Performans Değerlendirmesi

1. Performans Değerlendirmesi

Performans değerlendirmesi, bir yöneticinin, önceden saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla, iş görenlerin işteki performansını değerlendirmesi sürecidir.

2. Performans Değerlendirmesinin Amaçları

Performans değerlendirmesi yapmanın iki amacı vardır. Bu amaçlardan birincisi, iş performansı hakkında bilgi edinmektir. Bu bilgi yönetsel kararlar alınırken gerekli olacaktır. Ücret artışlarına, ikramiyelere, eğitime, disipline, terfilere ve başka yönetsel etkinliklere ilişkin kararlar genellikle performans değerlendirmesinden elde edilen bilgilere dayanır. İkinci amaç ise, çalışanların iş tanımlarında ve iş analizlerinde saptanan standartlara ne ölçüde yaklaştığına ilişkin geri besleme sağlamak, performansın geliştirilmesi için gerekli tedbirleri almaktır. Performans değerlendirmesi çalışmalarının aşağıda verilen ve örgüt için stratejik öneme sahip amaçlara hizmet ettiği söylenebilir:

1. Performans değerlendirmesi personelin örgüte yaptığı göreli katkıyı belirlemektedir.

2. Performans değerlendirmesi sürekli başarı yönünde personeli isteklendirir, personelin daha etkili ve üretken olması için eksik yönlerinin tamamlanmasını sağlar.

3. Performans değerlendirmesi sonuçlarına dayalı olarak personelin başarısına paralel bir ücret ve ödül alması sağlanabilir.

4. Performans değerlendirmesi ile daha fazla sorumluluk içeren işler için gerekli personeli belirlemek ve o iş için hazırlamak olanaklıdır.

5. Performans değerlendirmesi, personelin gerçek iş başarımına karşılık kendisinden ne beklendiğini ortaya koyar. Çalışanların gördükleri işlerdeki başarıları üzerinde geri bildirimde bulunarak başarı motivasyonunu arttırır.

6. Performans değerlendirmesi ile mevcut insangücü kaynakları incelendiğinden elde edilen sonuçlar ya da veriler insangücü planlamasında kullanılabilir.

7. Performans değerlendirmesi ile üst ve ast arasındaki etkileşim pekişir, bireysel amaç ve ilgililerin taraflarca bilinmesini sağlar. Bu süreç aynı zamanda değerlendiren ve değerlenen arasında güvenin artmasına yol açar.

Bu amaçlar doğrultusunda performans değerlendirmenin kurum, değerlendiren ve değerlenen açılarından yararlarını aşağıdaki şekil yardımıyla özetlemek mümkündür:

Şekil 1. Performans Değerlendirmenin Yaraları ve Performans Değerlendirmeden Yararlananlar

3. Performans Değerlendirmesinin Önemi

Değerlendirme, işletme öğelerinin işletme amaçları doğrultusunda ne kadar başarılı kullanıldığı konusunda önemli bilgiler verir. İşletmeyi meydana getiren öğeleri sermaye, işgücü, yönetim ve örgüt olmak üzere dört ana kesimde toplayabiliriz. İşletme öğeleri, amacı ve değerlendirme arasındaki ilişkiyi aşağıdaki şekilde görebiliriz.

Şekil 2. İşletmede Ana Yapısal Öğeler ile Amaç ve Performans Değerlendirme

Şekilde görüldüğü gibi işletme ve amaçlar arasındaki bağlılığın sürmesi bir değerlendirme süreciyle koşullandırılmıştır. Bu değerlendirme sürecinin en önemli bileşeni işgörene yönelik performans değerlendirmesidir. Çünkü işgören işletmede yönetim ve örgütün özünü oluşturmaktadır. İşletmede insanı değerlendirmek, parayı, malı, makineyi ve binaları değerlendirmekten çok daha zor olduğundan, özünde işgören performans değerlendirmesinin yer aldığı, yönetim ve örgüt değerlendirmesini doğru biçimde yapabilme, günümüzde yaşama ve gelişme mücadelesi veren işletmelerin başta gelen sorunu olmaktadır.

4. Performans Değerlendirme Yöntemleri

Performans değerlendirme yöntemleri “geçmişe yönelik değerlendirme yöntemleri” ve “geleceğe yönelik değerlendirme sistemleri” olarak iki ana başlık altında incelenecek.

4.1 Geçmişe Yönelik Değerlendirme Yöntemleri

Bu tip yöntemlerde değerlendirme ölçütleri geçmişe yöneliktir yani personelin belirli bir zaman periyodu içinde işini nasıl yaptığı incelenir. Ortaya çıkan personelin başarılı olup olmadığıdır. Bu yöntemlerin sakıncası geçmişin değiştirilemez olmasından kaynaklanmaktadır.

Bu yöntemler “bireysel” ve “grup” değerlendirme yöntemleri olarak ikiye ayrılabilir.

