrı ayrı yöneticilerinin performansını ölçmek için sağlam kıstas oluşturur. Son olarak iş planı ve ona ait geliştirme süreci, bir firmaya ait nezaretçi yöneticileri eğitmek ve motive etmekte kullanılır.

İş planının Dış Kullanımı: Firmanın dış partnerleriyle ilgili hedefleri yapısı ve performansı ile ilgili bilgilendirmek bireysel yada kurumsal dış yatırımlardan fon temin etmede kullanılır. Ayrıca iş planlamasının

formüle edilmesi sonucu firma kendini bağlamış olur. Bu bağlamda dış partnerlere açıklanarak firmayı etkileyecek olumsuz eylemlerin önü alınmış olur.

BİR İŞ PLANI NELERİ KAPSAMALIDIR:

1.Pazar Stratejisi: Firmanın hangi ürünü ya da hizmeti satacağı, hedef müşterilerinin kim olacağı firmanın ürünlerinin fiyatlandırılması reklam promosyon satış ve dağıtım politikaları Pazar stratejisini oluşturur.

Pazar stratejisinin geliştirilmesinde temel olacak analizler ise şu özellikleri içermelidir:

1.Müşteri kesimlerinin tercih satın alma psikolojileri zamanlama ve miktar.

2.Ürün ve hizmetin müşterilere yararı.

3.Ayni müşteri kesimleri için sektördeki rekabet derecesi.

2.Üretim Stratejisi: Firmanın ürün ve hizmetinin üretim ve sunumunda kullanılacak proses ve teknoloji, materyal donanım ve bina ihtiyaçları, çapları, yerleri, gerekli kadro sayısı ve beceriler satış hedeflerini gerçekleştirmek için gerekli üretim programını kapsar. Bu stratejinin geliştirilmesinde bazı temel analizler şunlardır: 1.Her bir ürün için sabit ve değişken üretim maliyetlerinin belirlenmesi ve değerlendirilmesi.

2. Materyal temini ve gerçek üretim için gerekli zaman sürelerinin değerlendirilmesi

1. Ulaşılabilirlik, ve servis maliyetleri açısından satıcı ilişkilerinin değerlendirilmesi.

2. Kalite kontrolünün değerlendirilmesi

3.Ar-Ge Stratejisi: Bu bölüm iki kilit sorunla ilgilenir. İlki bir firmanın rekabetini sürdürmesi gereken iş alanları hangileridir, ikincisi de Pazar eğilimleri ve çevre koşulları altında firmanın rekabetini sürdürmek için ihtiyaç duyduğu yatırımların miktarıdır. A/G stratejisinin gerekliliği ve çapı Pazar araştırmalarından çıkar.

4.Organizasyon ve Yönetim Stratejisi: Beş kritik konuyla ilgilenir.

1.Yapılması gereken işlevler ve sorumluları.

2.Verimliliği, üretkenliği destekleyecek işlevlerin örgütlenmesi.

3.Sayı ve nitelik bakımından kadro ihtiyacı

4.Firmanın genel işlerliğini motive ve kontrol etme prosedürü

5.İç terfi görevlendirmeler ve kadro ihtiyaçlarının karşılanması.

5. Mali Strateji: Üç nokta ile ilgilenir.

1. Uygun bir kar oluşturabilmek

2. Fazla gelir ve karlar nerelerde kullanılacak

3. Kilit yatırımlar için fonlar nasıl oluşturulacak

Mali stratejinin geliştirilmesi için de belli temel analizlere gerek vardır. Giderlerin gerçekleşmesiyle, gelirin elde edilmesiyle alakalı enformasyon. Satıcıların ve alıcıların ödeme ve tahsilatlarla ilgili politikaları.

Kilit mali gelişmelere ilişkin firmanın performansı

Aktif ve pasiflerin mali yükümlülükleri kapsayacak şekilde bileşimi

Aktiflerin değeri ve şu anki istihdam

Dış kaynaklardan gelen fonların imkaniyeti

İŞ PLANI NASIL HAZIRLANIR ?

Birinci Adım PLANLAMA SÜRECİNİN ÖRGÜTLENMESİ: Firma yöneticisi planlama uğraşını ciddiye aldığını açık olarak ilan etmelidir. İkinci nokta planlama sürecine ilgili bütün taraflar katılmalıdır. Üçüncüsü planın geliştirilmesiyle ilgili sorumluluklar kesin olarak tanımlanmalı ve planı hazırlamak için gereken süreçlerin zamanları ayarlanmalıdır. Bu noktalara yeterince özen gösterilirse sonuçta yüksek kaliteli bir iş planlaması ortaya çıkar.

