Örgüt Kültürünün Tanımı, Kavramı Ve Özellikleri

|

ÖRGÜT KÜLTÜRÜ

I-ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TANIMI, KAVRAMI VE ÖZELLİKLERİ

A.Tanımı ve Kavramı

Örgütler farklı kültür mozaiğine sahip bireylerden oluşmaktadır. Bu bireyler, görevsel ve mesleksel norm ve ölçütlerle bir araya gelmiş, birada bir grup oluşturmanın doğal bir sonucu olarak diğer örgütlerden farklı ama, kendi içlerinde nispeten ortak inanç ve değerler sistemi oluşturmuşlardır. Oluşan bu sistem, örgüt içinde değişik inanç, değer, tutum, düşünce şekli ve ahlak anlayışının bir arada var olmasına yardım eden ve bu da ‘örgüt kültürü’ olarak bilinir. Makro açıdan, yani toplum kültürü düzeyinden bakıldığında ise işletme veya örgüt kültürü bir alt kültürdür.

Edger Schein örgüt kültürünü, “bir grubun dışa uyum sağlama ve iç bütünleşme (external adaption and internal integration) sorunlarını çözmek için oluşturduğu ve geliştirdiği belirli düzendeki temel varsayımlar”1 olarak tanımlamıştır.

Farklı yaklaşımlara rağmen, Deshpande ve Webster konuyla ilgili örgütsel davranış, sosyoloji ve antrapoloji alanlarında yazılan eserlerden derlemeler yaparak örgüt kültürü “kişiye örgütsel işleyişi anlamada yardımcı olan ve yine kişiye örgüt içindeki davranışları ile ilgili normlar sağlayan ortak değer yargıları ve inançlar düzeni.”2 Şeklinde tanımlamışlardır.

Toplumda bir grubun veya kuruluşun üyesi olmak o topluluğa uyum sağlamayı gerektirir.Uyum sağlamanın, grup yada kuruluş tarafından benimsenmenin temel koşulu ise, ortak amaçlar, standart ve değerler ile alışkanlıklar, felsefe ve ideolojileri paylaşma gereğini ortaya koyar. Üyelerin benzer davranış tutum ve iş birliği içinde hareket edebilmeleri için bu gerekli bir husustur.

Yukarıdaki açıklamalar örgüt kültürünün, aile, toplumdaki tüm kurum, kuruluş, millet ve devlet ile biçimsel ve biçimsel olmayan tüm gruplaşmalarda o topluluğun özelliklerini yansıtan ve çevresi ile ilişkilerini düzenleyen bir husus olduğu ifade edilebilir. Bu açıdan örgüt kültürü Daft’a göre “örgüt, üyelerinin paylaştığı sosyal değerler, standartlar, normlar, inançlar ve anlayışlar topluluğu”3 olarak tanımlanabilir. Bir örgüt içinde yaşayan ve onun üyesi olan kimseler, davranışları ile örgütün kültürel özelliklerini benliklerine sindirerek örgüt içinde köklü gelenekler , ahlaksal tavırlar ve alışkanlıklar oluştururlar.

Örgüt kültürü, o örgütün çevrede tanınmasını, değerlerini,toplumsal standartlarını, çevredeki diğer örgüt ve bireylerle ilişki biçimlerini ve düzeylerini de yansıtır. Bu fonksiyonu ile kültür, örgütü topluma bağlayan, onun toplum içinde yerini, önemini hatta başarısını belirleyen en önemli araçlardan biridir. Ancak her örgüt kültürü, içinde yaşadığı toplumsal kültür ile ilişkide bulunduğu diğer örgütsel kültürlerin etkilerini taşımakta ve oluşumlarında bu kültürlerinde katkısı bulunmaktadır. Kültür çevreye ters düşemez, aksi takdirde örgüt yaşamı tehlikeye girebilir. Ayrıca, çevrenin norm ve değerlerine uygun olduğu takdirde yeni bir kültür çevreye önemli etkilerde bulunur, katkılar yapabilir.

B. Örgüt Kültürünün Özellikleri

Çeşitli düşünürlerin üzerinde fikir birliği oluşturdukları örgütsel kültürün özelliklerini dört ana grupta toplayabiliriz. Bunlar;

1.Örgüt kültürü öğrenilmiş veya sonradan kazanılmış bir olgudur.

Diğer bir deyimle kültür örgütün faaliyet konusu ve faaliyet konusu ve faaliyet sektörü, toplum içindeki misyonu, geçmiş dönemlerde başarılı görevler yapmış olan ve hala görevde bulunan üst kademe yönetici ve liderlerinin empoze ettiği norm ve davranışlarla ortaya çıkar ve tüm üyeleri yani çalışan görevlileri etkiler. Böylece, üyeler bireysel kültürü oluşturan bilgi, inanç, tutum, norm, değer ve davranışları öğrenir ve kazanırlar.

2. Örgütsel kültür grup üyeleri arasında paylaşılır olmalıdır.

Örgütsel kültür her örgüt için ayrıcı bir nitelik taşıyan, örgütün kendi özelliklerinin ortak ürünüdür. Örgüte üye olan kimse bu ortak ürüne inanmalı, saygı duymalı, onun yaşaması ve geliştirilmesi için örgütteki üyelere ve özellikle yeni iştirak edenlere sözleri ve davranışlarıyla mesajlar iletmeli, hikayeler anlatmalı, geçmiş tecrübelerini aktararak, paylaşmalıdır. Örgütsel kültür böylece yaşayacak tüm üyeler tarafından paylaşılacak ve örgütün tümünde yayılma ve anonim olma özelliğini kazanacaktır.

3. örgüt kültürü yazılı bir metin halinde değildir.Örgüt üyelerinin düşünce yapılarında, bilinç ve belleklerinde inanç ve değerler olarak yer alır.

