Performans Ölçüm Ve Değerlendirme

BÖLÜM 4

PERFORMANS ÖLÇÜM VE DEĞERLENDİRME

4.1. PERFORMANS ÖLÇÜMÜNÜN ROLÜ

Büyük, küçük, özel, kamu, kar amaçlı ya da değil her işletmede ölçümler yapılır, veriler toplanır, işlenir ve bilgi olarak kullanılır.

İşletme düzeyinde performans ölçüm ve denetimlerinin rolü kısa başlıklar altında şöyle sıralanabilir:

İşletmenin yaşamanı sürdürebilmesi için örgüt içindeki performans ve verimlilik anlayışını yaratmak ve sürdürmek.

Performans yönetiminin kontrolünü geliştirmek.

Yönetimin planlama yeteneğini arttırmak.

İşletmenin mevcut ve potansiyel sorunlarını erken belirleyerek gerçekleştirilen etkinliklerin sonucunu değerlendirilmek ve ilgili bilgilerin tüm düzeylere iletimini sağlamak.

Yöneticileri ve çalışanları özendirmek1

4.1.1. KONTROL AMACI

Performans ölçümlerinin klasik anlayışa göre en belirgin amacı kontroldür.Bu anlayış katı, otoriter ve tutucu bir yönetim biçimin göstergesidir.

Kontrole yönelik ölçüm sistemlerinde amaç, sistemi oluşturan girdilerin,insanların ve sürecin gerçekleştirildiklerinin ölçütlerle karşılaştırılması, böylece sistemin kontrol altında olup olmadığını, kontrol altında değilse sapmaların düzey ve nedenlerini belirlemektir. Bu sistemde kontrol edici değişkenler stndartlar ve kotalar gibi sayısal ölçütlerdir. Bu tür katı sayısal hedeflere dayalı olarak yapılan ölçüm ve denetimlerin sonuçları çok olumsuz olmamakla beraber tek başına yeteli olmadığı gibi bazı sakıncalar taşımaktadır.

Bu yaklaşım performans yönetimi açısından değerlendirildiğinde şöyle bir yargıya varılabilir; performans ölçümlerini konrol amacına ağırlık verilebilir ama yine de ölçümlerin daha çok örgütü geliştirme ve değişen koşullara uyumlandırma amacı ile kullanılması yeğ tutulmalıdır.2

4.1.2. PERFORMANSI GELİŞTİRMEYİ DESTEKLEMEK

Performans yönetiminde, örgüt performansıbdan bireysel performansların planlanması, yönlendirilmesi, güdülenmesi ve değerlendirilmesine kadar, her aşamada artan düzeyde ölçüm verilerine gerek duyulur.

Ölçümler birinci bakış açısına göre neyin nasıl gerçekleştirilebileceğini gösteren bir öğrenme, öğretme ve gelişme aracıdır.Performans gelişmelerinin ölçümleri güdüleme özelliği ise ölçümlerin bu gelişmeleri belirleyecek tek araç olmasına bağlıdır.Kesin olan ölçüm ve gelişme arasındaki var olan ilişkidir,bunu yadsınması düşünülemez.

Ölçüm sistemlerinin çalışanları ve yönetenlerigüdüleme etkisi insanın yaradılışından gelen nasıl yaptım, neden daha iyi değil, daha iyi nasıl yapmalıyım ya da daha iyi olabilmek için başka ne yapabilirim gibi sorularına yanıt verebilme ve Maslow’un görüşü ile insanların başarma gerçekleştirme gereksinimlerinin ne düzeyde karşılandığını belirleme özelliğinde yatar. Ölçüm ve değerlendirme olmadan insanlara bu konuda bilgi verebilecek ve başarma gereksinimlerini doyurmaya yardımcı olacak başka nesnel bir araç yoktur. Ölçümlerin sonuçlarını iyi işletilen bir geri bildirim düzeni ile çalışanlara iletilmesiçalışnlarda başarma gereksinimlerinin karşılanma düzeyine görebir mennunluk yaratığı gibi çoğunda daha iyiye ulaşmaya yönelik doğal bir davranış yaratır. 3

4.1.3.STRATEJİLERİN BELİRLENMESİ ve UYGULANMASINI SAĞLAMAK

Preformans yönetiminde, performans geliştirme sürecine mevcut performansın

değerlendirilmesi ile başlanır. İşletmelerin geleceğine yönelik sürekli gelişim hedefleyen stratejik plan ve programların jazırlanma sürecinde neyin, niçin yapılacağını belirlemek için ölçümlerle sağlanacak çok yönlü bilgiler gerekir.