4.1.1 Bireysel Değerlendirme Yöntemleri

Bu grupta yer alan yöntemler personelin işteki başarısını, performansını tek tek değerlendirir. Bireysel değerlendirme yöntemleri şöyle sıralanabilir:

4.1.1.1 Boylandırma Çizelgesi Yöntemi

Boylandırma çizelgesi oldukça eski ancak en çok kullanılan değerlendirme yöntemidir. Bu yöntemde Değerlendiren kişiye basılı bir çizelge verilerek değerlendirilecek kişileri çizelgede yer alan faktörlere göre boylandırması istenir.

Yöntemin en sakıncalı yönü başarı faktörlerinin farklı işlere uygulanabilecek biçimde olmamasıdır. Ayrıca yöntem büyük ölçüde değerlendirenin kişisel yorumuna bağlıdır.

Şekil 3. Boylandırma Çizelgesi Örneği

4.1.1.2 Zorunlu Seçim Yöntemi

Zorunlu seçim yönteminde değerlendiren, personelin başarısını ortaya koyan her bir ifade kümesinden tek bir ifadeyi seçmek durumunda kalır. Her kümede yer alan tümü negatif ya da pozitif olan ifade sayısı iki veya daha çok olabilir. Örneğin

1. Çabuk öğrenir …….. Sıkı çalışır

2. Çok iyi iş çıkarır …….. Çalışması diğerlerine iyi örnek teşkil eder

3. Sık sık işe gelmez …….. Sürekli işe geç kalır

4. İşte çok hata yapar …….. İşi yoğun bir dikkatle takip etmez

Verilen bu örnekte her kümede iki ifade yer almaktadır. Her küme personelin belirli bir yönünü ifade eder. Her ifadeye önemine göre ağırlıklı bir puan verilir.

Bu yöntem değerlendirenden kaynaklanan hataları en aza indidir. Yöntem pratik ve kolaydır. Farklı işlere uygulanabilir. Ancak kümelerde genel ifadelerin yer alması, işin yapılışı ile ilgili değerlendirmenin yapılamaması sakıncalı taraflarıdır. Ayrıca personel için şüphe uyandırabilir. Örneğin değerlendirmeci “çabuk öğrenir” ifadesini işaretlediğinde personel kendsinin “sıkı çalışma” özelliğinin önemsenmediğini düşünebilir.

4.1.1.3 Kritik olaylar Yöntemi

Bu yöntemde değerlendiren, personelin işteki başarı veya başarısızlığını etkileyecek davranışları kayıt eder. “kritik olaylar” adı verilen bu davranışlar başarıyı son derece etkili veya etkisiz kılan davranışlardır. Bu yöntemle personel değerlendirmesi uzun zaman alır. Yöntem değerlendiren hatalarını en aza indirir ve personele geri bildirimde bulunmak için ideal bir yöntemdir. Sakıncaları ise uzun bir zamanda değerlendirmeye imkan tanıması ve yöneticinin yeterli kayıt almama durumudur.

Şekil 4. Kritik Olaylar Formundan Bir Kesit

4.1.2 Grup Değerlendirme Yöntemleri

İşletmelerde yerine getirilen faaliyetlerin çoğu ekip çalışması gerektirir. Bu ekiplerde görev alan personelin değerlendirilmesi diğer ekip üyeleriyle kıyaslanmasını gerektirir. Bu yöntemler personele yönelik ücret arttırma, ödül verme ve terfi kararlarında oldukça yararlıdır. Pratik ve standart ancak geri bildirim konusunda yetersiz yöntemlerdir.

4.1.2.1 Sıralama Yöntemi

Bu yöntemde grup üyeleri en iyiden en kötüye doğru sıralanırlar. Yöntem, pratiktir ancak kesin sonuçlar vermeme ihtimali yüksektir. Bu yöntemde grup üyeleri bir bütün olarak değerlendirilir.

4.1.2.2 Zorunlu Dağıtım Yöntemi

Yöntem, değerlendirenin personeli “çok kötü” olarak nitelendirmemek onun yerine orta düzeyde göstermek (merkezi eğilim hatası) eğilimini ortadan kaldırmak amacıyla geliştirilmiştir. Zorunlu dağıtım yönteminde grup normal frekans dağılımına göre sınıflandırılır. Buna göre personeli %10’u çok iyi, %20’si iyi, %40’u orta, %20’si kötü ve %10’u çok kötü olarak değerlendirilecektir. Sıralama yönteminde olduğu gibi, zorunlu dağılım yönteminde de personel bir bütün olarak değerlendirilir. Yöntemin en büyük sakıncası personel arasındaki nispi farkların belirgin olmamasıdır. Yöntem değerlendirenden kaynaklanan hataları en aza indirir.

Şekil 5. Zorunlu Dağıtım Çizelgesi Örneği

4.1.2.3 İkili Karşılaştırma Yöntemi

Bu yöntem personelin diğer grup üyeleriyle tek tek karşılaştırılması esasına dayanır. Bu yöntemde de personelin başarısı bir bütün olarak ölçülür. Diğerlerine göre en fazla tercih edilen personel en fazla puanı alır ve en başarılı personel olarak kabul edilir. Bu yöntemde halo etkisi (yöneticinin personel hakkında değerlendirme öncesi olumlu ya da olumsuz düşünceler sahip olması ve bu durumun değerlendirmeyi etkilemesi) ve son izlenim (personelin değerlendiren kişide bıraktığı son izlenimin değerlendirmeyi etkilemesi) hatalarına düşülebilir,ancak diğer tüm hatalar elimine edilir.

