www.1bilgi.com

TEZ ÖZETİ

Rekabetin hızla arttığı, teknolojinin hızla ilerlediği günümüzde, herşey süratle değişmektedir. Bu değişim içinde yer alabilmek ancak nitelikli işgücüne sahip olmakla mümkün görülmektedir. Bu ise ancak insana yapılacak yatırımla ve onu verimlilik eksenli geliştirmekle gerçekleştirilebilecektir.

Yönetici geliştirmenin verimlilik üzerindeki etkisini konu alan bu araştırmanın birinci bölümünde, genel olarak kavram ve kapsamı açıklanmıştır.

Ikinci bölümde ise verimlilik ve verimliliği etkileyen unsurlar ele alınmıştır.

Üçüncü bölümde ise yönetici ve verimlilik geliştirme sürecine değinilmişir. Daha sonra yönetici geliştirmenin ne olduğu, ilkeler, yönetici geliştirmenin amaçları açıklanmıştır.

Dördüncü böülümde ise yönetici geliştirme ve verimliliği artırma çabaları, yönetici eğitim yöntemlerine değinilmiştir.

Yönetici geliştirmenin verimlilik üzerindeki etkisinin yadsınamaz bir gerçek olduğu, gelişen insanın geliştiren insan olacağı düşüncesinde hareketle, yönetici geliştirmenin verimlilik üzerindeki etkisini konu edinmiş olan bu araştırma, verimliliği artırmak için insan kaynağına daha fazla yatırım yapmanın gereğini ortaya koymakta ve bunun özel bir faaliyet olarak değil değişimi de dile getirmektedir.

İÇİNDEKİLER SAYFA

1.BÖLÃœM: GÄ°RÄ°Åž……………………………………………………………………………..1

1.1.GENEL TANIMLAR.………..…………..…………….………………………………….1

1.2.YÖNETÄ°MÄ°N KAVRAMI.…………..…………………………………………………….1

1.2.1.Yöneticinin Özellikleri….…….……….………………….…..………………..1

1.2.2.Yönetici Kavramı.…………….………………………………….………………2

1.2.3.Yönetici Özellikleri………….…………………………………..………………2

1.2.4.Yöneticinin Görevi Nedir……..……………………………….….……………3

1.2.5. Yöneticide Bulunması Gereken Beceriler………… ………….….…………..3

1.2.6. Günümüz Yöneticisinde Bulunması Gereken Özellikler…….…….…………3

1.3.ORGANÄ°ZASYON……………………………..…………………………………………..4

1.3.1. Organizasyon –Yönetici -Davranış……….…………………………………4-5

2.BÖLÃœM………………………………………………………………………………………6

2.1.VERÄ°MLÄ°LÄ°K……….…………………………………….……………………………….6

2.1.1.Verimlilik Kavramı………….…….………………….…………………………6

2.1.2.VerimliliÄŸin Önemi……….……….…………….………………………………7

2.1.3.Ä°ÅŸletme Açısından Önemi…..…..……….…..……………………………….7-8

2.1.4.VerimliliÄŸi Etkileyen Faktörler…….………….………………….………….8-9

3.BÖLÃœM:…………………………………………..………………………………………..10

3.1.YÖNETÄ°CÄ° VE VERÄ°MLÄ°LÄ°K GELÄ°ÅžTÄ°RME……….………………………………….10

3.2.GELÄ°ÅžTÄ°RME KAVRAMI VE SÃœRECÄ°………………….……………………………..10

3.3.GELÄ°ÅžME KAVRAMI…………………………………………..………….…………10-11

3.3.1.Yönetici EÄŸitimi……………….………………………………….…………..11

3.3.2.Yönetici YetiÅŸtirme……………………………………………….……………11

3.3.3.Örgüt GeliÅŸtirme……………..…………………….………………..…….11-12

3.3.4.Yönetici GeliÅŸtirme…………..…………………….………………………….12

3.4.VERÄ°MLÄ°LÄ°K GELÄ°ÅžTÄ°RME…………………………………..……………………….12

3.4.1. Ä°ÅŸletmelerde VerimliliÄŸi SaÄŸlayacak Ortam Nasıl Yaratılır……………..…12

3.4.2.Verimli Olan Bir Ä°ÅŸletmede Gereken Üç Öğe..………….……………….…. 13

3.4.3.VerimliliÄŸin Ä°nsani KoÅŸulu…….…………………………….………….……14

3.4.4.DeÄŸiÅŸen KoÅŸullar ve Verimlilik..…………………………….……………….14

3.4.5.Organizasyonları Verimli Kılan Nedir……………………….…………..14-15

3.4.6.VerimliliÄŸe Etkisi Olan Organizasyonun Özellikleri………..……………15-16

3.4.7.Verimlilik İçin Gereken Ä°ÅŸ Yapısı………………………….…………………16

3.4.8.VerimliliÄŸi Artırma Çabaları ve Ä°nsan Unsurları………….…………….16-17

4.BÖLÃœM……………………………………………………………………………………..18

4.1.YÖNETÄ°CÄ° GELÄ°ÅžTÄ°RME VE VERÄ°MLÄ°LİĞİ ARTIRMA ÇABALARI……………..18

4.1.1.Yöneticilerin GeliÅŸtirilmesi………………………………………………..….18

4.1.2.Yönetici GeliÅŸtirmenin Nedenleri…………………………………………18-19

4.1.3.Yönetici GeliÅŸtirmenin Ä°lkeleri………………………………………….……19

4.1.4.Yönetici Nasıl GeliÅŸtirilir……..……..………………………………….…19-20

4.1.5GeliÅŸtirme Davranışında Göz Önünde Bulundurulması Gerekenler……..…20

4.1.6GeliÅŸtirme Nedeni Olarak Yönetici DeÄŸerleme ve Yöntemleri……..…………20

4.2.VERÄ°MLÄ°LİĞİ ARTIRMA ÇABALARI……………………………………………..….20

4.2.1.Yönetimin Rolü……………………………………………….…………..…..21

4.2.2.Örgüt Yapısı ve Kültürü……………………………………….…………..….21

4.2.3.Yöntem Biçimleri…………………………………………….…………..……21

4.2.4.İşğücünün Güdülenmesi……………………………………..……………21-22

4.2.5.Ä°ÅŸ Örgütleme………………………………………………………………22-23

4.2.6.Verimlilik EÄŸitimi………………………………………….……………..…..23

4.2.7.Verimlilik ve Ä°nsan…………………………………………………………24-25

5.BÖLÃœM:SONUÇ……….…………………………………………………………….…26

ÅžEKÄ°L LÄ°STELERÄ°

Åžekil 1. Ä°ÅŸletmelerde Genel Verimlilik Modeli……………………………………………6

Åžekil 2. Düşük Verimlilik Tuzağı…………………………………………………………7

Åžekil 3. Ä°ÅŸin Yeniden Yapılandırma Biçimi………………………………………………23

Åžekil 4. Ä°hsan Kaynağı GeliÅŸmenin Üç Boyutlu Matriksi………………………………..24

1.GÄ°RÄ°Åž

1.1.GENEL TANIMLAR

1.2.YÖNETİMİN KAVRAMI

Yönetimin ne olduÄŸu ile ilgili birçok tanımlar yapılmasına karşın yönetimin üzerinde az çok görüş birliÄŸine varılan tanımı,”iÅŸletmeciliÄŸin ilk ve genel iÅŸlevinin adı yönetimdir.””Yönetim,baÅŸkaları vasıtasıyla iÅŸ görmektedir” ÅŸeklinde yapılan tanımı olmuÅŸtur.Böylece yönetim ancak bir den çok kiÅŸinin varlığı ile ortaya çıkan ve bu yönü ile ekonomik faaliyetten ayrılan,bir grup faaliyeti (sosyal faaliyet) oldugu genel kabul görmüş bulunmaktadır.

Başka bir tanımlamaya göre,belli amaçlara ulaşmak için başta insanlar olmak üzere maddi kaynakları ve uygulatma süreçlerinin toplamıdır şeklinde tanımlanmaktadır.

1.2.1.Yönetimin Özellikleri

Bir faaliyet veya şüreç olarak yönetimin başlıca özelliklerine kısaca değinecek

olursak;

Amaç Özelliği:Yönetim bir veya birden fazla amaçları gerçekleştirmeye yöneliktir.

İşbölümü ve Uzmanlaşma:Yönetim grup ekonomisinden en iyi şekilde yararlanmayı ,diğer bir deyimle herkesin herşeyi yapması yerine her insanın bilgi,yetenek ve tecrübesi doğrultusunda en iyi yapacağı şeyleri yapmasını ve bu işbölümü çerçevesinde belirli işleri ekonomik şekilde yapacak biçimde uzmanlaşmasını sağlar.

Yaratıcılık Özelliği:Yönetimde etkililiği ve verimliliği sürekli yükseltmek mümkün olduğuna göre yöneticilerin yaratıcılığı motive etmeleri gerekir.

Grup Niteliği:Yönetimde birden çok kişiye ihtiyaç vardır.Bir kişinin olduğu yerde yönetimden söz edilemez.