Plan ve programların uygulama sürecine geçildiğinde stratejilere uygunluğu sağlamak için ne yapıldığının ve ne yapılması gerektiğinin belirlenmesi için de ölçüm ve değerlendirme yapılır.

Ölçüm ve denetim sistemlerinin bütün bu süreçlerde kendinden beklenenleri verbilmesi için stratejilerden etkilenerek ve stratejileri yansıtacak biçimde tasarlanmaları gerekir. Ölçüm sistemleinin en azından bir bölümü ile stratejilere ilişkin gelişmeler izlenebilmeli, yapılması gerekenlerin yapılıp yapılmadığı, yapılanların performans üzerinde gerekli etkiyi sağlayıp sağlayamadığı belirlenebilmelidir.4

4.1.4.YÖNETİME DESTEK HİZMETİ VERMEK

Bir işletmede ölçüm ve değerlendirme sistemleri planlama, karar verme, sorun çözme, gelişme, güdüleme ve hatta liderlik alanlarında yönetime bilgi sağlayan önemli bir destek hizmet vermektedir.

Yönetime destek hizmet veren yönetim bilgi sistemleri, karar destek sistemleri bu amaçla geliştirilmiştir. Gerçek bir bilgi hazinesine gerek duyan bu tür sistemler için ölçüm ve değerlendirme sistemlerinin önemi büyüktür. Ölçüm ve yönetime verdeği hizmet çok daha açık olarak şöyle özetlenebilir:

Yönetime aldığı karaların, gerçekleştirdiği eylemlerin sonucunu, bu sonuçların performansı geliştirmeye yönelik katkılarını gösterir. Yönetimin ilgisini performans üzerinde yoğunlaştırır.

Sorunlu ve ilgi gerektiren alanları orataya koyar, buralarda gelişme olanaklarına dikkat çeker.

Kaynakaları hangi önceliklerde nerelerde kullanma gerektiğini göstererek planlama ve kontrol görevlerinin daha etken olarak yapılmasına olanak sağlar.

Performans öüçüm ve denetim sistemlerinden yukarıda değinilen tüm bu yararları sağlayabilmek bu sistemelrin tasrımına gösterilen özene bağlıdır.5

4.2.PERFORMANS ÖLÇÜM ve DENETİM SİSTEMLERİNDE ARANAN NİTELİKLER

Performans ölçüm ve denetim sistemlerinin başarıyla kurulabilmeleri için taşımaları gereken nitelikler şunlardır:

Sistem, işletmenin hem iç hem de dış çevresi ile ilgili performans durumları hakkında bilgi vermelidir.

Sistem, işletmenin mevcut durumunda gelişmeyi sağlayan bir güdü yaratmalıdır. Yöneticilerin davranışlarını, karar almalarını yönlendirici olmalı, yönetim sürecinde amaçlar ve işlevler arasındaki ilişkiyi açıklayabilmelidir. Ölçüm sonuçları sadece ilgili yöneticilerle değil, etkinlikleri gerçekleştiren çalışanlara da iletilerek başarılarını öğrenme ve kendilerini düzeltme olanağı sağlanmalıdır. Kısa bir deyişle sistem kullanılmalıdır.

Sistem, yanlış anlamaya ya da önemli konuları gözden kaçırmaya neden olabilecek kadar fazla ya da az bilgi içermemelidir. Her ikisi de aynı dereced sakıncalıdır.

Sistem, sağladığı bilgiyi kullanacaklar tarafından kolayca anlaşılabilir ve kabul edilebilir olmalıdır. Aynı koşul ölçülenler için de geçerlidir. Bunun için tüm ilgili yanların sistem ve tasarımına ve uygulamalarına katılmaları sağlanmalıdır. Katılım düzeyi nicel ve nitel olarak arttıkça onaylama ve destek de o derecede büyür. Onaylama performans geliştirme amacı için temel koşuldur.

Sistem, ortaya koyacağı ters ya da beklenmeyen sonuçlar karşısında savunma ve karşı savları çürütebilme gücüne sahip olmalıdır.