Şekil 6. İkili Karşılaştırma Çizelgesi

4.2 Geleceğe Yönelik Değerleme Yöntemleri

Buraya kadar anlatılan değerlendirme yöntemleri personelin işteki başarısını o güne kadar yaptığı çalışmalara bakarak değerlendirmeye imkan verir. Geleceğe yönelik performans değerlendirme yöntemleri ise personelin gelecekteki performansını belirlemek amacıyla geliştirilmişlerdir. Bu yöntemlerden sağlanan bilgiler personelin gelişimine önemli katkıda bulunur.

4.2.1 Kendi Kendini Değerlendirme Yöntemi

Personel kendi kendini değerlendirdiği zaman savunmacı davranışı en alt düzeye düşer. Değerlendirme sonucu yetersizliğine kanaat getiren personel kendini geliştirme çabası içine girecektir.

4.2.2 Psikolojik Değerlendirme Yöntemleri

Psikologlar tarafından yürütülen bir yöntemdir. Psikologlar personel ile görüşmeler yapar, onlara birtakım psikolojik testler uygularlar ve personelin bağlı olduğu ilk yöneticiler ile personel hakkında görüşürler. Elde ettikleri bilgileri derleyerek personelin zihinsel, duygusal, güdüsel ve işle ilgili özelliklerinin bir değerlendirmesini yaparlar ve bu değerlendirmeler kişilerin geliştirilme çabalarına dayanak oluşturur.

4.2.3 Amaçlara Göre Yönetim

Amaçlara yönelik yönetim uygulaması bir anlamda geleceğe dönük bir personel değerlendirmesidir. Bu yöntemde ilk amir ve personel, personelin gelecekteki başarı hedeflerine birlikte karar verirler. Burada önemli olan amaçlanan başarının ölçülebilir olması ve birlikte karar verme eylemidir. Gelecekteki amacın personel katkılarıyla belirlenmesi personeli daha istekli kılacak, personel hedeflenen amaca ulaşmak için davranışlarını ona göre düzenleyecektir. Ancak yöntemin başarısı için , amaçlar rasyonel olarak seçilmeli ve işe yönelik geribildirim zamanında yapılmalıdır.

4.3 Çeşitli Yöntemlerden Oluşan Karma Yaklaşım

Yukarıda anlatılan tüm yöntemlerin yararlı ve sakıncalı taraflarını çeşitli üstün ve sakıncalı tarafları belirtilmiştir. Bu yüzden bazı işletmeler, birden fazla yöntemin birlikte kullanılmasıyla, belirtilen üstünlüklerden yararlanmak sakıncaları bertaraf etmek için, “karma yöntem” adıyla yeni bir yöntem kullanmaktadırlar. Ancak bu yöntem ilk kez biçimsel bir performans değerlendirme yöntemi kullanacak işletmeler için karmaşık bir sistem olarak algılanabilir. Bu nedenle bu tür karma yaklaşımlar daha çok oturmuş bir performans değerlendirme sistemi varolan ancak belli sorunlar yaşayan ve bu sorunların nedenlerini tanımlayabilmiş işletmeler tarafından dikkatli bir biçimde yöntem seçimi yapılarak uygulanmalıdır.

5. Performans Değerlendirme Üzerine Bazı İstatistikler

"Ücret artışlarının ve terfilerin 1980′lere kadar işyeri kıdemi esas alınarak yapıldığı Türkiye’de performans bazlı değerlendirme çalışmaları, iş dünyasına yeni bir dinamizm kazandırdı. Siyaset adamlarının, kamu iktisadi işletmelerindeki (KİT) yöneticilerin aldıkları somut sonuçlara ve genel performanslarına bakılmadan iş başında kalabildikleri bir ortamda, firmalardaki performans değerlendirme çalışmaları, topluma yeni bir bakış açısı getirdi.

Araştırma kapsamındaki firmaların yüzde 80.8′i çalışanlarını bir performans değerlendirme sistemi uyguluyor. 1999 yılında yapılan araştırmada bu oran yüzde 78′de kalmıştı. Performans değerlendirme sistemlerinin yaygın kullanım alanı bulması, yaşanan sorunlara rağmen sağlıklı bir eğilimin yansıması olarak kabul edilebilir.

Firmaların yüzde 72′sinde bu değerlendirme standart bir form ile yapılıyor. Ancak değerlendirme kriterlerinin kapsamı konusunda farklı uygulamalar var. En yaygın olarak organizasyon seviyeleri için ayrı kriterlerin uygulanması yoluna gidiliyor. Bu yöntemde farklı yönetim kademelerindeki çalışanlar, mavi yakalılar ve yönetici adayları gibi gruplar esas alınıyor. Firmaların yüzde 28′inde bu yöntem uygulanıyor.

Firmaların yüzde 22.8′inde ise çalışanların tümü aynı kriterlere göre değerlendiriliyor.

Satış ve bakım personeli gibi farklı iş grupları için ayrı kriter uygulaması firmaların yüzde 9.8′inde görülüyor. Her pozisyon için değerlendirmenin farklı kriterlere göre yapıldığı firmaların oranı ise yüzde 16.6 oranında.