Bilim ve Sanat Olma Özelliği:Yönetim kendineözgü teori,yaklaşım,model ve kavramları olduğu için bilimdir.tüm ilke teorilerinin,yaklaşımların uygulamaya maharetle götürülmesi için sanattır.

İletişim Özelliği:Yönetim,yönetici ve yönetilenler arasında ahenk ve uyumu,kurulan düzenin işleyişini sağlamak için haberleşme kanallarının kurulmasını öngören temel bir faktördür.

1.2.2 Yönetici kavramı

Yönetici kavramının çeşitli tanımları yapılmıştır.bir tanıma göre yönetici,bir zaman dilimi içinde bir takım amaçlara ulaşmak için insan, para, hammadde, malzeme, makine, demirbaş vb. Üretim araçlarını bir araya getiren, onlar arasında uygun bir bileşim,uyumlaşma ve ahenkleşmeyi sağlayan bir kimsedir.

Farklı bir tanımlama daise yönetici birey olarak,örgütlerde tek veya daha fazla kişinin iş performansından sorumlu olan birey olarak, örgütlerde tek veya daha fazla kişinin iş performansından sorumlu olan birey olarak tanımlanmaktadır.

Yönetici mesleğinin içerdigi tek bir evrensel olgu vardır.Örgütlerde insan ve materyal kaynaklarını yüksek performansta kullanarak örgüt amaçlarına ulaşmasına yardımcı olmaktır.

1.2.3. Yöneticinin Özellikleri

Yönetici yüklendiği görev ve taşıdığı sorumluluklar gereği bir takım niteliklere ve özelliklere sahip olmalıdır.Bu özellikle yoğun rekabet ortamında faaliyet gösteren işletmelerin daha verimli ve etkin yönetilebilmesi için gerekli koşul olmaktan ziyade bir zorunluluk olarak da belirmektedir.

Buradan hareketle günümüz yöneticisinin sahip olması gereken özellikler üç grupta incelenebilir.

Yöneticinin Entellektüel Özellikleri

• Genel Kültür

• Mantıklılık

• Analiz Ruhu

• Sentez Ruhu

• Sezgi Gücü

• Hayal Gücü

• Düşünceleri açık ve seçik ifade edebilme yeteneÄŸi.

Bu nitelik ve özellikler yöneticiyi çevresindeki insanları etlileme, onlara yol

gösterme, düşünce ve kararlarını kabul ettirerek yönlendirme becerisini sağlayacaktır.

Yöneticinin Karakterine İlişkin Özellikleri

• Akıl ile duygu arası denge

• Dikkatlilik

• GiriÅŸkenlik

• Hafıza gücü

• Dinamiklik

• Azim ve sebatkarlık

• Tertiplilik ve düzenlilik

• Yöntemlilik

• Süratlilik

• Ciddilik

Yöneticinin Sosyal Özellikleri

• Dış görünüşünü, giyim kuÅŸamı ile çevresinden kabul görmelidir.

• Gruba hitap edebilecek nitelikte olmalıdır.

• Ä°ÅŸ yaparken uyulması gereken iyi alışkanlıkların yerleÅŸmesine çalışmalı, kötü alışkanlıklarla mücadele edebilmelidir.

• Kendisi ile beraber çalışacak her insandan yararlanmayı bilmeli ve onlarla iÅŸbirliÄŸi edebilmelidir.

• Bilgi tecrübe, adalet, güven, özel hayatındaki dikkatlilik ile çevresinde etkili otorite sahibi ve ikna gücü olan birkimse olarak tanınmalıdır.

1.2.4.Yöneticinin Görevi Nedir?

Bir yöneticinin işi, kuruluşun karşı karşıya olduğu sorunlara karşı çözüm üretmekle başlamalı ve geleceği yönetebilecek şekilde devam etmelidir. Yönetici eylemlerin sonuçlarından da sorumlu olan ve onlara katkısı olan kişidir.Bu nedenle yöneticinin yetkisi geniş olmalıdır. Yönetici, organizasyonun ne olduğunu ve bu yapıda yer alan her üyenin açıkça tanımlanmış bir rolü olduğunu bilmesi gerekir.

1.2.5.Yöneticide Bulunması Gereken Beceriler

Yüklendikleri sorumlulukları en iyi şekilde yerine getirebilmek için yöneticilerin genel anlamda bir takım becerilere sahip olması gerekmektedir.

• Teknik Beceri

• BeÅŸeri Beceri

• Mental Beceri

1.2.6.Günümüz Yöneticisinde Bulunması Gereken Özellikler

• Global Ölçekte Düşünme

• Global Stratejist Olma

• Vizyon Kazandırma

• Global Ölçekte Yaratıcı Olma

• Global Çevrede DeÄŸiÅŸimi Belirleme ve GerçekleÅŸtirme

• Problem Çözme ve Hızlı Karar Verme

• Self ve Örgütsel Motivasyon

• Zamanı Etkin Kullanma ve Yönetme

• Rekabete Açık Olma ve Engelleyici Olmama

1.3.ORGANÄ°ZASYON

Organizasyonun çeşitli tanımlamaları yapılmıştır. Organizasyon;İnsanların beraberce iş görme ve verimli şekilde çalışmasını sağlayan bir yapı oluşturma olarak kısaca tanımlanacağı gibi, organizasyonu;işletmenin amaçlarına erişebilmesi için bir örgüt oluşturma veya örgütün etkili olarak çalışabilmesi için seçilen işler, kişiler ve işyerleri arasında yetkili ilişkilerinin kurulması faaliyetlerinin tümü olarak da tanımlanmaktadır.

Organizasyon kavramı bir yapı, iskelet, önceden planlanmış ilişkiler topluluğu anlamına gelmektedir.Bunun dışında organizasyon kavramı bir yapının oluşturulması sürecini, bir seri faaliyeti, organize etme faaliyetlerini de ifade eder.

Organizasyon, toplumdaki diğer varlıklar arasında bir sosyal sistem olarak da tanımlanmaktadır.

1.3.1. Organizasyon - Yönetici - Davranış

İşletme yönetiminin başında bulunan yönetici, organizasyonda yer alan diğer kişileri çalışmasını sağlayarak, yönlendirerek, işletmeyi amacına ulaştıracağına göre, kendisiyle birlikte çalışan kişilerin tutumlarını, davranışlarını, isteklerini ve bunlar üzerinde ki işletme içi ve işletme dişı etkileri göz önünde bulundurmak zorundadır.

Organizasyonda görev almış kişilerin beklentileri üzerinde, herşeyden önce o insanların bağlı bulunduğu kültürel çevrenin ve ortamın önemli etkisi vardır. Bu nedenle yönetici, buyruğu altında çalıştırdığı insanların davranışlarını, tutumlarını ve güdülerini anlamaya çalışmalı ve çalıştırdığı insanların davranışlarınınaynı yolda olması gerektiği ön yargısınada kendisini kurtarmalıdır. Çünkü her insanın düşüncesi ve bakış açısı farklı olacağına göre katılımcılığın esasını oluşturan demokratik ortam sayesinde organizasyonda görev almış kişilere, davranışsal açıdan bir serbesti tanınarak organızasyonla daha iyi bütünleşmeleri sağlanabilecektir.

İnsanları etki altında bulunduran, maddi olmayan çeşitli faktörler vardır. İnsan geniş ölçüde, sosyal alışkanlıklarının, ailesinin ve sosyal çevresinin etkisi altındadır. Aynı zamanda kendine göre bir doğru ve onur anlayışı, adelet anlayışı vardır. Bunlar göz önünde tutulmadan yalnız dolgun bir ücret verilmesi veya iyi iş koşullarının sağlanması, kişilerin organizasyonla bütünleşmeleri için yeterli olmayacağı yapılan araştırmalarla ortaya konmuştur. Her insan kendisine davranış şekline göre belirli bir tepki gösterir.

İnsanlar akılları kadar duygularınında etkisi altındadır. İşletme içi ve işletme dışı sosyal grupların, bu duygular üzerinde çeşitli etkileri olur. Sözün kısası çalışanları en verimli bir biçimde çalıştırabilmek için akıl kadar duygularıda göz önünde bulundurmak gerekir. Bütün bunlar, insancıl ilişkilerin geliştirilmesinde önemlidir. İnsancıl ilişkilerin iyi bir biçimde düzenlenmemesi, verimliliğin ve işin kalitesinin düşmesi, işçi değişimi çabukluğunun artması, işletme içi disiplinin bozulması, işçilerin dirlik ve düzenliğinin yitirilmesi, işe düzenli bir biçimde gelmemelerin çoğalması iş kazalarının artması sonucunu verir.Bu bakımdan gerek işletme içinde gerek toplunsal düzende rahatlığın sağlanması için insancıl ilişkilerin önemi kendiliğinden anlaşılır. Aksi durumda, işletme içinde düzensizlikler artar bu öteki işletmelere de yayılır ve sonuçta toplumda hastalık belirtileri görülür.

Bu bakımdan işçilerin özel dertleriyle uğraşarak sır saklamasını bilen uzman dert dinleyicilerin işletmede bulundurulması yoluna gidilmelidir.