Sistem, bilgiyi zamanında sağlamalı, bilginin sunuluşu ile gerekli kararların alınması ve uygulanması arasında yeterli zamanı vakit geçmiş olmadan verebilmelidir. Bunu için ölçüm sistemleri, düzenli ve sürekli bir yapıya kavuşturulmalıdır.

Sistem, performanslardaki değişmeleri gerçekçi olarak belirleyecek bir yapıda olmalıdır. Seçilen göstegeler gerçekten ölçülmek istenen performans alanlarına uygun olmalıdır. Göstergelerin çoğu, verimlilik göstergeleri gibi kısmi ölçümlere olanak verirler. Bu da olayların tek yönlü değerlendirilmesine yol açar. Bu nedenle ya çok çeşit göstergeler bütünleşik bir yapıda kullanılmalı ya da toplam performans ölçüm yöntemleri kullanılmalıdır.

Ölçümlerde çok fazla kesinlik aranması sistemi zorlayabilir. Ortalama değerlerle çalışmak da kimi zaman önemli gelişmelerin gözden kaçmasına neden olabilir. Ölçümlerde bu iki uç arasında uygun bir yer seçilmesi gerekir.

Ölçüm sistemleri iç ve dış koşullardaki değişmelere duyarlı, esnek ve dinamik bir yapı taşımalıdır. Yarınların sorunun , dünün yöntemleriyle çözümlenemeyeceği bilinmeli, sistem sürekli denetlenmelidir. Sistemde kısmi düzeltmelere gidilmesi yerine örgütün değişen koşullarına uygun yeni ölçüm sistemleri geliştirilmelidir.

Bir performans ölçüm sisteminde önemli bir koşul da tanım birliğidir. Sistemin ilettiği bilgiler iç ve dış çevrede aynı biçimde algılanmalı ve yorumlanmalıdır.

Sistemin maliyet etkenliği sağlanmalıdır. Bunun için sistem olduğunca basit tutulmalı, ölçüm, kayıt ve analizlerde işletmenin mevcut olanaklarından mümkün olduğunca yararlanılmalıdır. Ölçümlerle veri sağlamanın gerektirdiği çaba, zaman ve para, bu verilerin geçerliliği ve yararları ile karşılaştırılabilir olmalıdır.

Etken bir ölçüm sisteminde “analiz biriminin” tanımı çok önemlidir. Ölçümü yapılacak birimin sınırları belirlenmiş olmalıdır. Ölçümlerde uygun tekniklerin ve ölçütlerin seçilebilmesi bu koşul altında mümkün olabilir.

Ne kadar yetkin bir ölçüm sistemi kullanılırsa kullanılsın, performansın tüm yönleri ile ölçümü olanaksızdır. Değerlendirmede öznel yargılar her zaman söz konusu olabilir. Herşeyin ölçülebileceği savı da maliyet açısından her zaman uygun olmayabilir. Bu nedenle performans ölçüm sistemlerinin tam anlamıyla mükemmel olmayacağını kabul etmek gerekir.

İyi bir ölçüm sistemine ulaşmanın yolu deneme ve yanılmadan geçer. Kağıt üzerinde mükemmeli yakılamak mümkün değildir. Bunun için önce basit sistemlerle başlanmalı, uygulama sonuçlarına göre sistemlerin geliştirilmesine çalışmalıdır.6

4.3. PERFORMANS ÖLÇÜM VE DEĞERLENDİRME SİSTEMİNDE İZLENECEK YAKLAŞIM

4.3.1. YAKLAŞIMIN ANA ÇİZGİLERİ

Performans yönetiminde ölçüm ve denetim sistemlerinin tasarımında temel olarak iki koşul aranır.Birincisi ölçüm ve denetim sistemlerinin ağırlıklı olarak işletme performansının yönetimini ve gelişimin, hedefleyerek tasarımlanması ve uygulanmasıdır.İknci koşul ise tasarımlarda sistem yaklaşımının izlenmesidir.

Bu iki koşulu da gerçekleştirecek bir yaklaşımın ana çizgileri şöyle açıklanabilir.

1. Örgütsel sistemin tanımlanması: Bu süreçte yönetilen sisteme ve bu sistemde neyin ölçülmesi gerektiğine ilişkin ön bilgiler toplanır.

2. Ölçüm sisteminin uygulanacağı birimde performansı geliştirmek için mevcut ve geleceğe yönelik olan girişimlerin belirlenmesi: Bu süreçte mevcut durumun saptanması yanında stratejiler ve planlar da belirlenir, bunlar programlara dökülür.

