İçindekiler
İÇİNDEKİLER
İÇİNDEKİLER 1
ÅžEKÄ°LLER LÄ°STESÄ° 1
TABLOLAR LÄ°STESÄ° 2
1. ÅžEBEKE ORGANÄ°ZASYONLARININ OLUÅžUM SÃœRECÄ° 3
2. ÅžEBEKE ORGANÄ°ZASYONLAR 4
2.1 Şebeke Organizasyonlarda Çalışma Kuralları 8
2.2 Şebeke Organizasyonların Çalışma İlkeleri 9
2.2.1 Şebeke Yapı için Gerekli Bireysel Tutum ve Davranış Kuralları 9
2.2.2 Şebeke Takımları ve Takım Oluşturma Kuralları 10
2.2.3 Takım Normları ve Kuralları (Misyon, Amaç ve Kültür) 11
2.2.4 Şebeke Haberleşme Kuralları 12
2.2.5 Elektronik Haberleşme Teknolojisi Uygulamaları 13
2.3 Şebeke Yapılarda Başarı ve Başarısızlık 14
3. ÅžEBEKE ORGANÄ°ZASYON TÃœRLERÄ° 15
3.1 Dahili Åžebeke Organizasyonu 15
3.2 Dengeli Åžebeke Organizasyonu 15
3.2.1 Keiretsu 17
3.3 Dinamik Åžebeke Organizasyonu 18
3.3.1 Müşterek Yatırım Ortaklığı (Joint-Venture: Ortak Yatırım) 19
4. ÅžEBEKE YAPILARIN AVANTAJ VE DEZAVANTAJLARI 19
5. ŞEBEKE ORGANİZASYONLARIN YÖNETİMİ 21
5.1 Örgütlerde Düşey ve Yatay Yapılanma 21
5.2 Şebeke Yönetiminin Tercih Edilmesinin Nedenleri 22
5.3 Şebeke Organizasyonlarda Teknoloji Takibinin Önemi 23
5.4 Şebeke Yönetiminin Temel İlkeleri 25
5.5 Şebeke Yönetiminin Uygulama Politikaları 26
5.6 Kurumsal İç Şebeke ve Küresel Dış Şebekenin Bağlantılı Olma Gerekliliği 28
5.7 Şebeke Yönetiminde Liderlik 29
5.7.1 Yönetim Tutumları 30
5.7.2 İşlemsel ve Dönüştürücü Liderlik 30
KAYNAKLAR 31
ÅžEKÄ°LLER LÄ°STESÄ°
Åžekil 1: Tipik Bir Åžebeke Organizasyonu………………………………. ……………………………………….6
Åžekil 2. Dahili Åžebeke Organizasyonu………………………………. ………………………………………….1 5
Åžekil 3. Dengeli Åžebeke Organizasyonu………………………………. ……………………………………….16
Åžekil 4. Dinamik Åžebeke Organizasyonu………………………………. ………………………………………19
TABLOLAR LÄ°STESÄ°
Tablo 1. Åžebeke Yapıların Avantaj ve Dezavantajları……………………………… ……………………..21
Tablo 2. Örgütlerde Düşey ve Yatay Yapılanma………………………………….. ………………………..22
1. ÅžEBEKE ORGANÄ°ZASYONLARININ OLUÅžUM SÃœRECÄ°
Sanayi ötesi toplum yapılanması ve küreselleşme, kendine özgü olguları, dinamikleri ve özellikleri olan süreçleri ifade etmektedir. Otoriteler küreselleşmeyi, özünde mali piyasaların ve ileri teknolojinin yönlendirdiği, ülkelerin farklı birikim ve etkinlikleriyle yeni dengeler aradıkları dinamik bir süreç olarak tanımlamaktadırlar. Küreselleşme salt ekonomik alanda değil hukuksal, siyasal, sosyal ve kültürel alanlarda yaşanan değişim sürecidir. Küreselleşme sürecinin önemli bir özelliği, ulusal sınırların önemini yitirmesi ve ulus-devletin ekonomi üzerindeki denetiminin yavaş yavaş ortadan kalkmasıdır.
Küreselleşmenin getirdiği en önemli olgu bilgidir. Bilgi toplumu düzeyine ulaşabilmek, çağımız toplumlarının en belirgin hedefidir. Bilginin stratejik kaynak olarak kabul edildiği bilgi toplumlarında bilgi, bilgi teknolojilerinin sağladığı imkanlarla üretilmekte, sınıflandırılmakta ve ulaşılabilir kılınmakta; toplumsal ve kurumsal sorunların çözümünde kullanılabilmektedir. Günümüzde bilgi, bireylerin, organizasyonların ve devletlerin sahip olabilecekleri en stratejik kaynak olarak değerlendirilmektedir.
Örgütler, küreselleşme süreciyle birlikte küresel piyasada rekabetçi üstünlük sağlamak için yapılarını yeniden tasarımlamaktadırlar. İşletmeler açısından mal ve hizmetleri kendileri yapmak yerine kendi ülkelerinde veya diğer ülkelerde verimlilik, kalite, çeşitlilik ve maliyet avantajları bakımından daha avantajlı şekilde üreten işletmelerin kimler olduğu, nerelerde bulundukları, ne gibi niteliklere sahip oldukları, hangi fiyat ve koşullarla çalıştıkları önem kazanan öğeler arasına girmişlerdir. Çevresel yapının giderek karmaşık hale gelmesi organizasyonları düşey-mekanik yaklaşımdan yatay-organik yaklaşımlara yöneltmektedir. Bu bağlamda, şebeke organizasyonlar ve şebeke organizasyonlarının altyapısını oluşturduğu sanal organizasyonlar ve elektronik ticaret gibi kavramlar da ortaya çıkmaktadır.
2. ÅžEBEKE ORGANÄ°ZASYONLAR
Sanayi toplumunda stratejik kaynağı oluşturan sermaye, yerini bilgi toplumuna geçiş sürecinde bilgiye bırakmakta ve bilgiyi üreten kurumlar toplumun temel eksenini oluşturmaya başlamaktadırlar. Dolayısıyla dünyayı küresel bir elektronik köy haline getirmiş olan yeni teknolojilere dayanan ve bilgi üretiminin merkezi önem kazandığı bilgi toplumunun talep ve ihtiyaçlarını sanayi toplumunun organizasyonları karşılayamaz duruma gelmişlerdir.
Yaşadığımız çağda organizasyonların bilgi tabanlı duruma gelmeleri, bilgi teknolojilerinin gelişmesi ve bütünleşmesi, robot teknolojisinden faydalanılması organizasyon yapılarında önemli ölçüde dönüşümlere neden olmuştur. Geleneksel organizasyon yapılarından oval modellere doğru gerçekleşen bu dönüşüm ile katılımcı yönetim anlayışı yaygınlaşmakta, kurumsal kademe sayısı azalmakta ve bilgi çalışanlarının önemi artmaktadır.
1980’li yıllara kadar verimliliÄŸi esas alan kitle üretimi ve buna uygun hiyerarÅŸik-bürokratik organizasyon yapıları, yaÅŸanan hızlı deÄŸiÅŸimi karşılamada yetersiz kalmışlardır. Üçüncü Dünya ülkeleri ve geleneksel anlayışa sahip iÅŸletmeler kitle üretimini tercih ederken çaÄŸdaÅŸ iÅŸletmeler esnek üretim ve uzmanlaÅŸmaya öncelik veren yeni yapılar bulmaya çalışmışlardır. Post-modern yapılar diye adlandırılabilecek örgüt yapıları içinde en yaygın olanlarından biri, ÅŸebeke organizasyonlarıdır. Henüz adı konulmadan önce Peter F. Drucker ÅŸebeke organizasyonları ile ilgili düşüncelerini “Gelecek İçin Yönetim” kitabında aÅŸağıdaki gibi belirtmiÅŸtir:
“Yarının iÅŸletmeleri iki yeni kurala uyacaktır. Bir: insanla¬rı iÅŸin bulunduÄŸu yere getirmek yerine iÅŸi insanların bulunduÄŸu yere götürmek. Ä°ki: oldukça üst düzeydeki yönetim ve meslek kademelerine yükselme fırsatı saÄŸlamayan faaliyetleri (mesela, büro iÅŸleri, bakım hizmetleri, brokerlik kuruluÅŸlarının "geri hiz¬metler’’i, büyük mimari firmalarındaki çizim odası, hastaneler¬deki tıbbi laboratuar) dışardan bir müteahhide yaptırmak. Borsacıların tabiriyle, ÅŸirketin baÄŸları çözülecektir. Sebeplerden biri, bu yüzyılda fikirleri ve bilgiyi hızla ve ucuza nakletme imkanının varoluÅŸudur. Aynı zamanda, on dokuzuncu yüzyılın büyük baÅŸarısı olan insanları nakletme yeteneÄŸinin bu yüzyılda da devam etmesine raÄŸmen artık fayda¬sız hale gelmiÅŸ olmasıdır; bunun kanıtı, büyük ÅŸehirlerin birço¬ğunda her gün iÅŸe gidip gelmenin dehÅŸeti ile tıkanıklığı gittikçe artan ana trafik damarlarının üstüne çöken egzoz dumanıdır. Ä°ÅŸi insanların bulunduÄŸu yere götürmek, artık olaÄŸan bir uygulama olmuÅŸtur. Evrak iÅŸlerini hala ÅŸehirdeki ofislerinde yürüten pek az Amerikan bankası veya sigorta ÅŸirketi kalmıştır. Bu iÅŸler ÅŸeh¬rin banliyösündeki bir uydu ofise nakledilmiÅŸtir. Rezervasyon bilgi¬sayarlarını hala merkez bürosunda veya hatta havaalanında tu¬tan pek az havayolu ÅŸirketi kalmıştır.
Bu yönelimin bir şok dalgasına dönüşmesi için başka bir "enerji çatırtısı" gerekebilir. Fakat karar mekanizmalarını ve müşteriyle yüz yüze teması (ki bu da büro işlerinin tamamı de¬mektir) gerekli kılmayan işlerin çoğunluğu önümüzdeki on yılın sonuna kadar, en azından Batı ülkelerinde, şehir dışına çıkarıl¬mış olacaktır.