2.BÖLÜM

2.1.VERÄ°MLÄ°LÄ°K

2.1.1.VERÄ°MLÄ°LÄ°K KAVRAMI

VerimliliÄŸin kalkınma ve geliÅŸme üzerindeki rölü bugün herkes tarafından kabul edilmektedir. Bu nedenle geliÅŸmiÅŸ yada geliÅŸmekte olan ülkeler iki soruya yanıt bulmak zorundadırlar. ” Hem insan hem de sermaye kaynaklarını daha etkili kullanmak.” Her ülke için önemli sorun, ekonomik geliÅŸmenin yaygın ve yoÄŸun yöntemleri arasında optimal bir denge kurmaktır. Modern donanımın ve insan kaynaklarının geliÅŸmesi birlikte yürümektedir. Bu nedenle verimlilik artışı ya da var olan kaynakların etkili kullanımının, herhangi bir toplumun geliÅŸebilmesinin en iyi, hatta tek yolu olduÄŸunun bilinmesi gerekir.

Verimlilik aynı zamanda sonuçlarla, bu sonucu elde etmek için harcanan zaman arasındaki ilişki olarak da tanımlanabilir. Başka bir verimlilik tanımıysa;aynı miktar kaynakla daha çok üretmek ya da aynı girdiyle daha çok çıktı elde etmektir. Bu ilişkiyi şöyle ifade ebiliriz:

Görülüyor ki, literatürde verimlilikle ilgili çeşitli tanımlamalara rastlamak mümkündür. Ancak bu tanımlam aların çoğunun ortak yönü, verimliliğin belirli bir zaman parçası içerisinde üretimden elde edilenlerin aynı zaman parçası içerisinde üretimde harcanan üretim faktörlerinin oranı şeklinde ifade edilmesidir. Verimlilik modelini bir şemada gösterecek olursak:

Åžekil 1. Ä°ÅŸletmelerde Genel Verimlilik Modeli

2.1.2. Verimliliğin Önemi

Sosyal ve ekonomik gelişme sırasında, çok az şey verimliliğin arttırılmasından daha önemlidir. Çünkü verimlilik artışından yararlanmayan hiçbir insan etkinliği yoktur ve işletmecilikte başarılı olmanın, başarı değerlemenin çeşitli kriterlerinden biride verimliliktir.

VerimliliÄŸi etkileyen çeÅŸitli deÄŸiÅŸkenler ve etmenler arasındaki iliÅŸki basitçe Åžekil 2’ de görülebilir.

Şekil 2. Düşük Verimlilik Tuzağı Modeli

Verimlilik artışı, yaşam standartlarında doğrudan artış sağlar. Bu nedenle günümüzde verimliliğin, gerçek ekonomik kalkınmanın, sosyal ilerlemenin ve hayat standardı artışının, tüm dünyadaki tek kaynağı olduğu söylenebilir.

Verimliliği önemli hale getiren nedenler kişiler, işletmeler ve ülkeler açısından ele alınabilir.

2.1.3.İşletme Açısından Önemi

Verimlilik konusuna işletme açısından bakılacak olursa, denilebilir ki verimlilik çok daha fazla önem arzetmektedir.

İşletmenin amacı kar elde etmek olduğuna göre, karında işletmenin verimliliğine bağlı olması bu önemi ortaya koymaktadır. Tüketici için önemli olan tükettiği maldan elde ettiği faydadır. Üretimde ise fayda yerine verimlilikten söz edilmektedir. Üretimde önemli olan üretim faktörlerinin verimliliğidir.

Verimlilik bir sektörün veya bir işletmenin ekonomik anlamda büyüme ve gelişme düzeyinin tespitinde en nesnel ölçütlerden birisi olarak kullanılmaktadır. Çünkü serbest rekabete dayanan bir ekonomik düzende, işletmelerin hayatiyetini sürgit kılmak bir nevi verimliliği artırma yarışında derece almaya bağlıdır. Modern toplumların ekonomik etkinlikleri kitle halinde üretim ve tüketime yönelmiştir. Böyle bir ortamdaki endüstriler için verimlilik ile ilgili tedbirlerin alınmasında zorunluluk vardır.

İşletmelerde büyüme ve gelişmenin en önemli göstergelerinden biri olan verimlilik, çıktı değerinin girdi değerinden daha yüksek kılınması olarak tanımlandığından, daha bilinçli kullanma yoluyla daha az girdi ile aynı miktarda veya daha çok çıktının elde edilmesi üretim maliyetinin etkili bir kontrolünü de gerçekleştirir. Böylece tüketiciler de aynı para ile çok mal ve hizmet sağlama imkanına kavuşur ve paranın değeri korunmuş olur. Şu halde maliyet giderlerinin düşük olabilmesi için verimliliğin yüksek olması gerekir.

2.1.4.VERİMLİLİĞİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER

Verimlilik, genel olarak bir üretim yada hizmet sisteminin ürettiği çıktı ile bu çıktıyı yaratmak için kullanılan girdi arasındaki ilişkidir. Bu nedenle verimlilik olgusunda, çeşitli mal ve hizmetlerin, üretimdeki kaynakların emek, sermaye, malzeme, enerji, bilginin etkin kullanımı söz konusudur.

Bütün ekonomik ve sosyal sistemlerde yaygın evrensel bir kavram olan verimlilik her bir üretim unsurunun etkili kullanım derecesidir. Üretim unsurları hiç israf edilmeden ne derece etkili kullanılırsa, verimlilik o derece yüksek olacaktır.

İşletmeler ve birey açısından verimlilik nasıl başarıya ulaşmanın bir aracıyla ülkeler açısından da verimlilik siyasal ve sosyal yönden bir saygınlık ve prestij sayılmaktadır. Hatta verimlilik yalnız ülkeler arasında değil aynı ülkedeki işletmeler arasında da bir yarışa sebeptir.

Verimlilik artışında üretime katılan ve üretim aşamasından sonra ortaya çıkan unsurlara bağlı olarak şu unsurlar etkilidir.

• Emek unsuru

• Makine ve teçhizatın randımanı

• Örgüt ve yönetim unsuru

• Ä°ÅŸletmenin büyüklüğü ve kuruluÅŸ yeri

• Ä°ÅŸletmenin çalışma kapasitesi

• Pazarlama imkanları

• Ekonomik ÅŸartlar ve enflasyon

• DiÄŸer unsurlar

3. BÖLÜM

3.1. YÖNETİCİ VE VERİMLİLİK GELİŞTİRME

3.2.GELÄ°ÅžME KAVRAMI VE SÃœRECÄ°

Çağımız her şeyi ile bir yönetim çağıdır. Modern düşünceye sahip yeni önderler kuşağının yetişmesini sağlayacak ortamın oluşturulması ancak insana ve onun gelişmesine yapılacak yatırımlarla mümkün olacaktır. Bugün, günümüzün sorunlarının çoğunun nedeni araştırıldığında, altında yönetim sorununun olduğu açıkça görülmektedir.

Öyleyse yapılacak iş, bu sorunları en aza indirerek, ortadan kalkmasını sağlayacak modern ve çağdaş düşünceye sahip yeni bir yönetici kadrosunun yetiştirilmesinin (geliştirilmesinin) sağlanması olacaktır. Bu da ancak çok çeşitli program ve eğitim sayesinde, böylesi bir hedefe ulaşmak amacıyla, sürekli gelişimci ve yenilikçi bir model anlayışıyla gerçekleştirilebilir.

3.3.GELÄ°ÅžME KAVRAMI

Geliştirme kavramı geleceğe yönelik bir kavram olarak, literatürde çoğu zaman eğitim ve yetiştirme kavramlarıyla aynı anlamda kullanılmakla birlikte, bazen farklı anlamlarda kullanılmakta bazen de belirli ölçülerde ortak anlama sahip bulunmaktadır.

GeliÅŸme kavramı; belirli bir amacı gerçekleÅŸtirmek ve kısa vadeli olmak yerine, yöneticiyi organizasyonda deÄŸiÅŸim yapacak (change agent) bir eleman olarak ele alarak, onun organizasyonun iç yapı ve iÅŸleyiÅŸini, toplum içindeki yerini, kendi rolünü daha iyi görebilme ve yapabilmesi için yetiÅŸtirilme ve eÄŸitilmesini ifade etmektedir. Bu nedenle geliÅŸtirme, yöneticinin "doÄŸru iÅŸler yapması” olarak deÄŸiÅŸtirilmesidir.

Geliştirmenin genel amacı; yönetici durumunda olan veya olacak kişilere planlama, örgütleme, yöneltme, düzenleştirme, denetim ve yönetimini temel işlevleri hakkında gerekli bilgi ve becerilerin kazandırılması olduğu söylenebilir.

Teknik yetenek (beceri);belirli bir alan ile ilgili uzmanlık bilgisini ve analiz yeteneğini ve bu alana ilişkin analız araç ve tekniklerini kullanabilme becerisini kapsamaktadır. Organizasyonun alt kademelerinde önemli olan bu beceridir, fakat kademeler yükseldikçe teknik becerinin oransal (nisbi) önemi azalmaktadır.