Örgüt kültürü E. Schein isimli düşünüre göre, üç katmana ayrılarak incelenir.4 Her katman kültürün yansıması ve anlaşmasına katkıda bulunur. Birinci katman fiziksel düzen ve sosyal çevredir. Üretimde kullanılan teknoloji, iş akışı, iş düzeni, ofis düzeni, konuşulan dil, toplantı odası düzeni, toplantıları yapma ve tartışma düzenidir. Buna üst katman diyoruz. Orta katmanda ise, davranışlara rehber olan ve sorun çözüm yollarını oluşturan değer yargıların görmekteyiz. Grup üyeleri yazılı olmayan, bu değer yargılarını birbirleri ile konuşarak birbirlerine aktarırlar ve aşılarlar. Alt katmanda ise, örgütte genel kabul görmüş varsayımlar vardır. İnanç ve değerlerin oluşmasında bu varsayımların tüm üyelerce bilinmesi ve farkında olunması gerekir. Kilman isimli düşünür de, örgüt içindeki bir takım varsayımların ve gerçeklerin bilinmesi, kişilerin düşünce yapısı içinde yer alarak, davranışlar için değer ve inanç sistemi oluşturulması gereğini savunur.5 Bunlar yazılı değildir. Ancak en üst katmandan alt katmana kadar varsayımların ve gerçeklerin bilinmesi, kişilerin düşünce yapısı içinde yer alarak, davranışları için değer ve inanç sistemi oluşturulması gereğini savunur. Bunlar yazılı değildir. Ancak en üst katmandan alt katmana kadar var sayımların bilinmesi ve kabullenmesi yani farkında olunması çok güçlü bir iletişim paylaşım ve örgütsel öğrenmeyi zorunda kılar. Bu yapılmazsa birey bir çok şeyi farkında olmadan öğrenir, doğru olarak kabul eder ve basma kalıp şeklinde uygulamaya koyar. Bilinçliliğin geliştirilmesi ve yayılması güçlü inançları, daha bilinçli davranışlar ortaya çıkarır. Bu nedenle örgütsel öğrenme ve paylaşım, yazılı olmayan veya yazılı olarak ifade edilmesi zor olan örgütsel kültürde çok önem taşımaktadır.

4. Örgütsel kültürün dördüncü özelliği düzenli bir şekilde tekrarlanan veya ortaya çıkarılan davranışsal kalıplar şeklinde olmasıdır.

Kültürün öğrenilmesinde ve yayılmasında bir biriyle ilişkili, bir birini tamamlayan ve anlamlı hale getiren davranışsal kalıpları önemlidir. Çünkü kültür, inanç sistem ve değerlerin sonucunda ortaya çıkan üyelerce sergilenen, kendi içinde bir bütünleşik sistem oluşturan davranış sistemlerinden oluşmaktadır.

Örgütsel kültürün düzenli ve tekrar edilen, geçmişten bugüne, bugünden de geleceğe aktarılan bir yapısı vardır. Örgüt içinde üyelerin gösterdikleri ve diğer üyelere aktardıkları, kullandıkları diller, semboller, seramonik hareketler çoğu zaman üyelerin otomatik olarak ve sorgulamadan aldıkları ve kabullendikleri ortak davranış kalıplarıdır. Bunların nedenleri örgüt üyelerine zamanla, yeri geldikçe ve fırsatlar ortaya çıktıkça verilmeli, örgütsel öğrenme gerçekleştirilmeli ve öğrenen organizasyonların yöntem ve teknikleriyle aktarılarak pekiştirilmelidir.

C. Örgüt Kültürüyle İlgili Yaklaşımlar

a) Karşılaştırmalı Yönetim Yaklaşımında Örgüt Kültürü

Karşılaştırmalı yönetimi yaklaşımı (comparative management aproach ), kültürü örgütün dışında olan ve örgütün temel inanç ve değer yargılarını etkileyen bir değişken olarak kabul etmektedir. bu yaklaşımı temel alan çalışmalar makro düzeyde, kültür ve örgüt yapısı arasındaki ilişkiyi incelerken, mikro düzeyde değişik kültürlerden gelmiş bireylerin ( yönetici, orta kademe, çalışanlar vb. ) tutum ve davranışlardaki benzerlik ve aykırılıkları incelemektedir.

b) Durumsallık Yaklaşımında Örgüt Kültürü

Durumsallık yaklaşımında ise, kültür, örgüt içinde olan bir değişken olarak ele alınmakta ve örgüt içinde geliştirilmiş inanç ve değer yargılarından oluştuğu kabul edilmektedir.

Kültürü bir değişken olarak kabul eden her iki yaklaşımda, örgüt kültürünü ilişkide bulunduğu dışsal ortam ile içsel özellik ve ilişkilere göre biçimlenen bir olgu olarak ele alınmaktadır

c) Kültürü Örgütün Kendisi Olarak Ele Alan Yaklaşımlar

Bu yaklaşım kendi içinde üç ayrı model olarak ele alınabilir. Bu model sosyolojiden ziyade antropolojiden etkilenmektedir. Bu yaklaşıma göre kültür örgütte olan bir değişken değil, örgütün bizzat kendisidir. Bu bakış açısına göre örgüt kültürünün sadece maddesel veriler aracılığıyla değil, daha çok sembolik, ifadesel ve düşünsel verilerle incelenmesi uygun olacaktır.

ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ VE ÖRGÜTSEL DAVRANIŞIN ÖĞRENİLMESİ

İnsan davranışı şüphesiz sadece örgüt içerisinde gerçekleşmez. Bireysel davranışlar vardır ve bu davranışlar görünüşte belirli bir örgüt içerisinde gerçekleştirilen türden değildir. Ancak, bireysel davranışın sebebi veya sonucu daha derinlemesine incelendiğinde günümüzdeki davranışsal olguların veya sonuçların önemli bir kısmının örgütsel ilişkilere bağlı olduğunu görme olanağı elde edilecektir. Çalıştığı büroda yalnız başına düşünen, notlarını alan, hatta kendi kendisine konuşan kişi görünüm olarak yalnızdır, ancak kişiyi bu davranışa iten neden örgütsel ilişkilerin bir dilimidir. Bir işletmenin her hangi bölümünde tek başına çalışan işçi görünüşte yalnız olabilir, ancak bu işçinin davranışları ( çalışması) başka iş görenlerin davranışlarından etkilenebileceği gibi, kendiside etkileyen olabilecektir.

Örgütsel davranıştan söz edildiğinde bireysel davranışın üç yönünü ve üç değişik alandaki davranışı gündeme getirmiş olacağız. Örgütsel davranışın öncelikle bir bireysel yönü vardır. Başka bir deyişle örgütü etkileyen örgüt dışında veya örgüte rağmen bireyin gerçekleştirdiği davranış, örgütsel davranışın özel bir dilimini oluşturur. Örgütsel davranış incelemesinin ikinci dilimi, bazı kişi veya kurumlardan bağımsız olarak organizasyonel yapının gerçekleştirdiği davranıştır ve nihayet son dilim ise, çevresel davranışların kişi aracılığıyla işleyen örgütsel bünyeyi etkileme şeklinde ortaya çıkan bir davranıştır.

İşte, insan davranışlarının bu derece örgütsel oluşu psikologların, sosyologların, antropolojistlerin, ekonomistlerin, siyaset bilimcilerin, yöneticilerin, endüstri mühendislerinin vb. araştırmacı- uygulamacıların örgütsel davranışı incelemesini gerektirmiştir. Bu araştırmacılar davranışın belirli bir yönünü analiz etmek için değişik çalışma yöntemlerinden yararlanmışlardır. Şüphesiz izledikleri yöntemlerde, yaptıkları analizlerde her biri bilimsellik sınırı içerisinde kalmaya özen göstermişlerdir. Örgütsel davranışların böylesine önemli olması ve bir çok bilim dalınca inceleme alanı olarak seçilmesi yeni bir olgu değildir. Bununla beraber bazı disiplinlerin kişi davranışlarını özel olarak incelemesi, bu davranışların kurallarını bulmak ve bunu günlük yaşama aktarma olgusu oldukça yenidir.