Ä°ÅŸleri "dışarı yaptırma" yönelimi iyi yürümektedir, hatta Japonya’da bile benimsenmiÅŸtir. Japonya’daki birçok büyük hastanenin temizlik iÅŸlerini, Amerikan hastanelerinin çoÄŸunluÄŸuna da hizmet vermekte olan müteahhidin mahalli bir ÅŸubesi yürütmektedir. Bu yönelimi vurgulayan bir husus, çoÄŸunlukla, fazla eÄŸitim veya beceriye sahip olmayan insanlar tarafından yapılan hizmetlerdeki verimlilik ihtiyacının artması¬dır. Bu da, iÅŸin, kendi mesleki kademeleri olan apayrı bir dış organizasyona tevdi edilmesini hemen hemen gerekli kılmaktadır. Aksi takdirde, sadece kalite ve eÄŸilim için deÄŸil, iÅŸ etüdü, iÅŸ akışı ve araçlar için de gerekli olan ağır hizmetin sağ¬lanması üzerinde dikkatle durulmayacak veya yeterince önem verilmeyecektir.”
Şebeke, birimler veya bireyler arasında etkileşim yoğunluğunu gösterir. Her birey veya birim, diğer birey veya birimle olan etkileşimiyle bağlar oluşturur. Bu bağlar etkileşim hatlarıdır. Ancak bu etkileşim hatları düğümün (örneğin işletme) sayısı, düğümler arası etkileşimin yoğunluğu (kalitesi) ve çeşide (birimlerin birbirine yakınlığına) göre gevşek veya sıkı olabilir.
Ä°ÅŸletmeler dikey bütünleÅŸme yoluyla büyümeden uzak durarak bağımsız tedarikçiler veya dağıtıcılarla iÅŸbirliÄŸine gitmeyi yeÄŸlemektedirler. Program, maliyet fiyatları ve hiyerarÅŸideki orta kademe mekanizması gibi içsel koordinasyonlar yerine pazar sürükleyicili mekanizmalarla birimler arası baÄŸlanma yoluna gitmektedirler. Pazar mekanizmasıyla, iÅŸ yapan bağımsız iÅŸletmelerin temel yeteneklerinin birleÅŸtirilmesiyle “ÅŸebeke örgüt yapıları” ortaya çıkmaktadır.
ÅžEKÄ°L 1: TÄ°PÄ°K BÄ°R ÅžEBEKE ORGANÄ°ZASYONU
Şebeke örgüt yapılarına geçiş için önemli sayılan nedenler aşağıdaki gibi sıralanabilir:
• Ä°ÅŸlevsel maliyetlerin ve sabit masrafların düşürülmesi veya kontrol altına alınması,
• Sermaye kaynaklarının daha akılcı kullanılması,
• Aktif zenginliÄŸin kazanılması,
• Dışsal ekonomilerden yararlanılması,
• Yönetimi ve kontrolü zor fonksiyonların dışarıdan saÄŸlanması,
• Teknolojik geliÅŸmelerin gerçekleÅŸtirilmesi.
Şebeke organizasyonlarındaki genel yaklaşımın, işletmelerin ana amaçlarına döndürmek olduğu görülmektedir. Müşteri tatminine ve işletmelerin ana konularında uzmanlaşmalarına ve yoğunlaşmalarına yönelik bu yaklaşım ve işgörenlerin uzmanlık alanlarına dönmelerine, yöneticilerin günlük işlerden çok amaç ve hedeflere yönelmelerine, yöneticilerin ve örgütün gelişmeye ve çevreye uyumuna olanak sağlamaktadır. Kaynakların en uygun hale getirilmesi dolayısıyla da etkin bir zaman kullanımı tekniklerine de olanak sağlar. Şebeke organizasyonu yaklaşımında, uzmanlık alanlarına dönüş sağlanarak alt işletmeler daha fazla yetki ve sorumluluklarla donatılarak karar verme zamanları azaltılmaya çalışılmaktadır.
Åžebeke oluÅŸturacak tarzda iÅŸletme faaliyetleri¬nin düzenlenmesi yeni bir örgüt yapısı oluÅŸturduÄŸu gibi; bu düzenleme “dış kaynaklardan yararlanma”, “çekirdek yetenek” ve “yalın yönetim” gibi diÄŸer uygulamalarla bir¬likte geliÅŸmektedir. Yani bu uygulamaları birbirlerinden ayrı düşünmek mümkün deÄŸildir. Bu açıdan bakıldığında bir ÅŸebeke içindeki iÅŸletmeler hem yardımlaÅŸma hem de rekabet içindedir, iÅŸletmeler, hem nihai müşteriye zamanında, ucuz ve kaliteli hizmet sunmak için yardımlaÅŸmak zorundadır¬lar, hem de kendi çıkarlarını korumak (rekabet etmek) durumundadır¬lar.
Nitekim şebeke organizasyon yapısı yakından incelendiğinde, bunun bir bakıma dikey ayrışımın sonucu, bir bakıma ortak girişimin bir şekli ve bir bakıma da dış kay¬naklardan uygulamalarının bir sonucu ol¬duğu görülebilir. Bu nedenle, şebeke organizasyon yapısı çok da yeni bir organizasyon şekli sayılmaz. Çünkü işletmeler arası stratejik birlikler ve müşterek yatırım ortaklığı (joint-venture) şeklindeki or¬ganizasyonlar, bir anlamda şebeke organizasyonu uygulamalarıdır.
Klasik organizasyon yapılarında amaçlara ulaştıracak iş ve faaliyetler aynı yönetim altında çeşitli kriterlere göre oluşturulmuş departman veya bölümlerde gerçekleştirilir. Dolayısıyla bu işler için gerekli kaynaklar da organizasyonun denetimindedir. Organizasyon bunlara sahiptir. Oysa şebeke organizasyonunda temel faaliyetlerin her biri ayrı bir yönetim altında çalışan ayrı bir işletmenin konusu olur. Örneğin; satın alma fonksiyonu, bu konuda uzmanlaşmış bulunan ayrı bir işletme tarafından, üretim ayrı, pazarlama ayrı ve araştırma ayrı bir işletme tarafından gerçekleştirilir.
Şebeke organizasyonlarını en belirgin özelliği, klasik organizasyonlarda olduğu gibi emir komuta ilişkileri ve kademelerinin fazla olmamasıdır. Emir komuta ilişkileri ve kademeler mümkün olduğu kadar en aza indirilerek yalınlaşılmaya çalışılmıştır.
Geleneksel yapıdan ÅŸebeke türü yapıya geçiÅŸ sürecinde bu deÄŸiÅŸim için kapsamlı bir modelin oluÅŸturulması gerekmektedir. Brynjofsson ve arkadaÅŸları deÄŸiÅŸim için bir model oluÅŸturmaya çalışmışlardır. “DeÄŸiÅŸim matrisi” olarak adlandırılan bu matriste eski ve hedeflenen kavram ve süreçler bir matris içine yerleÅŸtirilerek bu kavram ve süreçlerin hem kendi aralarında hem de matris içinde birbirine olan katkıları, ters iliÅŸkileri incelenerek deÄŸiÅŸim sürecinin daha anlamlı olmasını saÄŸlamaktadır. Düşünülen bu modele tedarikçiler, satın alıcılar ve zincirdeki tüm iÅŸletmeler ve hatta rakipleri de almak mümkündür.
Esneklik nedeniyle şebeke organizasyonlarında ayrılma ve katılmalar olabileceği için bu tür kopmalar sıklıkla yapıldığında işletmeyi bir bütün olarak algılamada sorunlar söz konusu olabilir. Şebeke organizasyon yapılarında bağımsız işletmelerin ve çalışanların işletmelere bağımlılığının sağlanması en önemli sorun olarak görülmektedir.
2.1 Şebeke Organizasyonlarda Çalışma Kuralları
Bu kuralları madde madde açıklayalım:
• Bugünün kuruluÅŸları ileri derecede yenilikçi ve son derece etkin yapılanmış olmalıdır. Birincisi bir ÅŸebeke yaklaşımını gerektirirken ikincisi bir ölçüde bürokratik yapıyı öngörmektedir. BaÅŸarılı bir örgüt yapısı iki yaklaşımın en uygun bileÅŸimi olan ÅŸebeke yapılar ile saÄŸlanacaktır.
• Ä°ÅŸlerin büyük bir çoÄŸunluÄŸu bilginin yarattığı katma deÄŸerle gerçekleÅŸmektedir. Bilgi bir ÅŸebeke üzerinde herhangi bir noktada üretilip herhangi bir noktada isteyene sunulabilmektedir. Buna göre bilginin üretimi ve dağıtımı geleceÄŸin yönetim sorunudur.
• Bilgi duraÄŸan bloklar halinde bulunmamakta, sürekli bir büyüme ve geliÅŸme özelliÄŸi göstermektedir. Bu nedenle mümkün olduÄŸu kadar geniÅŸ bir bakış açısı, deneyim, yaÅŸ, cins özellikleri gösteren kiÅŸiler tarafından deÄŸerlendirilmelidir. Bunu saÄŸlamak için bu insanları bir ÅŸebeke etrafında haberleÅŸtirmek ve etkileÅŸtirmek gerekmektedir.
• Yapılacak iÅŸler ve bunlar arasındaki iliÅŸkiler giderek daha karmaşık hale gelmektedir. Hızla deÄŸiÅŸen teknolojinin de katkısı ile çevrenin yarattığı deÄŸiÅŸim ve oluÅŸturduÄŸu fırsat/tehdit olanakları giderek artmaktadır. Alışılan çözüm anlayışı ve tekniklerle bu sorunların çözümlenemeyeceÄŸi açıktır.
• Yöneticilerin rolü giderek daha fazla "lider", "bilge kiÅŸi", "koç", "örnek" görünümü kazanmaktadır.
• Bürokratik Kontrol Yerine Organik Kontrol: 20. yüzyılın iÅŸletmecilik ve organizasyon biliminin büyük çoÄŸunluÄŸu küçük ölçekli ve yönetilebilir kuruluÅŸlar üzerinedir. Bu kuruluÅŸlarda önemli süreçler ve faaliyetler oldukça anlaşılabilir, tanımlanabilir ve kontrol edilebilir ölçülerdedir. Bazı kuruluÅŸlarda bu süreç ve faaliyetlerin yapısına önemli ölçüde bilgi girdiÄŸi zaman bunların tanımlanması ve kontrol edilmesi güçleÅŸmektedir. Bu durumlarda ÅŸebeke yapıların saÄŸladığı sinerji, bu tür süreç ve faaliyetlerin doÄŸal bir kontrol mekanizmasını oluÅŸturmaktadır. DiÄŸer bir deyiÅŸle ÅŸebeke organizasyonların organik yapısı, kendi iç dengeleri kontrol ve koordinasyon gereklerini en aza indirmektedir.
