Performans Değerlendirme Ve Yönetimi
PERFORMANS YÖNETİMİ
İÇİNDEKİLER
1.BÖLÜM
PERFORMANS DEĞERLENDİRME VE YÖNETİMİ
1. PERFORMANS NEDİR?…………………………………………………………………….. ….3
1.1. Bireysel Performans……………………………………………………………………3
2. PERFORMANS DEĞERLENDİRMELERİNİN AMAÇLARI VE YARARLARI ………5
3. PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMLERİ……………………………………………….6
3.1. Performans yönetim sisteminin kullanım alanları……………………………………..6
3.1.1. Performans Değerlendirme Kriterleri…………………………………………7
3.1.2. Performans değerlendirme yöntemleri……………………………………….8
3.1.3. Performans değerlendirme sıklığı…………………………………………….9
3.1.4. Değerlendirme sonuçlarının kullanım alanları………………………………..9
KURUMSAL PERFORMANSIN ÖLÇÜLMESİ…………………………………………10
4.1. Personel Performans ölçümü………………………………………………………….10
4.2. Performans değerleyiciler……………………………………………………………..11
4.3. Değerleyicilerin eğitimleri……………………………………………………………..12
5. PERFORMANS DEĞERLEME SİSTEMİNDEN BEKLENTİLER………………………13
5.1. Yöneticilerin beklentileri………………………………………………………………13.
5.2. Astların Beklentileri……………………………………………………………………13
6. PERFORMANS PLANLAMADA SORUNLAR………………………………………….13
7. PERFORMANS DEĞERLENDİRMEDE DEĞERLENDİRME………………………….14
8. PERFORMANS DEĞERLENDİRMELERİ NASIL YAPILMALIDIR?……………………….14.
9. PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN KURUMA VE BİREYLERE GERİ DÖNÜŞÜMÜ………………………………………………………………………………………15
2.BÖLÜM
PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ
1. PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ……………………………………16
1.1. Kişisel Değerlendirme………………………………………………………16
1.2. Üstlerin Görüşleri……………………………………………………………16
1.3. Astların Görüşleri………………………………………………………….16
1.4. Çalışma Arkadaşlarının Düşünceleri………………………………………16
1.5. Hedeflere Ulaşma Düzeyi………………………………………………….16
1.6. Müşteri Raporları ve Müşteri Memnuniyeti……………………………….17
1.7. Sınav ve Benzeri Değerleme Sonuçları……………………………………17
1.8. Sicil Raporları………………………………………………………………17
1.9. Kendini Geliştirme…………………………………………………………18
2. SMART TEKNİĞİ…………………………………………………………………………18
3. 360 DERECE SİSTEMİ……………………………………………………………………19
4. YETKİNLİK………………………………………………………………………………19
5. DÜNYADA NELER OLUYOR?……………………………………. ……………………………………..21
3. BÖLÜM
HALKLA İLŞKİLER VE PERFORMANS YÖNETİMİ
1. HALKLA İLİŞKİLER VE PERFORMANS YÖNETİMİ…………………………………22
2. EKLER……………………………………….……………………………………………….23
3. KAYNAKÇA……………………………………………………………………………….27
1. BÖLÜM
PERFORMANS DEĞERLENDİRME VE YÖNETİMİ
“Teknoloji onu kullanan etkin insan yoksa tek başına hiçbir şey ifade etmemektedir.”
1.PERFORMANS NEDİR?
“Performans” en basit tanımıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa “Kurumsal Performans”, çalışanlara yönelik yapılırsa “personel performans değerlendirilmesi” amacı taşır ve işletmelerin personel politikasının etkinliğini ölçmede yarar sağlar. Bunun yöneticiye olduğu kadar kuruma yansıyan sonuçları da olacaktır.
Kişilerin neyi, nasıl yaptıklarına ilişkin feedback(geribildirim) elde edildiği gibi, daha objektif ve rasyonel ücret sistemleri, terfi, transfer, emeklilik ile eğitim kararları alınabilir.
1980’ler ve 1990’lar performans dolayısıyla performans değerlendirmelerine duyulan ilginin hızlandığı yıllar olmuştur. Performan Değerlendirmesi; personelle yöneticilerin birlikte amaçlar saptaması, iletişimde bulunması, çabaların birleştirilmesi ve alınan sonuçların değerlendirilmesidir. Diğer bir ifadeyle performans değerlendirmeyi; bir yöneticinin, önceden belirlenmiş standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla, çalışanların işteki performansını değerlendirmesi süreci olarak tanımlamak da mümkündür.
Çalışanlarının bireysel başarılarını ve belirli bir zaman süresindeki davranışlarını değerlendiren ve ölçen bir süreçtir. Çalışanın işini ne kadar başarılı yaptığını belirleme, kendisine bildirme ve bir gelişim planı oluşturma sürecidir.Çalışanların iş sonuçlarına yönelik performanslarının, şirket hedefleri doğrultusunda, sürekli gelişimini sağlayan araçtır.
1.1. Bireysel Performans
Teknik Performans (Eğitim, deneyim)
Kondisyon (Kişinin fiziksel kapasitesi)
Zihinsel Kapasite
Teknik Performans
Kişinin aldığı eğitim, kazandığı deneyimler teknik performansı ortaya koyar. Bununla birlikte iyi bir performans için gerekli olan tek ölçüt değildir. Üniversitede vasat bir durumu olan veya çok iyi eğitim almamış bir kişi çok iş yaşamına atıldığında büyük başarılar kaydedebilir.
Kondisyon
Kapasite kişinin kendisini nasıl gördüğü yada nasıl biri olmaya şartlandırıldığıdır. Kişinin fiziksel yapısı, geliştirilmiş yada geliştirilecek yapısı o kişinin kondisyonunu belirler. Kişinin fiziksel yapısı ortaya koyduğu performansta önemli rol oynar. Yine de teknik kapasite gibi kondisyon da iyi performans sergilemede tek başına yeterli olmaz.
Zihinsel Performans
Kişinin gerçek gücüne ulaşması için bir dizi becerilerin sonunda ulaşılan durumdur. Kişiler arasındaki farklılıkları ortaya koyan zihinsel güçtür. Güçlü yada güçsüz, başarılı yada başarısız, lider, sıradan, yaratıcı bireyler arasındaki fark tamamen dünyayı, olayları, kendilerini algılama biçimleri ve kullandıkları olumlu iletişimdir.
ÇALIŞANLAR ŞU DURUMLARDA YÜKSEK PERFORMANS GÖSTERİRLER;
Kendilerinden neyin beklendiğini bildiklerinde,
Misyon-vizyon-hedef ve strateji belirleme sürecine katkıda bulunduklarında,
Kişisel hedeflerinin belirlenmesinde söz sahibi olduklarında,
Yaptıkları işin bütününe katkılarını gördüklerinde,
Performanslarının nasıl değerlendirildiğini bildiklerinde,
Değerlendirmeye katılımları ve sonuçlarının ödüllendirilmesi sağlandığında,
Bu amaçla Performans Yönetim ve Değerlendirme Sistemlerine ihtiyaç vardır.
2. PERFORMANS DEĞERLENDİRMELERİNİN AMAÇLARI VE YARARLARI
Performans değerlendirmeleri; ücret yönetimi(ücret artışları, ikramiyeler, ödüller..), eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi, kariyer planlaması(terfi ve transfer kararları), görev değişiklikleri, kurum içi transferler, işten çıkarma vb. konuların belirlenmesinde rol oynar. Ayrıca çalışanların işveren veya yöneticileriyle önemli iş konularını, hedefleri tartışabilmeleri için bir fırsat olarak da görülebilir.