Beşeri maharet (insancıl beceri); insanlarla çalışabilmeyi ifade etmektedir. Teknik becerinin süreçler ve maddesel varlıklarla ilgisi olmasına karşılık, insancıl beceri, kişilerle ilgilidir. Bu becerisi gelişmiş bir yönetici, kendisinin, başka kişiler hakkındaki tutum, varsayım ve inançlarının farkındadır.

Kavramsal yetenek iÅŸletmeyi bir bütün olarak görülebilmeyi, organizasyonun çeÅŸitli fonksiyonları arasındaki karşılıklı baÄŸlılığı ve birisindeki bir deÄŸiÅŸmenin diÄŸerlerini nasıl etkilediÄŸini görebilmeyi, tek tek iÅŸletme birimleri ile endüstri kolu ve toplum ile siyasal, sosyal ve ekonomik güçler arasındaki iliÅŸkileri görebilmeyi ifade eder. Bu yönü ile kavramsal beceri, bir “genelci yönetim görüş açısı”dır. Birbirine zıt amaç ve yollar arasındaki belirsiz (tam görülmeyen) iliÅŸkileri ve genel gidiÅŸ yollarını görebilmek ile ilgilidir. Ãœst yönetim kademelerinde asıl olan beceri ve kavramsal yetenektir ve iÅŸletmenin geleceÄŸi yöneticilerinin kavramsal yetenekleri ile yakından ilgilidir.

Geliştirme kavramıyla ilgili bu açıklamadan sonra geliştirme ve geliştirme ile ilgili olan dört temel noktadan söz etmek gerekmektedir. Bunlar yönetici yetiştirme, eğitme, örgüt geliştirme ve yönetici geliştirmedir.

3.3.1.Yönetici Eğitimi

Eğitim bireyin davranışta kendi yaşantısı yoluyla ve kasıtlı olarak istendik değişme meydana getirme süreci olarak tanımlanmaktadır. Yönetici eğitimi ise, işletme içinde veya dışında, formal programlar yolu ile veya kendi kendine yada tecrübe kazanma yolu ile bir kişinin bilgi yetenek ve becerilerinde değişiklik yapma faaliyeti, eğitim faaliyeti olarak tanımlanmaktadır. Bu anlamda eğitim bir değişim süreci olarak karşımıza çıkmaktadır ki bu da hem yöneticiler hem de toplum olarak gelişme ve ilerlemenin yoludur denilebilir.

3.3.2.Yönetici Yetiştirme

Yönetici yetiÅŸtirme olarak adlandırılan faaliyetler bir organizasyondaki iÅŸleri yapabilecek personeli temin etmeyi amaçlar. Organizasyonun büyüme ve geliÅŸmesine paralel olarak ihtiyaç duyulacak nitelikteki personeli yetiÅŸtirmeyi amaçlar. Esasen alınan kademe ve iÅŸe göre programların süresi kısa veya uzun olabilir. Yöneticilerin iÅŸlerinin daha etkin yapabilmeleri için yeni araç, teknik ve kavramlarla donatılmaları, karar verme ve problem çözme yeteneklerinin geliÅŸtirilmesi, davranış ve tutumlarının deÄŸiÅŸtirilmesi yetiÅŸtirme programlarının baÅŸlıca amaçları arasındadır. Bazen yukarıda açıkladığımız “geliÅŸtirme” kavramının özelliklerini de içeren bu programlarının geliÅŸtirilmesi baÅŸlıca geniÅŸ ve uzmanlık isteyen bir konudur.

3.3.3.Örgüt Geliştirme

Örgüt geliştirme bir bütün olarak organizasyonun performansını geliştirmeyi amaçlamaktadır. Bunun için organizasyon mensuplarının inanç, tutum ve davranışlarını değiştirmek, birbirleri ile daha etkin haberleşmelerini sağlamak, sorunlarını açık bir şekilde tartışabilecekleri ortamı yaratmak, amaçlarını açık hale getirmek, birbirlerine yardımcı olmalarını sağlamak, düşünce, arzu ve önerilerini birbirleri ile paylaşmalarını sağlayacakları bir ortamı geliştirmek örgüt geliştirme programlarının temel amaçlarındandır.

Tipik bir örgüt geliştirme programı genellikle aşağıdaki safhaları içerir:

• Sorunların belirlenmesi,

• Önceliklerin belirlenmesi,

• Bu sorunlarla ilgili bilgi ve veri toplanması ve paylaşılması,

• Ortak planlama yapılması,

• Alternatiflerin uygulanması,

• Sonuçların izlenmesi,

Örgüt geliştirme programları genellikle organizasyon içinden veya dışından gelen ve değişimin ortaya çıkmasını sağlayacak bir kimseye (lidere) ihtiyaç gösterirler.

Örgüt geliştirme programları başarısız işletmelerde olduğu kadar başarılı işletmelerde de uygulanmaktadır. Bu uygulama da çok çeşitli teknikler kullanılmaktadır. Bu tekniklerden bazıları şunlardır:

• Durumsallık anlayışına dayanan organizasyon dizaynı,

• Duyarlılık eÄŸitimi (sensitivity training)

• KiÅŸisel danışmanlık,

• Ä°ÅŸ zenginleÅŸtirme,

• Amaçlara göre yönetim,

• Sosyo - teknik anlayışa dayanan karar merkezleri oluÅŸturma,

• Ekip oluÅŸturma (team building),

• Departmanlararası (bölümler arası)iliÅŸkileri geliÅŸtirme.

3.3.4.Yönetici Geliştirme

Yönetici geliştirme olarak adlandırılan faaliyet, kapsam itibariyle yönetici yetiştirmeden farklıdır. Yönetici geliştirmenin amacı profesyonel bir yöneticiye (yani yönetim bilgisini uygulayan)başarısını etkileyen unsurları belirleyebilme, onları görebilme, değerleyebilme ve gerekli davranışı gösterebilme yeteneğini kazandırmaktır. Burada dikkat, yöneticinin, yöneticilik yapacağı her organizasyonun özelliklerini anlaması ve bu faaliyetlerin organizasyon tarafından düzenlenmesi beklenemez. Her yönetici sürekli olarak kendini bu konularda geliştirmek zorundadır.

Yönetici geliştirme, yöneticiyi yönetmek durumunda olduğu sosyal sistemin özellikleri, sorunları, baskı kaynakları vb. hakkında duyarlı hale getirmektir. Bu konulara karşı duyarlı olmayan bir yönetici geliştirme, bazen yönetici yetiştirme görünümünde olsa bile amaç itibariyle ondan farklıdır.

3.4.VERÄ°MLÄ°LÄ°K GELÄ°ÅžTÄ°RME

3.4.1.İşletmelerde Verimliliği Sağlayacak Ortam Nasıl Yaratılır:

W.R. Grace and Company adlı kimyasal maddeler, doÄŸal kaynaklar ve diÄŸer konularda faaliyet gösteren uluslar arası bir holdingin yönetim kurulu baÅŸkanı Felix E. Larkin, yönetimin verimlilik konusundaki rolü hakkında önemli çalışmalar yapmıştır. Ona göre “verimliliÄŸi saÄŸlamak için kiÅŸilerin (yöneticilerin) bu konuda kilit noktası olduÄŸunu kabul etmek ve verimlilikle ilgili sözde bir ÅŸeyler yapmak gerekir. Zaten yöneticiliÄŸin anlamı da verimliliÄŸi artırmak için uygun ortamı yaratmaktır.

Lakin, verimlilikteki artışın otomasyon, ekip ruhu, işin zenginleştirilmesi, ve amaçlara göre yönetim gibi önem verilen kavramlara göre değiştiğini kabıl etmektedir.

3.4.2.Verimli Olan Bir İşletmede Gerekli Üç Öğe

Her iÅŸletme ve yönetici, kendi alanında verimliliÄŸi nasıl artırabileceÄŸi konusunda bir karar verebilmelidir. Bunun için gerekli olan atmosferi üst kademe yöneticileri yaratır. Bu noktada yine Larkin, W.R. Grace Company’nin üç ana fikre önem vererek bunu nasıl gerçekleÅŸtirdiÄŸini anlatmaktadır.

Ä°yi elemanlar almak ve geliÅŸme ortamı yaratmak: Larkin’e göre hiçbir kuruluÅŸ, elemanlarında kendilerini geliÅŸtirme gayreti yoksa, verimli biçimde çalışamaz demektir.

Verimliliği ölçmek: Yönetim verimlilikle ilgili etkin ölçekler geliştirmekte yavaş hareket eder. Çünkü bu konuda ölçüt bulmak güçtür. Yeni ölçeklerin etkinliği konusunda yönetim ve yöneticilerin sorumluluklarındadır. Bu da ancak insanların eğitilmesiyle (geliştirilmesi) mümkündür.

Ücretlerin tatmin edici olması: Larkin, ücret konusunu tüm sistem için olmasa bile, verimlilik için temel bir etken olarak görmektedir. Çalışanlar yeterli ücret almalıdır. Fakat ücretin bir süre sonra motive edici özelliği kaybolacağı için, ücretin yanı sıra manevi unsurlara da önem verilmesinin gerektiğini vurgulamaktadır.