• Yönetim Süreçleri: Yönetim, istenen sonuçlara ulaÅŸmayı saÄŸlayacak faaliyetler ve süreçlerin planlama, kontrol ve koordinasyonu çalışmalarıdır. Bir çok geleneksel faaliyet ve süreç için yönetim, iÅŸlerin yapılış ÅŸekli ile ilgilidir. Ä°ÅŸler daha fazla bilgi ve teknoloji yoÄŸun olmaya baÅŸladıkça yönetimin iÅŸin yapılış ÅŸeklini belirleme niteliÄŸi azalmakta ve iÅŸlerin daha etkin ve verimli bir ÅŸekilde yapılması sorumluluÄŸunu çalışanlar yüklenmektedir. Yönetimin esas görevleri ise hedef belirlemek, kaynak bulmak, alt yapıyı oluÅŸturmak, çalışma altyapısını hazırlamak, çalışma ortamını olumlu hale getirmek, çıktıları pazarlamak ve geliÅŸmeleri izleme haline dönüşmektedir. Burada çalışanları kontrol etme ve güdüleme gibi fonksiyonların azaldığı görülmektedir.
2.2 Şebeke Organizasyonların Çalışma İlkeleri
Şebeke organizasyonlarda çalışma ilkelerini beş kısımda incelemek mümkündür. Bunlar:
• Åžebeke Yapı için Gerekli Bireysel Tutum ve Davranış Kuralları
• Åžebeke Takımları ve Takım OluÅŸturma Kuralları
• Takım Normları ve Kuralları (Misyon, Amaç ve Kültür)
• Åžebeke HaberleÅŸme Kuralları
• Elektronik HaberleÅŸme Teknolojisi Uygulamaları
2.2.1 Şebeke Yapı için Gerekli Bireysel Tutum ve Davranış Kuralları
Her birey bir öz değer bilincine sahip olmalı ve beraber çalıştığı her bireyin de öz değerine ve katkılarına saygılı olmalıdır. Bu yaklaşım net bir şekilde tanımlanmalı ve her takımın "temel becerisi" olarak kabul edilmelidir. Takım bireyleri birbirlerinden ve ortaklaşa deneyimlerinden pozitif bir bilgi kazancı sağlayabilmelidir. Bu da takım için; suçlamadan, eleştirmeden ve genelleştirmeden durum muhakemesi yapabilme prosedürlerinin geliştirilmesi ile gerçekleşir.
Bireyler arasında yüksek düzeyde bir güven ilişkisi bulunmalıdır. Bunun gerçekleşmesi belirli bir zaman alabilir. Başlangıç noktası, istismar etme eğilimi görülünceye kadar herkese güvenle yaklaşmaktır. İstismar etme eğiliminde olanlar ise suçlama ve eleştirme eğilimine gitmeden, güvenilir olmanın kendilerine ne kadar çok katma değer sağlayacağı konusunda ikna edilmelidirler. Güven, şebeke organizasyonlarda çekim alanı yaratan temel değerdir. Bu değerin örselenmesine ve kuşku ile karşılanmasına izin verilmemelidir.
Bireyler karşılıklı olarak işbirlikçi olmalı, vaatler, sözler ve destekler yerine getirilmeli, bunun tehlikeye girdiği durumlarda şebeke durumdan haberdar edilerek desteğin sürmesi sağlanmalıdır. Şebeke yapılar başarının ve başarısızlığın bireysel olarak kabul edilebileceği yapılar değildir. Başarı ve başarısızlık bütün şebeke ilgilendirecek ve onur/sorumluluk paylaşılacaktır. Şebeke etkisi; bireylerin bireysel tutum ve davranışlardan, ortak tutum ve davranışlara doğru yönlendirilebilmesidir.
Destekleşmede karşılıklılık ilkesine özen gösterilmelidir. Hiçbir birey şebekenin sağladığı potansiyelleri istismar ediyor görünümüne düşülmemelidir. Bu da bir şebeke bireyi olarak düşünme ve davranma alışkanlıkları edinme, sisteme verilebileceği kadar bilgi, enerji, zaman ve deneyim transfer edilmelidir. Şebeke yapılar başarı ve sorumlulukların bireyselleştirildiği hiyerarşik-bürokratik karakterde olmadığından sisteme sağlanan katkılar giderek sinerji yaratarak çok güçlü bir ortak aktif haline dönüşecektir.
Sistemin oluşumu ve gidişatı konusundaki bireysel duygu ve düşünceler paylaşılmalıdır. Durumun sürekli olarak tartışılacağı edileceği ve zararlı birikim ve gerilimlerin rahatlatılacağı durum değerlendirme toplantıları belirli bir sıklıkta yapılmalıdır.
2.2.2 Şebeke Takımları ve Takım Oluşturma Kuralları
Takımlar gerekli işlerin gerçekleşebilmesi için oluşturulan örgütsel yapı birimleridir. Şebeke yapılarda, işler genel olarak işlevsel değil çoklu beceri ve işleve sahip bireylerin takımları olarak örgütlenir. Takım yapıları, kuruluşun işlerinin ne olduğu, nasıl gerçekleştiği ve ne yöne gidildiği konusunda elemanlarına algılama genişliği ve stratejik vizyon sağlar.
Bilgi, beceri ve uzmanlığın katma değer yarattığı işlerde en verimli takımlar 5-8 elemandan oluşur. Bu elemanların farklı birikimleri ve kişilik özellikleri takımların sinerjik gücünü arttırır. Eleman sayısının bu düzeyde olması takım içinde en uygun bilgi akışı ve öğrenme temposunu sağlamaktadır.
Çok sayıda elemandan oluşan takımlar, genel olarak verimli sonuçlar üretemezler. Bu tür takımlarda bilgi genelde verimsiz ve eksik/yanlış olarak aktarılır, katılanlar bireysel anlam ve değerlerini somutlaştıramazlar, motivasyon düzeyleri ve katılımları düşük olur. Bu tür yoğunluklar, kuruluşta ait olma, birlik beraberlik, başarıyı paylaşma, ortaklaşa değerleri güçlendirme ve yeni fırsatları değerlendirme durumları gündeme geldiğinde meydana getirilmelidir.
Her şebeke elemanı en az iki takımda görev almalı ve sorumluluk yüklenmelidir. Bu kuruluşların işlevler arası ve takımlar arası gerekli olan bilgi aktarımına ve deneyim paylaşılmasına olanak sağlar. Böylece şebekeler daha karmaşık olarak ilmeklenmiş ve bilgi akışı her yöne gerçekleşmiş olacak kuruluş elemanlarının vizyon ve bakış açıları gelişecektir.
Bir eleman bir takımda birden fazla görev ve fonksiyon yüklenebilir. Bu roller zaman içinde değişebilir ve gerekli durumlarda değiştirilebilir. Böylece takımlar içinde esneklikler yaratılmış, işler dengelenmiş ve bireysel deneyimler yoğunlaştırılmış olacaktır.
2.2.3 Takım Normları ve Kuralları (Misyon, Amaç ve Kültür)
Her takım, bir takım olarak davranış ve performanslarını belirleyecek bir amaca sahip olmalıdır. Takımların kendi vizyonları, misyon ve hedefleri olmalı ve bunlar şebeke tarafından belirlenmiş ve benimsenmiş daha yüksek düzeyde olanları desteklemeli ve güçlendirmelidir.
Her takım güçlü bir norm ve değer sistemi oluşturmalıdır. Burada düzenli takım toplantıları önemli bir rol oynayabilir. Bu toplantılarda uzlaşılamayan noktalar yerine uzlaşılabilen noktalar üzerinde yoğunlaşılmalıdır. Uzlaşılamayan noktalar ise zaman içinde anlam ve önemlerini yitireceklerdir. Yitirmemeleri halinde doğal olarak uzlaşılan bir noktaya dönüşürler.
Her takım kendi çalışmaları ile bağlantılı ve ilgili diğer takımların çalışmaları ile de ilgili olmalıdır. Kuruluşun bir takımlar şebeke diyagramı oluşmalıdır. Bunun merkezinde takımın kendisi, çevresinde bağlantısı yüksek takımlar, dış çevrede ise bilginin ve sonuçların paylaşılması gereken diğer takımlar olmalıdır.
Takımlardaki bireyler kendi kişisel şebekelerini korumak ve geliştirmek konusunda teşvik edilmelidir. Bu ilişkiler mevcut takım için belirlenmiş görevlerin dışında da olabilir. Kuruluşun da dışında olan profesyonel ve diğer şebekeler özellikle önem taşımaktadır.
Şebeke içinde bazı esneklikler ve gevşeklikler bulunmalıdır. Bir miktar tekrar ve örtüşme yanlış ve gereksiz olarak düşünülmemelidir. Bu esneklikler çıktı kalitesinin yükselmesine ve beklenmedik şoklara esnek tepki verilebilmesine olanak sağlar.
2.2.4 Şebeke Haberleşme Kuralları
Elektronik şebekelerde olduğu gibi bir takım da haberleşme standart ve protokollerinde anlaşmalıdır. Bu standartlar kapalı ( kültürel değerler veya benzer düşünen insanların davranış beraberliği gibi) da olabilir. Bir çok durumda ise açık bir şekilde düzenlenmiş olmalıdır. Örneğin karar verme yöntemleri, gündem oluşturma, kararların uygulanma şekilleri, yeni proje önerme vb. konularda şebekeler, yapı olarak etkin haberleşme düzenlerine oldukça bağımlıdır ve iletişimsizlik bir şebeke yapının etkinliği için olabilecek en kısıtlayıcı engeldir.
Şebeke üzerinden haberleşmelerin yoğunluğu (en dış çevre dahil) teşvik edilmelidir. Bu süreç özellikle yarı pişmiş görüş ve projelerin olgunlaşmasında ve kararsız kitlenmiş durumların çözülmesinde yararlıdır. Kendine içine dönük olarak haberleşen ve sorun çözmeye çalışan bir grup "şebeke ruhu" oluşmasına katkıda bulunamaz.