Yöneticiler için değerlendirme genel olarak yılda bir kez yapılıyor. Yöneticilerini yılda bir değerlendiren firmaların toplam firma sayısına oranı yüzde 69.4. Proje bazında değerlendirmenin Türkiye’de henüz yaygın olmadığını yüzde 2.1′lik orandan anlıyoruz.

Yönetici olmayanlarda ise 2 yılda bir değerlendirme de yaygın. Bu kesimde yılda bir kez değerlendirmelerin oranı yüzde 27.5 olurken, 2 yılda bir yapılanların oranı ise yüzde 28.8′e çıkıyor.

5.1 Kriterlerin Niteliği

Türkiye’de performans değerlendirme sistemleri henüz kurumlaşma aşamasında. İş dünyasında ve sektörlerde kriterlerin niteliği konusunda standart uygulamalara rastlanmıyor. Ancak ölçülebilir nitelikteki hedef bazlı kriterlerin biraz daha yaygın kullanım alanı bulduğu söylenebilir. İkinci sırada ise yetkinlikler geliyor. Tek başına davranış bazlı kriterler ise fazla ilgi görmüyor.

Ölçülebilir maddi hedefleri baz alan kriterler, firmaların yüzde 12.17inde uygulanıyor. Daha sübjektif bir nitelik taşıyan yetkinlik veya davranış bazlı kriterleri uygulayan firmaların oranı ise yüzde 10′un altında.

Hem hedef ve hem de yetkinlik bazlı kriter uygulaması firmaların yüzde 13′ünde kullanılırken, hedef ve davranış bazlı kriterlerin bir arada ele alınmasında kullanım oranı yine yüzde 10′un altına geriliyor. Hem yetkinlik hem de davranış bazlı kriterlerin kullanıldığı işyerlerinin oranı ise yüzde 9.8′de kalıyor.

Başta hedef bazlılar olmak üzere değerlendirmeye, yetkinlik ve davranış bazlı kriterlerin de eklendiği karma sistemler ise en çok ilgiyi görüyor. Her üç nitelikteki kriterin bir arada ele alındığı sistemler firmaların yüzde 29.6′sında kullanım alanı buluyor.

5.2 Değerlendirme Yöntemleri

Performans değerlendirme sonuçlarının ele alınış biçimlerinde ise en yaygın uygulama karşılıklı değerlendirme yöntemi oluyor. Bu yöntem araştırmaya katılan firmaların yüzde 43′ünde kullanılıyor.

Firmaların yüzde 8.5′inde değerlendirilen sonuçları görüyor ve talep ettiğinde değerlendiren yönetici ile görüşebiliyor. Firmaların yüzde 15.6′sında ise bu görüşme talep koşulu olmadan zorunlu olarak yapılıyor. Geri bildirimin (feedback) değerlendirme sistemine dahil edilmesi iyileştirmeleri mümkün kılıyor ve değerlendirme sisteminin daha mükemmel hale gelmesine katkıda bulunuyor. Firmaların yüzde 10.7′sinde ise değerlendirilenin sonuçları görmesine olanak tanınmıyor. Devlet memurluğundaki "sicil" geleneğinin izlerini taşıyan bu uygulamada değerlendirilen çalışan, eksikliklerini öğrenemiyor ve yönetim kademelerinin kendisi hakkında ne düşündüğünü bilemiyor.

1999′da yüzde 12.6 olan bu oranın 2000 yılında gerilemesi, sistemdeki iyileştirmenin sürdüğünü gösteriyor.

Firmaların yüzde 92.8′inde değerlendirme ilk amir tarafından yapılıyor. İkinci amir tarafından yapılan değerlendirmenin oranı ise yüzde 35.1′de kalıyor. Firmaların yüzde 27′sinde ise çalışan kendi değerlendirmesini yine kendisi yapıyor.

Performans değerlendirme sistemleri Türkiye’de henüz kurumlaşma aşamasında bulunduğu ve en iyi sistem arayışı sürdüğü için, ihtiyacı tam olarak karşılayamıyor. Araştırma kapsamındaki firmaların ancak yüzde 29′u mevcut sistemlerin ihtiyacı karşılamadığını düşünüyor. Kısmen karşıladığını düşünenlerin oranı ise yüzde 47.6.

5.3 Bireysel Değerlendirme

Performans değerlendirmesinde, bireysel bazlı değerlendirmenin ezici üstünlüğü var. Firmaların yüzde 81.4′ünde çalışanlar tek tek değerlendiriliyor. Takım bazlı ve proje bazlı değerlendirmelerin oranı yüzde 1′in bile altında kalıyor. Karma sistemler içinde ise hem bireysel hem de takım bazlı değerlendirmeler yüzde 8.8 ile biraz daha faza ilgi görüyor.

Değerlendirme sonuçları tek amaç için kullanılmıyor. Sistemin yalnız ücret ve ek kazançları etkilediği firmaların oranı yüzde 6.8′i aşamıyor. Yalnız kariyer planı veya yalnız eğitim ihtiyacı için kullanılan değerlendirme sistemlerinin kullanım oranı da çok düşük.