İkinci Adım DURUM TEŞHİSİ: Bu analizin iki boyutu vardır. Birincisi firmanın kapasitelerini bilmesi.

İkincisi dış pazardaki gelişmelerin firma üzerindeki etkilerinin değerlendirilmesi. Firmanın benimseyeceği yaklaşım: dış kaynakların ve gelişmelerin firma performansını ne ölçüde etkileyeceğine bağlıdır.

Üçüncü Adım HEDEFLERİN BELİRLENMESİ: Hedef belirlemede şunlar dikkate alınmalıdır. Birincisi her stratejide performansın geliştirebileceği alanlar için hedef belirlenmelidir. İkincisi bütün stratejilerde hedefler birbirlerini desteklemelidir. Üçüncüsü varsayımlarla firmanın alternatif hedef ve strateji geliştirmesi gerekir.

Dördüncü Adım YÜRÜTME PLANLARININ GELİŞTİRİLMESİ: İş stratejilerinin her biri pazarlama, üretim, araştırma ve geliştirme, organizasyon ve yönetim stratejileri için yürütme planlarının geliştirilmesi gerekir. Amacı, genel hedefler dizisinin firmanın her bir bileşeni için somut hedef ve stratejilere dönüştürmektir.

Beşinci Adım MALİ PLANIN GELİŞTİRİLMESİ: Mali planın geliştirilmesi, her bir bileşenin performans hedefleri ve stratejilerinden çıkar. Bu hedef ve stratejiler gelir ve gider tahminleri sağlar. Proforma çizelgeler iç yönetim ve dış kullanıcılar için asgari bir gereklilik olan standart muhasebe belgeleridir. Üç tür proforma çizelge vardır.

1. Ciro, giderler, meydana getirilen karlar ve bunların kullanımını gösteren üç aylık mümkünse üç aylık kar zarar cetvelleri

2. Kısa ve uzun vadeli aktifleri ile pasifler ve pay ödemeleri yada yatırımlar arası ilişkiyi gösteren üç aylık yada yıllık bilançolar

3. İşlemlerin, firmanın nakit durumundaki etkisini gösteren aylık nakit akış özetleri

Altıncı Adım İŞ PLANI BELGESİNİN HAZIRLANMASI: Plan belgesinin hazırlanmasının üç hedefi vardır. Birincisi planlama sürecini sona erdirir. İkincisi planlama sürecinin ve varılan sonuç stratejilerinin ciddiyetini belirler. Son olarak planlama belgesi izleyecek etkinliklerin, başarı ve fırsatların değerlendirilmesi için elle tutulur bir çerçeve sunar. Genel olarak plan belgesi ne kadar uzun olursa ve ne kadar çok söz içerirse o kadar alınmış kararlardan çok alınmamış kararları yansıtır. Asıl önemli olan belgeyi yazmak değil, planlama sürecini tamamlamaktır.

İş planını etkili kılan kilit unsur, planı firmanın işlemlerini yönetmek için kullanmada o kadar ciddi ve istekli olduğudur.

2.BÖLÜM

Firmayı ve İş Çevresini Anlamak: Firmayı anlamak niçin önemlidir?: Bir firmanın iş çevresinin, yapısının ve doğasının gerektirdiği gibi anlaşılması iş planlaması sürecinin durum teşhisi aşamasının yapılabilmesinin ön şartıdır. Durum teşhisinin amacı; bir firmanın güçlü ve zayıf yanlarını ve gelecek performansına ilişkin imkan ve tehditleri belirlemektir.

Curriculum Vitae

06 Kasım 2007

Curriculum Vitae

Name Surname: Iskender Asanaliyev

DoB: 27th February 1984 PoB: Kyrgyz Republic/Bishkek

Nationality: Kyrgysh Marital status: Single Sex:male Address: 12th microdistrict

Bishkek

58th apartment No: 1

Kyrgyz Republic

Email: iasanaliyev@yahoo.com

Telephone:

home: (+00-996-312) 52 85 70

business: (+0) 502 40 50 60

Education & Qualifications

2001 – 2005 Selзuk University, Turkey

BA(Hons) Communication Faculty Main Subject included: Radio Television and Cinema.