Performans değerlendirmesi sadece denetim amaçlı değil aynı zamanda gelişmeye yönelik bir süreç olarak algılanmalıdır. Yani bu süreçte hem organizasyonun hem de onun için çalışan insanların güçlü ve zayıf yönleri, eksiklikler saptanmaya çalışılır ve bu yapıldıktan sonra da “daha iyiye nasıl ulaşılır?”ın yolları birlikte araştırılır. Elde edilen sonuçlar ile çalışanların gelişmeye açık alanları, geliştirmesi gereken yetkinlik düzeyleri belirlenebilir ve eğitim planlarının içeriği oluşturulabilir. Özetle performans değerlendirmeleri yalnızca işletmelerin çalışanların performanslarını ölçmek için değil, aynı zamanda çalışanların da işlerin nasıl gittiğini takip edip, kişisel hedeflerine ne ölçüde ulaştıklarını belirlemek için kullandıkları bir işlevdir.
Bir kuruluşta yapılandırılacak iyi bir performans sistemi hem yöneticilerin hem de çalışanların performansının artmasını sağlar. Performans sisteminin faydaları şu şekilde sıralanabilir:
Yapılan işe değer verildiğini gösterir.
Yöneticilerin ve çalışanların birbirlerinin pozisyonlarını takdir ettiğini gösterir.
Eğitim ihtiyaçlarını tarif eder.
Potansiyel taşıyan kişilere dikkat çeker.
Personel içindeki uyumsuzlukların fark edilmesini ve giderilmesini sağlar.
Gelecekteki işgücü planlarına zemin oluşturacak bilgileri sağlar.
Performansın ücret sistemine adil şekilde yansımasını sağlar.
3. PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMLERİ
Performans yönetim sistemleri, her şirketin kendi bünyesinde, şirketin kurumsal yapısı göz önünde bulundurularak kurulur ve yürütülür. Özellikle ücret yönetimi, kariyer yönetimi ve eğitim yönetimi süreçlerine sağladığı girdiler dolayısı ile “kilit” bir süreçtir.
Performans yönetimi de esnek yapıdaki diğer süreçler gibi ekonomik ve teknolojik gelişmelerden etkilenerek, zaman içinde değişime uğrar. Bu sebeple, şu anki performans yönetim trendleri ve bundan on sene önceki performans yönetim trendleri arasında apaçık farklılıklar görülmektedir. Bu farklılıklar performans yönetim sistemlerinin tasarım unsurlarına farklı şekillerde yansımaktadır.
Performans değerlendirmesi standart olmaktan çok, uygulandığı durumun özgül koşulları, kurumun yapısı ve kültürü dikkate alınarak yapıldığında çok daha etkili olur. İdeal olan yönetici ile çalışanların hangi işin yapılacağı, nasıl yapılacağı, arzu edilen sonuçlara nasıl ulaşacağı ve nihayet elde edilen performans ile birlikte kararlaştırılan hedeflerin ne ölçüde uyduğu konularında ortak bir anlayışa varmalarıdır.Performans değerlendirmelerin istenen sonuçları elde edebilmesi için yönetici-çalışan işbirliği ve iletişimin yüksek olması gereklidir.
3.1. Performans yönetim sisteminin kullanım alanları
Kurum hedefleri ile bireysel hedefler arasındaki koordinasyonu sağlanması ve bu hedeflerin gerçekleştirilmesi, elde edilen sonuçların adil ve eşit biçimde ölçülmesinde,
Çalışanların terfi, transfer, rotasyon, işten çıkartma gibi yönetsel kararların alınmasında,
Kişisel ve mesleki gelişim alanlarının tespiti ve eğitim ihtiyacının ortaya konmasında,
Süreç iyileştirme ve geliştirme alanlarının tanımlanmasında,
Ücret tespitinde, ücret artışlarında
Performans yönetim sistemlerinde temel olarak dört farklı tasarım unsurundan bahsetmek mümkündür:
Performans değerlendirme kriterleri
Performans değerlendirme yöntemi
Performans değerlendirme sıklığı
Performans değerlendirme sonuçlarının kullanım alanları
3.1.1. Performans Değerlendirme Kriterleri
Objektiflik
Geçerlilik
Güvenilirlik
Değerlendirmede kullanılan kriter ve standartlar; seçilecek performans kriterlerine bağlı olarak kişilik özellikleri ile ilgili kriterlerdir. Örneğin yaratıcılık, değişikliklere uyum, ikna yeteneği gibi. Performans özellikleri ile ilgili kriterler: Yapılan işin kalitesi, işin gerektirdiği bilgi-beceri düzeyi, yetki devretme gibi faktörler sayılabilir.
Standartların geçerliliği yani geçerli olması için; çalışanların gerçek performansını yansıtmalı yani kişilik,değer,tutumlar gibi niteliklerinin yansıtılması gereklidir. Güvenilir olması içinse; tutarlı sonuçlar alınmalıdır.Önyargılardan uzak olması içinse; yöneticinin yada ölçümü yapan kişinin kendi önyargılarını,düşünce kalıplarını ve kişisel tercihlerini değerlendirme sürecine yansıtmaması gereklidir. Ayrıca performans değerlendirme kriterlerinde son dönemde yetkinliklere ve hedeflere odaklanılmaya başlandı.
Son yıllarda kriterlerin seçiminde genel eğilim, kişilik ile ilgili kriterlerden çok, sonuçlarla ilgili kriterlerin kullanılması yönündedir. Bunun nedeni de kişilikle ilgili kriterlerle yapılan değerlendirmelerde değerlendiricilerin aynı tanımda birleşmelerindeki güçlüktür. Her yönetici bu soyut kavramları kendine göre tanımladığı ve objektif değerlendirmeler de zorlandığıdır. Kişinin ulaştığı hedeflere ve sonuçlara göre değerlendirildiği sistemlerde ise kriterler daha somuttur. Görülebilir, ölçme ve standartların belirlenmesi daha kolay özelliklerden oluşmaktadır.
Önceki dönemlerde performans değerlendirme kriterlerinin ölçülebilir, spesifik, ulaşılabilir, zamana bağlı ve şirket hedefleriyle örtüşen kriterler olması gözden kaçabiliyordu. Bunlardan dolayı performans değerlendirme dönemleri sonucunda çalışanların performans değerlendirmelerinden somut ve etkin veriler elde edilemediği için, süreç sonunda açıklayıcı ve anlamlı veriler yerine muğlak sonuçlar çıkıyordu. Ki bu tip verilerle çalışanın kendi hedeflerine ulaşıp ulaşmadığı anlaşılamadığı gibi, şirketin ana hedeflerine ulaşılıp ulaşılamadığı konusu da açıklığa kavuşamıyordu.
Bu tip problemlerin iyileştirilmesi için yapılan çalışmalar sonrasında, performans değerlendirme kriterleri daha somut temeller üzerine oturtulmaya başlandı. Bu bağlamda, yeni kriterler “hedef” ve “yetkinlik” başlıkları altında belirlenmeye başlandı. Buna paralel olarak da, “ne yapılmalı” ve “nasıl yapılmalı” sorularına odaklanılmaya başlandı.
3.1.2. Performans değerlendirme yöntemleri
Performans Değerlendirme; Geçmişe Dayalı Performans Değerlendirme Yöntemleri, Dereceleme Metodu, kontrol listeleri, Zorunlu Seçme Yöntemi, Kritik Olay Yöntemi, Davranışları Değerlendirme Yöntemi, Sahada İnceleme Yöntemi, Performans Test ve Gözlemleri, Karşılaştırmalı Değerlendirme gibi yöntemlerle yapılmaktadır.
Performans değerlendirme yöntemlerini çalışanların değerlendirme süreçlerinin gelişiminden haberdar olması ve sürece katılımı açısından açık, yarı açık ve kapalı olarak üçe ayırabiliriz. Geçmişteki performans yöntemlerini daha çok kapalı ve yarı açık süreçler olarak sınıflandırabiliriz, çünkü bu trendlere göre performans değerlendirme sürecinin ne şekilde, hangi kriterler kullanılarak yürütüldüğünden ve kimler tarafından değerlendirme yapıldığından çalışanların haberleri olmazdı.