Firmaların yüzde 46.9 ile yarısına yakın bölümü değerlendirme sonuçlarını her üç amaç için de kullanıyor. İkili kombinasyonların kullanımına ise daha nadir rastlanıyor.

6. En İyi Uygulamalar ve TEI Uygulaması

Performans değerlendirme alanında dünyadaki en son eğilimlere bakıldığında şirketlerin iş sonuçlarının yanı sıra yetkinlikleri de değerlendirme sürecine kattıkları görülüyor. 1960 yıllarda GE şirketinin yaptığı araştırmaya göre o yıllarda işletmelerin tercih ettiği performans değerlendirme sistemi, performans sürecinde belirli hedefler belirleyip çalışanların o hedeflerin ne kadarını gerçekleştirdiklerini ölçmekten ibaretti. Günümüzde en iyi uygulamalara sahip şirketler, performansı değerlendirirken yalnızca ne yapıldığını değil nasıl yapıldığını da göz önüne alıyorlar. Hedef belirleme süreci şirket hedeflerinin birim ve bireylere indirgenmesi ile şekilleniyor. Performans ölçümüne baz olan yetkinlikler ise organizasyonun vizyonu ve hedefleri doğrultusunda üst yönetim tarafından belirleniyor.

Geçmişe göre performans değerlendirmesindeki en önemli yeniliklerden biri de değerlendirmenin bir çok farklı kaynağa başvurularak yapılması eğilimi. Değerlendirmeye katılan tarafların çoğalması objektifliğin artmasını ve çok zengin bir geribildirim alınmasını sağlıyor. Değerlendirmeye üstlerin yanı sıra, astlar, takım çalışanları, müşteriler ve tedarikçiler gibi farklı grupların birinden ya da tümünden (360º) katılım sağlayan şirketler artıyor.

Performans değerlendirme sisteminin en etkin şekilde işletildiği şirketler, değerlendirme sonuçlarını eğitim, geliştirme ve kariyer planları ile entegre edebilenler. Değerlendirmeler sonucunda somut adımların atıldığını görmek çalışanların değerlendirme sistemine inançlarını artırıyor.

Bu çalışmada, GE şirketinin de ortağı olduğu Tusaş Motor Sanayi A.Ş.(TEI)’de performans değerlendirme yöntemleri incelenmiştir. Öncelikle TEI’ nin kısaca tanıtılacak, ardından TEI’ deki uygulamalar üzerinde durulacaktır. Sonuç bölümünde ise uygulama hakkında bir değerlendirme yapılacaktır.

7. TUSAŞ Motor Sanayi A.Ş.’ nin Tanıtımı

TUSAŞ Motor Sanayii A.Ş. (TEI), 1985 yılı Ocak ayında Türk hissedarlar ve General Electric Şirketi arasında kurulan bir ortak girişim şirketidir. 1986 yılındaki temel atma töreninden 20 ay gibi kısa bir süre sonra, TEI üretime geçerek Türk Savunma Sanayii’nde önemli rolünü üstlenmiştir.

Şirketin büyük hissedarları Türk Uçak Sanayii A.Ş. (TUSAŞ) ve General Electric Şirketidir. Diğer hissedarlar Türk Silahlı Kuvvetlerini Güçlendirme Vakfı ve Türk Hava Kurumudur.

TEI, Eskişehir’de 506,000 metrekare alan üzerinde kurulmuş olup, bunun 47,000 metrekaresinden fazlasını, fabrika, test cell (bremze), bürolar, misafirhane, sosyal tesisler ve personel lojmanları gibi kapalı alanlar oluşturmaktadır. Parça İmalat, Motor Montaj ve Test Birimleri, son teknolojiyi içeren bilgisayar ve kontrollü teçhizatla donatılmıştır.

TEI’ nin hedefi: Uzay ve Havacılık Sanayinde, düşük maliyet ile yüksek kalitede, müşteri ihtiyaçlarına cevap verebilen, dünya çapında, en ileri teknolojiye sahip uçak motoru ve parça imalatçısı olmaktır.

TEI bugüne kadar bütün kalite ve teslimat taahhütlerini yerine getirmiş olup halen çeşitli uçak motorları ve gaz türbinlerinde kullanılmak üzere A.B.D. ve Avrupa’daki müşterilerine parça imal etmektedir.

8. TEI’DE PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİ

TEI’ de şirket politikaları doğrultusunda verimli ve çalışkan personeli tarafsız bir şekilde değerlendirmek, iş yerine olan güven ve bağlılığı arttırmak, bireysel gelişim ve başarıyı teşvik ederek işgöreni yönlendirmek amacıyla “performans değerlendirme” çalışmaları yapılmaktadır.

TEI’ de performans değerlendirme ikiye ayrılır:

Kapsam dışı personel değerlendirmesi,

Mavi yakalı(direkt ve indirekt) ve kapsam içi personel değerlendirmesi.

8.1 Tanımlar

Kapsam Dışı Personel (Exam Staff): Derecesi 5 ve üzerinde olan personeldir. TEI’ de 12 derece vardır(10. Derce müdürler, 11. Derece direktörler, 12. Derece genel müdürdür).