Kaynak:İjlal Tekçe, İş etütünün verimlilik artışına etkileri ve bir uygulama, Yüksek lisans tezi.

3.4.3.VerimliliÄŸin Ä°nsani KoÅŸulu

VerimliliÄŸin “saat başına harcanan emek karşılığı elde edilen çıktı” ÅŸeklindeki yaygın tanımı da dahil olmak üzere, her türlü tanım, insan etkeninin önemi vurgulanmaktadır. Buna raÄŸmen yöneticiler, bu konuda uzun süre insan potansiyelini yanlış veya yetersiz oranda kullanmışlardır, verimlilik artışının en önemli kaynağı olan insanı arka planlara itmiÅŸlerdir.

Bu Elton Mayo ve arkadaşları tarafından Western Electric Firmasında gerçekleştirilen deneyler sonucu, iş görenler arası ilişkilerin derecesi, moral düzeyi, ortak amaçlar yada çıkarlar yönünde bir işletme veya gruba bağlı olmak gibi faktörlerin çalışanların verimliliğini artırmada, yani insanın sosyal bir varlık olarak tüm yönleri ile ele alınmasıyla birlikte değişmeye başlamıştır.

Gerçekten insan davranışlarını kökenine indikçe, onu işe yöneltmeye, çalışmaya, özendirmeye ve verimlilik sağlamaya olanak vardır. Bu açıdan bir değerlendirme yapıldığındaartık yönetimde insan ilişkilerine yönelik olma gereği ortaya çıkmıştır.

3.4.4.DeÄŸiÅŸen KoÅŸullar ve Verimlilik

Endüstride gelişmiş uluslar da verimliliğin artırabilmenin giderek zor olduğunu kabul etmektedir. Eski sistemler, bir zamanlar olduğu kadar iyi işleyememekte, yeni teknolojideki büyük yatırımlar beklenilen karşılığı vermemekte, enerji ve hammaddeler giderek daha pahalıya mal olmakta, teknolojik gelişim ile yakından ilgili olan kapital yatırımı, araştırma ve geliştirme için gerekli parayı sağlamak giderek zorlaşmaktadır.

Verimlilikteki durgunluk ile işgörenlerin tatminsizliğinin birbiriyle ilgili olduğu açıktır. Larkin, insan kaynaklarının duraklama ve gelişim arasındaki farkı açıklayan en önemli etken olduğuna inanmaktadır. İnsan kaynakları kavramı, verimliliği artırabilmek için en uygun zemini hazırlar. Bu yüzden, yöneticilerin yeni yaklaşımlarıdenemek konusunda eğitimlerini belirtmektedir.

3.4.5.Organizasyonları Verimli Kılan Nedir?

Organizasyonları verimli kılan bir ortam yaratabilmek için neler yapılabileceğine geçmeden önce, verimli organizasyonların özelliklerini tanımlamak gerekmektedir. Bu özellikle şirketin yerine getirdikleri işlevlerin yapısında görülür.

Profesör Walton, bu çalışmalardan yararlanarak verimli bir çalışma ortamı yaratan özellikleri aşağıdaki biçimde sıralanmıştır.

• Ãœcret yeterli ve adildir.

• Çalışma ortamı güvenli ve saÄŸlıklıdır.

• Çalışanların öz becerilerini kullanma, iÅŸlerinde yararlanmak için yeni bilgi ve beceriler edinme olanağı saÄŸlar ve ilerleyebilme fırsatları verir.

• Çalışanlara sorunlarını çözümleme ve plan yapma suretiyle öz geliÅŸtirme olanağı saÄŸlar.

• Organizasyon, çalışanların özel yaÅŸantılarına saygı gösterir, iÅŸiyle ilgili sorunlarını duyurabilme imkanı saÄŸlar ve ödüllendirmeyi adil olarak gerçekleÅŸtirir.

• Ä°ÅŸ, çalışanların fazla zamanını almaz ve ya yaÅŸantısının diÄŸer yönünde kendisine gerekli olan enerjiyi kullanmaz. Programlar, eÄŸitim çalışmaları, seyahat ihtiyaçları ve tayin iÅŸgörenin aile yaÅŸantısını bozmayacak biçimde düzenlenir.

• KuruluÅŸ, örneÄŸin atık maddelerin akıtılmasında, istihdam ve geliÅŸme politikasında ve ürünlerin güvenirliÄŸinde topluma karşı sorumluluk taşıyarak davranır.

3.4.6.Verimliliğe Etkisi Olan Organizasyonun Özellikleri

Organizasyonun verimliliğe katkısı genellikle şu yollarla sağlan maya çalışılmaktadır.

Birleştirilmiş destekleme fonksiyonları ve bağımsız iş grupları: İş, bir oparatör ve grup liderinden oluşmuş gruplar tarafından yapılmaktadır. Büyüklüğü 7 ile 14 kişi arasında değişen gruplar, değişik işleri yönetecek kadar büyük, yüz yüze çalışacak kadar küçüktürler.

Grup üyeleri, görev değiştirmeyi ve paylaşmayı kendi arasındaki bir anlaşmaya göre istedikleri gibi yapmaktadırlar.

Teşvik edici iş dağılımı: Görevlerin çeşitliliği her çalışanın işini genişletir, hiçbir işgören belirli bir görevi sürekli yapmak veya sıradan görevleryapmak biçiminde sınıflandırılmamıştır. Her işçi aynı zamanda planlama, kontrol ve üretim sırasında oluşan sorunları çözümlemek gibi işin diğer yönleriyle de uğraşabilmektedir.

İş hareketliliği ve yönetim için ödüllendirme : Bütün işler ( farklı beceriler gerektirdiği halde ) eşit biçimde teşvik edici olarak düzenlendiğinden, sadece tek bir iş sınıflandırması vardır. Yeni becerileri edinilmesiyle ücretlerde artış yapılmaktadır. Daha fazla kazanmak isteyen işgören, önce kendi grubu için gerekli olan becerileri, ondan sonra da tüm işletmede yararlı becerileri öğrenmeye yöneltilmektedir.

Yardımcı liderlik: Klasik anlamda şefler yoktur. Grup liderleri, üst düzeyde tecrübeli kişiler arasından seçilmektedir. Bunlar, grubun kendi kendini geliştirmesi ve karar vermesi konularında önderlik etmektedir.

Grupta karar verme bilgisi: Yönetim için gerekli olan verilen genellikle sadece şeflere ve üst yöneticilere verilir. Bu yapıda ise bilgiler çalışanlara verilmektedir. Çalışanlar işlerin yürütülmesiyle ilgili bilgiler almakta ve bu bilgilere dayanarak maliyeti etkileyici kararlar verebilmektedir.

Kendi kendini yönetim: Bu, işyerinde işgörenlerin yönetim kurallarını, yönetim kademesinde yer alarak belirlemeleri sonucu oluşmakta ve belirlenmesine dayanmaktadır. Böylece alınan kararlar çalışanların kendi kararlarını oluşturmaktadır. Böylece kendi kendini yönetim ortaya çıkmaktadır.

Uygun fiziksel yerleşim: İşletmenin planında yöneticilere ayrılmış otopark, ayrı girişler ve bürolar vb. Gibi geleneksel mevki simgelerinden kaçınılmıştır. Merkezi kontrol odası olarak adlandırılan bir bölüm, çalışanların bir başka yerde görevde olmadığı zaman bir araya gelmelerini özendirmek için geniş ve rahat biçimde yapılmıştır. Bu düzenleme sosyal tartışmalar için güzel bir ortamda yaratmaktadır.

Katılımın var olduğu bir yönetim: İşin kalitesi ve verimlilik konusundaki sosyoteknik yaklaşım işgörenlerin işe ait sorunları çözümleme ve karar verme konularında katılımına önem verir. Katılım, çalışmaların kişisel başarı ihtiyacına cevap verdiği için iş hayatının kalitesini artırır. Ayrıca, çalışanların işini gidişatı hakkında bilgi sahibi olmalarını sağlamak suretiyle organizasyonunu randımanını artırır, çalışanlarda bağlılık duygusu yaratır.

3.4.7.Verimlilik İçin Gereken İş Yapısı

Çalışanların, sorun çözümleme ve karar verme konularına katılımları ve dolayısıyla yönetimde yer almaları büyük ölçüde organizasyonun yapısına dayanır. Bir şirketin yapısı, şirket içindeki birey ile iş, birey ile birey ast ile üst ve hepsinin tüm organizasyonla olan ilişkileri gibi bir ilişkiler ağından oluşmaktadır. Bu yapı için, işin düzenleniş biçiminden daha önemli bir etken yoktur.

İş zenginleşmesi, yöneticilerin randımanlarının işgörenlerin işlerinde duydukları tatmin ile bağlantılı olduğu fikrine dayanmaktadır. Yani önemli olan işleri, çalışanları tatmin edici bir şekilde düzenlemektir

Yale Ãœniversitesi’nden J.R Hackman ve Roj W. Walters and Associates adındaki danışma ÅŸirketi, ortak çalışma sonunda tatmin edici bir iÅŸ düzeninin özelliklerini gösteren bir teori ve strateji ile bunları uygulamak için yöntemler geliÅŸtirmiÅŸlerdir. Birkaç kavram bu stratejinin temelini oluÅŸturmaktadır.