Son dönemlerde gerçekleştirilen performans değerlendirme süreçlerinde ise çalışanlar kimler tarafından değerlendirildiklerini ve o anda sürecin hangi aşamasında olunduğunu bilmektedirler. Bu sebeple performans değerlendirme yöntemlerinde kapalıdan açığa doğru bir eğilim gözlenmektedir.
Bunun yanı sıra, daha önceki sistemlerde yukarıdan aşağıya doğru bir değerlendirme yapılmaktaydı. Bu tip değerlendirmelerde, çalışanı sadece üstü değerlendirmekteydi. Son trendlerde ise bunun yerine çalışan, muhatap olduğu herkes tarafından değerlendiriliyor ve bu da ortaya daha makul ve objektif değerlendirme sonuçlarının çıkmasını sağlıyor. Başka bir deyişle, sistemlerde 90 dereceden 360 dereceye doğru bir değişme gözlemlendiğini söyleyebiliriz.
3.1.3. Performans değerlendirme sıklığı
Performans değerlendirme sıklığı, önceki dönemlerde, hala birçok kurumda olduğu gibi 6 ayda yada yılda bir olarak gerçekleştirilmekteydi. Bu zaman dilimi, kişiye ve kişinin yaptığı işe bakılmaksızın tüm şirkette aynı şekilde uygulanmaktaydı. Son zamanlarda bu durumun bireyselleşmeye doğru kaydığını görüyoruz. Yani, tüm şirkete aynı anda, aynı süre zarfında bir performans değerlendirmesi yapmak yerine; herkesin yaptığı işe ve projeye göre, birey yada takım bazlı değerlendirmeler yapılmaya başlandı.
Dolayısıyla, eskiden 6 ya da 12 aylık periyotlarda gerçekleşen değerlendirmeler 3, 6, 9, 12 ya da 15 aylık periyotlar olarak değişmeye başladı.
Bu değişimin sebebi daha önce de belirttiğimiz gibi, projelerin ve yapılan işlerin içeriğinin farklı olmasına bağlıdır. Bir satış&pazarlama projesi 3 ayda bir sonuca ulaşırken, yönetsel bir iş bir yıldan daha fazla zaman alabiliyor. Böylece satış&pazarlama ekibinden bir kişinin ilgili işteki performansı 3 ayda tanımlanabilirken, yönetici pozisyonundaki bir kişinin performansı bir yıldan fazla süren bir dönemde ortaya çıkabiliyor. Bu açıdan, performans değerlendirme sıklığındaki esnekleşmenin ve uyumun daha etkin hale geldiğini söylenebilir.
3.1.4. Değerlendirme sonuçlarının kullanım alanları
Performans değerlendirme sonrasında ortaya çıkan sonuçlar, eğitim ve geliştirme, ücret yönetimi ve kariyer yönetimi süreçlerine girdi olarak kullanılmaktadır. Ana işlev olarak bu durumun değişmemesine rağmen, uygulama açısından bazı farklılıklar gözlenmektedir. Son dönemlerde, süreçler birbirlerine daha entegre şekilde uygulanmaya başladı.
Performans değerlendirme sıklığındaki değişimlere paralel olarak değerlendirme sonuçlarının kullanımında da bireyselleşmeye doğru bir eğilim söz konusu oldu. Şöyle ki; önceki dönemlerde şirket tarafından başarılmış bir iş sonucunda tüm şirket çalışanlarına, işi kimin yaptığına bakmadan prim verilebilmekteydi. Son dönemde, yaşadığımız ekonomik krizlerin, düşük enflasyonun ve yüksek rekabetin sonucu olarak şirketler, başarılan işlerin kim yada kimler tarafından başarıldığına odaklanmaya başladı. Bunun sonucu olarak da, her dönem, tüm çalışanlara zam yapmak yerine performansı belirli bir noktada olan çalışanlara ücret artışı uygulanmaya başlandı.
Performans değerlendirme sonuçları parlak olmayan çalışanlar ise eksik oldukları konularda eğitimlere ve gelişim programlarına yönlendirilmeye başlandı. Eğitimler ve geliştirme programları sonrasında, herhangi bir olumlu değişim gösteremeyen kişilerin ise yerlerine yenileri alınmaya başlandı. İşleyişin farklılaşmasının temelinde; enflasyon oranının düşmesi ve rekabet ortamının kızışması sebebiyle şirketlerin, çalışan ücretleri gibi sabit maliyetlerini minimum tutmak zorunda kalması yatmaktadır.
Rekabetin artması, sadece şirketler arası bir rekabet olmaktan çıkıp, çalışanlar arası bir rekabet olmaya başladığından bu yana, ücretlendirme sistemlerinde baz ücret artı performansa dayalı prim yapısı gözlenmeye başlamıştır. Bunların yanı sıra, performans yönetim sistemlerinde yoğun operasyonel işlem bulunmasından kaynaklanan yapısal değişiklikler oluşmuştur. Bu değişiklikler, şirketlerin performans yönetim sürecinde kağıtlarla ve dosyalarla uğraşmak yerine intranet yada web tabanlı elektronik yazılımları kullanmaya başlamasına neden olmuştur.
4. KURUMSAL PERFORMANSIN ÖLÇÜLMESİ
Kurumsal Performansın ölçümünde üretim planlama raporları gibi nesnel ölçümlerden yararlanılır. Bunlar verimlilik analizleridir ve kısmi verimlilik, çok öğeli verimlilik, toplam verimlik ölçümü gibi verilerdir.
4.1. Personel Performans ölçümü
Başarı değerleme, kişinin yeteneklerini, gizli gücünü, iş alışkanlıklarını ve benzer niteliklerini diğerleriyle karşılaştırarak yapılan bir ölçmedir. Yöneticinin daha önceden belirlenmiş standartlarla işgörenle ilgili sonuç raporlarından aldığı bilgilere dayanarak, başarısını değerlendirme olgusudur.
Kişisel başarıyı, kişinin kendisi için tanımlanan, özelliklerine uygun olan işin kabul edilebilir sınırlar içinde gerçekleştirmesi, olarak tanımlayabiliriz. Bu tanıma göre başarıdan söz edebilmek için kişinin tanımlanmış bir işle karşı karşıya kalması, bu işin özellik ve yeteneklerine uygun olması ve o işin gerçekleştirme derecesinin göstergesi olan standardının saptanmış olmasını gerektirir. Bu standarda ulaşma kişinin başarısı olarak düşünülürken, standardın altında kalma da başarısızlığı olacaktır. Bu sonuçların yöneticiler tarafından analiz edilmesi de onun başarısının değerlendirilmesidir.
Başarı değerleme ile insanın gizli gücünün büyük ölçüde kullanılabilmesi ve işine karşı özendirilmesi sağlanır. Başarı değerlemede asıl beklenen sonuç kişinin iş davranışının saptanmasıdır. Böylece elde edilecek bilgilere göre, çalışanların birbirleri ile karşılaştırılmaları mümkün olacak ve kimin hangi yönde geliştirileceğine karar verilecektir. Verimi yüksek olanların belirlenmesi ve ödüllendirilmesi, kişilerin yeni görevlere hazırlanması, eğitim ve geliştirme programlarının düzenlenmesi için hazırlanacak planlar başarı değerlendirilmesinden alınan sonuçlara göre olmalıdır.
Her işgörene amirinin kendisi hakkında ne düşündüğünü, nasıl değerlendirildiğini öğrenme fırsatı verilmelidir. Nasıl değerlendirildiği açıkça söylenmez yada bu değerlendirme hakkında bilgilendirilmezse kendine göre yorum yapar ve yanılgılara düşebilir. Sonuçta hayal kırıklığı, kendine güvenin yitirilmesi, içe kapanma, hoşnutsuzluk ve verim düşüklüğü yaşanır.Başarı değerlendirme sonucu elde edilen bilgilerin; yeni işçilerin işe alımında, deneme süresindeki personelin denetiminde, ücret düzenlemelerinde, personel eğitimi ve geliştirilmesinde gözetimin etkinleştirilmesinde, yükselme ve iş değişimlerinde sorunların çözümlerini kolaylaştırdığı saptanmıştır.