Elektronik haberleşme şebekelerinde olduğu gibi bir tür "sistem danışmanı" pozisyonu oluşturulmalı ve şebeke üzerinde haberleşmenin etkinliği sağlanmalıdır. Önemli haberlerin gerekli ilgiyi görmediği durumlarda, veya projelerin tempolarında düşüklük gözlendiği durumlarda şebekeyi uyandıracak ve yeniden hareketlendirecek mekanizmalar gerekmektedir.
İç halkadaki biçimsel ilişkiler, yazılı hale getirilmiş ve en aza indirgenmiş prosedürler üzerinde anlaşılarak gerçekleştirilir. Takımlar arası elemeler, bu anlayışların şebekeye yaygınlaştırılmasında katkı sağlarlar. Yüksek güven samimiyet gerektiren prosedürler özellikle vurgulanmalıdır.
Şebeke ortamında karar verme süreçlerinin taşıyacağı sürpriz faktörler ve bulanık durumlar gözden kaçırılmamalıdır. Kararların kimin tarafından verileceği ve kimler tarafından uygulanacağı sorunu bazı belirsizlikler taşıyabilir. Yapılması gereken bir iş, alınması gereken bir kararı gerektirebilir. Genel bir kural olarak kararlar alınmaları gereken zaman ve durumlarda, uygun birimler tarafından, şebekece belirginleştirilmiş misyon, değer ve kurallar gözetilerek alınmalıdır. Stratejik öneme sahip konular ve bunlarla ilgili kararlar önceden belirlenmelidir. Bu konularla ilgili karar alma süreçlerini etkinleştirecek prosedürlerin geliştirilmesine özen gösterilmelidir.
2.2.5 Elektronik Haberleşme Teknolojisi Uygulamaları
E posta haberleşmelerinde mesajın muhataplarından mesaj karsısında ne tür bir uygulama (bilgi, hareket, destek v.s.) beklendiği net olarak belirtilmelidir. Telekonferans uygulamalarında da benzer kurallar geçerlidir. Burada çabuk ve etkili ve açık olmak önem taşımaktadır.
Mesajların alıcıları farklı rol ve sorumlulukta birimler ise her konu için ayrı mesaj kullanmak gerekmektedir. Bu onların mesajları konulara göre sınıflandırabilmesine ve uygun tepki verebilmelerine olanak sağlar. Mesajları kısa tutmak ve mesajın bilgi vermek veya bir uygulama talep etmek amacı taşıdığını öncelikle belirtmek faydalı olacaktır. Bitişte mesajın tam olarak ne anlama geldiğinin kısa ve net olarak tekrar belirtilmesi gerekir.
Yüz yüze haberleşmenin özel bir önem taşıdığı durumlarda, bunun ne sonuç verdiğini bir e-posta mesajı ile tekrar vurgulamak ve netleştirmek gereklidir. Bu aynı zamanda katılımcıların bir referans çerçevesi oluşturmasına olanak sağlayacaktır. Böylece toplantı sonuçları ile ilgili farklı yorumlar çıkartılmasına ve bulanık kalarak çözümlenmesi gereken noktaların ortaya çıkmasına olanak sağlamak mümkündür. Bu haberleşmeler diğer yandan bir "gurup hafızası" nın oluşmasına da yol açacaktır.
Mevcut olan veya diğerleri tarafından ortaya konan bilgilerden yararlanılmalıdır. Başkaların katkılarını yok veya değersiz saymak beklenen sinerjinin doğmasını engelleyecektir. Grup içinde haberleşme süreçleri sonucunda oluşan ortak bilgiyi toparlayarak bir ağ dokümanı haline getirecek bir bilgi editörü pozisyonuna ihtiyaç olacaktır.
Her şeyden önce şebeke haberleşmeleri insanca ve samimi bir süreç olarak gerçekleştirilmelidir. e-postalar ve haberleşme grupları hiyerarşik olmayan ortak duygu ve bilgi paylaşma ortamlarıdır. Yüz yüze olmayan bu ortamlar belirli bir samimiyet ve sıcaklık taşıyan bir üslupla gerçekleştirilmelidir.
2.3 Şebeke Yapılarda Başarı ve Başarısızlık
Uygulamalar coğrafi olarak dağılmış şebekelerin, yerel olanlardan daha verimsiz olduğu doğrultusunda bir görünüm vermemektedir. Tam aksine, insanlar daha geniş alan yayılmış şebekelerin çalışabilmesi için özel bir çaba ve enerji harcamaktadır. Yüz yüze çalışma olanaklarının kısıtlı olması insanları şebeke olanaklarını daha yoğun kullanmaya yönlendirmektedir. Şayet bu süreçlerde bir başarısızlık veya verimsizlik yaşanıyorsa bunlar muhtemelen aşağıdaki nedenlerden kaynaklanmaktadır:
• Åžebekeyi bütünleÅŸtiren bir paylaşılmış vizyon olmayışı,
• Åžebeke katılımcılarının ve kendilerinden beklenen rollerin net bir ÅŸekilde tanımlanmış olmayışı,
• Takımların misyon ve hedeflerinin takımdaki bireylerin amaç ve beklentileri ile uyumlu olmayışı,
• Åžebekeye baskıcı ve kısıtlayıcı pozisyon ve iÅŸlevlerin bulunması,
• Åžebekeye bir iÅŸbirliÄŸi ve destekleÅŸme kültürü yerine bir rekabet ve öne geçme kültürünün hakim olması,
• Yeterli yoÄŸunlukta ve netlikte bir haberleÅŸme sürecinin gerçekleÅŸtirilemeyiÅŸi.
Bir ÅŸebeke yapıda “esneklik” kilit özelliktir. Bu yapılar özellikle esneklik ve hızlı tepki gerektiren konular ve durumlar için gereklidir. Buna raÄŸmen ÅŸebeke yapılar da beklenileni veremeyebilir ve baÅŸarısız olabilir. Bu durum genel olarak üç neden dolayısı ile ortaya çıkacaktır:
• PaydaÅŸlar ÅŸebeke elemanı olarak sistemde deÄŸildir.
• Güçlü bir sürükleyici fikir veya karşılıklı anlayış oluÅŸmamıştır; bu nedenle misyon, vizyon ve hedefler tutarsızdır.
• Åžebeke görünümü altında baskın elemanlar bulunmaktadır. Bu ÅŸebekedeki sinerjinin artması yerine azalmasına yol açmaktadır.
Bütün bunların dışında bir ÅŸebeke yapılanma projesinin etkinliÄŸinin ve baÅŸarısının arkasında, “çalışma kültürü, profesyonel süreçler ve bireysel anlayış tarzları” önemli bir rol oynayacaktır.
3. ÅžEBEKE ORGANÄ°ZASYON TÃœRLERÄ°
İşletme faaliyetlerinin farklılaşması sonucu üç tür şebeke organizasyonu ortaya çıkmıştır:
• Dahili Åžebeke Organizasyonu,
• Dengeli Åžebeke Organizasyonu,
• Dinamik Åžebeke Organizasyonu.
3.1 Dahili Åžebeke Organizasyonu
Dahili şebeke organizasyonlarda, tek bir şirket içinde iş birimleri ve temel faaliyetler, ana işletmelerden farklı işletmeler tarafından yerine getirilmekte, kaynaklar yine aynı işletmede kalmaktadır. Ana şirketin görevi bu işletmeler arasında koordinasyon sağlamaktır. Örneğin petrol firmaları petrolü çıkarmayı, bulmayı ve rafine etmeyi çok pahalı bulduklarından dolayı bu faaliyetleri farklı firmalara vermektedirler ve dolayısıyla dahili şebeke organizasyon yapısını oluşturmaktadırlar.
Her biri kendi içinde uzmanlaşmış olan bu birimlere ana işletme tarafından belirli hedefler verilir. Alt işletmeler bu standart ve hedefler içinde kaldıkları sürece faaliyetler sürmekte, değilse ana şirket gerekli girdiyi piyasadan ve bünye dışından almaktadır. Böylece, işletmeler hem birbirlerinin müşterisi olmakta hem de pazarda rekabet etmektedir.
ÅžEKÄ°L 2. DAHÄ°LÄ° ÅžEBEKE ORGANÄ°ZASYONU
3.2 Dengeli Åžebeke Organizasyonu
Uzun dönemli iliÅŸkiler için birleÅŸmiÅŸ dış tedarikçiler ve ana firmadan oluÅŸur. Bunlar ana firmaya deneyim katarlar. Åžebekeye dahil olan firmalar tek büyük bir ana firma etrafında birleÅŸmiÅŸlerdir. Japon Keiretsu’lar bunlara örnektir.
ÅžEKÄ°L 3. DENGELÄ° ÅžEBEKE ORGANÄ°ZASYONU
Dahili şebeke organizasyona göre farkı, belirli bir mal veya hizmeti üretmek için gerekli olan kaynakların birbirinden tamamen bağımsız olan işletmelerin bünyesinde olmasıdır. Bu şebekedeki tüm organizasyonlar yönetim ve sahiplik olarak birbirinden bağımsızdır. Bunlar sadece belli bir ürün, iş veya hizmet üretimi için birbirleri ile alışveriş içindedirler. Koordinatör olarak bir ana firma vardır, diğer firmalar bu koordinasyon altında çalışırlar. Bunlara otomotiv sanayii örnek olarak verilebilir. Otomotiv firmaları otomobil parçalarını dışarıya ürettirmekte ve bunları birleştirip satan ve müşteri ile ilişki kuran yine firmanın kendisidir. Ana faaliyeti koordinasyon olan firma böylece az sayıda personel ile çalışacak ve sabit masraflarını azaltacaktır. Burada bir diğer önemli noktada planlama, kontrol, koordinasyon ve haberleşmenin büyük önem kazanmış olmasıdır.
Ayrıca dışardan alınan yemek temini, güvenlik, personel taşıma vb. gibi hizmetlerin işletmenin kendi bünyesinde yürütülmesi yerine dışarıdan başka işletmelerden alınması uygulaması da dengeli şebekelere örnektir. Bu hizmetlerle ilgili, örneğin taşımacılık konusunda, işletmenin kendisi vasıtaların sahibi olmayacak, bünyesinde şoför ve tamir bakım elemanı gibi personel bulundurmayacaktır, yedek parça ve diğer bakım onarım aletlerini bulundurma gereği olmayacaktır. Bu hizmet sözleşme ile dışardan alınır ve alınan hizmet istenilen kalitede olmazsa, sözleşme iptal edilip aynı hizmet başka bir işletmeden alınabilir.