II- ÖRGÜT KÜLTÜRÜ MODELLERİ

A. Parsons Modeli

ABD li sosyal psikolog T. Parsons, örgüt kültürünün incelenmesinde ve oluşturulmasında sosyal değerlerin katkıları üzerinde durmuştur. Bilindiği üzere Parsons sistem yaklaşımında sosyal sistemlerin karmaşıklığının, işleyiş mekanizmasını ve alt sistemlerin üst sistemlere bağlılığı konusunu inceleyen ve kuram geliştiren değerli bir sosyologdur. Parsonsun modelinde dört fonksiyon vardır. Bunlar; uyum ( adaptation ), amaca ulaşma ( goal attainmen ), bütünleşme ( integration ) ve yasallık ( legitimacy ) adlarını taşımaktadır. Bu dört fonksiyonu İngilizce isimlerinden dolayı model “ AGİL” adlarıyla anılmaktadır.

Parsons, her sosyal sistemde bu fonksiyonların mevcut olmasının gerektiğini savunmaktadır. Bu sistemin varlığı ortama uyum sağlamasını, amaçlarına erişebilmesini, alt kısım veya sistemleri arasında bütünleşmenin sağlanabilmesi, toplum ve toplumu oluşturan bireylerce yasal yada meşru olarak varlığına inanılmasını gerektirir.

Parsonsa göre her sistemin bağlı olduğu bir üst sistem ve kendisininde içinde alt kısımları veya sistemi vardır. Sosyal olarak uyumu ve çalışmayı sağlamak için sistem, alt kısımlarıyla bütünleşmeli, üst sistemle yada sistemlerlede topluma ve ortama uyum sağlamalıdır. Bir sistem toplumca dışlanmamak için bu sistemin işlevleri topluma yararlı olmalı ve onun tarafından kabul edilmelidir. Bu yasal olarak “ tanıma” adı verilmektedir.

Modelde öne sürülen bütün bu işlevlerin yerine getirilmesinde, kültürel değerler en önemli araçlar olarak tanımlanmaktadır. Bu değerler sayesinde sistem ortamdaki hızlı değişme ve gelişmelere ayak uydurabilir. Alt sistemlerle ve üst sistemlerle entekrasyon ve uyum sağlayarak toplumdan dışlanıp örgütsel işlevini sona erdirmez. Yasal olarak çalışmalarına devam eder ve amaçlarına erişir. Bu nedenle, sosyal sistemlerin kuruluşunda ve devamında kültürel değerlerin rolü büyüktür.

Değer kavramını biraz açacak olursak organizasyonda kültür oluşumunda katkısı bulunan belirleyici değerler olarak şunları sayabiliriz.

şekil 1 parsons modeline kültürel değerlerin fonksiyonları

Değer kavramını biraz açacak olursak organizasyonda kültür oluşumunda katkısı bulunan belirleyici değerler olarak şunları sayabiliriz.

Teknik değerler: Doğal bilimlere, mühendisliğe ve olayların fiziksel yönüne ilişkin bilgiler, inançlar ve uygulamalar.

Ekonomik değerler: arz ve talep tarafından belirlenen pazarda tüketici davranışlarını biçimlendiren eğilim ve uygulamalar.

Sosyal değerler : Sosyal olarak toplumun eğilimleri, inançları, tercihleri ve yaşam tarzları

psikolojik değerler: Bireylerin kişisel eğilim ihtiyaç ve tercihleri.

Politik değerler: Ülkenin yönetim biçimini oluşturan inançlar, kurallar ve uygulamalar.

Estetik değerler: Güzel sanatlar, görünüş ve güzelliğe verilen önem, inanç ve uygulamalar.

Ahlaki değerler: Çevreden alınan genel ahlak, örf, adet ve geleneklerle aile eğitimine dayanan eğilim ve uygulamalar

Dini değerler: Bireylerin içinde yaşadıkları topluma hakim olan din, bağlı inançlar kurallar ve uygulamalar

B. Schein Modeli

Scheine göre örgütsel kültürün üç ana işlevi vardır;

Örgütün dış çevreye uyum sorunlarını çözme

Örgütün çevreyle bütünleşme sorunlarını çözme

3. Çevresel belirsizlikleri azaltma, endişeleri giderme ve korkuları yenme

Şimdi sırasıyla modeli oluşturan ana işlevleri gözden geç

aa) Örgütün dış çevreye uyumu ve varlığını devam ettirebilme sorunlarına çözme

Görev ve strateji: Ana görevin birincil işlevi açıkça veya üstü kaplı olarak belirtilmiş değer ve fonksiyonların çevreye duyurulması ve bunların çevreye duyurulması ve bunların çevre tarafından anlaşılması

Amaçlar: Ana hedeften türetilmiş amaçlar üzerinde fikir birliğine varılması.

Araçlar ( means ): Hedeflere ulaşmada kullanılacak araçlar yöntemler üzerinde anlaşmaya varılması.

Ölçme: Örgütün veya grubun amaçlarını ölçmede kullanılacak başarı değerlendirme ölçüleri ve kontrol sistemleri üzerinde ortak bir karara varılması.

Düzeltme: Amaçlara ulaşılmadığı durumlarda düzeltici ve sapmayı önleyici çabalar hakkında bir anlaşmaya varılması.

Bu başlık altındaki uyum sorunlarından en önemlisi şüphesiz amaçların ve misyonun çevreye uyumlu ve tutarlı olarak belirlenmesi ve buna uygun stratejiler oluşturulmasıdır. Misyonu çevresel değişimlere göre değiştirebilmek, örgütün varlığını sürdürebilmesi açısından yaşamsal bir öneme sahiptir.

bb) Bütünleşme ( entegrasyon ) sorunlarını çözmek için yapılacak faaliyetler

Ortak dil ve kavram birliği : Grup üyelerini birbirine bağlayan, iletişim sağlayan bir husustur. Aksi halde üyeler birbirlerini anlayamayacağı için bir sosyal örgüt veya grup varlığından söz edilemez.

Grup sınırları,gruba dahil olma ve kabul edilmeme ölçüleri: Kültürün en önemli konularından biri örgüte üye olma standartlarının geliştirilmesidir. Üyeler böylece örgütsel sınırlarla ve örgüte katılma koşullarını ve nedenlerini anlarlar.