Mavi Yakalı Personel: Direkt ve indirekt saat ücretli işçilerin genel adıdır.

Direkt Personel: İşletmenin üretim alanıyla ilgili görevlerde bulunan işçilerdir. Örneğin TEI’ de uçak motoru ya da gaz türbini parçalarının imalatında görev alan CNC tezgah operatörleri bu gruba dahildirler.

İndirekt Personel: İşletmenin üretim alanıyla doğrudan ilgili olmayan yardımcı ilerde çalışan işçilerdir. TEI’ de tezgah bakım ve onarımı, güvenlik ve temizlik işlerinde çalışan kişiler bu gruba girmektedirler.

8.2 Kapsam Dışı Personel Değerlendirilmesi

Öncelikle bu konuda sıkça karşılaşılacak tanımları açıklayalım:

Derece: İş tanımı, görev ve sorumlulukların analiz ve değerlendirmesi sonucu o işin şirkete olan katkısının seviyesi.

Kademe: derce içi derinliğin basamakları.

Performans Değerlendirme Formu (PDF): Kapsam dışı personelin yıl içi çalışmalarının değerlendirildiği form.

Kademe İlerleme Tablosu: Değerlendirme sonucunun atbik edildiği tablo.

İlk Amir: Personelin hiyerarşik organizasyon yapısı içerisinde bağlı olduğu ilk yönetici.

İkinci Amir: İlk amirin bağlı olduğu yönetici (Müdür)

Onay Makamı: Bölümün bağlı olduğu direktör veya ikinci amirin ilk amiri.

Tanımların ardından, TEI’ de sürekli olarak 6 ay çalışmış, süresiz sözleşmeli kapsam dışı personelin değerlendirilmesinde kullanılacak formlar ve değerlendirme esasları açıklanacaktır.

8.2.1 Performans Değerlendirme Formu (PDF)

Bölüm A, Kişisel Bilgiler: değerlendirilen personel ile ilgili bilgilerin doldurulacağı bölümdür. Değerlendirilen personel tarafından doldurulur.

Bölüm B, Performans Düzeyleri: Değerlendirmede kıstas olarak kullanılacak beş tanımdan oluşmuştur. Personelin performans düzeyi bu tanımlara göre belirlenir.

Bölüm C, Performans Faktörleri: Kapsam dışı personel için 7 kısımdan ve 32 maddeden oluşur. Bu kısım ilk amir tarafından doldurulur. Performans faktörleri, performans düzeyi olarak 5 dereceye ayrılmış ve 1’den 5’e kadar puan verilmiştir.

Bölüm D, Değerlendiren(ler)in Görüşleri: Değerlendirilen personel hakkında geçmiş dönemlerde oluşan kanaatler ve performans faktörlerinin değerlendirilmesi ile elde edilen sonuçlara göre doldurulur. Personeli zayıf ve güçlü olduğu konular Bölüm C dikkate alınarak ayrı ayrı yazılır ve personelin gelişmesi için alınacak önlemler belirlenir (yönlendirme, eğitim, ödül ve uyarılar gibi).

Bölüm E, Değerlendirilen Personelin Görüşleri: Değerlendirilen personel tarafından ilgili 5 madde doldurulur.

8.2.2 Kademe İlerleme Tablosu

PDF’ ye uygun olarak değerlendirilen personelin aldığı puanın, kademe ilerleme tablosundan hangi düzeyde olduğu tespit edilir. Kademe ilerleme tablosu 4 bölüme ayrılmıştır.

8.2.3 Görev ve Sorumluluklar

Bu bölümde, değerlendirme sürecinde görev alan personelin görev ve sorumluluklarından bahsedilecektir.

8.2.3.1 Değerlendirilen Personelin Görev ve Sorumlulukları

PDF’ de Bölüm A ve Bölüm E’ deki 1’den 5’e kadar olan maddeleri doldurur.

İnsan Kaynakları Direktörlüğü tarafından değerlendirme sonuçları üzerinde Genel Müdürlüğün onayı alındıktan sonra ilk amirle tekrar bir araya gelerek PDF’ yi gözden geçirir. İlk amirin değerlendirmesinde kendisi için önemli olan konuları not eder, görüş ve tavsiyelerini alır böylece yeni değerlendirme dönemindeki hareket tarzı belirlenir.

8.2.3.2 İlk Amirin Görev ve Sorumlulukları

PDF’nin C ve D bölümlerini doldurur. Formu doldururken dikkat edeceği hususlar şunlardır:

Değerlendirme dönemini doldurur.

Bölüm C’ deki performans faktörlerini, Bölüm B’ deki performans düzeyine uygun düşen açıklamaya göre işaretler.

Faktörleri işaretlerken personelin yıl içindeki çalışmasını ve verimini somut verilere dayandırarak değerlendirir.

Değerlendirmeyi personelin yaptığı iş ve çalışmayı göz önünde bulundurarak yapar, diğer bölümlerdeki kişi veya yapılan işlerle karşılaştırmamaya özen gösterir.