Burada görülen esneklik şebeke organizasyon yapılarının en önemli özelliğidir.
3.2.1 Keiretsu
Japonya’nın en büyük endüstriyel grubuna verilen addır. Genelde bu grupta baskın olan büyük bir üretici veya bankadır. Keiretsu üyeleri marka ismini paylaşırlar. Bu yüzden bir takım kredilere ulaÅŸmaları daha kolaydır ve devralınmaları daha zordur. Bu yapıda bir grup iÅŸletme bütünleÅŸmiÅŸtir ve birbiri ile sıkı iÅŸbirliÄŸi içinde çalışmaktadırlar. Keiretsu’lar yapı itibarı ile çok büyük bir ÅŸebeke yapıyı oluÅŸtururlar. Bu ÅŸebeke yapı dikey ve yatay olarak bütünleÅŸmiÅŸ bir yapıdır.
Buna en iyi örnek Mitsubishi’dir. Mitsubishi’nin Keiretsu’yu geliÅŸtirme sebebi Amerikan Rockerfeller’in devralınması idi. Yarı iletkenler, televizyon üreticiliÄŸi, bankacılık, gıda ve diÄŸer endüstri dallarını araba üreticiliÄŸi yanında yapmaktadır.
Global rekabetin artan gücü organizasyonları geleneksel yapılarını deÄŸiÅŸtirmeye zorlayan bir faktördür. Mitsubishi, 28 ana üyeden oluÅŸan ÅŸebeke ağı ile yüzlerce firmadan oluÅŸmaktadır. Bunlar mülkiyet ve yönetim iliÅŸkileri ile birbirine baÄŸlıdır. Üç ana faaliyeti; Mitsubishi Corporation -ticari firma- Mitsubishi Bank -Keiretsu’nun finansmanını saÄŸlayan kurum-ve Mitsubishi Heavy Industries -en büyük üretici iÅŸletme- yerine getirmektedir. Bu grup yapısı, yeterli küreselleÅŸme saÄŸlamak için oluÅŸturulmuÅŸtur. Geleneksel yapılarını deÄŸiÅŸtirmeden Keiretsu’ların rekabet edebilmeleri Keiretsuların gücünü göstermektedir. Keiretsu’lar bu bakımdan oldukça etkili olmuÅŸlardır.
Bunlar daha çok çapraz mülkiyet iliÅŸkileri, uzun süreli iÅŸ iliÅŸkileri, birbirine baÄŸlı yönetimlerle ve sosyal baÄŸlarla (birçok kıdemli yönetici eski sınıf arkadaÅŸlarıdır) birbirine baÄŸlıdır. Bir çeÅŸit ÅŸebeke yapısı olan Keiretsu’lar Japon çok uluslu firmaların baÅŸarılı olmasının en büyük sebebi olarak görülmektedir. Örnek olarak Keiretsu’lar tüm Japon Firmaları içinde yüzde birlik kısmının 1/10 ‘undan azını oluÅŸturmalarına raÄŸmen Tokyo borsasında tüm hisselerin yarısından fazlasına sahipler, A.B.D. yüksek teknoloji firmalarına yapılan yatırımların yarısından fazlası ve California’da yapılan Japon üretimlerin yüzde ellisini oluÅŸturmaktadırlar. Keiretsu’ların ne kadar güçlü olduÄŸu görülmektedir. Ä°lk kez Japonya’da oluÅŸan bir organizasyon yapısı olmasına raÄŸmen Keiretsu’lar Amerikan firmaları tarafından da kullanılmaktadır.
3.3 Dinamik Åžebeke Organizasyonu
Bu şebeke organizasyonlarda, belirli özellikleri olan firmalar geçici anlaşmalarla genelde lider veya organizatör firma etrafında organize olurlar. Her firma bağımsızdır ve belli bir proje veya fırsat için bir araya gelirler. Moda endüstrisinde üreticiler, tasarımcılar ve perakendeciler sık sık bu modeli kullanırlar.
Bu organizasyon yapısında lider işletme yoktur. İşletmelerin her biri kendi içinde koordinatörlük yapar, diğer işletmelerle alışveriş içine girer. Şebekedeki her işletme, organizatörlük işlevini gören herhangi bir işletmenin koordinasyonu altında faaliyetlerini birleştirmekte, yani alışveriş içine girmektedir. Her biri belli bir konuda uzmanlaşmış bağımsız işletmeler, kendi hedef ve çıkarları doğrultusunda herhangi bir organizatör işletmenin koordinasyonu altında bir şebeke oluşturmaktadırlar. Ortak girişimler (Joint venture gibi), böyle bir şebekenin tipik örneğidir.
Bu yapıda işletmeler arasındaki ilişkiler, merkezi bir plan veya koordinasyona göre değil, piyasa mekanizmasına göre oluşmaktadır. Örneğin otomotiv sanayinde, yan sanayi sayılan bir firmanın sadece belli bir otomotiv firmasına hizmet etmesi söz konusu değildir. Organizatör firma daha uygun şartlarla mal veya hizmet temin edebiliyorsa, bu yeni satıcı şebekeye dahil olmaktadır. Böylece işletmeler piyasa koşullarına uyarak, piyasa disiplini içinde rekabetin zorlamasını hissedeceklerdir. İşletmeler arası ilişkiler emir komuta ile değil piyasa koşullarına göre belirlenmektedir.
ÅžEKÄ°L 4. DÄ°NAMÄ°K ÅžEBEKE ORGANÄ°ZASYONU
3.3.1 Müşterek Yatırım Ortaklığı (Joint-Venture: Ortak Yatırım)
İki veya daha fazla işletmenin ortak bir şekilde yeni bir işletme kurup, sahip olmalarıyla gerçekleşmektedir. Kurulan yeni işletmeye Joint-venture denmektedir. Joint-venture gibi, uluslararası ortaklıklar, belirli bir pazara girmenin kolay, hatta bazen tek yoludur. Çok uluslu işletmeler temelde böyle anlaşmalar yaparak, yerel ortak aracılığıyla ev sahibi ülkedeki çevresel koşullar hakkında daha kolay bilgi elde ederek yatırım riskini de azaltabilirler.
Her iki tarafın bu birleÅŸmeden farklı beklentileri olabilir. Bir taraf için girilecek pazar ilginç gelebilecekken diÄŸer taraf üretim teknolojileri hakkında bilgi edinmek isteyebilir. Joint-venture’nin iki temel biçimi yeni ürünlerin üretilmesi ve satılmasıdır.
Ortak yatırım; yeni bir işe girmenin yüksek riskini azaltır, küçük işletmelere büyük işletmelerle rekabet gücü kazandırır., yeni teknolojileri kolayca elde edebilme imkanı verir. Bu birleşmeden sonra organizasyonların her ikisinin de yapısı değişir.
4. ÅžEBEKE YAPILARIN AVANTAJ VE DEZAVANTAJLARI
Küçük girişimciler dış üreticiler ve dağıtıcılar kullanarak daha büyük pazarlara ulaşabileceklerini ve bunun için daha az para harcayacaklarını fark etmişlerdir. Örneğin, Rhoda Makoff, R&D Laboratuarları ile başlamıştır. Burada özel vitaminler ve mineraller oluşturmuştur, daha sonra bunları dış ilaç firmalarına ürettirip paketletmiştir. İki yüzden fazla toptancıya depolama ve dağıtımı yaptırmıştır. Şebeke yaklaşımı ile bu firma çok kısa sürede ilerlemiştir. Bir sonraki yeni ürünü ile ilgili işlerini sadece birkaç telefon görüşmesi ile bitirecektir. Diğer taraftan Topsy Tail firması sadece iki tane tam zamanlı çalışan ile 80 milyonluk sermayeye sahipti.
Şebeke organizasyonların en büyük avantajı, küresel düzeyde rekabet edebilir düzeye gelmeleridir. Bir diğer avantaj da işgücü esnekliğidir. Esneklik de ihtiyaç duyulan hizmetlerin kiralanabilmesinden ve kısa bir süre sonrada bırakılabilmesinden kaynaklanmaktadır. Örnek olarak mühendislik, dizayn ve bakım hizmetleri verilebilir. Bu sayede ayrıca fabrika, cihaz gibi teknik donanımların alınmasından kurtulunmuş olur. Organizasyon kendini yeniden tanımlayıp yeni ürün ve pazar fırsatlarından faydalanabilir. Bu ise bu tip organizasyonlarda çalışanlar için iş çeşitliliği demektir. Bu yapı en yatay organizasyon biçimidir çünkü az denetim gerektirir. Ürün uzmanlarından oluşan büyük bir takım ile yöneticilere ihtiyaç yoktur. Şebeke organizasyonlarda en fazla iki veya üç kademeli hiyerarşi vardır, buna karşın geleneksel organizasyonlarda on veya daha fazla kademe vardır.
Bunun yanında şebeke organizasyonların dezavantajlarından biri kontrolün elde bulundurulmamasıdır. İşlemler yöneticilerin elinin altında değildir ve yöneticiler sözleşmelere güvenerek, koordinasyon ve görüşmeler ile elektronik mesajlarla kontrolü ellerinde bulundurmaya çalışırlar. Bir diğer önemli dezavantaj da organizasyonun bir parçasının devre dışı kalmasıdır. Bir işletme iflas ederse veya örneğin fabrikası yanarsa bu doğrudan ana firmayı etkileyecektir ve onu da devre dışı kalmasına sebep olacaktır. Bütün hizmetler bir yerde olmadığı için güvensizlik de yüksektir. İşçi sadakati zayıflar çünkü işçiler, başka hizmetlerin sözleşme ile onların yerini alabileceğini düşünür. İşgören devir hızı daha yüksek olabilir çünkü ürün ve pazarın değişimi ile farklı yeteneklerde çalışanlara ihtiyaç duyulur.