Yaşanmış psikolojik olgular: İş tatminine ve yöneticilerin randımanlarına yönelik olgulardır. Çalışanlar işi anlamlı ve kendisini de bunun bir parçası olarak sorumlu hisseder, sonuç hakkında bilgi sahibidir. Belli bir zaman diliminde gerçekleşir.

Temel boyutlar: Çalışanların psikolojik olguları yaşamasına yol açacak özelliklerdir.

Tamamlayıcı kavramlar: İşin temel boyutları gerçekleştirebilmek için gereken hareket basamaklarıdır.

Tüm stratejinin aÅŸamaları arasındaki iliÅŸkinin bir görünümünü aÅŸağıdaki tablo 1’de ayrıntılı olarak görülebilir.

3.4.8.Verimliliği Artırma Çabaları ve İnsan Unsurları

İnsan, verimliliği artırmanın en önemli aracıdır. Bu, onun, yeni fikirler ortaya atması ve yaratıcı olabilmesinden kaynaklanmaktadır. Bu nedenle insan faktörünü daha yakından araştırmak ve onun verimliliğini artırmaktaki katkısını dikkate almak bir gereksinimdir. Çıktı, girdi, emek, sermaye, teknoloji ve yönetsel girdi gibi temel verimlilik faktörlerinin biçimsel analizi, bu faktörlerin yarısından fazlasını işgücü kalitesi ile ilgili olduğunu hemen ortaya koymaktadır. Diğer teknik faktörlere daha yakından bakıldığında, onların kalitesinin de insan girdisi kalitesinin ayrılmaz bir parçası olduğu görülür.

Kaynak: Alan C. Greene, Verimlilik Nasıl Artırılır, Çev. Yakut Güneri,İst İlgi Yay,1988,s.47.

Yüksek kaliteli insan gücünün özelliklerini tanımlamak için birçok girişimde bulunulmuştur. En sık söz edilenler şunlardır: Kuruma bağlılık, kendini adama, sadakat duygusu, başarının yönlendirilmesi, iyi iletişim kurma becerisi, katılım yeteneği, sosyal uyumluluk, profesyonel becerileri ve değişime uyum sağlama olarak belirtilmektedir.

Yüksek kaliteli işgücü de kendini üretken davranışla gösterirki bu üretken davranış karmaşık fakat yeterince ayırt edilebilen aşağıdaki kişisel ve örgütsel özelliklerin bileşimlerinin bir sonucudur.

-İş tutumları

-Bilgi ve beceriler

-Fırsatlar

İşgününü daha verimli yapabilmek için bu üç özelliği uyumlu ve dengeli bir biçimde etkilemek gerekmektedir.

Ä°nsan kaynaklarının üç ana bileÅŸeninin geliÅŸmesinden ve gerçekleÅŸmesinden sorumlu olan iyi bir yönetim, mevcut insan gücünün etkili bir ÅŸekilde kullanımında bir dönüm noktasıdır. Bu nedenle, bu baÄŸlamdaki “yönetim” terimi profesyonel yöneticilerle sınırlandırılmıştır. Bu baÄŸlamda verimliliÄŸi geliÅŸtirmenin anahtarı olarak insan gücünün etkili geliÅŸim ve kullanımda aÅŸağıdaki faktörleri göz önünde bulundurmak gerekir.

• Yönetimin rolü

• Güdüleme

• Katılım

• EÄŸitim

• Ä°ÅŸ örgütleme, çalışma koÅŸulları ve atölye düzeyinde verimlilik artırma teknikleri.

4.BÖLÜM

4.1.YÖNETİCİ GELİŞTİRME VE VERİMLİLİĞİ ARTIRMA ÇABALARI

4.1.1.Yöneticilerin Geliştirilmesi

Yöneticilerin geliÅŸtirilmesi Drucker’a göre: “Sadece” terfi edebilecek kiÅŸiler’le kısıtlı üst yönetimde açılabilecek yerlere “hazır yedek” bulma amaçlı bir terfi planlaması olamaz. Hazır yedek terimi bile hem ÅŸirket organizasyon yapısının hem de yöneticinin iÅŸinin deÄŸiÅŸmeyeceÄŸini, yapılacak ÅŸeyin sadece bu ÅŸirketlerin koltuklarına oturabilecek kiÅŸiler bulmak olacağını ima eder. Ama kesin olan bir ÅŸey varsa, hem organizasyon yapısının hemde iÅŸin gereklerinin,geçmiÅŸte olduÄŸu gibi gelecekte de deÄŸiÅŸeceÄŸidir. Gereken ÅŸey, geçmiÅŸin deÄŸil geleceÄŸin iÅŸlerini görebilecek yöneticilerin geliÅŸtirilmesidir. Büyük gelecek vaat eden terfi edilebilecek adam kavramı temelden yanlıştır. Bir kiÅŸinin geliÅŸmesini, önümüzdeki çok kısa bir süreden öte, tahmin edebilen bir metodu henüz görülmemiÅŸtir. Hepsinden öte, terfi edebilen adam kavramı dikkati on kiÅŸide bir bilemediniz beÅŸ kiÅŸide bir – kiÅŸi üstüne yoÄŸunlaÅŸtırır; geri kalanları boÅŸlukta bırakır. Ancak geliÅŸtirilmeye en çok ihtiyacı olanlar “ateÅŸ gibi” hazır yedek ve terfi edilebilir anlamlar deÄŸil, terfi edemeyecek kadar iyi ama atılamayacak kadar da kötü olmayan yöneticilerdir. Bunlar büyük çoÄŸunluÄŸu oluÅŸtururlar ve kuruluÅŸun iÅŸlerinin önemli bir bölümünü yürütürler. On yıl sonra çoÄŸu hala bugünkü iÅŸlerinde olacaklardır. EÄŸer yarınkı iÅŸin gereklerini yapacak kadar geliÅŸmiÅŸlerse, terfiedebilir kiÅŸiler ne kadar iyi, ne kadar dikkatle seçilmiÅŸ ve yetiÅŸtirilmiÅŸ olursa olsun, bütün yönetim grubu yetersiz kalacaktır. Seçkin bir kaç kiÅŸiyi geliÅŸtirerek kazandıklarımızı, bırakılanların güdüklüğü, çarpıklığı ve kızgınlığı fazlası ile götürecektir. Terfi edebilecekler ne kadar dikkatle seçilirse seçilsin, seçilmiÅŸ olmaları bütün sistemi yöneticilerin gözünde keyfi olarak damgalayacak ve onların kayırıldıklarına inandıracaktır.

4.1.2.Yönetici Geliştirmenin Nedenleri

İşletmeler yegane yaratıcı kaynak olan beşeri güç gereksinmelerini karşılamak amacıyla düzenli olarak yönetici eğitim ve geliştirme faaliyetlerinde bulunmak durumundadırlar. Bu bir noktada gereksinmelerin karşılanması amacıyla ve türlü nedenlerle ayrılanların yerine, eğitilmiş ve yetişmiş yöneticilerin getirilmesi için de gereklidir.

İnsanların yönetrilmesi çok yönlü, zor bir iş olup geniş çapta yetenek ister, yeteneksiz bir kişinin iyi bir yönetici olabilmsi bir nokyada olanaksızdır. İnsanları etkileyebilmek, onlarla iyi geçinip isteyerek iş yaptırabilmek kişinin doğuştan sahip olduğu niteliklerdir. Kuşkusuz kendi kendini yetiştirmiş yöneticilerin sayısı az değildir. Ancak günümüzde özellikle teknolojinin baş döndürücü bir hızla gelişmesi ve yönetim işlevinin çok karmaşık bir şekil alması, yöneticilerin biçimsel eğitim ve öğretimden geçerek bu konuda bilgi sahibi olmaları gerçeğini ortaya çıkarmıştır.

Geliştirme veya yetiştirmenin genel amacının, yönetici durumunda olan veya olacak kişilere, planlama, örgütleme, yöneltme, düzenleştirme ve denetleme vb. Yönetimin temel işlevleri hakkında gerekli bilgi ve becerilerin kazandırılması olduğu söylenebilir.

Çoğu kez yöneticiler işletme amaçlarına göre bir program içeriğinde yerleştirildiklerinde işletmenin verimli bir biçimde çalışıp ,gelişmesine katkıları büyük olacaktır.Kuşkusuz işletme amaçlarına uygun bir yetiştirme de,en iyi şekilde ancak işletmelerde uygulanacak yetiştirme programlarıyla gerçekleştirilebilir.

Buna göre işletmelerde yönetici yetiştirilmesinin başlıca amaçlarının şunlar olduğunu söyeyebiliriz.