İşletmelerde başarıyı belirleyen faktörlerin başında iş ortamına bağlı fiziki şartlar gelir. Aşırı sıcaklık ve soğuk gibi. Sonra, yöneticiye bağlı faktörler; iyi iş düzenlemesi, uygun seçim ve yerleştirme, eğitim, motivasyon gibi . Üçüncü olarak , kişiye bağlı faktörler diyeceğimiz; işgörenin bireysel özellikleri, yaş, cinsiyet, yetenek , ilgi istek, tutum ve psikolojik özellikleri gelmektedir.
Çalışanların kontrolleri dışındaki olaylardan kaynaklanan çevre koşulları da, kişilerin başarısızlıkları ya da düşük performans göstermelerinde etkilidir. Çevre koşulları dediğimiz bu belirsizlik de performans planlamada göz ardı edilmemesi gereken bir etken olarak karşımızda durmaktadır.
4.2. Performans değerleyiciler
Değerlendirmenin ilk amir tarafından yapılması en yaygın yöntemdir. Zira aralarındaki sürekli iletişim gereği kişiyi en iyi bilen genellikle ilk amiridir. Bu yöntem çok yaygın olmasına karşın bazı sakıncaları vardır.Astlar ilk amirin ceza ve ödül yetkisini açıkça görmekten ve bu yetkiyi performans değerlemesinde kullanmasından rahatsız olabilir.
Eğer değerlendirme süreci tek yönlü olarak işliyorsa amir tarafından gerekli yönlendirme ve geri besleme yapılmıyorsa değerlendirme sonuçlarının olumsuz olması halinde ast savunmaya geçerek davranışlarının haklılığını kanıtlama yoluna girebilir.İlk amir astına geri besleme sağlama konusunda gerekli becerilere sahip olmayabilir.Cezalandırma durumunda ast ile amirin ilişkilerinde bozulma ve verimlilik olumsuz etkilenebilir.
Tek amir değerlendirmesi ve sakıncalarını önlemek veya aza indirmek için birden çok hiyerarşik amirin tek tek veya grup olarak değerlendirme şekli, kişinin kendi kendini değerlemesi, değerlemenin İş arkadaşları tarafından yapılması, değerlemenin astlar tarafından yapılması, değerlemenin müşteriler tarafından yapılması gibi yöntemlerden yararlanılabilir.
Sonuç olarak: Değerlemenin kim veya kimler tarafından yapılabileceği sorusunun cevabı, değerlendirmenin amacı, uygulanacak değerlendirme yöntemleri ve işletmenin yapısal özelliklerine bağlı olarak verilebilir. Modern ve büyük işletmelerde tek kişi tarafından değerlendirme olanaksızdır. Bu nedenle farklı değerlendirmelerin homojen ve kıyaslanabilir olması gerekir. Bu da değerlendirmenin yöntemli ve planlı bir şekilde yapılmasıyla sağlanabilir.
4.3. Değerleyicilerin eğitimleri
Değerleyicilerin değerlendirme sistemi ve amaçları konusunda bilgili olmaları gerekir. Konuyu anlaması ve değerlendirmelerinin uyumlu olması gerekir. Bu nedenle de değerleyicilerin de eğitimi gerekir. Değerleyicilerin eğitiminde amaç; Yöneticiden kaynaklanan değerleme hatalarını önlemek yada en aza indirmektir.
Değerlendirme görüşmelerini başarılı bir şekilde gerçekleştirmeleri için, gerekli iletişim becerileri kazandırmak, böylece astlara objektif ve yapıcı sonuçlarla ilgili geri besleme sağlayabilmektir.
5. PERFORMANS DEĞERLEME SİSTEMİNDEN BEKLENTİLER
5.1. Yöneticilerin beklentileri
Sistemin iyi kullanılması yöneticiye oldukça yarar sağlar. “Amaçlara göre yönetim” yaklaşımı ile astlarla birlikte hedef belirleyip performanslarını planlayan, bu hedeflerin gerçekleştirilme derecelerinin tartışıldığı ve kişinin değerlendirildiği sistemler, yöneticinin astlarının işletme amaçları doğrultusunda çalışmaları beklentisini gerçekleştirecektir. Bu ayrıca amaç birliği ilkesinin korunmasında da yararlıdır.
5.2. Astların beklentileri
Astlar, kendini değerlendirmelerine fırsat verilmesini ve sürece katkıda bulunmayı ister. Bir başka beklentileri de amirinin değerlendirme sonuçlarında görüş birliğine varabilmeleridir. Astın yetersiz olduğu ve geliştirilmesi gereken konularda amirinin desteğini sağlama beklentisi vardır.
Astın sistemden önemli başka bir beklentisi de değerlendirme sonuçları ile organizasyonun ödül sistemi arasındaki ilişkiyi açık olarak bilmek istemesidir. Bireyler arasındaki performans farklılıklarında herhangi bir ödül ile sonuçlanmadığında değerlendirme anlamını yitirecektir. Başarı ile ödül arasındaki ilişkiyi adil bir biçimde algıladığında da yüksek iş tatminine sahip olacaktır. Daha verimli çalışacak, performans düzeyini yükseltecektir. Görüldüğü gibi performansın motivasyon ile de yakın ilişkisi vardır.
6. PERFORMANS PLANLAMADA SORUNLAR
Birçok yönetici işletmedeki değerlendirme sürecinin bir gereği bile olsa astlarına yazılı hedef belirlemekten hoşlanmaz. Çünkü bazı yöneticiler nasıl planlama yapılacağını yazılı hedeflerin nasıl belirleneceğini bilmez, öğrenmek de istemez. Ayrıca performans planlamayı gerekli de görmezler.Bazı yöneticiler ise sadece sistem gerektirdiği için bu planlamayı yapmaya çalışır. Fakat bu durumda çok belirsiz ve hedef olamayacak çalışmalar ortaya çıkar.İşletmelerde iş tanımlarının yeterli olmayışı da performans planlamayı olumsuz etkiler.
7. PERFORMANS DEĞERLENDİRMEDE DEĞERLENDİRME
5’li değerlendirme ölçeği,bireysel çalışanın iş tanımına ve performans hedeflerine ne ölçüde uyduğunu ölçer
5- mükemmel: beklentileri fazlasıyla aşan ve başarılı personel
4- beklentileri aşıyor: performans düzeyi beklentilerin üstünde
3- yeterli performans: performans düzenli bir biçimde beklentileri karşılıyor zaman zaman üstünde
2- iyileştirme gerekli: performans tutarlı olarak beklentileri karşılayamıyor.
1- yetersiz: performans sürekli olarak beklentilerin çok gerisinde kalıyor
8. PERFORMANS DEĞERLENDİRMELERİ NASIL YAPILMALIDIR?
Performans değerlendirmeden gerekli faydayı sağlayabilmek için dikkat edilmesi gereken belli başlı ilkeler vardır. Performans değerlendirme de yöneticilerin ve çalışanların karşılaştıkları güçlükler; objektif olamama, taraflı değerlendirme, tek bir ölçütle değerlendirme şeklinde sıralanmaktadır. Bu sorunların yaşanmaması için yöneticinin çalışanı adil, objektif(kişisel değer yargılarına yer vermeden ve tüm çalışanlara eşit biçimde uygulanacak kriterler doğrultusunda) güvenilir yöntemlerle ve düzenli aralıklarla değerlendirmeleri ve sonuçları iletmeleri gereklidir.