3. Ölçüm ve denetim sisteminin tasarlanması ve uygulanmaya geçirilmesi.Bu süreçte ise işletme performansının belirlenebilmesi için neyin nasıl ölçüleceği kararlaştırılırve uygulanır.

4. Performans geliştirme planları ile ölçüm sistemlerinin sürekil denetlenerek izlenmesi ve geliştirilmesi.7

4.3.2.PERFORMANS GELİŞTİRME PLANLAMA SÜRECİ

Dr.Sink ve Tuutle tarafından geliştirilen ve “Performans Geliştirme Planlama süreci” olarak adlandırılan bu model anan çizgileri ile şekil….da gösterilmiştir.Sekiz aşamadan oluşmaktadır.Performans ölçüm ve denetim sisteminin tasarımı ise bu aşamalardan yedincisidir.Ölçüm sistemlerinin tasarımı elbette performans geliştirme planlaması sürecine bağlı kalmadan da yapılabilir.Ancak bu durumda tasarımlanan sistemlerden beklenen yararların tam anklamı ile sağlanamayacağını da bilmek gerekir. 8

Şekil4.1. Performans Geliştirme Planlama Süreci9

4.3.2.1. ÖRGÜTSEL SİSTEM ANALİZİ

Planlama sürecinin bu ilk aşamasında “anlaşılamayan tanımlanamaz, tanımlanamayan ölçülemez”görüşünden gidilerek ,performansı ölçülecek örgütsel sistemin tanımlanması amaçlanır.

Performans ölçümüne konu olacak örgütsel sistem tüm işletme olabileceği gibi işletmenin bir bölümü, atçlyeler,etkinlikler ya da bireysel işçiler olabilirler.Ölçümü

yapılacak örgütsel sistem analiz birimi olarak adlandırılır.

Genellikle ölçüm sistemlerinde analiz birimlerinin seçiminde yukarıdan aşağıya doğru gelişen bir yaklaşım izlenir. Başlangıçlarda tüm örgüt analiz birimi olarak kabul edilir ve toplam performans ölçümlerine ağırlık verilir. Giderek bölümlere ve alt düzey birimleri kapsayan daha ayrıntılı ölçümlere olanak jhverecek analizleri kapsama alınır.

Örgütsel sistem analizi şöyle sınıflandırılabilir.

Hayaller (işletme uzun dönem amaçları)

Yönlendiren İlkeler (değer ve inançlar)

Görevler

Girdiler / Çıktı Analizi

Müşteriler ve İç Pazar

Satıcılar. Alımlar

İşkolu, Ürünler, Hizmetler,çıktılar

Dönüştürme Süreci

Malzeme, Yardımcı, Malzemeler, İşgücü, Enerji

İç Stratejik Analiz

Yapı

Personel

Varlıklar

Teknoloji

Kuvvetli ve Zayıf Yönler

Mevcut Performans Düzeyi

Performans Gelişimine Engeller

Dış Stratejik Analiz

Tehditler ve Olanaklar

Bağlı Olunan Birimlerin ya da Daha Üst Kurulşların Hedef ve Amaçlarının Saptanması10

4.3.2.2. PLANLAMA VARSAYIMLARININ OLUŞTURULMASI

Bu aşamada birinci basamakta elde edilen bilgilerin ışığında planalamaya temel

oluşturacak varsayımların belirlenmesine çaılşır.

Bunun için düzenli grup çalışmalarında her katılımcının planlama varsayımlarına ilişkin görüşleri alınır.

Görüşler üzerinde geçerliliklerine ilişkin tartışmalar yapılır.Geçerliliği kabul edilen varsayımlar daha sonra “önemlilik / kesinlik” analizleri ile yeniden değerlendirilerek son durum saptanır.

Saptanan varsayımlar planın dayanacağı temel durumundadır.Analiz biriminin performansını geliştirmek için düşünülen uygulanabilir yollar bu aşamada belirginleşmeye başlar.11

4.3.2.3. STRATEJİK HEDEF / AMAÇLARIN GELİŞTİRİLMESİ

Bu aşama planlama sürecinin belki de en önemli aşamasıdır.Burada birinci ve ikinci basamaklarda elde edilen bilgiler birleştirilir ve irdelenir.Sonuçta belirli süre için işletmede performansın geliştirilmesi ile birlikte geleceğe yönelik her türlü girişimin kapsanmasına çalışılan bir hedef /amaçlar listesi belirlenir.