Avantajlar
Dezavantajlar
*Küresel Rekabet *Kontrolün elde olmaması
*İşgücü Esnekliği *Organizasyonun bir parçası yok olma olasılığı
*Yönetici kadronun azaltılması
*İşgören sadakatinin azalması
TABLO 1. ÅžEBEKE YAPILARIN AVANTAJ VE DEZAVANTAJLARI
5. ŞEBEKE ORGANİZASYONLARIN YÖNETİMİ
Bu konuda aşağıdaki verilen başlıklar üzerinde açıklamalar yapılacaktır:
• Örgütlerde Düşey ve Yatay Yapılanma
• Åžebeke Yönetiminin Tercih Edilmesinin Nedenleri
• Åžebeke Organizasyonlarda Teknoloji Takibinin Önemi
• Åžebeke Yönetiminin Temel Ä°lkeleri
• Åžebeke Yönetiminin Uygulama Politikaları
• Kurumsal İç Åžebeke ve Küresel Dış Åžebekenin BaÄŸlantılı Olma GerekliliÄŸi
• Åžebeke Yönetiminde Liderlik
5.1 Örgütlerde Düşey ve Yatay Yapılanma
Örgütler iki temel anlayış ve algılayış tarzına dayanan iki temel yaklaşımla yapılandırılırlar.
Taylor tarafından geliştirilen ve Henry Ford tarafından uygulanan ve giderek yaygınlaşan ve yönetim normu haline gelen Düşey-Mekanik yaklaşım çok basittir ve inanılmayacak kadar başarılı olmuştur. Ürünü ve üretim sürecini, bir girişimci belirler, pazara girmek için bir kuruluş oluşturur, bunun için gerekli tüm eylemleri tasarımlar ve hepsini bir plan halinde ortaya koyar, çalışanlarını tam bu planın gereklerini yapmak üzere işe alır ve eğitir, sürece dikkatle nezaret eder, bir grup teknisyene sürekli ürün iyileştirmesi ve süreç iyileştirmesi yaptırır, kendi kendine satılan yüksek kaliteli, düşük maliyetli bir mal yaratır, pazardaki rakipleri elimine ederek karlılığını büyütmeye uğraşır. Vasıfsız ve okuma-yazma bilmez işçilerden sanayileşmiş uluslar kurmanın yolu budur. Bu modelde kuruluşlar, düşey hiyerarşik bir anlayışa göre düzenlenmiş işlevsel (Finans/Muhasebe, Üretim, Pazarlama, Lojistik, Personel) olarak işbölümü yapmış departmanlardan oluşan bir yapıya sahiptirler. Bu departmanlar genel olarak kuruluşun ortaklaşa amacına hizmet etmek yerine kendi işlevsel amaçlarına ağırlık verme eğilimindedirler.
Zaman
Düşünce
Yapı
Kademe
Kontrol
Otorite
Organizasyon
Statik
Analitik
Mekanik
HiyerarÅŸik
Bürokratik
Otokratik
>
Düşey Düşünce/Düşey Yapılanma
Dinamik
Sentetik
Organik
HolarÅŸik
Organik
Demokratik
>
Yatay Düşünce/Yatay Yapılanma
TABLO 2. ÖRGÜTLERDE DÜŞEY VE YATAY YAPILANMA
Hem bu işletmecilik modeli, hem de çevre ekonomik sosyal yapı giderek daha çok karmaşık ve dinamik hale gelince işlerin düşey bir anlayışla bilindiği gibi yapılması zorlaştığını görülmekte ve Yatay-Organik yaklaşıma geçmek gerekli hale gelmektedir. Şebeke yönetimi, kuruluş yatay düşünce çerçevesinde, birimlerin şebeke şeklinde yeniden yapılandırarak girişim ve inisiyatifi birimlere göçerirken bir yandan da kuruluş sinerjisini en uygun hale getirmeye ayarlanmış bir yönetim ve organizasyon biçimidir.
Åžebeke yönetimi, hem rekabet güçlerini, hem de karlılıklarını, hızlanan bir deÄŸiÅŸim ya da karmaşıklık ortamında yükseltmek isteyen kuruluÅŸlarca kullanılmaktadır. Buna ulaÅŸabilmek için, çeÅŸitli ürün/pazar etkileÅŸimine esnek olan iÅŸ sorumluluklarının, “eylemsel iÅŸ birimleri” adıyla anılan birimlere devredilmesi söz konusudur. Bu birimler bütünleÅŸik bir ÅŸebeke yapısı ile yatay olarak birbirine ve doÄŸrudan üst yönetime baÄŸlıdır. Åžebekenin bütünleÅŸmesini, stratejik bir bilgi sistemi ve bundan yaralanan bir stratejik yönetim birimi saÄŸlar. Stratejik yönetim biriminin patronluk veya kamu sahipliÄŸi olması modeli ve yönetim tarzını etkilemez. Åžebeke yönetim modelinde ÅŸebekeyi oluÅŸturanlar, ÅŸebekenin stratejik yönetiminde önemli bir ağırlığa sahiptir.
5.2 Şebeke Yönetiminin Tercih Edilmesinin Nedenleri
Şebeke yönetimi uygulamanın nedenleri, günümüz hayatına egemen olan üç eğilimde cevap bulur:
• Ä°nsan davranışının (hem müşteri, hem iÅŸgören olarak) bireyselleÅŸmesi ve dinamikleÅŸmesi,
• Yeni teknolojiler ile iletiÅŸim teknolojilerinin doÄŸup yükselmesi,
• Arz ve talebin küresel ÅŸebekelere yayılması.
Değişen ve farklılaşan normlar, değerler, hayat tarzları ve kültürler, piyasada giderek artan bir çeşitlilik ve dinamizm yaratmaktadır. Bu durum ürünlerin ömür süresini kısaltmakta, daha çok ürünün daha az miktarlarda yapımını gerektirmekte, araştırma giderlerinin artıp, aradaki farkın işçilikten çıkmasına neden olmaktadır. Her şeyin çok daha hızlı yapılma zorunluluğu vardır. Artık bir kuruluşun uzun süre güvenebileceği bir "esas malı" yoktur. Dünyada artık ömür süresi uzun olan mallar geçerli değildir, onun yerine belirli kullanımlar için tasarımlanıp üretilmiş, genellikle daha kısa ömürlü mallar vardır. Bunlar fazla pahalı olmaya başladığında, ara formlar yaratılabilmekte, örneğin standart bir mala kişisel ayrıntılar eklenmektedir ki buna otomotiv sanayiinde sıkça rastlanır.
Piyasaların artan değişiminin anlamı şöyledir:
• ÇeÅŸitli ürün/pazar bileÅŸimlerine yönelik politikalar daha farklılaÅŸmaktadır. Piyasaya artık standart bir biçimde yaklaşılamamaktadır.
• Teknolojik geliÅŸmenin pazarlama politikasına, pazarlama politikasının da teknolojik geliÅŸmeye daha sıkı sıkıya baÄŸlı olması gerekmektedir.
Günümüzde ürün geliştirme ve tasarımlama çok daha ön plandadır, pazarlamanın da ona ayak uydurma zorunluluğu vardır. Yeni bir ürünün Araştırma-Geliştirmedeki süresi, sanayiinin pek çok dalında rekabetin en kritik faktörüdür. Bunun kısaltılması ancak, geliştirme, satın alma, üretim, satış ve pazarlama arasında çok kısa iletişim hatları varsa mümkün olabilir. Piyasaya dönüklük konusundaki etkinliğin artması şarttır, bu iş tüm işlevlerin randımanını düşürme pahasına bile olsa, yine de yapılmalıdır.
5.3 Şebeke Organizasyonlarda Teknoloji Takibinin Önemi
Günümüzde teknolojik geliÅŸme, ekonomik büyümenin esas motive edici gücünü oluÅŸturmaktadır. Bu teknolojilerin uygulanması, giriÅŸimciler için mecburidir; bunu yapmamanın bedeli, pazardaki pozisyonu, belki de giriÅŸimi kaybetmektir. SavaÅŸ sonrası ekonomik patlama, petrol teknolojilerine dayalıydı, oradan plastiklere, böcek ilaçlarına, insan yapısı elyafa, reçinelere, modern boya ve lakelere, daha sanayiinin hemen her dalında kullanılan pek çok ihtisaslaÅŸmış kimyasal maddelere geçildi. Bu ürünler ömür süreçlerinin olgun dönemine 1960’ların sonlarında girdiler. Sonuçta ekonomik durgunluk doÄŸdu. Ekonomik büyümenin yeniden baÅŸlaması ancak, geniÅŸ potansiyel etkiye sahip yeni bir küme teknoloji gelirse mümkün olacaktı. Durgunluk yıllarında, bu teknolojileri geliÅŸtirmek için büyük miktarlarda para ve zaman harcandı. Ä°lk ürünler 1980’lerde tanıtıldı. Modern bir iÅŸletme için izlenmesi ve uygulanması gereken üç küme teknoloji bulunmaktadır:
• Yeni malzemeler kümesi,
• Otomasyonlu üretim teknikleri kümesi,
• BiliÅŸim/iletiÅŸim teknikleri kümesi.
GiriÅŸimcilerin üretimleri ve lojistik süreçleri için yeni teknolojilere yatırım yapabilmesi, ancak olup bitenden ve olanaklardan haberdar olmalarına ve yeni koÅŸullara uyum saÄŸlayacak gerekli tedbirler almalarına baÄŸlıdır; bilgi süreçleri, ürün tasarımları ve stratejik açıdan da yatırım fırsatları izlenmek zorundadır. Uygulamada ise geliÅŸen teknolojiler genelde teknik eÄŸitim almamış giriÅŸimciler için “karakutu”lardır. Bu karakutuların yarattığı belirsizliÄŸin aşılabilmesi ancak teknoloji izlenmesinin bir ÅŸebeke bileÅŸeni haline getirilmesi ve ÅŸebeke içinde teknolojiyi izleyerek, ekonomik açıdan deÄŸerlendirebilecek birimlerin bulunması ile mümkündür.
Eğer yeni teknolojilerin çokluğu iyi haberse, bunun yanındaki kötü haber de, geliştirmenin her sefer çok daha pahalıya mal olduğu gerçeğidir. Geliştirmenin yüksek maliyeti, bu maliyetin telafisi için çok büyük pazarlara ihtiyaç göstermektedir. Bir çok durumda anlamasız ve gereksiz geliştirilen teknolojilerin maliyeti firmalara ve tüketicilere yansımaktadır.
5.4 Şebeke Yönetiminin Temel İlkeleri
Şebeke yönetimi kavramı yedi ilkeye dayalıdır:
1- Stratejik yönetimle yeniden yapılanmanın gerçekleştirilmesi,
2- Şebekenin inisiyatif verme ve kontrol yapısının yatay bir anlayışla tasarımı,
3- Bütünleşik iş sorumluluklarının göçerilmesi,
4- Müşterilerin ve tedarikçilerin şebeke birimleri olarak algılanması,
5- İşlevsel ve işlemsel sorumlulukların stratejik bütünleştirilmesi,
6- Şebeke birimlerinin yönetim süreçleri üzerinde ağırlıklı bir etkiye sahip olması,
7- Bürokratik kurallarla kontrolü kaldırarak katılımcılığa ve iç girişimciliğe destek olunması.