1995 – 2001 M.Subakojoyev Naryn Kyrgysh-Turkish High School, Naryn in Kyrgyz Republic

Higher Grades include: English (A), Russian (A), Turkish (A), Kyrgysh (A), All Sciences in English (B), Computer Programming (B).

1991 – 1995 Kazybeks Russian School, At-Bashy in Kyrgyz Republic

6 Kyrgysh Republic Standard Grades

Work Experience

October 2003 Yeditepe Advertising Agency, Turkey

Creative Directory & Web Master

Responsibilities were: Preparing creative TV films (included editing making any animations), posters, catalogues, brochures, logotypes, newspaper and magazine advertisement. Additionally prepare, interactive CDs and web designing. And work as a web master of the Agencys official web site.

August 2003 – September 2003 Kentor Gold Operating Company, Bishkek

Translator

Responsibilities included: Translated English with geological terminologies to Russian and Kyrgysh, and vice-versa. To find out and carry samples to the camp with research group.

Previously:

2003 part time translator 2001 part time textil technician

Additional Information

Languages:

Kyrgysh – Mother Language Turkish – Fluent written and spoken English – Fluent written and spoken

Russian – Fluent written and spoken

Certificates:

English Certificate, Turkish Certificate and Computer Programming Certificate exist and available upon request

Computer:

Experienced user of Macromedia Flash MX, Director MX, Fireworks MX, Freehand MX, Deramweaver MX, Adobe Photoshop 7, Adobe Premiere 6.5, Quark Xpress Passport 6.0, Corel Draw 11, Print House 2000, Painter 7, Corel 3D Bryce 5.1, 3D Studio Max 5.1, AliasWavefront Maya 5.0, Pinnacle Studio 8, eJays, Sonic Foundrys, Steinbergs all products, other video & audio editing applications and Microsoft office products.

Keen user of the internet.

-References available upon request-

Targets:

- To fulfil the requirements of the agency. – To expand my profession experiences and skills in applications which I use – To carry out my given jobs

Interests & Hobbies:

Photography Listening and making music Martial Arts (especially Hsing-I-Tsuan) Internet

TC.

Selзuk Ьniversitesi

İletişim Fakьltesi

Radyo TV ve Sinema Bцlьmь

Mesleki Yabancı Dil Цdevi

Danışan:

Nurullah TABAKЗI

Hazırlayan:

İskender Asanaliyev

Okul no: 010904057

Konu: İngilizce CV Hazırlama

Konya, 2003

İnsan Hakları

06 Kasım 2007

İnsan Hakları

Özgürlük:İnsanın doğuştan sahip olduğu hak ve özgürlükler. Başkasına zarar vermeden yapılacak her şey. İlk başlarda insanın doğuştan hak ettiği haklar olarak görülmüş din, dil, ırk, mezhep fark etmeksizin.

Bugün demokrasi adına 2 önemli gelişme var:

1.Özgürlük soyut olmaktan çıkmış, sosyal ve ekonomik hakları da içeren somut kurallara dayanmış.

2.İnsan hakları çoğulcu demokrasilerde, kanunlarda ve anayasalarda beyanla kalmayıp bu hakların ihlaline karşı yargısal yolla korunma imkanı verilmiştir.

Avrupa İnsan Hakları Mahkemesi, ihlal olduğunu onaylarsa;

1.Tazminat ödenmesi (Bakanlar Komitesi denetliyor, ödenmezse Avrupa Konseyi’nden ihraç söz konusu.)

2.İç hukukta bazı değişiklikler yapılması söz konusudur.

İncal Kararı: Önceden DGM’lerde askeri savcılar vardır. AİHM 6.kararına göre “bağımsız ve tarafsız hakim tarafından yargılanma ilkesine karşı olduğu için düzeltme zorunluluğu doğmuştur. Ancak hakimlere karşı değil, hakimlerin seçiminde askeriyenin müdahalesi olduğu için bu kararı almışlardır.