-İşletmelerde artan yönetici gereksinmesinin karşılanması

-Yöneticilerin şimdiki ve gelecekteki işlerinde başarılı olabilmeleri

-Verimlilik artışına katkı

4.1.3Yönetici Geliştirmenin İlkeleri

Yönetici geliştirmenin birçok yol ve yönetimi olmakla birlikte yönetici geliştirmenin ilkelerinden birinci ilkesi bütün grubun geliştirilmesi,ikincş ise dinamikliktir.Bu ilkeler şöyle açıklanabilir.

Bütün grubun geliştirilmesi

Geliştirme kuruluştaki bütün yöneticileri ve yönetici adaylarını kapsamalıdır.Böylece hepsini ilerlemeye ve kendilerini geliştirmeye yöneltmelidir.

Dinamiklik

Yöneticilerin geliştirilmesi mekanik değişmeye bağlı statik (durağan)bir eylem olarak kalmamak,dinamik ve niteliksel olmalıdır.Dinamiklilik aynı zamanda yönetici eğitiminde sürekliliğide ifade etmektedir.Yarının sevk ve idarecilerini yetiştirmek demek,gerçekden bugünün sevk ve idarecilerini (hepsini geliştirip) daha büyük insan daha iyi sevk ve idareci yapmak demektir.Geliştirme davranışında bulunurken vaatleri değil sonuçları ,bugünün gereklerinin değil yarınınkileri gözönüne almalıdır.

4.1.4.Yönetici Nasıl Geliştirilir?

Yarının sevk ve idarecilerini yetiÅŸtirip – geliÅŸtirmek, özel bir faaliyet sayılmayacak kadar büyük ve önemlidir. BaÅŸarısı sevk ve idarecilerin sevk ve idaresindeki etkenlerin hepsine baÄŸlıdır: Bir kiÅŸinin, iÅŸinin organizasyonu, amiri ve astları ile olan iliÅŸkilerinin düzenlenmesi, kuruluÅŸun ruhu ve organizasyon yapısı vb. gibi.

Yinede yarının sevk ve idarecilerinin geliştirilmesi bir yan ürün olarak bakılamayacak kadar önemlidir. Özel sevk ve idaecigeliştirme bir ek faaliyettir. Ama büyük bir organizasyonlarda kesinliklegerekli bir ek görevdir. Hiç olmazsa şirketin probleme verdiği önemi vurgulayarak sevk ve idarecileri astların kendilerine geliştirme çabalarına yardıncı olmaya özendirir.

İş hayatındaki her sevk ve idarecinin öz geliştirmeyi doğru ya da yanlış yönlendirme, ilerletme ya da boğma fırsatları vardır. Kendisi emrinde çalışan herkesin öz geliştirme çabalarını verimlilikle yönlendirme ve uygulamaların yardıncısı olmakla doğrudan sorumlu tutulur. Her şirket sevk ve idarecilere sistamatik gelişme fırsatları verebilir.

İlk görev kişisel oyutludur. Her sevk ve idareciemrindekilerin her birinin ne yapabileceğini iyiden iyiye düşünmelidir. Bu analiz bizi iki soruya götürür. Bu kişi kuruluşa en fazla katkıyı yapabileceği işte midir? Kuvvetli taraflarını ve kapasitesini bütünüyle kullanabilmesi için neler öğrenmeli, hangi eksikliklerini gidermelidir? Öğrenenin onu öğretmek zorunda kalan kişi olduğu gibi, en iyi gelişen de başkalarını kendilerini geliştirmeye yardımcı olmaya çalışan kişidir. Doğrusu kimse başkalarını geliştirme işinde çalışmadan kendisini geliştiremez. Başkalarını geliştirme çabaları nedeniyle sevk ve idareciler kendi kendilerinden istediklerini de arttırırlar. Her işteki en başarılı kişiler, kendi eğitip geliştirdikleri adamlara arkalarından gururla bırakabilecekleri en büyük anıt olarak bakarlar.

4.1.5.Geliştirme Davranışında Göz Önünde Bulundurulması Gerekenler

İnsanlar içinde yer aldıkları organizasyonda mutlu olmak isterler. Bu nedenle kendilerine mutsuz gelen ortamlardan kaçmaya çalışırlar. Bunu bazen işe gelmeme, bazen işte işini ağırdan alma ve çoğu zamanda işlerini terk etme şeklinde ortaya koyarlar.

Bu nedenle geliştirme davranışında önemli bir unsur olarak insanları neyin motive ettiğini anlamak ve onları mutlu kılacak unsurlara önem vermek gerekmektedir. Geliştirme davranışında bulunurken göz önünde tutulması gereken unsurlar şöyle sıralanabilir:

• Özendirici olmak ve baÅŸarıları ödüllendirmek

• Bilgiyi paylaÅŸmak

• Yöneticilerin kendi kendilerini yetiÅŸtirme ve geliÅŸtirmelerine önem vermek

• GeliÅŸtirme davranışında bulunurken tek bir yöntem üzerinde ısrarcı olmamak

• Ä°ÅŸle kaynaÅŸtırılmış yöntemlere ağırlık vermek

• Çalışma zamanlarında esneklik saÄŸlayabilmek, iÅŸletme dışındaki geliÅŸtirme programlarına katılma fırsatı verme

4.1.6.Geliştirme Nedeni Olarak Yönetici Değerleme ve Yöntemleri

İşletmeler hayatta kalabilmenin yanı sıra ilerlemek, gelişmek ve dinamizmlerini korumak için çeşitli faaliyetlerde bulunurlar. Bunlardan biride personelin değerlendirilmesidir. İşletmeler personelinin çalışmasını ve başarısını genellikle şu amaçlar çerçevesinde değerlendirmektedir:

• EÄŸitim ihtiyaçlarının saptanması ve bu doÄŸrultuda eÄŸitim programlarının uygulanması

• Personele kendini geliÅŸtirme ve yetiÅŸtirme olanağı saÄŸlama

• Terfi ettirme

• Her yardıncıya üstünün kendisi hakkına ne düşündüğünü öğrenmesini saÄŸlar.

• Ãœslerin yardımcılarını daha iyi tanımalarını ve iÅŸ iliÅŸkilerini geliÅŸtirmelerini saÄŸlar.

• Ãœstlerin yardıncılarını nasıl deÄŸerlendirdiÄŸi hakkında (ciddi – hoÅŸgörülü) genel müdürlüğü bilgi saÄŸlar.

4.2.VERİMLİLİĞİ ARTTIRMA ÇABALARI

Verimliliği arttırma çabalarında içinde birçok unsurun önemli bir yeri vardır. Bunları şöyle açıklayabiliriz.

4.2.1.Yönetimin Rolü

Örgütsel verimliliği arttırmak öncelikle yöneticilerin sorumluluğunda olduğundan bu çalışma yönetim düzeyinde başlar. Yöneticilerin tutumlarına, stratejiye, politikaya ve en önemli uygulamalı çalışmaya bağlı olarak verimlilik programları başarılı olur veya olmaz. Verimlilik için iki ayrı strateji vardır. Birincisi, çok yüksek maliyet ve uzun zamanda sonuç veren emek yatırımlarınınarttırılmasına dayanır. Yönetim uygulamasının geliştirilmesi, genellikleucuzdur ve bir çok durumda harcanandan çok fazla ekonomik fayda sağlar. Şirket planlama ve amaçlarına göre yönetim gibi yönetim tekniklerinin uygulanmaya başlanması ve kompütürize yönetim bilgi sistemlerine, yeni makine ve teknolojiye yatırım yapmak kuşkusuz çok önemlidir. Bununla beraber, yöneticiler astlarının ne ölçüde iyi yönetebildiklerine göre de değerlendirilmelidir.

Yöneticinin rolü iki alanı içerir:

İş ve bu işin örgütleme ve uygulama biçimi

İşçiler ve çalıştıkları ortam ve diğer bir deyişle, üretken bir çalışma için fırsatların sağlanması.

4.2.2.Örgüt Yapısı ve Kültürü

Bir örgütün yapısı onun performansına olumlu katkıda bulunur. Bu örgüt ve kültür arasındaki karşılıklı bir bağlılıktan kaynaklanmaktadır. Çünkü, kültür örgüte toplumun üyesi olan bireylercetanışmak ve bireysel olarak örgüt üyelerinin hareket ve tutumlarının, mevcut kültürü açıklamada söz sahibi olduğunu kabul etmektedir. Bu nedenle örgütte yer alan kişilerin kendilerini rahat hissettikleri ortamlarda (fikirlerini açıklayabilme,yönetime katılma gibi.) Daha etkin çalışma gayretini gösterdikleri ve böylece verimliliklerinin arttığı yapılan araştırmalarla tespit edilmiştir.

4.2.3.Yönetim Biçimleri

Yönetim biçimleri üzerinde son yapılan çalışmaların çoğu katılımcı, çalışanlara odaklı yöntemlerin verimliliği arttırmada etkili olduğunu ve bu demokratik yönetim biçiminin, otoriter yönetim biçimine göre daha yüksek verimlilik sağladığını saptamıştır.

Çalışma koşulları ve ortamla beraber işçilerin güdülenmesini sağlayacak eğitim ve gelişme yolu ile verimli işçi çabalarını maksimize etmek için yönetimin yeterli olanağı vardır ve aynı zamanda bunlar yönetsel sorumluluklardır.