Bu ilkelerin uygulanma amaçları da şöyledir:
• KuruluÅŸun ekonomik ve sosyal varoluÅŸ tanımını tamamen yeni bir anlayışla deÄŸiÅŸtirmek,
• KuruluÅŸu yeniden atılımcı bir rotaya döndürmek,
• Hamleci, yenilikçi ve uyumlu iç birimleri aracılığıyla piyasadaki eylem ve tepkileri hızlandırmak,
• GeliÅŸtirme kadrolarıyla ticari kadrolar arasında ÅŸebeke iliÅŸkiler kurarak yenilikçiliÄŸi yeniden oluÅŸturmak,
• KuruluÅŸta çalışanları müşteriye dönük davranışlara teÅŸvik etmek,
• Ãœst yönetimin gerçek kuruluÅŸ iÅŸlerine daha çok dikkat yöneltebilmesini saÄŸlamak,
• KuruluÅŸun destek ve yardımcı hizmetlerle ilgili iÅŸlevlerini en uygun hale getirmek.
Politika yapımıyla politika uygulamanın bütünleşmesi, müşteri gruplarına odaklanmış, uyanık ve etkin faaliyetlere girişebilen birimler yaratmaktadır. Satış, satın alma, üretim ve geliştirme faaliyetleri, pazarlama politikasına en güzel biçimde uyumlandırılabilmektedir. Pazarlama politikası da işlevsel faaliyetlerin sunduğu fırsatlardan azami yararlanabilmektedir.
İşlevsel yapılı düşey organizasyonlarda satış bölümü, piyasayla temas etmektedir. Eğer standart dış bir ürüne ihtiyaç varsa, üretim bölümüyle temas gerekecektir ve tabii araştırma-geliştirme departmanıyla temas da şart olacaktır. Sonuçta karmaşık danışma biçimleri ortaya çıkacak, sorumluluklar bulanıklaşacak, kararlar teslim süresi çok uzun olan ürünler haline gelecektir. Doğal olarak bu arada müşteri kaybetme olasılığı çok yüksektir. Şebeke yönetimi, belirli müşteri grupları için, işlevsel açıdan kendi içinde tamam olan birimler kurulması demektir (yani anında ihtiyaç duyulabilecek her şey bu birimlerin içinde vardır), bu da kararların çok çabuk alınabilmesini sağlamaktadır.
Yenilikçilik açısından, teknolojinin kaldıraç olması, piyasa çekmesi ve bir de girişimcilik, bir tek birimin içinde birleşmiş durumdadır.
5.5 Şebeke Yönetiminin Uygulama Politikaları
Şebeke yönetiminin başarıyla uygulanabilmesi için, çeşitli firmalar üzerinde yapılan gözlem ve araştırmalar şu ön koşulları göstermektedir:
• Birimlerin açık seçik ve özel birer misyonu olmalıdır. Böylelikle birim, önceden tanımı yapılmış piyasa bölümlerine odaklanabilir, dışarıdaki rakipler yerine birbiriyle rekabet etmeleri önlenir. Ayrıca bu birimler, rekabetçi ve güçlü bir misyon ifadesi söz konusu deÄŸilse, doÄŸuÅŸtan "takım" olarak oluÅŸmuÅŸ birimler deÄŸildir. "Daha yüksek kalite, mükemmel giriÅŸim" gibi kalıplar bu amacı saÄŸlamaya yetmez.
• Birimlerle en üst düzey arasında ara düzeyler olmamalıdır. Åžebeke yönetimi, birimiyle en üst düzey arasındaki anlaÅŸmaları stratejik-bilgiye dayalı bir omurga ile gerçekleÅŸtirir. Bu iliÅŸki doÄŸrudan “on-line” dır ve herhangi bir yolla engellenemez. DoÄŸrudan anlaÅŸma, kısa iletiÅŸim yollarını kolaylaÅŸtırır, en üst düzey bu birimlerle doÄŸrudan iletiÅŸim kurar, bu da kararlarını çabuk alınabilmesi demektir.
• Bilisel Altyapı Birimleri ve yönetimi baÄŸlayan arayüzü oluÅŸturmalıdır. KuruluÅŸun iyi planlanmış ve iyi desteklenen yönetim biliÅŸim sistemi, el altında hazır olmalı, buna birimlerin ayrı ayrı kar-zarar hesapları dahil olmalı, bu rakamları yorumlayabilecek birim kontrolörleri bulunmalıdır. Bu yönetim biliÅŸim sistemi aynı zamanda en üst yönetimin iÅŸe hakkıyla nezaret edebilmesini de saÄŸlayacaktır.
• Birimlerin ÅŸebeke yapısı ile uyumlu bağımsızlığı yeterli olmalıdır. EÄŸer gerekirse, birkaç biriminin hizmetinden yararlanan müşterilerle yapılacak anlaÅŸmaların merkezi koÅŸulları ve rehber kuralları da birimlerin kendileri tarafından oluÅŸturulmalıdır. AnlaÅŸmalara dayalı özgürlük ilk önce alım ve satım koÅŸulları için, yani dış anlaÅŸmalar için geçerlidir. Ä°kinci olarak da, kuruluÅŸun kendi destek hizmetleriyle ilgilidir.
• Ä°ÅŸlevsel faaliyetler birim içinde yer almalıdır. Pazarlama, satış, üretim ve geliÅŸtirme gibi ön cephe iÅŸlevleri, eÄŸer fiziksel imkansızlık ya da sinerjide büyük kayıp söz konusu deÄŸilse, birim içinde bulunmalıdır.
• Destek Hizmetler de ÅŸebeke anlayışı ile saÄŸlanmalıdır. Lojistik ve kalite güvencesi gibi yardımcı hizmetler için, muhasebe yönetimi, personel ve organizasyon, güvenlik ve bakım gibi destek iÅŸlevler uygun ve etkin bir ÅŸebeke birimi olarak düzenlenmelidir. ÖrneÄŸin idarenin ve maaÅŸlar sisteminin düzenlenmesi her zaman merkezi kuralları gerektirir, ama bunların uygulanışı merkezden bağımsız bir ÅŸebeke biriminde gerçekleÅŸtirilmelidir.
• Birimlerde demokratik bir yönetim sistemi hakim olmalıdır. Birim elemanları, özellikle yönetici mevkilerine kimlerin geleceÄŸi konusunda ve birim içindeki diÄŸer görevleri kimlerin yürüteceÄŸi konusunda büyük ölçüde söz sahibi olmalıdır.
• Birimler kurumun stratejik yönetim sistemi ile bütünleÅŸmelidir. Gerçek bir stratejik yönetim sistemi olmalı, yani kuruluÅŸun yalnız planlama usullerinin iyi olmasıyla yetinilmeyip, stratejik yönetim tutumunun (planların ve kararların uygulamaya geçirilmesi) da iyi olması saÄŸlanmalıdır. OluÅŸturulan stratejilere birimlerin katılımı ve bilgilendirilmesine özen gösterilmelidir.
• Sinerji bir ÅŸebeke kültürü ile saÄŸlanmalıdır. Tepe yönetimin uyarıcı (dolaÅŸarak yapılan) yönetimiyle ve birimlerdeki giriÅŸimci ruh uyarılmalı ve sistemde sürekli bir meydan okuma ve baÅŸarıya ulaÅŸma isteÄŸi canlı tutulmalıdır. En üst düzeyle birimler arasındaki anlaÅŸmalarını vurgusu stratejik düzeylere ağırlık vermelidir. Bu da güçlü bir örgüt kültürünü gerekli kılar. Bunun saÄŸlanması kuruluÅŸun aktiflerinin çok üstünde bir sinerjik gücün doÄŸmasına yol açar. UzlaÅŸma formülleri ve yöntemleri önceden belirlenmelidir.Birimlerin kendi aralarında, ya da birimlerle merkez yönetim arasında uyuÅŸmazlıklar doÄŸarsa uygulanabilecek bir sistem bulunmalıdır.
Bu politikaların yakından incelenmesi, şebeke yönetiminin radikal olması gerektiğini göstermektedir. Bir yandan yetkilerin ve gücün isteksiz biçimde teslimi, öbür yandan bir şeyleri hala merkezden düzenleme çabaları, sonuç vermeyecektir. Samimiyetsizlik ve tutarsızlıktan kaçınılmalıdır. En üst düzey, özerk alt girişimlere olumlu tutumunu açıkça göstermelidir. Sinerji sağlama yöntemi olarak, düzenleyici ve ayrıntı düzeyinde nezaret uygulamalarının yerini, stratejik yönetim, uygun bir örgüt kültürü ve öğrenen organizasyon kavramı almalıdır. Bir kuruluş çok çeşitli biçimlerde birimlere ayrılabilir. Bunu yapabilmek için kullanılacak kriterler her zaman için, birimleri müşterilere en doğrudan bağlayabilme isteğine göre saptanır. Bunun sonucunda bazen ortaya, ürüne dönük düzenlemeler çıkabilir, yani her ürün bir birim tarafından geliştirilir, üretilir ve satılır; bazen de özel müşteri grupları için birimler olur, örneğin profesyonel kullanıcılar ve tüketiciler için ayrı birimler oluşturulabilir. Tabii bazen de bölgesel birimlerin en uygun yol olduğu anlaşılabilir.
Uluslararası piyasalarda çalışan bir kuruluÅŸ, dünya çapında kar sorumluluÄŸuna sahip birimleri seçecek, yani "Küresel Birim Åžebeke Organizasyonu"na gidecektir. Bu kuruluÅŸ pratik amaçlarla, hukuksal açıdan, faaliyetlerini her ülke için ayrı bir holding halinde düzenleyecektir. Bu holdinglerin, mali, finans ve halkla iliÅŸkiler alanlarında kendi görevleri vardır. Ayrıca bunlar yetkili merciler karşısında da kuruluÅŸu temsil ederler. Personel, finans ve yönetim gibi, ofis bakım ve yönetimi gibi iÅŸlerde, hizmet iÅŸlevlerinde de en esnek bir rol oynayabilirler. Ama bu ulusal holdingler, iÅŸ faaliyetleri açısından birimlere asla müdahale etmemelidir. Hatta ulusal organizasyon bir bakıma, yerini kiraya vermiÅŸ bazı belirli yerel hizmetleri üstlenmiÅŸ bir ev sahibesi gibi görülmelidir. Ama eÄŸer iÅŸ yerelse, o zaman kuruluÅŸ bir "bölgesel birim yapı”sı seçecektir. O zaman kuruluÅŸ, üniteleri "bölgesel" birimlere ayrılacak, her bölgedeki giriÅŸimci müdür de kendisine tahsis edilen bölgede kardan sorumlu olacaktır.