İnsan Haklarının Çeşitleri

Gerçek haklar-biçimsel haklar ayrımı koruyucu,katılma,isteme hakları

Gerçek haklar-biçimsel haklar ayrımı

Marksist öğretiye dayanıyor. Bu öğreti klasik insan haklarını (toplantı, yürüyüş gibi) biçimsel hak olarak nitelendirir. Bunların soyut özgürlükler olduğu, gereksiz bireye hiçbir yarar sağlamadığı söylenmektedir. Bu tür özgürlüklerin toplumdaki eşitsizlikleri ve sosyal sömürüyü önlemeye cevap vermediği iddia edilir. Bencil insanın özgürlükleri olduğunu ve özel bir keyfilikten başka bir anlam taşımadığını iddia eder. Marksizm, biçimsel hak olarak nitelendirdiği ve reddettiği klasik insan hakları yerine, gerçek özgürlük, iş sahibi olma, sosyal sömürüden kurtulma, saygın yaşam hakkı gibi gerçek hakları koyacağını iddia etmekte ve bu hakların işçi sınıfını sömürücü sınıfın elinden kurtaracağını savunmaktadır. Bu amaçla Marksist öğreti, bu hakların gerçek

Anlamda değer kazanabilmesi için sömürücü sınıfın ihtilalle yıkılacağını ve tüm malların halka geçeceğini söyler.

Bu görüş iflas etmiştir. Ancak bu görüşün ortaya koyduğu klasik anlayışa eleştiriler

Avrupa’nın İnsan Hakları konusunda gelişimine yardımcı olmuştur.

Sınıfsız rejimin olması istenirken diktatörlük oluşmuştur. Marksist görüşün yıkılışının nedeni olmuştur. Marksizm de insanların iyi niyetli, mükemmel olmaları gerekir ki sistem işlesin.

Katılma hakları

Bireyin siyasi iktidarı kullanmasını, aktif bir şekilde katılmasını sağlayan haklar.

Seçme

Seçilme

Vatandaşlık

Siyasi parti kurma

Siyasi partiye üye olma

Kamu kuruluşlarında çalışma

İsteme hakları

Kişilere, devletten olumlu bir davranış, yardım ve hizmet isteme hakkı. Devlet aktif olursa ancak işe yarar.

Ailenin korunması

Eğitim-öğretim hakkı

Çalışma hakkı

Dinlenme hakkı

Sendika kurma hakkı

Toplu iş yapma hakkı

Grev yapma hakkı

Konut kurma

Koruyucu haklar

Liberalizmin klasik insan hakları çerçevesinde ele alınacaktır.

Kişi güvenliği

Doğal hakim güvenliği

Cezaların kanuniliği

Kişi dokunulmazlığı

Haberleşme özgürlüğü

Özel hayat özgürlüğü

Din özgürlüğü

Düşünce, inanç özgürlüğü

Gösteri, toplantı özgürlüğü

Avrupa İnsan Hakları Mahkemesi’nde Türkiye’ye Karşı Açılan Davalar

Avrupa İnsan Hakları sözleşmesinin 25.maddesine göre 1985 tarihinden beri bireysel başvuru hakkını kabul etmişiz.

Başvuruyu yapanlara göre:

Eğer başvuru Avrupa Konseyi’ne üye devlet ya da devletlerce yapılırsa devlet başvuru, bireyler tarafından yapılırsa bireysel başvuru deniliyor.

Devlet başvurusu;

1.5 devlet 12 Eylül darbesine ilişkin dava açmış.

2.Kıbrıs Rum Hükümeti 4 dava açmış( 1974 müdahalesi sonrasına vatandaşlarının mülkiyet hakkını kullanamadıklarını söylüyor).

3.Danimarka tarafından (vatandaşı terör suçlusuymuş, yargılamışız).

İç yargı yollarının tükenip tükenmemesine göre;

Bireysel başvuru için iç yargı yolları tükenmeli ve en fazla 6 ay geçmiş olmalı. Olayın özelliklerine göre iç hukukta yeri yoksa direk başvuru yapılabilir.

Hangi gerekçelerle açılıyor davalar?

Güney Kıbrıs’taki mülkiyet haklarının ihlal edildiğin söyleyen Rumlar

Köy yakma ve boşaltma

Kamulaştırma bedellerinin geç ödenmesi

Gözaltına işkence davaları

Gözaltında kayıp ve faili meçhul olaylar

Düşünce özgürlüğüne karşı açılan davalar

Makul sürede yargılanma hakkını ihlali

Parti kapatma davaları

İşkence!!

Sur kararı: Abdullah Sur kuyumcuda çalışan bir işçi. Biri hurda altın veriyor külçe altın yapması için o da bakır ilave dip değerini düşürüyor.