Bir performans değerlendirme sisteminin iyi olup olmadığını gösteren şey performansı ölçmede kullanılan yöntemdir. Bu yöntemin adil ve objektif olması çalışanların terfi, ücret, transfer, eğitim ile ilgili kararların verilmesi açısından önemlidir. her şeyden önce oluşturulacak performans standartlarının kişilerin performanslarını gösterdiği için geçerli, güvenilir ve önyargılardan uzak olması gereklidir. Standartların geçerliliği; çalışanların gerçek performanslarını yansıtması, kişilik, değer, tutumlar gibi niteliklerini yansıtması ile mümkündür. Güvenilir olması için ise; tutarlı sonuçlar alınmalıdır. Bu da aynı performansın aynı yöntemle birkaç kez ölçülüp, birbirine yakın sonuçların elde edilmesi demektir. Standartların önyargılardan uzak olması için ise; yöneticinin yada ölçümü yapan kişinin kendi önyargılarını, düşünce kalıplarını ve kişisel tercihlerini değerlendirme sürecine yansıtmaması gereklidir. Değişik bireyler için farklı değerlendirme sistemleri uygulamak yöneticinin önyargısını gösterir, buradan elde edilecek sonuçlar ise adil ve geçerli olmaz.
Yöneticiler performans hedeflerini ve standartları niceliksel bir biçimde belirlemek diğer bir deyişle bu hedefleri sayılarla ifade etmek isteyebilirler. Ancak bu belirli hedefler için geçerlidir. Örneğin; satış kotaları yada satış bütçelerinin tutturulması” gibi bazı satış ve pazarlama hedefleri sayısal olarak ifade edilebilir. Ancak bazı performans hedefleri vardır ki bunları kolay kolay ölçmek yada sayısal olarak ifade etmek mümkün olmayabilir. Örneğin; “Başkalarıyla iyi ilişkiler kurma becerisi”, “Ekip çalışması”, “Toplantılarda daha aktif olma” gibi hedefleri nasıl sayısal olarak ölçeriz? Burada önerilen bu tür hedefleri sayısal olarak belirlemek yerine açık, somut davranışsal yorumlarla ifade etmeyi tercih etmektir. Bu ise davranışsal standartlar olarak adlandırılmaktadır.
9. PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN KURUMA VE BİREYLERE GERİ DÖNÜŞÜMÜ
Etkinliği ve karlılığı arttırır.
Müşteri memnuniyetini sağlar, hizmet ve üretim kalitesini geliştirir.
Eğitim ihtiyacı; konu, içerik, kişiler ve bütçe rasyonel bir biçimde belirlenir.
Çalışanların potansiyelleri ve mevcut durumları (güçlü, zayıf yönler) belirlenir, terfi, rotasyon, transfer gibi kararlarla kariyer planları oluşturulur.
Yöneticilerin planlama ve kontrol işlevlerini kolaylaştırır.
Çalışanlar ve yöneticiler arasındaki diyaloğu, iletişimi güçlendirir.
Çalışanlar bu süreçte eksikliklerini, güçlü yönlerini, kendilerinden neler beklendiği, nasıl davranırsa ne gibi sonuçlarla karşılaşacağını bilir; bu da sorumluluk bilincini ve güveni geliştirir.
2. BÖLÜM
PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ
1. PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ
1.1.Kişisel Değerlendirme: Çalışanların kendisini genel olarak gözden geçirmesini sağlayan bir yöntemdir. Bir form yardımıyla yapılacağı gibi yılda 1 veya 2 kez çalışanın hazırlayıp üst amirine verdiği bir rapor şeklinde de uygulanabilir. Bu yöntemin olumsuz tarafı kişinin bireysel yargılara dayanması ve öz değerlemenin subjektif olabilmesidir. Bu yöntem daha çok kendine hakim, kendi hedeflerini belirleyebilen, objektif üst düzey yöneticilerin performans değerlendirmelerinde kullanılmaktadır.
1.2.Üstlerin Görüşleri: Performans değerlemede en sık kullanılan yöntemdir. Performans değerlendirmede formaları yoluyla yöneticiler çalışanlara ilişkin görüşlerini belirlemesi ve puanlaması şeklinde değerlendirilir. Bu yöntemde kişisel yargılara kişisel yargılara yol açabileceğinden üstlerin tarafsız bir şekilde değerlendirme ilkesine dikkat etmeleri gereklidir.
1.3. Astların Görüşleri: Performans değerlendirmede yeni kabul gören yaklaşım daha önce de ifade edildiği gibi çalışanların performanslarının belirlenmesinde astların görüşlerine başvurmaktadır. Bu yaklaşıma göre üstlerin değerlendirmelerine oranla astlar kendi yöneticilerini çok daha objektif değerlendirebilirler. Bu yöntem özellikle hizmet sektöründe yer alan kuruluşlarda(eğitim, sağlık, sigorta…vb.) başarılı sonuçlar getirebilir. Örneğin yapılan eğitimin ve eğiticilerin kalitesini ölçmek amacıyla, öğrencilerin performans değerlendirme sürecine katılmaları ve formlar yardımıyla öğretim görevlilerini değerlendirmeleri gibi.
1.4. Çalışma Arkadaşlarının Düşünceleri: Benzer biçimde bireyin değerlendirmesi çalışma arkadaşlarının fikirlerine başvurularak da yapılabilir. Performans değerlendirmenin ve kişisel başarının çok önemli olduğu kuruluşlarda bu yöntem kullanılabilir.
1.5. Hedeflere Ulaşma Düzeyi: En sık kullanılan yöntemdir. Hedef bireyin çalışmaları ile ilgili hedefler, görev tanımında yer alan iş hedefleri, birim veya kurum hedefleri, satış hedefleri, kalite hedefleri olabilir. Bireyin bu hedeflerine ne oranda ulaştığına bakılarak performans değerlendirmeleri yapılır. Örneğin pazarlama veya satış departmanında faaliyet gösteren bir bölge satış yöneticisinin belirli satış kotalarını aşması şeklinde bir performans kriteri belirlenebilir. Bu şekilde bireyin belirli dönemlerde elde ettiği satış bütçeleri veya satış kotalarına ulaşma düzeyi aynı zamanda onun performans düzeyini yansıtacaktır. Özellikle üretim, satış, pazarlama ağırlıklı kuruluşlarda bu yöntem tercih edilmektedir.
1.6. Müşteri Raporları ve Müşteri Memnuniyeti: Özellikle hizmet sektöründe başarıda belirleyici faktör hizmetin etkili bir şekilde tüketiciye aktarılması ve müşteri memnuniyetinin yaratılmasıdır. Bu temel amacı kurum çalışanlarının ne düzeyde yerine getirdiği önemlidir. Bir diğer ifadeyle çalışanlar müşterilerini memnun ettikleri oranda başarılıdırlar. Bu görüşler müşterilerden gelen eleştirilerin, müşteri mutluluğunun çalışanların performansını değerlemede kullanabileceğini gündeme getirmiştir.
Olumlu müşteri raporları ve yüksek müşteri memnuniyeti yüksek performansa işaret eder. İyi bir biçimde hazırlanacak müşteri memnuniyeti anketleri, dilek-şikayet kutuları bu değerlendirme hakkında gerekli bilgileri sağlayabilir. Bu yöntemin sakıncası değerlemenin tamamen kurumun dışında müşteriye bırakılmasıdır.
1.7. Sınav ve Benzeri Değerleme Sonuçları: Kurumlar çoğu zaman elemanlarını çeşitli sınavlar ve benzeri uygulamalardan geçirirler. Bunun temel nedeni bireylerin bilgi birikimlerini sürekli güncelleştirmek ve kişisel gelişimine katkı sağlamaktadır. Bu sınav, anket, soru formları gibi yöntemlerin sonuçları bireyin performans düzeyine yansıyabilir. Örneğin devlet memurları için yapılan sınavlar (KPSS,KPDS) ,TOFEL, uzmanlık sınavları, akademik kariyere yönelik sınavlar gibi. Bu yöntem ağırlıklı olarak kariyer olanaklarının belirgin ve akıcı olduğu hizmet sektöründe uygulanmaktadır.