Güç ve konum: Örgütlerde hiyerarşik mevkilerin ve yetkilerin nasıl elde edileceği, terfi sisteminin ölçütlerinin neler olacağı bellidir. Bu konuda örgüt üyeleri uyumun sağlanması yardımcı olacak, ortaya çıkabilecek muhtemel anlaşmazlık ve çatışmaların önüne geçecektir.

Kişisel ilkeler, arkadaşlık ve sevgi: Örgütlerde bireyler arası ilişkiler, arkadaşlık ve sevgi bağları oluşturmak, birlikte iş yapmak ve duygusal bakımdan tatmin olmak için gerekli ortamın kurallarını oluşturulmalıdır.

Ödüller ve cezalar: Örgütlerde hangi hareketlerin iyi ve arzu edilen, hangi davranışların arzu edilmeyen olduğunu, hangi davranışları maddi veya manevi ödül kazandıracağını, hangi tutumların cezalandırılacağını veya ödülsüz bırakılacağını belirlemek gerekir.

İdeoloji ve din: Bütün örgütler, diğer tüm sosyal gruplarda olduğu gibi açıklanamayan bazı olaylarla karşılaşırlar. Bu olayların grup üyeleri tarafından yorumlanabilecek bir ideoloji veya manevi yada dinsel değerlerinin oluşması, açıklanamayan veya yorumlanamayan durumların oluşturduğu endişe ve korkuları ortadan kaldıracaktır.

cc) Endişeyi azaltma

Örgüt kültürünün çok önemli bir görevi çevredeki belirsizliklere

karşı bir filtre rolü oynaması, bu belirsizliklerin azaltması veya en azından etkilerini hafifletmesidir. Birey çevreden gelebilecek tehdit veya tehlikelerin önemli veya önemsiz olduğunu düşünmeden korku veya endişeye kapılabilir. Ama birey öncelikle görevlerini, hedeflerini, amaçlarını, amaçlarına ulaştıracak araçları ve bunlar arasındaki öncelik ve ilişkileri bildiği zaman kendine gelen uyarıları tehditleri ayıklar ve başa çıkmak için varsayımlar geliştirir. Kültürün temelini oluşturan bu kriterler / varsayımlar çevrenin, birey için anlam ifade eden bölümlerini algılamasında bir filtre rolü görmekte ve bu sayede bireyin belirsizlikler karşısında endişe ve korkularını azaltmaktadır. Kültürel değişimlere karşı olan tutumlarda endişeyi azaltma, korkuları yenme iç güdüsü ve eğiliminden kaynaklanmaktadır.

c. Kilmann Modeli

Kilmann, örgüt kültürünün görevini her şeyi harekete geçiren sosyal

bir enerji olarak tanımlar. Örgütsel kültür, biçimsel olarak açıklanan ile gerçekte fiilen yapılan arasındaki boşluğu doldurur. Kilmann’a göre kültür, örgütsel bürokrasiyi yorumlama işlerini de yerine getirmektedir. Böylece, örgüt kültürü, tüm karar sistem ve mekanizmaları ile çalışanların iş görme arzularını ve iş verimlerini de etkilemektedir. Çünkü örgüt kültürü, örgüte hakim olan inançların ve örgüt ikliminin davranışlara yansımasıdır.

D. Quinn ve Cameron Modeli

Bu düşünürler geliştirdikleri örgüt kültürü modelinde örgüt içinde geliştirilen kültür ile bunun örgütsel başarı yada etkinliğe etkilerini araştırmışlardır. 6

Örgütsel başarı ile örgüt kültürü arasındaki ilişkileri inceleyen Quinn ve arkadaşları “ Rekabetçi Değerler “ adını verdikleri bir model geliştirmişlerdir. Bu modelin temelinde örgütsel etkinlik için bireylerin sahip oldukları değer yargılarının amprik analizi yatmaktadır.

Rekabetçi değerler modelinde 4 kültür tipi tanımlanmıştır. ( Klan, Adhokris, hiyerarşi, piyasa ) ve her kültür tipi altında yer alan ortak değerlerde yine 4 başlık altında toplanmıştır. ( Baskın örgütsel nitelikler, liderlik sitilleri, kaynaştırma mekanizmaları, stratejik önem).

Piyasa kültüründe örgütün temel yönelimi rekabet ve amaca ulaşmadır. Faaliyetler, piyasa mekanizmaları tarafından yönlendirilir ve örgüt başarısı değerlendirilirken piyasa dinamikleri piyasa da yer alan unsurların verimliliği bir ölçek oluşturur.

Organik Süreçler ( Esneklik, kendiliğinden olma)

TİP: Klan TİP: Adhokrasi

BASKIN NİTELİKLER BASKIN NİTELİKLER

Birleştiricilik, katılımcılık, Girişimcilik, yaratıcılık,

takım çalışması, aile bilinci uyum sağlama

LİDER STİLİ LİDER STİLİ

Danışman, kolaylaştırıcı, atalık rolü Girişimci, yaratıcı risk alıcı

KAYNAŞTIRMA KAYNAŞTIRMA

Sadakat, gelenek, kişilerarası bağlılık Girişimcilik, esneklik, risk

STRATEJİK ÖNEM STRATEJİK ÖNEM

İnsan kaynaklarını geliştirmeye, Yaratıcılığa, büyümeye,

Bağlılığa, morale yönelik yeni kaynaklara yönelik

İçsel Koruma Dış Konumlandırma

(Internal maintenance) (External Positioning)

(düzenleme faaliyetleri entegrasyon) (rekabet, farklılaşma)

TİP: Hiyerarşi TİP: Piyasa

BASKIN NİTELİKLER BASKIN NİTELİKLER

Düzen, kurallar ve düzenlemeler Rekabet amaca ulaşma

yeknesaklık

LİDER STİLİ LİDER STİLİ

Koordinatör, İdareci Kararlı, iş bitirici

KAYNAŞTIRMA KAYNAŞTIRMA

Kurallar, politikalar ve yöntemler Hedefe yönelim, üretim, rekabet

STRATEJİK ÖNEM STRATEJİK ÖNEM

Dengeye, tahmin edilebilirliği Rekabet gücüne ve pazar

düzenli işlere yönelik üstünlüğüne yönelik

Mekanik Süreçler ( kontrol, düzen, denge )

Şekil – 2 Örgütsel Kültür Tipleri İle İlgili Rekabetçi Değerler Modeli

Piyasaya kültürü değerlerine ve tamamıyla karşıt olan değerleri bünyesinde barındıran kültür tipi “klan kültürü” olarak isimlendirilmiştir.(Sol üst kadran). Bu kültür tipindeki örgütün niteliği çalışma tarzı, birleştiricilik, katılımcılık, takım çalışması değerleri, aile bilinci, ebeveyn rolünde liderlik, sadakat, kişiler arası bağlılık, geleneklere sahip çıkma ve geliştirme, insan kaynaklarını geliştirmeye dayanır. Bu değerler, Pazar payı veya finansal kazançlardan daha üstün tutulmaktadır.