Standardın altında verdiği puanları yıl içinde topladığı somut verilere dayandırmaya özen gösterir. Bu konularla ilgili personelin nasıl geliştirilebileceğini tespit eder. Tespit ettiği hususları PDF Bölüm D’ deki 3. ve 5. maddelere yazar. Bu hususları gelecek dönemde bir program dahilinde uygulamaktan sorumludur.

Önceki maddelere benzer şekilde standardın üzerinde yaptığı değerlendirmeleri de somut verilere dayandırmalıdır.

Değerlendirme sonuçlarını ikinci amirle birlikte gözden geçirir ve ikinci amirin görüşlerini alır.

Değerlendirilen personelle yaptığı yüz yüze görüşmelerde geçmişten çok gelecek üzerinde durur.

Değerlendirmede özellikle personele verilen görevler ve prosesler üzerinde durur.

Değerlendirmesi olumlu olan personelden sürekli geliştirme faaliyetlerine katkıda bulunmasını, geliştirme önerileri vermesini ve ekiplerde yer almasını ister.

Değerlendirilen personelin Bölüm E’ de belirttiği görüşlerini inceler.

Astı olan her personel için sicil dosyası tutar ve personelin yıl içi faaliyetlerini, devam durumunu, takdir ve uyarılarını bu dosada tutar ve gerekli olduğunda somut veri olarak kullanır.

8.2.3.3 İkinci Amirin Görev ve Sorumlulukları

PDF’ yi ilk amir ile birlikte inceler ve değerlendirilen personel ile ilgili ilk amirin yıl içinde tuttuğu verileri kontrol eder. Gerekirse değerlendirilen personelin geçmiş sicillerini incelemek için Personel Bölümü’nden şahsi dosyasını ister.

İlk amirin verdiği sicillerde objektif davrandığından emin olmak için olay, zaman, yer ilişkisi kurarak somut verileri kontrol eder.

Genel olarak ilk amirin verdiği sicillerin bölümün başarı ya da başarısızlığına uyup uymadığının kontrolünü yapar. Uymuyorsa gerekli uyarı ve düzenlemeleri hazırlar.

İlk amirin verdiği sicilleri, ilk amir ile ilgili değerlendirmelerde kıstas olarak kullanır.

Bağlı kısımlardan aldığı PDF’ leri onay makamına sunar.

8.2.3.4 Onay Makamının Görev ve Sorumlulukları

Onay makamı hiyerarşik düzen içinde bağlı olunan direktörlük, direktörlük olmayan bölümlerde ise müdürlüktür. Görev ve sorumlulukları:

Kendisine bağlı bölümlerin değerlendirme formlarını, kendisine doğrudan bağlı amirlerle birlikte inceler.

Kedisine bağlı bölümlerin yıl içindeki genel başarısı ile verilen sicillerin birbirini tutup tutmadığını kontrol eder.

Değerlendirmede sonuçlarından uygun görmediklerini tekrar incelenmek üzere görüşleri ile birlikte geri gönderir.

Bölümüne ait PDF’ leri İnsan Kaynakları Direktörlüğüne iletir.

8.2.4 Performans Düzeyinin Tespiti

Değerlendirilen personele verilecek performans düzeyinin tanımları, PDF Bölüm B’ de yer almaktadır. Bu tanımlara uygun olarak performans faktörlerindeki maddelerin karşısına gelen performans düzeyleri tespit edilir. Kapsam dışı personel için performans faktörlerinde bulunan 7 kısım, 32 madde doldurulur. Ardından tüm maddeler toplanarak sicil alan personelin toplam performans puanı bulunur. Kademe ilerleme tablosundaki yeri belirlenerek PDF d Bölümü’ndeki 6. Maddeye yazılır.

8.2.5 İnsan Kaynakları Direktörlüğü

İnsan Kaynakları Direktörlüğünün performans değerlendirmesindeki görevleri:

PDF’ lerin direktörlük ve direkt bağlı müdürlüklere yeterli sayıda dağıtılması,

Direktör ve Direkt bağlı müdürlerce onaylanan formların incelenmesi ve genel onay için Genel Müdür’ e sunulması,

Genel müdür onayı ardından Finans Direktörlülüğü’ne, diğer bölümlere ve tüm personele onay sonuçlarının bildirilmesi,

PDF sonuçları doğrultusunda eğitim ihtiyaçlarını tespit edilmesi, takip eden dönemde uygulanmak üzere gerekli tedbir ve düzenlemelerin yapılması,

Şirket ihtiyaçlarının göz önünde bulundurularak personelin yönlendirilmesi ve bireysel gelişimi için gerek duyulan faaliyetlerin planlanması,

Sicil amirlerine, uygulamada ortaya çıkabilecek sorunlarda gerekli desteğin verilmesidir

8.3 Kapsam İçi ve Mavi Yakalı Personel Değerlendirilmesi

Öncelikle bu konuda sıkça karşılaşılacak tanımları açıklayalım:

Yıllık Genel Değerlendirme Formu (YGDF): Direkt, indirekt ve kapsam içi personelinyıl içi değerlendirilmesinde kullanılan formdur.

Yıllık Performans Değerlendirme Raporu: Direkt, indirekt ve kapsam içi personelin değerlendirme sonuçlarının bildirildiği formdur.