11 Mayıs 1992:gözaltına alınıyor

12 Mayıs 1992:ifadesi alınıp İstanbul Cumhuriyet Başsavcılığı’na gönderiliyor. Tutuklanıyor

13 Mayıs 1992:nöbetçi Sulh Ceza Mahkemesi serbest bırakıyor.

14 Mayıs 1992:”işkence gördüm!!” diyerek İstanbul Cumhuriyet Başsavcılığı’na suç duyurusunda bulunuyor.

29 Mayıs 1992: İstanbul Cumhuriyet Başsavcılığı sanıkları tanıyamadığı gerekçesiyle takipsizlik kararı veriyor.

Şimdi 15 gün içinde en yakın Ağır Ceza Mahkemesine itiraz etme hakkı var, o da öyle yapıyor.

21 Ekim 1992:reddedilmiştir.

Tüm iç hukuk yolları tükenmiştir!!

15 Mart 1993:Avrupa İnsan Hakları Mahkemesine başvuruyor.

Komisyon başvuruyu kabul etmiş ve mahkemeye göndermiş. Yargılama devam ederken Türkiye barışçıl yolla sonuçlandırma istemiş, ve böyle çözülmüş.

Sur’a 1997 yılında 100.000, avukatına 15.000 Fransız frangı ödenmiş.

Ceza Muhakemeleri Usulü Kanunu (CMUK)

1992 yılında alınmış bir karar.

135. madde; 1.susma hakkı

2.talebi halinde avukat tutma hakkı

3.aleyhine sürülen delilleri çürütebilme hakkı( savunma hakkı)

Bu haklar hatırlatılmazsa 254.maddeden “bu deliller hükme alınamaz” deniliyor. %99 sanık avukat istemiyor(isteyemiyor!!)

Sorgu tutanağının üst kısmında bu haklar yazılı ancak okutulmadan imzalatıyorlar, böylece hatırlattıklarını belgelemiş oluyorlar.

Gözaltı süresi uzarsa işkence izleri kaybolur o yüzden 24 saat. Aynı suçtan 2.kez alınması 1998’de yasaklanmış.

Toplu işlenen suçlar için 4+3 gün.

Tek başına polis suçlu değil. Polis, savcı, dr,avukat, haklarını bilmeyen vatandaş, dayağı onaylayan aile.

Düşünce Özgürlüğü

Bizde 25.madde; düşünce özgürlüğü

26.madde; düşünceyi açıklama özgürlüğü

AİHS+ Almanya;ifade özgürlüğü diyor sadece

Zana kararı: Mehdi Zana başka bir suçtan dolayı 1987’de cezaevine giriyor. Gazetecilerle yaptığı bir konuşmada “PKK’nın hareketini destekliyorum, ancak kadınlar ve çocuklar yanlışlıkla ölüyor” demiş. Bu beyan Cumhuriyet gazetesinde yayınlandıktan sonra Cumhuriyet Başsavcılığı’na dava ediliyor.

312. madde; 1.fıkra:suç sayılan fiili övmek

2.fıkra:halkı kin ve düşmanlığa tahrik.

Sonuçiyarbakır DGM’si 1991’de 12 ay ceza veriyor.

AİHM’ye başvuruyor. Karar: 1.cümlede PKK destekleniyor.2.cümleyle çelişki var deniliyor ve kararı onaylıyor.

Avrupa İnsan Hakları Mahkemesi’nin Düşünce Özgürlüğü Anlayışı

10.madde:herkes ifade özgürlüğüne sahiptir, düşünceyi yaymak da buna dahildir. AİHM’ye göre müdahaleyi gerektiren durumlar;

1.hukuken öngörülebilir olma(yasanın olması)

2.izlenen amacın meşruluğu(ulusal güvenliğin, kamu güvenliğinin, ülke bütünlüğü ve suçların önlenmesi meşru amaçlarını taşımalı)

3.müdahalenin gerekli olması(demokratik bir toplumun temelini oluşturma)

Avrupa İnsan Hakları Mahkemesi’ne Başvuru Koşulları

SÜRE:Başvuru iç hukuk yolları tükendikten (kesin karardan sonraki) sonra 6 ay içinde olmalı. Hem bireysel hem devlet başvuru için geçerlidir. İç hukuk yollarının tükenmesi gerekçesi biçimsel değildir, AİHS iç hukuk yollarının ardından tamamlayıcı olmuştur. İç hukukta etkililik yoksa direk başvuru yapılabilir.

BİREYSEL BAŞVURULAR:AİHM’ye gönderilen dilekçeler şu durumlarda kabul edilmez.