“Adhokrasi kültür” tipinde örgüt niteliği ve yönelimi, girişimciliğe, yaratıcılığa ve uyum sağlamaya (adaption) dönüktür. Esneklik ve tolerans

gerekli nitelikler olup, başarı ve etkinlik için yeni pazarlar bulma, yeni alanlara doğru genişleme büyük önem taşımaktadır.

“Hiyerarşi kültür” tipinde üstün tutulan değerler düzen, kurallar, düzenlemeler ve yeknesaklıktır. Tüm faaliyetler gözetim, değerlendirme ve yönlendirme gerektirir. İş etkinliğini ölçme, açıkça belirtilmiş hedeflere ulaşma derecesi hesaplanarak belirlenebilir.

E. Byars Modeli

Organizasyon kültürü konusunda çeşitli düşünürler tarafından bir takım sınıflamalar yapılmıştır. Bunlardan en ilginç olanı Byars tarafından geliştirilen örgütsel kültür ölçeği tekniğidir. Bu ölçek iki boyutludur. Boyutlardan biri katılımcılık niteliğinin belirlenmesine, ikincisi ise çevreye karşı gösterilen faaliyetin özelliğine ilişkindir. Aşağıda şekil 3’de katılımcılığı insanlar, çevreye karşı gösterilen faaliyetleri de kısaca faaliyetler olarak gösteriyoruz. Faaliyetler işletmenin karar verme, düzenleme yapma ile planların yürütülmesi ve fikirlerin yaratılmasında kullanılan süreçlerdir. Bu boyutta, işletmeler “tepkisel (dış çevreye cevap veren)” ve “etkisel (dış çevreyi etkiyen, onu yönlendiren ve şekillendiren)” olarak sınıflandırılmıştır. Tepkisel işletmeler pasiftir, ancak çevreden gelen tehlikeler karşısında tepki gösterirler. Aksine, etkisel işletmeler ise iş görenler, müşteriler, tedarikçiler, ve diğer çevresel unsurlar aktif biçimde ilgilenir ve ilişki kurarlar. Bu boyutta ilişki ve etkilemenin derecesi gösterilmektedir. Katılımcı kültürler iletişimde güçlü, hem iş görenlerin hem de müşterilerin istek ve ihtiyaçlarına cevap verebilecek yeterliliktedir. Bunlara katılımcı kültür adını veriyoruz. Halbuki iş görenlerle müşteriler arasında iletişim ve ilişki boyutunun yüksek ölçüde bulunmadığı kültürler de ise katılımcılık yoktur. Buna göre aşağıdaki Şekil 3’de ortaya çıkan kültür biçimlerini şu şekilde açıklayabiliriz.

Şekil 3 – Örgütsel Kültür Ölçeği

a) Etkileşen Kültür: Bu kültürler iş görenlerin ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya yöneliktir. En önemli şey, ortaya çıkan ihtiyaçlara en iyi hizmet vermektir. Etkileşen kültür çevreyi etkilemekten çok rekabet ve yeni teknolojilerin ortaya çıkardığı çevresel istek ve ihtiyaçların en iyi biçimde karşılama amacıdır.

b) Bütünleşik Kültür: Bu kültür de iş gören ve müşterilerin ihtiyaçlarını etkilemeye ve değiştirmeye yöneliktir. Bunu yeni ürünler veya hizmetler meydana getirerek yenilikçi davranışlar sergileyerek kısaca çevreyi etkileyerek gerçekleştirir. Rakipleri hızlandırır. Çünkü rekabet avantajı elde etmek için tüm beşeri yaratıcı güçleri harekete geçirir.

c) Müteşebbis Kültür: Yeni ürünlerin ve hizmetin getirilmesinde oldukça yenilikçidir. Ancak bu kültürlerde genellikle karar vermede katılımcılığın olmamasından dolayı çalışanlara yönelim de yetersizdir. Bireycilik yönü ağır basmaktadır.

d) Sistematik Kültür: Bu kültürler prosedürlerin, politikaların uygulanması ve faaliyetlerin yürütülmesindeki sistemler üzerinde yoğunlaşmışlardır. Bu kültürler de karar verme, dış çevre etkileşimlerine göre yönlendirilir. Görevler kalıplaşmıştır. Bu nedenle katılımcı yoktur. Çevresel ihtiyaçların karşılanmasına rutin faaliyetlerle devam edilir.

Bu sınıflamaya göre Apple Bilgisayar ve IBM işletmeleri bütünleşik kültürün içinde yer alırken, Mc Donald’s ise etkileşen kültür içinde yer alırken, küçük patron kuruluşlar müteşebbis kültüre örnek oluştururlar.

F. Deal ve Kennedy Modeli

Deal ve Kennady isimli iki araştırmacı ve işletme kültürü konusunda danışmanlık yapan düşünürler, çevre ve örgüt kültürü arasındaki ilişkileri iki boyutlu değişken üzerinde dört değişik kültür biçimi oluşturarak izah etmektedirler.7 Bu değişik kültürlerin ortaya çıkışında rol oynayan değişkenlerden biri, işletmelerin stratejik kararlarına ilişkin olarak çevresel belirsizlik derecesi, bir diğeri ise, kararın başarısı konusunda işletmenin çevreden aldığı geri beslemenin hızı ile ilgilidir. Düşünürlerin konu ile ilgili çizimleri aşağıda şekil 4’de açıklanmaktadır.

Çevreden geri besleme

Şekil 4 – Çevre – Stratejik Kararlar ve dört değişik tip kültür.

Şekil 4’de görüleceği üzere burada dört tip kültür ortaya çıkmaktadır.

Sert erkek, Maço kültürü

Çevresel belirsizliği yüksek, alınan kararların riskli olduğu ve ayrıca çevreden gelen başarı ve başarısızlık haberlerinin ( geri besleme ) hızlı olduğu durumlarda maço kültürü ortaya çıkmaktadır. Bu şirketler yüksek riskli kararlardan kaçınan, başarılarının geri beslenmesini hızlı alan girişimlerdir. Bu tür girişimlerde hızlı iniş ve çıkışlar, beklenmeyen sürpriz gelişme ve sönüşler yaşanır. Bu kültürü uygulayan şirketler reklama, davetlere, danışmanlığa önem verirler. Burada yıldız olanlar bireylerdir, gruplar yada ekipler değil. Bu kültürde, kanuna aykırı davrananlar, başarılı oldukları sürece istedikleri gibi davranmakta serbesttirler. Çünkü risk alıp başaranlar bu kültürde cesaretlendirilmektedir.

Hızlı beslemeye olan ihtiyaç veya koşulların bunu gerçekleştirmesi maço kültürünün en zayıf tarafıdır. Bu kültürde başarılı olanlar olgunlaşmamış olabilir ve kültürün uzun süreli korunmasında engelleyici davranışlarda bulunabilirler.