Tanımların ardından, TEI’ de sürekli olarak 6 ay çalışmış, süresiz sözleşmeli Direkt, indirekt ve kapsam içi personel kapsam dışı personelden farklı olarak aşağıda verilen sistem doğrultusunda değerlendirilir. Bu değerlendirme sürecinde kullanılan formlar: “Yıllık Genel Değerlendirme Formu, Faktör Değer Tablosu” ve “Yıllık Performans Değerlendirme Rapor Formu”dur.

8.3.1 Yıllık Genel Değerlendirme Formu(YGDF)

YGDF, direkt, indirekt ve kapsam içi personeli 10 ayrı faktörde, 5 ayrı kademede değerlendirmek için kullanılır. Değerlendirme yapılırken Faktör Değer Tablosu’ndan yararlanılır; böylece karar vermeye hız ve standartlık kazandırılmış olur. Faktör Değer Tablosu kullanılarak belirlenen değer Değerleme Seviyesi sütununda işaretlenir ve Değerleme Sonucu sütununa rakam olarak yazılır. Aynı işlem on faktör için tekrarlanır böylece genel puana ulaşılır.

Faktör Değer Tablosu’nda faktörlerin açılamaları yer almaktadır. YGDF’ de yer alan her faktör için bu sistem içindeki 5 değerlendirme basamağı belirlenmiştir. Bu basamaklar “yetersiz, gelişmeye ihtiyacı var, tatmin edici, ortalamanın üstünde ve üstün performans”tır.

Personelin değerlendirilmesi yapılırken, Finans Bölümü’nden alınan çalışma raporları ve Personel Bölümü’nden alınan izin ve istirahat durumları da incelenir ayrıca kişi hakkında yıl içinde dosyalanan takdir ve cezalar araştırılır. Form doldurulmasını takiben Yıllık Performans Değerlendirme Raporu hazırlanacaktır.

8.3.2 Yıllık Performans Değerlendirme Raporu (YPDR)

Raporda 4 ayrı bölüm yer alır. Bu bölümler:

Birinci Bölüm: Personelin yıl içi başarıları bu bölüme varsa yazılır, ayrıca ödül almışsa yine bu bölümde belirtilir.

İkinci Bölüm: Bu bölümde, değerlendirilen personelin başarısız olduğu durumlar ve aldığı cezalar belirtilir, bu bilgiler gerekli evraklarla desteklenir.

Üçüncü Bölüm: Bu bölümde bireysel gelişim planlarında kullanılmak üzere işgören hakkındaki görüşler belirtilir. Ayrıca bir sonraki yıl içinde alması gereken eğitim varsa yazılır.

Dördüncü Bölüm: YGDF’ deki Değerleme Sonucu sütunundaki genel toplam puan yazılır.

Değerlendirme Raporu yetkili amir tarafından doldurulur. Ardından onay makamının oluru alınır ve toplu olarak İnsan Kaynakları Direktörlüğü’ne iletilir. İnsan Kaynakları Direktörlüğü tüm bölümlere ait değerlendirme sonuçlarını listeleyip Genel Müdür’ ün onayına sunar. Onayı takiben kademe ilerlemesi Finans Direktörlüğü ve ilgili direktörlük ve müdürlüklere iletilir ve yürürlüğe konulması sağlanır.

9. Sonuç

TEI’ de performans değerlendirme olarak “Boylandırma Çizelgesi Yöntemi” kullanılmaktadır. Ancak uygulamada “Amaçlara Yönelik Yönetim Yöntemi”nin bazı özelliklerine de rastlanmaktadır. Bunlar; değerlendirmenin tek amire bırakılmaması, değerlendirilen personelin amirleriyle bire bir görüşmeleri, değerlendirilen personelin düşüncelerini Performans Değerlendirme Formu (PDF)’de belirtmesi olarak açıklanabilir. Ayrıca personel yetersizliklerinin giderilmesi için gerekli eğitim planlamaları da yapılmaktadır.

TEI’ deki uygulamada bir başka önemli nokta “kapsam içi” ve “kapsam dışı” olarak adlandırılmış personel için farklı değerlendirme kriterleri ve farklı formalar kullanılmasıdır. Böylece nitelik olarak birbirinden ayrılan işler için değerlendirme amacına daha uygun sonuçlar elde edilmektedir.

TEI’ de değerlendirmeler yılda bir kez yapılmaktadır. Bu kural gerek kapsam içi gerek kapsam dışı personel farklılık arz etmemektedir.

Değerlendirmede esas olarak, ölçülebilir nitelikteki bazı kriterler (somut verilere dayanan) ile birlikte yetkinlik ve davranış bazlı kriterler de ele alınmaktadır.

Değerlendirmede birden çok amirin görev üstlenmesi çeşitli değerlendirme hatalarını önlemek açısından önemli bir unsurdur. Böylece değerlendiren kişilerin hataları azalmakta ve tüm sorumluluk tek bir amirin üzerine yüklenmemektedir.

Yorum Yapın


Destekliyoruz arkada - arkadas - partner - partner - arkada - proxy - yemek tarifi - powermta - powermta administrator - Proxy