1.8. Sicil Raporları: Özellikle kamu sektöründe, orduda, eğitim kurumlarında en çok kullanılan yöntemlerden bir diğeridir. Sicil raporu çalışanın günlük iş, insan ilişkileri, gelişme düzeyi, görevlerini başarma gibi kriterlerin değerlendirilerek gerekli kayıtların tutulması esasına dayanır. Bu kayıtlardan çalışanın çoğunlukla haberi olmaz. Sicil raporu sonuçları kişinin performans düzeyini belgelediği gibi kariyer basamakları açısından da yeni görevlere atanmasını etkiler.
Sicil raporu kamu personelinin performansının değerlendirilmesinde 657 sayılı Devlet Memurları Yasası’na ve Devlet Memurları Sicil Yönetmeliği’ne göre düzenlenmiştir. Buna göre memurların performans değerlendirmesinde puan sistemi esas alınır ve notlama sicil raporu temel alınarak yapılır. Sicil amirleri sicil raporlarında memurları; genel durum, davranışlar, mesleki yeterlilik, yönetsel yeterlilik açısından değerlendirilirler. 100 üzerinden değerlendirmenin yapıldığı sicil raporlarındaki sicil notu ortalaması 60’ın üzerinde olan memur olumlu sicil almış sayılırlar.
Bu yöntemin olumsuz yönleri subjektif olabilmesi, kötüye kullanılabilmesi, kişinin haberinin olmaması, dolayısıyla gelişimine dayalı ve motive edici hiçbir yönünün olmaması şeklinde sıralanabilir. Bununla birlikte kriterleri iyi belirlenmiş, gözlemi sağlıklı yapılmış sicil raporları başarılı sonuçlar getirebilir.
1.9. Kendini Geliştirme: Kendini geliştirme; bireyin zaman içinde eskiyen bilgilerini tazelemek, kendini yeni gelişimlere adapte etmek için yaptığı çabalardır. Günümüzde kendini geliştiren bireyler kariyer gelişiminde daha avantajlı olmaktadırlar. Kendine yatırım yapan, alanıyla ilgili eğitim programları, seminerlere, kurs vb. etkinliklere katılan, kişisel gelişimine önem veren bireylerin performansları da yüksek olacaktır. Bu nedenle kişisel gelişim düzeyi günümüzde performans değerlendirmenin, terfi sistemlerinin bir ölçütü olarak kabul edilmektedir.
2. SMART TEKNİĞİ
Performans değerlendirmelerinde kullanılacak standartların ölçülmesi kolay kriterler olmasına dikkat edilmelidir. Bunun için “SMART TEKNİĞİ”nden yararlanılabilir.
Spesific
Measure
Achieavable
Raisal Results
Time
Yani spesifik, ölçülebilir,ulaşılabilir, sonuca odaklanmış, zamanın belirlenmiş olması gerekmektedir.Özetle performans değerlendirmenin başarılı olabilmesi için yönetici ve çalışanlar arasındaki işbirliği ve iletişimin sağlanması, hedef ve standartların belirlenmesi ve belirlenen standartların da geçerli, güvenilir ve önyargıdan uzak olması gereklidir.
3. 360 DERECE SİSTEMİ
Modern yaklaşımlarla performans değerlendirme “360 degree feedback system” esasına dayanır. Bu sisteme göre değerlendirmeye çalışanın kendisi, üstü, bölüm müdürü, astı, çalışma arkadaşları katılmaktadır. Böylece elde edilen sonuçlar daha gerçekçi ve güvenilirdir.
Etkin bir performans değerlendirme için uzmanlar bu değerlendirmelerin 3-6 ayda bir yapılmasını, hedef ve planların yıl başından belirlenmesini, yönetici-çalışan iletişiminin kurulmasını, kişinin çalıştığı işin analizine bakılmasını ve alınan notların kişiye söylenmesini ifade etmektedirler.
4. YETKİNLİK
Performans yönetim sistemi “HEDEFLER, İŞ TANIMLARI ve YETKİNLİKLER”den oluşmaktadır.
Yetkinlik; iş başarısı için kritik önem taşıyan, misyona uyum ve yüksek performans için gerekli olan bilgi, beceri ve davranışlardır.Mükemmel performansın elde edilmesinde ayırt edici olan bilgi, beceri ve tutumları kapsayan gözlenebilir davranışlarıdır.
Ana sorumluluk alanlarındaki beklenen sonuçları ölçmek için gerekli göstergelerdir.
Hedeflerin belirlenmesine girdi sağlar.
Performans değerlendirmeleri belirli yetkinlik kriterleri doğrultusunda yapılmalıdır. Yetkinlik kavramı; o işi üstün performansa yol açacak şekilde yapabilmek için kişilik özelliklerinin, yeteneklerinin, teknik bilginin ve o işe yönelik motivasyonun uyumlu birlikteliği şeklinde tanımlanabilir.
Yapılan araştırmalarda temel olarak üstün performans için gerekli olan 20 yetkinlik kriteri(Uluslar arası Performans Standartları) belirlenmiştir. Bunları şöyle sıralamak mümkündür:
1-*Sonuçlandırma isteği
2- Kalite ve düzene önem
3- Organizasyonu tanıma
4- Uzmanlığı kullanma
5- İlişki kurabilme
6- Bilgi toplama
7- Müşteriye özen
8- İnsanları anlama (Empati)
9- İnsanları etkileme
10- Liderlik
11- Diğerlerini geliştirme
12- Kararlılık
13- Kendine güven
14- Organizasyonel yükümlülük
15- İnsiyatif
16- Esneklik
17- Sorumluluk
18- Analitik düşünme
19- Takım çalışması, işbirliği
20- Yenilikçi olma.
İşe alırken kişinin yetkinlikleri ile işin başarılı bir biçimde yürütülmesi için gerekli olan yetkinlikler kıyaslanıyor. Bunun için çeşitli “yetkinlik skalaları” var. Yetkinlik skalası hem performans değerlendirmesi hem de kariyer planlaması için baz olarak alınabilir.
Günümüzde çalışanların yetkinlik kriterlerine göre değerlendirmek kabul görmüş ve faydalı sonuçlar getiren bir uygulamadır. Bu şekilde çalışanları yeteneklerine göre yönlendirmek ve uygun işlere yerleştirmek mümkündür. Örneğin; yurtdışına bir eleman gönderiyorsunuz. Bu göreve gidecek elemanın yeterlilikleri; farklı kültürlere kolay adapte olabilecek, modern, dinamik, esnek, iyi diyalog kurabilen vb. şekilde belirlenecektir.
5. DÜNYADA NELER OLUYOR?
Türkiye’de durum böyleyken; diğer ülkelerde performans yönetimi konusundaki gelişmeler de bunlara paralel olarak ilerlemektedir. İngiltere’de yapılan dünya çapındaki bir araştırmaya göre; şirketlerin sadece küçük bir kısmı performans değerlendirme süreçlerinin işleyişinden memnun. Süreçten memnun olmayan çoğunluğun problemleri ise; sistem tasarımının zayıflığı, süreç tasarlanırken organizasyonel kültürün hesaba katılmayışı, amaçlar arasındaki çelişkiler ve düşük performansın açığa çıkarılması konusundaki isteksizlik olarak sıralanmaktadır. Araştırma sonuçları bu problemlerin yanı sıra, şirketlerin performans değerlendirme süreci sırasında büyük resmi göremeyip sürecin amaçlarını göz ardı ettiklerini ortaya çıkarmıştır.
Performans değerlendirme sürecinin amacı, çalışma ortamında gerginlik yaratmak değil, çalışanlara bireysel performansları hakkında geribildirim vermek, çalışanların kendilerini değerlendirerek durumun farkına varmalarını sağlamak, kişisel ve kurumsal hedefler belirlemek ve bu hedefleri izleme fırsatı yaratmak, kişinin veya ekibin potansiyelini belirlemek ve bunlara göre adaletli bir gelişim planı hazırlamak, eğitim ve kariyer gelişimi ihtiyaçlarını belirlemek, personele konulan kuralların etkinliğini ve gerekliliğini irdelemek ve ana amaçların dikkatli bir şekilde seçilmesini sağlamaktır.