Bu kültürün en güzel temsilcisi yapı, kozmetik, film ve reklam sektöründe çalışan firmalardır. Bu endüstri ve sektörlerde alınan kararların risk derecesi fazladır. Başarının sonucunu da çok hızlı biçimde alabilirler. Bu şirketler ani ve cesur kararlar veren, sürprizlerden çekinmeyen, ortaya çıkabilecek sonuçlara, ani çöküntülere her an hazır olan kişiler ve çalışanlar ister. Özellikle lider konumunda olan kimse, çalışanların üzerinde cesaret ve girişim sembolü olarak etki yapmak zorundadır. Başarı sembolü ve kahramanı olarak bunların gözü pek girişimleri ve yılmak bilmez azimleri diğer çalışanlar üzerinde sürükleyici rol oynamaktadır.

Çok çalış / Sert oyna kültürü

Bu kültürde endüstride alınan kararların risk derecesi düşük olduğundan, yaşayabilme ve gelişebilmenin sırrı çok çalışmaya ve gayret göstermeye bağlıdır. Maço kültürünün tam tersi, ekip halinde karıncalar ya da arılar gibi organize çalışan, böylece yüksek satış hacmini elinde tutan satıcılar bu kültürün kahramanını oluşturur.

Çalışanlar arasında iddialaşmalar, yarışmalar düzenleme, toplantı ve kongrelerle heyecanı hep canlı tutma, görev aşkını bilme ve tazeleme yer alır. Bu kültürde atalet, vurdum duymazlık, monotonluk başarısızlığa götüren en önemli tehlikedir. Bu nedenle, yaratıcılığın, rekabet ve heyecanın düştüğü anlarda genç yetenekleri içine alarak yaratıcılığın, rekabet ve heyecanın düştüğü anlarda genç yetenekleri içine alarak yaratıcılığı, heyecanı, yarışma güdüsünü canlandırmakta, gücü azalan ve yorulanları kültür dışına çıkarmakta yarar vardır. Çünkü içteki bu canlılık, sert dış rekabetteki başarı için kaçınılmazdır.

Şirketin üzerine iddiaya gir kültürü

Endüstri sektörleri itibariyle çevresel başarı riski yüksek ancak başarı

çevreden gelecek geri beslemenin yavaş olduğu işletmeler söz konusu olan kültür çeşididir. Bu sektörde kahraman olmanın sırrı teknik rekabetteki üstünlüğe ve başarıya bağlıdır. Yalnız bu kahramanlar yaptıklarının sonucunu görebilmek için sabır, tahammül ve olgunluk göstermeli, aceleci olmamalıdırlar. Bu kültürde verilen kararların uygulama süreci uzun bir zaman alır ve başarı elde etmek risklidir ve rastlantıya bağlıdır. Ayrıca başarıya bağlı en önemli hususlardan biri de firmaların teknik alt yapılarının güçlü olması gerektiğidir. Sabırlı, bilimsel ve teknik kafaya sahip yenilik ve keşiflerden büyük haz ve heyecan duyan, tek tek ve grup halinde ekip çalışması yapabilen iddialı yönetici ve çalışanlar gerekir. Çalışma disiplini yoktur, insanlar günün her saatinde işyerinde bulunup çalışabilirler.

Süreç kültürü

Çevresel belirsizlik riski düşük olan kararlar için çevreden elde

edilen geri beslemenin yavaş olduğu işletme ve kurumların kültürüdür.

Bu kültürde işletme personeli oldukça fazla çalışmakta, hata yapmamaya gayret göstermektedir. Bu kültürde unvan ve maaş dışı gelirler oldukça zordur. Çalışanlar kararların nasıl alındığı ve nasıl icra edildiği konularına ve bu konularda çıkan yönetmelik ve yönergelere yoğunlaşmışlardır. Bu kültürde en önemli değer, yapılacak işte yönetimin inandığı süreçleri takip etmektir.

İşletmeler bu kültürlerin karmasını da bünyelerinde barındırabilirler. Hatta bazı işletme fonksiyonlarında örneğin pazarlama da çok çalış / sert oyna kültürü hakimken, bazılarında örneğin araştırma ve geliştirme bölümünde şirketin üzerine iddiaya gir kültürü egemen olabilir. Ancak işletmenin içinde bulunduğu ve faaliyet yaptığı sektörlere göre bunlardan bir tanesinin daha fazla hakim olduğu bir gerçektir. Yönetici ve liderler hem seçtikleri stratejiler ve hem de faaliyette bulundukları sektörleri dikkate alarak kültürlerini incelemeli ve kendilerine gerekli olan kültürel niteliği belirleyerek bunu oluşturup, geliştirmelidir. İşletme fonksiyonları heterojen (çok çeşitlilik ve farklılık arz eden) kültürler getirmekte ise iç örgütsel kültür yapılarını işletme fonksiyonlarının gereği ve özelliklerine göre farklı şekillerde oluşturarak birbirleri ile koordine edilmelidir.

G. Miles ve Snow Modeli

Miles ve Snow isimli düşünürler örgütlerin gelenek ve alışkanlıklara göre sahip olduğu bu özellikleri birbirinden farklı dört kültür grubunda toplamakta, bunların özelliklerini ve strateji oluşumuna katkılarını Şekil 4’de açıklamaktadırlar.

1. Koruyucu kültür tipi : Örgüt, muhafazakar inanç ve değerlere sahiptir. Bu nedenle düşük risk stratejisi tercih edilmekte, yöneticiler güvenli pazarlarda faaliyette bulunmaya özen göstermektedir. Güvenli Pazar ifadesi, geniş Pazar ve müşteri yelpazesi yerine firmanın dar bir pazara yoğunlaşmanın tercih ettiği anlamına gelmektedir. Firma gerçekte yeni olan ürün ve pazarları araştırma, faaliyetlerini çeşitlendirme yoluna gitmemekte veya bu konularda çok az araştırma yapmakta, faaliyetlerinin etkinliğini iyileştirmeye daha çok önem vermektedir.

2. Geliştirici kültür tipi : bu tip örgütler yenilikçidir. Bu kültür tipine sahip olan firmaların yöneticileri yeni ürünler üretmek, yeni pazarlara girmek eğilimindedirler ve riske girmekten hoşlanırlar. Bu örgütlerin faaliyet sahaları ve endüstrileri genellikle ve yeniliklere açıktır ve yöneticiler yeni fırsatlar aramayı tercih ederek strateji ve yapılarında değişim ve belirsizlikler yaratmayı arzulamaktadırlar.