4.2.4.İşgücünün Güdülenmesi

İşletme düzeyinde bir güdüleme sistemi genelolarak bazı önemli ilkelere dayandırılmalıdır.

Bir güven ortamı yaratılmalı, yönetim ve çalışanlar arasında iki tarafında kaygı ve düşüncelerini özgürce açıklayabileceği iki yönlü bir iletişimi sağlamalı, çalışanların önerilerine ve sorunlarına olumlu yanıt vermelidir.

Verimliliği arttırma planları adı altında bütün işçilere güven vermelidir.

Performansı temel ölçüt olarak alıp, ayrım yapmaksızın çalışanları terfi ettirecek isdihdam ve ilerle sağlayacak eşit fırsatlar yaratmalıdır.

Güvenli çalışma koşulları ve uygun mesleki hizmetleri sağlayarak, tüm çalışanların güvenlik ve refahlarını korumalıdır.

İş başı eğitim olanakları ve mesleki gelişme programları sağlayarak, çalışanların beceri ve yeteneklerini artırmalıdır.

4.2.5.İş Örgütleme

İş örgütleme, işletme düzeyinde verimliliği artırmak için çok güçlü bir yöntemdir. Hemen her türlü verimlilik arttırma programında her düzeyde, firma, bölüm, atölye ve işçi düzeyinde kesinlikle kullanılmalıdır. Değişik türde iş örgütleme yöntemleri, Avrupa ülkelerinde başarılı bir şekilde uygulanmıştır.

Genel olarak iş örgütleme yaklaşımlarının ve yöntemlerinin tümü iki ana grupta sınıflandırılabilir.

-Çalışma zamanının yeniden yapılandırılması

-İşin kendisinin yeniden yapılandırılması

Çalışma Zamanı

Çalışma zamanını içeren iş örgütleme yöntemleri, esnek zamanlı sistemlerde olduğu gibi , çalışma koşulları ve çalışma yaşam kalitesinden günlük çalışma zamanına kadar değişen göndermeleri içerir. Bu yöntemler sadece emek verimliliğini artırmak için değil, aynı zamanda çalışmayı sürdürerek daha yüksek ulusal ve sektörel verimlilikten elde edilen kazançları düzenli bir biçimde dağıtmak için kullanılır.

Yarı Zamanlı Çalışma:Gelişmekte olan ve endüstrileşmiş bazı ülkelerde hem işçilere hem işverenlere fayda sağlayan en uygun çalışma biçimi olduğundan, yarı zamanlı çalışma bir çok işletme tarafından tercih edilmektedir. Yarı zamanlı çalışmanın belirgin yararları şunlardır:

• Devamsızlıkları, en yoÄŸun ticari saatleri tatil dönemlerini, iÅŸ kalıplarında deÄŸiÅŸimleri dengelemesi,

• Bölünmüş vardiyalardan ve aykırı saatlerden kaynaklanan karşılıkların en aza indirilmesi,

• Tam gün çalışan yerler için bir iÅŸgücü kaynağının saÄŸlanması,

• Yeni mezunların iÅŸ yaÅŸamıyla tanışması,

• Gelecekteki terfiler için eÄŸitilmiÅŸ ve kararlı bir işçiler havuzunun oluÅŸturulması.

Ä°ÅŸ Paylaşımı : Tam günlük iÅŸin iki veyadaha fazla kiÅŸi arasında bölüşülmesidir ve büyük bir yaygınlık kazanmıştır. Genellikle ilk kez iÅŸe giren gençlere yönelik bir uygulamadır. “Sosyalverimlilik” diye adlandırılan ÅŸeyin artırılması için iyi bir yöntemdir.

Daha Kısa Haftalık Çalışma Süresi: Tüm dünyada, birçok sendika tarafından uğruna mücadele yürütülan bir korkudur.

Daha Uzun Tatil Süresi: İş örgütlemede başka bir stratejidirve işçiler tarafından kabul edilenidir.

Esnek Zaman : Birçok durumlarda yalnızca verimliliği artırmada değil çalışma ortamı üzerinde olumlu bir etki yaratır. Bu beyaz yakalılırda, hizmet işlerinde daha yaygındır.

Şekil3: İşin Yeniden Yapılandırılması

İşin yeniden yapılandırılması, hem verimliliği hem de iş doyumunu arttırmaya yönelik iş örgütleme metotlarının bir diğer önemli grubunu oluşturur. Artan iş doyumu, tek başına daha yüksek verimliliğe ve daha iyi güdülemeye neden olabilir. Bir çok yönetici ve işçi, iş doyumunun artırılması için ümit verici bir strateji olduğunu düşünmektedir.

İşin Yeniden Yapılandırma Biçimi

İşin Yeniden Yapılandırılması

Ä°ÅŸ geniÅŸletme (yatay deÄŸiÅŸimleri) Ä°ÅŸ zenginleÅŸtirme (dikey deÄŸiÅŸimleri)

Görev süresinin İş rotasyonu veya Görev çeşidinin ve Bölüm ve fabrika

artırılması. diğer tekniklerle karmaşıklığının iş etkinliklerine daha

Benzer başka ürün çeşitlerinin sorumluluklarının fazla katılma

görevlerin eklenmesi artırılması. artırılması.

Kaynak: Joseph Prokopenko, Vermlilik Yönetimi Ankara ILO MPM Yay.1995 s.275

4.2.6.Verimlilik EÄŸitimi

İnsan ancak yeterli bir eğitim,öğretim ve gelişmeden sonra deeğerli bir kaynak ve en önemli verimlilik etmeni olur. Bundan dolayı verimlilik programlarının etkililiği, işgücünün ve yöneticilerin kalitesine ve verimliliği artırmaya katkıda bulunma istekliliklerine dayanır.

Verimliliği artırma programlarının tasarımı aşamasında göz önünde bulundurulması gereken bazı kilit noktaları belirlemek yararlıdır.

Bu bağlamda üç önemli soru göz önünde bulundurulmalıdır:

• Hangi insanların geliÅŸtirileceÄŸi: Yöneticiler, teknik elemenlar, iÅŸgörenler

• GeliÅŸimin ne biçimde olacağı: EÄŸitim ve öğretim

• Ne öğretileceÄŸi: Verimlilik bilinci, anlayışı ve becerileri

İnsan gücü eğitim düzeyinin yükselmesi ve bileşimindeki değişmeler sonucu, daha dinamik, etkin ve verimli olacaktır.

Şekil 4: İnsan Kaynağının Gelişiminin Üç Boyutlu Matriksi

Kaynak:Joseph Prokopenko. Verimlilik Yönetimi Ankara MPM Yay 1995 s.267

4.2.7.Verimlilik ve Ä°nsan

Bütün yukarıda anılanlar verimliliği artırma potansiyeline sahip olduğu halde, uygulamalarda çeşitli ve önemli problemlerle karşılaşılmaktadır. Bu problemlerin çok azı ekonomik veya teknolojik niteliktedir . Bunlar çoğunlukla insan kaynaklarıyla ve onların yönetimiyle ilgili problemlerdir. Buda gösteriyor ki işletmelerde insane faktörü işletmeler için hayati bir önem ifade etmektedir.

Ä°nsan faktörünün önem kazanmasına neden olan geliÅŸme 1924 – 1927 yılları arasında Åžikago’da Western Electrik Company’de Elton Mayo’nun sorumluluÄŸu altında yapılan Hawthorne araÅŸtırmalarıdır. Bu araÅŸtırmalar daha once beklenilmeyen bazı sonuçları ortaya koymuÅŸtur. Bu denemeler fiziki çalışma koÅŸullarının yanında işçilerin ruhsal durumunun da önemli olduÄŸunu göstermiÅŸtir. Çalışanların, çalışma arkadaÅŸları ve üstleriyle iliÅŸkilerinin verimi büyük ölçüde etkilediÄŸi ortaya çıkmıştır. Hatta yöneticilerinde bundan etkilendiÄŸi belirlenmiÅŸtir.

İnsan unsuru öteki üretim faktörlerinden çok farklıdır. İnsanını psikolojik, sosyolajik veya bir moral yapısının bulunması üretim faktörleri içindeki insan unsuruna ötekilerden farklı bir yönetim yaklaşımını gerekli ve zorunlu kılar. İnsan bir örgütün esas girdisini, iş yapma gücü ve yeteneğini oluşturur. Bu açıdan emek üretimin en önemli unsurudur. Fiziksel ve bedensel açıdan üretim kaynaklarını kullanacak ve işleyecek odur. Konuya bir başka açıdan bakılacak olursa, daha öncede belirtildiği gibi verimlilik kelimesi aksi belirtilmediği taktirde emek

Bu yazı Salı, 06 Kasım 2007, 12:55 tarihinde Halkla İlişkiler kategorisi altında yayınlandı. Bu yazıya yapılacak yorumlardan haberdar olmak için RSS 2.0 beslemesini kullanabilirsiniz. Yorum yapabilirsiniz, veya kendi sitenizden geri izleme yapabilirsiniz.