Performans yönetimi sistemi ile hedeflen noktaya ulaşabilmek için, öncelikle bu performans sisteminin amacının netleştirilmesi ve sürecin bu amaçlara göre iyi bir şekilde organize edilmesi gerekmektedir. Performans yönetimi sistemi amaçlarını üç ana grupta toplayabiliriz:
Performansı artırmak
Personel yönetimi ihtiyaçlarını belirlemek
Çalışanların ihtiyaçlarını belirleyerek gelişim planına girdi sağlamak
Bu amaçlara ulaşabilmek için, şirkete bütün halinde değil, bireylerden oluşan bir topluluk olduğu göz önünde bulundurularak yaklaşılmaktadır. Her bireyin performansını gösterebilmesi için geçmesi gereken sürenin, o kişinin iş tanımına bağlı olduğu, her çalışanın farklı sorumlulukları ve görevleri olduğu* unutulmamalıdır.Ayrıca dünyanın neresinde olursa olsun, bir performans değerlendirme sürecini etkin kılabilmek için, üst yönetimin desteğine ihtiyaç vardır.Etkin bir uygulama ve geribildirim sağlamak için performans yönetimi sürecini çok dikkatli hazırlamak ve anlaşılabilmesi için bu süreci* sade tutmak gereklidir.* Bireyselliğin ön plana çıktığı ve performans yönetim sürecinin stratejik planın bir parçası olması gerektiği göz ardı edilmemelidir.**
3. BÖLÜM
SONUÇ
1. HALKLA İLŞKİLER VE PERFORMANS YÖNETİMİ
Halkla İlişkilerciler olarak öyle bir kariyer yönetim sistemi oluşturmalıyız ki; üstün performans gösteren, yaratıcılığı ile kabına sığamayanları tespit edebilmeli, kişisel beklentiler ile kurumsal hedefleri bir çizgide tutabilmeliyiz. Hatta klasik anlamdaki organizasyon içindeki yükselmeleri bir tarafa bırakıp, çalışanların yaratıcı fikirlerine onların liderliğinde yeni kurulacak organizasyonlarda sponsor olabilmeliyiz. Bu durum hem kurumumuza hem de çalışanlara sınırsız yükselme imkanı yaratabilir.
Günümüzde insan kaynaklarını, yönetsel ilkeleri ve işleyişi de içine alan bütüncül, köklü ve kalıcı bir değişim ihtiyacı vardır. Bu çerçevede, kuruluşların amaçlarında, görevlerinde, görevlerin bölüşümünde, teşkilat yapısında, personel sisteminde, kaynaklarında ve bunların kullanılış biçiminde, halkla ilişkiler sisteminde mevcut aksaklıkları ve eksiklikleri gidermek öncelikli gündem konusunu oluşturmaktadır
Performans yönetimi gibi çeşitli çağdaş yönetim tekniklerinden kurumlarda yararlanılması, yeni yaklaşımlardan da faydalanarak Toplam Yönetim Kalitesinin artırılması sağlanacaktır.
Her fonksiyonun tam ortasında, üstünde, altında, içinde, heryerinde “İletişim” vardır. Performans Yönetimini de içine alan İnsan Kaynakları uygulamalarına, iş yapma biçimine reklam ve halkla ilişkiler disiplini ile de bakabilmek, ürünlerinin kullanılmasını, yapılanların çalışanların diline çevrilmesini destekleyecektir. Ne yaptığınız kadar, bunu nasıl ve ne ölçüde anlatabildiğiniz önemlidir.
2. EKLER
EK-1
Örnek; “ÜLKER”
Değişen şartlara uyum sağlamak, küresel rekabet ortamında yüksek teknolojiyi iş hayatına yansıtmak hemen her şirketin zorunluluğu. Bunu başarabilmenin en önemli araçlarından biri de gelişime açık bir insan kaynağı politikası uygulamak. Nitelikli personel seçen, kişisel gelişimine önem veren, onu elinde tutabilen şirket, rekabet avantajı elde ediyor.
Bunun önemini kavrayan şirketlerden biri de Ülker Gıda. Şirket bu doğrultuda 1996′da grup bünyesinde İnsan kaynaklarına yönelik farklı bir yapılanmaya gitti. Grup merkezinde performans yönetimi, eğitim, kariyer planlaması, görev tanımlarının hazırlanması, niteliklerin belirlenmesi, kadro planlaması, iş değerlendirmesi, organizasyon yapıları ve işe en uygun kişinin seçilmesiyle ilgili sistemlerin kurulmasından sorumlu insan kaynaklan departmanı kuruldu. Bu departmanın bir diğer önemli görevi uygulamaların grup şirketleri içinde yaygınlaştırmak.
Departman çalışmalarını İsviçreli bir danışmanlık şirketi olan MD Consulting ile beraber sürdürüyor. Uluslararası bir şirket seçmelerinin nedeni insan kaynakları konusunda dünyadaki gelişmelere yabancı kalmamak ve son teknikleri uygulamak.
Ülker İnsan Kaynakları Koordinatörü Aziz Refiğ, temel politikalarının insan kaynağına yapılacak iyileştirme ve geliştirme çabaları ile yüksek performansa sahip bir takım oluşturmak olduğunu söylüyor; "Her bir yöneticinin aynı zamanda iyi bir insan kaynakları yöneticisi olması gerektiği düşüncesiyle hareket ediyoruz. İnsan kaynaklarıyla ilgili her tür bilgiyi tüm yöneticilerle paylaşarak gelişmelerine yardımcı olmaya çalışıyoruz. Böylelikle her kademede ve alanda iyi bir takım oluşturma amacındayız."
Görev tanımları yetersiz. Şirket, personel yönetiminden insan kaynaklarına geçişi yalnızca bir isim değişikliği olarak algılamıyor. Refiğ, göreve geldikten sonra yaptığı değerlendirme çalışmaları sırasında var olan görev tanımlarının yeterli olmadığını görüyor. Bunun üzerine işe öncelikle görev tanımlarından başlıyor; "İşe eleman alırken, ilan hazırlarken, performans değerlendirmesi yaparken de iş tanımlarından yararlanılmalı. Ancak Ülker’de tanımlar tüm bunların yapılmasına olanak vermiyordu. Türkiye’de genellikle bütün yapılan işleri tek tek sayan ve içinde 10-30 arasında görevin yer aldığı tanımlar yapılıyor. Oysa dünyada görev tanımları kişinin işinin yüzde 80′ini kapsayan 5-7 tanımdan oluşuyor. Diğer önemli bir nokta görev tanımıyla bu işi yapacak kişinin nitelikleri arasında bir ilişki olmalı."
İş değerlendirme aşamasında öncelikle performans değerlendirme sistemine geçiyorlar. 1997′nin sonlarına doğru ilk Topkapı’da başlamış. 1998′in ikinci yarısında ise diğer şirketlere. Yapılan değerlendirme ücretlerine yüzde 15 civarında yansıyor. Refiğ, amaçlarının yalnızca ücrete yansıtmak değil, hedeflerin yerine getirilmesi olduğunu söylüyor
Amirle ast arasında 30 Haziran ve 31 Aralık olmak üzere yılda iki görüşme yapılıyor. Buna ‘mini performans görüşmesi’ adını veriyorlar. Performans değerlendirme formlarında hem amirin hem de astın görüşlerini bildirecekleri yerler var. Buralara yazılanların eksik ve güçlü yönleri ortaya çıkardığına inanıyorlar. Buna göre eğitim planı yapılıyor.
EK -2
Kurumsal Performans Yönetimi
“Şirket yöneticileri her zaman için şirket performasını izleyebilmek ister.”