Analizci kültür tipi : Bu tip örgütler de denge ve değişim gibi iki farklı yön bir arada bulunmaktadır. Denge, biçimsel yapılar oluşturma ve mevcut faaliyetlerin etkinliğinin araştırılmasına ilişkindir. Değişim ise, rakipleri faaliyet ve stratejileri kontrol edilerek ve onların davranış ve fikirleri dikkate alınarak geliştirilen temkinli stratejilerdir. Bu stratejiler de denge (stabilitiy) ön plandadır, bu nedenle yöneticiler de geçmişten geleceğe doğru planlayıcı tutum yanında, faaliyetleri rakiplerin faaliyetlerine uyarlayıcı bir değişimde öngörülmektedir. Risk alma rakiplerin ve endüstrinin değişimine uygun olarak yapılmaktadır. Bu strateji türü, durgun büyüme ya da endüstri ve rakip büyüdükçe kendini ona ayarlama niteliğindedir.

Şekil – 4 Kültür tipi, Strateji ve Yöneticilik Özellikleri Arasındaki İlişkiler

Tablosu

Tepki verici kültür tipi : Bu tip örgütlerde değişim baskıları

rakiplerden ve çevreden gelmekte, ancak buna yöneticiler etkili biçimde cevap verebilme yeteneğinden yoksun bulunmaktadırlar. Yöneticiler, bıçak kemiğe dayanınca, ortaya yeni bir kriz çıktığında, firmaya hissedardan, müşterilerden, satıcılardan veya diğer yakın çevre elemanlarından gelen uyarı ve baskılar nedeniyle, ürün ve pazarlarda, diğer işletme fonksiyonlarında ayarlama yapmaktadırlar. Bu tür stratejiler, iflas etmemek ve yaşamak için yapılan ayarlamalar ya da uyarlamalar niteliğindedir.

H. Ouchi’nin “Z” Kültürü Modeli

William ouchi, Z yönetim teorisi adını taşıyan kitabında önce kendine özgü ve katılımcı (P) bir kültür olan Japon yönetim uygulamalarını açıkladıktan sonra bu yönetim biçiminin Amerikan tarzı nasıl uyarlanabileceğini de izah etmiştir.

Z tipi örgüt kültüründe bireysel kararlar yerine, Japon işletmelerinde olduğu gibi oluşturulan proje grupları ile önemli konularda kalıtımcı yönetim tarzı benimsenebilmektedir. Bu yönetim biçiminde japon yönetim tarzında olduğu gibi en kıdemsizlerden en kıdemlilere doğru bir çalışma, dosya hazırlama ve karar verme şekli (ringi-şo) benimsenebilmektedir. Yalnız ABD’de işletmeler “ben” kültürüne sahip oldukları için başarı veya başarısızlık hallerinde departman yöneticileri ile proje takımı yöneticilerini sorumlu tutmaktadır.

Amerikan tarzına uyarlanmış (Z) tipi örgüt kültüründe açık ofis sistemleri kurularak biçimsel olmayan kontrol sistemleri uygulanabilmektedir.

Şekil – 5 Japon ve Amerikan Toplumlarının Temel Değer Yargıları

Açısından Karşılaştırılması

Nihayet, sonucu uygulama (Z) kültüründe çalışan personel, Japon yönetim sistemlerinde olduğu gibi tüm çevreye bağımlılıkları ve ailesi ile birlikte ele alınmaktadır. Örneğin, çalışanlar arsında ayın ve yılın işçisi seçilmekte, kendilerine ve aile ve çocuklarının da katıldığı ortamda ödül ve plaketler verilmektedir.

L. Peters ve Waterman’ın Mükemmellik modeli

Tom Peters ve Robert Waterman, iş hayatında başarılı olan ABD firmalarının başarı sırlarını araştırmşılar ve hazırladıkları kitaba da “In Search of Excellence” (mükemmelliği araştırma) adını vermişlerdir.

Mükemmellik Yaklaşımının Değerlendirilmesi

Peters ve Waterman “Mükemmeli Araştırma” adlı yapıtlarında faklı

endüstrilerde çalışan bir çok şirketi incelemişler. Bu şirketlerin başarılarını oluşturan 8 ortak özelliği belirlemişlerdir. Başarı ölçütü olarak, şirketlerin rakiplerine oranla satış gelirlerindeki ve kararlarındaki yüksek artışlar ile varlıklarına oranla yıllık büyüme hızlarındaki gelişmeler gibi finansal ya da ekonomik başarı ölçütleri dikkate alınmıştır.

Mükemmel Firmaların Kültürel Değer ve Davranışları

1. Hareketi tercih etme

2. Müşterilerle sürekli ilişkiler

3. Girişimciliği cesaretlendirecek faaliyet serbestisi

4. İnsana değer vererek verimliliğini artırmak

5. Basit yapı ve az kurmay

6. Bir ana işletme değerine önem verme

7. En iyi bilinen iş alanında kalma

8. Gevşek ve sıkı kontrolü birlikte kullanma

Şu halde, görüldüğü gibi mükemmellik yaklaşımı başarılı şirketlerin 8 ortak özelliğine dayandırılmıştır. Bu 8 ilkede izah edilen kavramları biraz daha açıklamak gerekirse, başarılı şirketler uzun inceleme ve analizlerden kaçınarak yeni fikirleri süratle geliştirmektedirler.

Basit örgüt yapısı aktiviteleri hızlandırır. Üst kademe ile alt kademenin anlaşmasını kolaylaştırır, aynı dili konuşmalarına yardımcı olur, aynı heyecanı paylaşmalarını sağlar. Çalışan sayısının az olması, bürokrasiyi azaltır ve hızla başarıya erişmeye yardımcı olur.

Üretimde verimliliği arttırmanın yollarından en etkili olanı, çalışanları güdülemektir. Motive etmek için çalışanlara inisiyatif ve sorumluluk vererek kendi işlerini kendilerinin planlamasını sağlamaktadır. Böylece, daha gerçekçi hedef ve planlar ortaya çıkarken, çalışanlarda kendilerinin firma için önemli olduğu hissi uyandırılmakta, kendilerine olan saygınlıkları ve işletmeye ait olma duyguları artırılmaktadır.

Başarılı şirketlerin hepsinde tüm çalışanların benimsedikleri bir işletme kültürü mevcuttur. Bu nedenle, işe alınan yeni elemanların oryantasyon eğitimlerinde, şirketin sosyal yapısına ilişkin bilgiler ile elemanların davranışlarına temel oluşturan değer ve kurallardan meydana getirilmiş örgüt kültürü ve buna ilişkin örnek hikayeler anlatılmaktadır.