Dilekçe imzasız ise

Daha önce yapılmış başvuru varsa

Başka bir soruşturma ya da çözüm organına gidilmemişse

Yapılan başvuru sözleşme hükümleriyle bağdaşmaz nitelikteyse; taraf olmayan bir devlet aleyhine yapılmışsa, sözleşmede öngörülmeyen bir hak içinse

Açıkça dayanaksız, kanıtsız ise

Kötüye kullanma;karalayıcı bir dil kullanma, siyasi kullanma, asılsız iddia olması

Ön incelemeyi komisyon yapıyor, koşular gerçekleşmiş, kabul edilebilir derse mahkemeye gidiliyor.

ZAMAN:Bireysel başvuru zaman bakımından sınırlı. Devlet sözleşmeyi ne zaman kabul ettiyse ondan sonra geçerlidir (biz 1987 de kabul etmişiz, zorunlu yargı yetkisini ise 1996’da). Ancak ihlal süreklilik gösteriyorsa (Kıbrıs sorunundaki gibi) yine kabul ediliyor.

Diyelim ki dava 1985’de başladı 1995’de bitmiş olsun. Yargılama süresinin makul olup olmadığına bakıldığında kabul tarihinden sonra da devamlılık olduğu için başvuru kabul ediliyor.

YER:Taraf devletin sınırlarında gerçekleşmesi gerekiyor.

KİM: Kimlerin başvuracağı konusunda sınırlama yok. O ülkede yaşıyor olmak yeterli.

Avrupa İnsan Hakları Sözleşmesi’nin Özellikleri

Bireyi uluslar arası hukukta hak sahibi, söz sahibi yapmıştır. Taraf devletlere bazı yükümlülükler getirdiği gibi kişilere de hak veriyor, kişiler sözleşmeye dayanarak hak isteyebilir. Bireysel başvuru yolunu kullanabilir.

Bireysel başvuru hakkı, sözleşmenin belkemiğidir, temel özelliğidir. Önceleri bireysel başvuru hakkı, taraf devletin bunu tanıması durumunda söz konusuydu ancak 11nolu protokol ile zorunluluk haline getirildi.

Sözleşme ile getirilen güvence tamamlayıcı niteliktedir. Önce iç yargı yolları tüketilmeli sonra başvurulmalı.

Sözleşme karşılılık ilkesine dayanmaz.(karşılılık: bir devlet imzasını attığı sözleşme gereğince insanlarına hakkın başka devletlerce de verilmesini isteyemez.

Bu sözleşme ile sağlanan haklardan yabancılar da yararlanabilir.

Sözleşme ile sürekli görev yapan AİHM’si kurulmuştur. Merkezi Fransa’dadır. Sürekli görev yapıyor.

İç hukuku doğrudan etkilemektedir. Her bir taraf devlet sözleşme uyarınca belli standartlara uymak zorundadır.

Savaş ya da tehdidi olduğunda bazı yükümlülükler askıya alınabilir.

Hak ve özgürlükler kötüye kullanılamaz. Demokratik bir toplum oluşturma hedeftir. Demokratik rejimi yıkma yolundaki girişimler engellenecektir.

11 nolu protokol ile yapılan değişiklikler(1991)

90’lı yılların başıyla beraber doğu bloğunun çökmesiyle beraber bu bloğa dahil bazı devletlerin Avrupa Konseyi’ne üye olmaya başladığı görülüyor. Bu konseye üye olan devletlerin hemen hemen hepsi AİHS’ye imza atıyor ve üye sayısı 2’ye katlanıyor.

Önceki şeklinde bireylerin başvuru hakkı taraf devletin kabulüne bağlıydı artık zorunluluk halinde.

Mahkeme süresinde yapılan değişikliler;

Önceden 1.komisyon(başvuruyu kabul edilebilir olduğunu inceler)

2.divan(mahkeme)

3.bakanlar komitesi(siyasi)

bu 3 makamın varlığı işin yavaşlamasına sebep oluyordu. Komisyon kaldırıldı, bakanlar komitesinin görevi sadece verilen kararların yerine getirilip getirilmediğini kontrol oldu. Ön inceleme 3 kişilik komisyonca yapılacak.

11nolu protokol sadece inceleme mekanizması açısından değişiklik yapıyor, hak ve özgürlükler açısından değişiklik yok.


Destekliyoruz arkada - arkadas - partner - partner - arkada - proxy - yemek tarifi - powermta - powermta administrator - Proxy