Uğur Serkan Taşkın
6 Ocak 2004 — Rekabet avantajı elde etmek isteyen şirketler sürekli olarak “bir sonraki” önemli adımın ne olacağının arayışı içindedir. Bu bir metodoloji, yeni bir hizmet, teknoloji yada bunların bir kombinasyonu olabilir. Artan rekabet koşulları ve ekonomideki değişkenliğin ışığında “bir sonraki” önemli adım kurumsal performans yönetimi sistemleri olabilir mi?
Şirket yöneticileri her zaman için şirket performansını izleyebilmek ister. Ancak son yıllarda gerçekleşen global ekonomik daralma, dot-com krizi ve dev şirketlerin çöküşü gibi önemli gelişmeler şirket yöneticilerinin kurumsal performansı izlemek ve yönetebilmek için çabalarının yoğunlaşmasına sebep oldu.
Tarihsel gelişimine bakıldığında kurumsal performansın izlenmesi ve planlanmasına yönelik ilk sistemler, karar destek sistemleri olarak adlandırılıyor. Karar destek sistemleri şirketin elindeki bilginin, satış kanalları, ürünler, müşteri profilleri gibi farklı boyutlar bazında raporlanmasını sağlarken,1980’lerde gündeme gelen Yönetici Bilgi Sistemleri (EIS - Executive Information Systems), şirketin güçlü ve zayıf yanlarının grafik arabirimler vasıtasıyla analiz edilmesini sağlıyordu. EIS’in ayırdedici bir özelliği de şirket yöneticilerinin bilgi işlem departmanlarına ihtiyaç duymaksızın istedikleri raporları üretebilmeleriydi. EIS zamanla daha alt kademede çalışanlar arasında da yaygın olarak kullanılmaya başlandı. 90’lara geldiğimizde ise gerek kurumsal kaynak planlama yazılımları (ERP), gerekse müşteri ilişkileri yönetimi yazılımlarının (CRM) yaygınlaşması, şirket içindeki birçok kullanıcının, birçok bilgiye ulaşabilmesini sağladı. Bu dönemde, kurumsal planlama, raporlama ve analiz süreçlerinin hızlandırılmasında önemli bir role sahip olan iş zekası (BI-Business Intelligence) yazılımları yaygın olarak kullanılmaya başlandı.
Ancak tüm bu gelişmeler yöneticilerin en temel sorununa hala bütünsel bir çözüm yaklaşımı sunamıyor: Belirlenen stratejinin uygulanması. Geliştirilen çözümlerin neredeyse hiçbiri, stratejinin uygulanması, karar verme ve organizasyonel etkinliğin artırılmasında yeterli olamıyor. Birçok yönetici için iş zekasının, “kurumsal karne” (Balanced Scorecard) gibi performans yönetimi metodolojileri ile nasıl entegre edileceği önemli bir engel olarak ortaya çıkıyor.
Çoğu şirket, bunları iki ayrı konu olarak ele alıyor. Örneğin kurumsal karne uygulamaları, iş zekası stratejisinden bağımsız olabiliyor. Kurumsal performans yönetimi kavramının sahneye çıkmasına sebep olan temel neden de metodoloji, süreç ve sistemlerdeki bu kopukluktan kaynaklanıyor.
Gartner’in fikir liderliğini yaptığı kurumsal performans yönetimi kavramı, metodolojilerin, performans göstergelerinin, süreçlerin ve kurumsal performansın izlenmesinde ve yönetiminde kullanılan sistemlerin bütünü olarak tanımlanıyor.
Metodolojiler, kurumsal karne uygulaması, EVA ve aktivite bazlı yönetim gibi yönetim teknikleri olarak tanımlanıyor. Performans göstergeleri bu metodolojiler kapsamında tanımlanıyor. Süreç olarak ise kurumsal performansın izlenmesinde kullanılan prosedürler kastediliyor. Gartner’ın tanımına göre kurumsal performans yönetimi süreci şu aşamalardan oluşuyor: Stratejinin belirlenmesi, planlama, bütçeleme, tahmin, yönetim raporlaması ve analiz. Bir kurumsal performans yönetimi sistemi, metodoloji, süreç ve performans göstergelerini tek bir kurumsal uygulama altında birleştiren teknolojik çözüm olarak tanımlanabilir.
Sistem, şirketin var olan durumunun analiz edilmesini, stratejik hedeflerin tanımlanmasını, belirlenen hedeflere bağlı olarak planların oluşturulmasını, oluşturulan planlara bağlı olarak hedeflere ulaşılabilmesi için gerekli kaynakların bütçelenmesini ve stratejik hedeflerin uygulamaya konulmasını sağlıyor. Sürecin bu aşamasından sonra kurumsal performansın raporlanması, sapmaların belirlenmesi ve analiz edilmesi sağlanıyor. Bir sonraki aşamada karar vermeye yönelik alternatiflerin değerlendirilmesi ve hedeflerin revize edilmesi sağlanarak, tekrar planlama aşamasına girdi sağlanıyor ki bu yönetim süreçlerindeki döngünün tamamlanmasını mümkün kılıyor. Üst yönetimin belirlediği stratejik hedeflerin, organizasyonun alt birimlerine yansıtılmasını ve tüm organizasyonun şirketin stratejik hedeflerine uyumlu bir şekilde karar almasını ve hareket etmesini sağlıyor. Kurumsal performans yönetimine ihtiyacın farkında olan birçok teknoloji şirketi, ürünlerini bu yönde konumlandırmaya başladılar.
Bir kurumsal performans yönetim sistemini değerlendirirken dikkat etmeniz gereken önemli noktalar şunlar: İlgili tüm verilerin entegre olması ve tek bir uygulamadan erişilebilmesi, her yerden erişilebilir olması (web tabanlı), farklı yönetim tekniklerini ve performans göstergelerini destekleyebilmesi, veri girişi ve analizinin otomasyonu, mesajlaşma yazılımları ile entegre olması ve hedef sapmalarının otomatik olarak raporlanarak, sebeplerin analizine olanak sağlaması.
Üst düzey yöneticilerin, kurumsal stratejinin belirlenmesinde ve yeniden şekillendirilmesinde cevaplamak zorunda kaldıkları soruları, güncel ve gerçek zamanlı bilgiye dayandırabilmeleri göz ardı edilemeyecek bir katma değer ve öncü kurumlar için önemli bir rekabet avantajı yaratacaktır. Bu nedenle, henüz olgunlaşma aşamasında olmakla beraber, kurumsal performans yönetimi paketlerinin önümüzdeki yılların popüler konuları arasında yer alacağı kesindir.
3. KAYNAKÇA
Başçiftiçi,Hülya.Adı Var Kendi Yok,Kariyer Dünyası,Sayı:11,İst.Ağustos,1998
Can,Halil.Tuncer,Doğan.Yaşar,Ayhan.Genel İşletmecilik Bilgileri,Ankara,1999
Can,Halil.Akgün,Ahmet.Kavuncubaşı,Şahin.PersonelYö netimi,Ankara,Siyasal Kitabevi,1998
Erdoğan,İlhan, İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikleri,İ.Ü.İşletme Fak.Yayın,No 28,İstanbul 1991
Eren,Erol.Yönetim ve Organizasyon,İstanbul,1991
Gürüz ,Demet.Ders Notları
Gürüz,Demet,Güneri,Belma.Ker,Müjde.Yaylacı Özdemir,Gaye.Karpat,Işıl.Halkla İlişkiler Yönetimi,EÜ.İletişim Fakültesi Yayınları No:10,İzmir,1998
Palmer,Margeret. Performans Değerlendirmeleri, Çevoğan Şahiner,Rota Yayınları,İstanbul,1993
Uyargil, Cavide,İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi,İ.Ü.İş. Fak.Yay. No 262, İst. 1994.
Yıldız, Gültekin, İşletmelerde İşgören Yönetimi, İ.T.Ü. Sakarya Mühendislik Fakültesi Yayınları, Sakarya 1998
Yaylacı,Özdemir Gaye.Ders Notları
İnternet Siteleri
http://www.ulker.com.tr/haberler/rop…r/20000243.asp
www.ntvmsnbc.com/news/251236.asp