Başarılı şirketler uzmanı olmadıkları, teknolojisini ve nasıl yürüdüğünü bilmedikleri iş alanlarına girmemektedirler. Bir işletmenin başarısı esas faaliyet alanını terketmemesine bağlıdır. Çünkü satışta, iyi müşteri ilişkileri kurmada, yeni ürün geliştirmede, düşük maliyetli üretimin elde edilmesinde, iş alanını iyi bilme ve burada elde edilen tecrübeyi kullanma yatmaktadır. Şirketler, ancak bu sayede başarılı olabilmektedirler. Başarılı şirketler, çok çekici ve karlı olan ancak iş bilgi ve tecrübelerinin bulunmadığı alanlara girmek istemezler. Serüvenci yönetim ve aşırı risk alma başarının en büyük düşmanıdır.

III.ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ÖNEMİ – YARARLARI VE

DEĞİŞİMİ

Örgüt Kültürünün Önemi

Organizasyon kültürü, toplum kültürünün bir alt ürünü ya da alt

kültürüdür.

Günümüzde organizasyon kültürü kuruluşları rekabet avantajı kazanmalarında önemli bir rol oynamaktadır. Çünkü, organizasyon kültürü işletmenin amaçlarının, stratejilerinin ve politikalarının oluşmasında önemli bir etkiye sahip olduğu gibi, yöneticilere seçilen stratejinin yürütülmesini kolaylaştıran ya da zorlaştıran bir araçtır.

Risk üstlenen bazı yöneticiler güçlü bir şekilde büyüyen bir Pazar ve sınırlı rekabet imkanlarıyla birlikte parlak bir geleceği planlarken, aynı ortamda aynı şartlarda olan başka bir kültürel ortamın yöneticileri belirsiz bir gelecek görür ve daha sınırlı stratejileri tercih ederler. Dolayısıyla seçimde ve başarılı uygulamalarda kültürün önemi büyüktür. Stratejik planlamacılar varsayımları,inançları ve buna dayalı sonuçları planlayarak tüm stratejik alternatifleri değerlendirirler. Bu aşağıdaki süreç yardımı ile oluşturulur.

Strateji ile ilgili tüm varsayımların oluşturulması

Oluşturulan her varsayımın geçerliliğinin test edilmesi

Her bir varsayımın olası olumlu ya da olumsuz sonuçlarının tahmin edilmesi

İşletmelerde egemen olan bazı inançları şöyle belirleyebiliriz.

En iyi olma inancı

İşin yürütülmesinde ve iyi yapılmasında ayrıntıların önemli olduğu inancı.

İnsanların birey olarak önemli oldukları inancı.

Üstün kalite ve hizmet inancı.

Örgütteki üyelerin çoğunluğunun yenilikçi olması ve başarısızlığın azaltılmasında istekli olunması gerektiği inancı.

İletişimi zenginleştirmek için biçimsel olmayan davranışların da çok önemli olduğu inancı.

Ekonomik büyümenin ve karın örgütsel başarının temelini oluşturduğu inancı.

B.Örgüt Kültürünün Yararları

Örgüt kültürü,o örgüte çalışan yöneticiler ve diğer personel açısından

bazı yararlar sağlanmaktadır. Bunları altı ana başlık altında incelemek mümkündür.

Örgüt kültürü iş yapma yöntem ve süreçlerine standart uygulamalar getirerek örgütsel verimliliği artırır.

Örgüt kültürü, yeni yöneticilerin bilgi, beceri ve davranışlar kazanmalarına yardımcı olarak yetişme ve gelişmelerine olumlu katkıda bulunur.

Örgüt içi haberleşme ve bireyler arası ilişkilerde örgüt kültürünün oldukça önemli rolü vardır.

Örgütlerde çeşitli nedenlerle ortaya çıkan çatışmalar (amaçlardaki farlılıktan, algılama farklılıklarından, örgüt için ilişki ve güç dağılımından doğan çatışmalar vb.). örgüt kültürünün geliştirdiği bazı standart uygulamalar ve süreçler yardımı ile azaltılarak yumuşatabilir.

Örgüt kültürü sembollerle, seramonilerle, kahramanlarla, sloganlarla, hikayelerle nesilden nesile aktarılarak örgütsel yaşamı sürekli kılar.

Kültür, tanıtıcı bir kimlik gibidir. Bir örgüt hakkında değerlendirmeler o kurumun kültürüyle yapılır.

C.Örgüt Kültürünün Değişimi

Örgütsel kültür değişmez değildir ; iç ve dış çevre şartları örgüte

baskı yaparak onu değişeme zorlayabilir.

Ünlü düşünürlerden Schein’e göre olası bir değişim, şu nedenlere dayandırılmaktadır;

Örgütün hayat eğrisindeki ( doğuş, büyüme, olgunluk ve çöküş) döneme ve durumlara göre kültürel değişim gerekli hale gelir.

Kültürü yaratan varsayımların zaman içinde değiştiğinin farkına varılmasıyla örgütsel kültür değişebilir.

Örgütün çevreden gelen bir kriz sonucunda veya örgüt içi güçlerin kültür değişimini başlatabilecek duruma gelmesiyle örgütün değişime hazır hale gelmesi durumunda kültürel değişim başlar.

R. Kilmann’a göre, aşağıdaki dört neden örgüt kültüründe değişime neden olmaktadır.

Örgüt kültürü, örgütün ana hedefini destekler nitelik arz etmiyorsa,

Örgüt kültürü, örgütün başarısını itici bir güç olarak harekete geçirmediği zaman,

Örgüt kültürü, örgütteki çıkar gurupları arasında uyum sağlamadığı durumlarda,

Örgüt kültürü, örgüt üyelerine örgütün karmaşık ve zor sorunlarını ele almaya ve çözmeye yönlendirici katılımcı bir ortam sağlamadığı hallerde,

örgüt kültürü değişimi kaçınılmaz olacaktır.

Kilmann değişim içi beş temel evre öne sürmektedir. Bunlar :

1. Gerçek normların su yüzüne çıkarılması

2. Yeni beklenti ve emirlerin dağıtılması

3. Yeni normların oluşturulması

4. Kültür boşluklarının saptanması

5. kültür boşluklarının doldurulması

Toyohiro Kono’ya göre örgüt kültürü üç şekilde değişebilir.

Birincisi zorlama ve saldırgan davranışlarla, ikincisi,uygun olan bir bölüme pilot çalışma yapıp, deneyim kazanıp tüm örgüte yayma ile, üçüncüsü ise, yapıyı, kuralları ve yönetim, proses ve mekanizmalarını değiştirme ile gerçekleştirilir.8

Previous

Muhasebe

Enflasyon İle İlgili Genel Tanım Ve Kavramlar

Next

“Örgüt Kültürünün Tanımı, Kavramı Ve Özellikleri” üzerine 5 yorum

  1. Merhabalar,
    kaynakçayı bulabildiniz mi acaba? bulamadıysanız tezinizde kullanırken nasıl bir yol izlediniz acaba? bende tezimde yer vermek istiyorum.

    Cevapla

Yorum yapın