5.6 Kurumsal İç Şebeke ve Küresel Dış Şebekenin Bağlantılı Olma Gerekliliği
Doğal olarak, bazı ürünler her zaman dünya piyasalarına sahip olmuştur. Bunlar arasında altın, lastik, ham petrol, çay, kahve, pamuk gibileri akla gelir. Bugün cesaret verici gözüken şey ise, öncelikle uluslararası, hatta küresel pazarlara birdenbire giriveren ürün ve hizmetlerin sayısındaki artış, ikinci olarak da, "uluslararası" sözünün artık geleneksel sanayi kuruluşlarını kapsamaktan çıkmış olmasıdır. Bu süreç yerel ya da yurt içi piyasa fikrini giderek aşılan bir kavram haline dönüştürmektedir. Küresel televizyonu seyreden, seyahat eden, uluslararası dergilerdeki ilanları okuyan insanlar tüketecekleri ürün ve hizmetler konusunda artık daha seçici davranabilmektedir. Bütün bunlara ek olarak, ortaya bir dünya kültürünün de yaygınlaştığı söylenebilir.
Hiper-dinamik tüketici davranış, yeni teknoloji kümelerinin hep birlikte ortaya çıkışı ve küreselleÅŸme, birçok kuruluÅŸ için, çok çeÅŸitli ve hızla deÄŸiÅŸen piyasaların ve tümüyle yeni rekabetçi çevreleri yaratmıştır. Ãœrünlerin ömür süresi çok daha kısalmıştır. Teknik know-how’ın hızlı yayılımı tümüyle yeni rekabet biçimlerini ortaya çıkarırken, alım-satım iliÅŸkilerine de yeni seçenekler sunmuÅŸtur. Bütün bu geliÅŸmeler, çok sayıda temel deÄŸiÅŸim süreçlerine motive edici etki yapmış, yeni durumların zorlamasıyla karşı karşıya kalan kuruluÅŸların iÅŸleyiÅŸ biçimini etkilemiÅŸtir. Bu geliÅŸmeler bir etkinlik ve yenilikçilik dinamiÄŸi yaratmaktadır. Artık toplam gelirin her kuruÅŸu başına çok daha fazla giriÅŸimcilik gerekmektedir, kuruluÅŸlar bu zorlamalara tepki gösterip, giriÅŸimciliÄŸe ÅŸebeke yapıları ve organik yönetimle bir ÅŸans tanıyabilirler (yani biçimsel, yukarıdan aÅŸağı stratejik planlamadan, daha iletiÅŸimci, daha yaratıcı daha katılımcı bir stratejik yönetime geçebilirler). Aynı zamanda örgüt kültürünü uyumlandırarak iÅŸgücünün davranışını bununla etkilerler. Bu geliÅŸmelerin hep aynı anda yer alıyor olması bir rastlantı deÄŸildir. Bunlar hep aynı nedenlerin etkilerinden doÄŸmaktadır.
Üç egemen eÄŸilim arasındaki iliÅŸkiler apaçık ortadadır. Yeni teknoloji (Bilgisayar, HaberleÅŸme, Lojistik) bir dünya kültürünü yaratır durumdadır. Yeni teknoloji, bireysel hayat ve çalışma tarzlarına da izin vermektedir. Bu sosyal davranış, teknolojinin kaldıraç özelliÄŸini uyarmakta, onun da Ar-Ge’ye harcadıklarını toplayabilmek için çok geniÅŸ piyasalara ihtiyacı bulunmaktadır. Bu tür piyasaları, küreselleÅŸme eÄŸilimi teÅŸvik etmektedir. KüreselleÅŸme, tüketici davranışını hızlandırırken, dinamik hayat biçimleri de kozmopolit tutumları teÅŸvik etmektedir.
5.7 Şebeke Yönetiminde Liderlik
Şebeke yönetimini başlatmanın bambaşka bir nedeni daha vardır. Çok sayıda yetenekli genç insan, bir kuruluşun "liderliğini" yapma hevesi içindedir, özellikle günümüzde, genellikle kendileri yeni bir kuruluş kurmak istemektedirler. Eğer var olan büyük kuruluşlar en iyi elemanlarının ayrılıp gitmesini istemiyorsa, belki bunun da cevabı, içeride girişimcilik işlevleri yaratmak, yani iş birimleri kurarak onlara bütünleşik iş sorumluluğu vermek olabilir. İç ya da dış girişimci olmaya enerjisi ve hayal gücü yetmeyenler de bugünün sosyal değişimlerinden etkilenmektedirler. Onlar da güvence yerine sorumluluk istemekte, sıradan işler yerine, üstesinden gelinecek ve tatmin duygusu verecek zorluklar istemektedirler. Yaklaşmakta olan çok büyük değişikliklere yönelik en iyi formül, en iyi insanları işe almaktır. İşletmelerin aralarındaki rekabet, önce işgücü piyasasında, ancak ondan sonra mal ve hizmetlerini sundukları piyasadadır. Şebeke yönetimi, açılacak zorluklardan gelen tatminleri sorumluluk üstlenecek adımları sunmaktadır. Bu da en iyi insanları, hatta girişimcilik ruhuna sahip olanları cezbetmeye yarayacaktır.
5.7.1 Yönetim Tutumları
Bir şirketi ya da organizasyonu değiştirmedeki başarının sınırı, değişim sürecinin teknik ve insani boyutlarına dengeli bir yaklaşımda yatmaktadır. Bu dengeyi sağlayan yöneticiler kendilerini ilk önce, "işin yöneticisi" olarak değil, "insanların lideri" olarak görmektedirler.
İnsanların değişim istekliliği elbette ki sonsuz değildir, ama yine de sanılandan çok daha büyüktür. Bir de hemen hiç yararlanılmayan "değişim eğilimi" potansiyeli vardır. Bu potansiyelin hayata geçirilmesi yöneticilerin demokratik, katılımcı ve motive edici tarzlarına bağlıdır.
5.7.2 İşlemsel ve Dönüştürücü Liderlik
Son zamanlarda yayınlanan bir makalesinde Bass, iÅŸlemsel ve dönüştürücü liderlik arasında bir fark öngörmüştür. Ä°ÅŸlemsel liderlikte, lider organizasyonda belli sonuçları elde etmek için neler yapılması gerektiÄŸini bilir ve astlarının istek ve ihtiyaçlarını da dikkate alır. Dönüştürücü lider ise buna bir boyut daha ekler, astlarını olabileceÄŸine inanılan düzeyin ötesindeki yüksek performanslara götüren ilhamı verir. Bass’a göre bu konuda kilit kelimelerden biri de "karizma"dır. DiÄŸer önemli faktörler arasında, kiÅŸisel dikkat ve entelektüel merak bulunmaktadır.
Bu tür bir liderlik öğrenilemez. Bu doğal bir vergidir ve geliştirilmesi gerekir. Bugünkü durum on yıl öncekinden farklıdır, çünkü bu tip karizmatik lidere olan ihtiyaç artık kanıtlanmıştır. Bu insan, geleceğin vizyonuna sahip, bu vizyonunu birlikte çalıştığı insanlara aktarabilen bir yöneticidir; astlarının karşısında değil, yanında duran bir yöneticidir; astlarıyla ilişki halinde olan, dolaysıyla onların kendi kafasından geçenleri bildiği bir yöneticidir; bu değişimlerin birçok insana getirdiği tehditleri ciddiye alan, ama onların zorlamasına göre yönlenmeyen bir yöneticidir. Böyle yöneticiler, astlarının değişim istekliliğini ve değişim eğilimini sonuna kadar kullanabilirler. Ne de olsa, değişim sürecini değerlendirememe nedeni, değişim isteğinin olmaması değil, var olan miktardaki istekliliği harekete geçirmekteki başarısızlıktır. Gerçekte liderleri statik-düşey anlayışa sahip kuruluşlarda sivrilen dinamik-yatay anlayışlı kişiler olarak tanımlamak mümkündür.
KAYNAKLAR
Koçel, Tamer. İşletme Yöneticiliği. Sekizinci Basım, İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., 2001.
Bozkurt, Veysel. Enformasyon Toplumu ve Türkiye. İstanbul:Sistem Yayıncılık, 1996.
Can,Halil. Organizasyon ve Yönetim. Ankara: Siyasal Kitabevi, 1997.
Ertürk, Mümin. İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon. İstanbul:Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., 1995.
Drucker F. Peter. Gelecek İçin Yönetim. Ä°ngilizce’dan çeviren: Fikret Üçgan. Ä°stanbul: Türkiye Ä°ÅŸ Bankası Kültür Yayınları, 1996.
Eren, Erol. İşletmelerde Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. Beşinci Basım, İstanbul: Beta Yayınları, 2000.
Öğüt, Adem ve Ä°smail Sevinç. “KüreselleÅŸme ve Bilgi Toplumu BaÄŸlamında Åžebeke ve Sanal Organizasyon Yapıları ve Elektronik Ticaret”, http://www.bilgiyonetimi.org/soy.htm.
DoÄŸrusoy, GülÅŸah, Yüksel Tür ve Aysel AÅŸam. “Åžebeke Organizasyonlar (AÄŸ tipi) ve Sanal Organizasyonlar”, http://www.ozyazilim.com/ozgur/marma…nal_sebeke.htm.
Okan,Ö. ve H.Seçil FettahlıoÄŸlu. “Åžebeke Organizasyonları”, http://www.girisim.com.tr/bankatek/sayi13/bankvezam.htm
Merih, Kutlu. “Örgütlerde Network YapılaÅŸma (NETWORG)”, http://www.eylem.com/networg/wnworg.htm Mayıs 2002
Merih, Kutlu. “Network Yapılarda Yönetim”, http://www.eylem.com/networg/wnwyon.htm. Mayıs 2002