Belirgin bir biçimde ortaya konacak amaçlarla panlama sürecinin bundan sonra basamakların daha kolay bir biçiminde gerçekleştirilmesi sağlanır.

Amaçların bu aşamada kesin ve ayrıntılı bir biçimde belirlenmesinin diğer yararları şunlardır:

1. İşletmede gerçekleştirilecek çalışmaların amacını ve yönünü genel ifadelerle açıklayabilmek

2. Uygulamaların sonuçalrını test edebilecek kapsamlı bir çerçeve oluşturmak

3. Alınan ve alınacak kararların uygunluğunu tespit edebilmek.

4. Çalışanların davranışlarını önceden bilerek yönlendirmeye yardımcı olmak

5. Üst düzeyden alt düzeye kadar tüm yöneticileri uygulamaya değerlendirmeye ve performanslarını geliştirmeye yöneltenbir çerçeve oluşturmak12

4.3.2.4. TAKTİK AMAÇLARIN VE ETKİNLİK ALANLARININ GELİŞTİRİLMESİ

Stratejik amaçlar belirlendikten sonra çalışma grubu bu aşamada daha biçimsel

olarak düşünme çabasına girmektedir. Uzun dönemli hedefleri gerçekleştirebilmelkiçin ilk 2-3 yıl içinde yapılması gerekenler nedir bu aşamada açıkca ortaya konmaktadır.

Taktik amaçlarının üçüncü basamakta belirlenen bütün amaçları kapsayacak biçimde planlaması gerekir. Bir stratejik amaç için birden çok taktik amacın geliştirilmesi sözkonusu olabilir. Diğer yönden kimi stratejik amaçlar doğrudan birer taktik amaç olarak kabul edilebilir.

Bu aşamanını diğer amacı stratejik amçlarla, yapılacak etkinlikler arsındaki neden-sonuç ilişkisini ortaya çıkaracakbir belgeyi hazırlayabilmektir.

Burada belirlenen taktik amaçlar ya da etinlik alanları oldukça ayrıntıya girer.Amaçlar etkinlikleri göstercek şekilde hedefler verilerek saptanır. Taktik amaçlar üzerine anlaşma sağkandıktan sonra etkinlik alanalarının öncelikleri belirlenir ve her taktik amaçla ilgili plan ve programlar hazırlanır.Bu programlar bir ya da üç yıl içinde hedef amaçlara ulaşmak için neler yapılacağını gösteren etkinlik alanlarıile ilgilidirile ilgilidir.

4.3.2.5 ETKİNLİK PLANLARININ GELİŞTİRİLMESİ

Planlamada en zor iş planlarla etkinlikler arasındaki ilişkiyi kurmaktır.Geliştirilen planların etken olarak uygulanabilirliği bu aşamada belirlenecektir. Bunu sağlamak için çalışma grubunca şöyle bir yol izlenir. Dördüncü basamakta belirlenen etkinlik alanlarının herbiri ile ilgili bir yönetim düzeyine mutlak sorumluluk verilir.

Bu yönetim düzeylerinin yöneticilerin başkanlığında kurulan gruplar ile etkinlik alanları için ayrı birer öneri paketi oluştururlar.

Bu amacı gerçekleştirebilmek için neler yapılmalıdır?

Bu etkinlikler hangi sıra ile yapılmalıdır.

Uygulamanın her aşamasından kim sorumlu olacaktır?

Genel yönetimden kim sorumlu olacaktır?

Beklenen maliyet ve yaralar nedir?

Uygulama nasıl izlenecektir?

Bu etkinlik programı ile birleştirebilecekbaşka programlar var mıdır?13

4.3.2.6. PROJENİN YÖNETİMİ

Beşinci basamakta her etkinlik için hazırlanan taslak planlar bu basamakta bir araya getirilir, grupta büytün olarak tartışılır.Eğer gerek duyulursa karmaşık amaçlar içindaha ayrıntılı programların geliştirilmesi üzerinde de çalışabilir.

Bu aşama sonucunda birinci basamaktan beşinci basamğın sonuna kadar yapılan tüm çalışmaların ürünü elde edilir.Elde edilen ürün vizyonları, amaçları, stratejik hedefleri, taktik amaçları, etkinlik alanlarını ve etkinlikleri kapsamaktadır.Ancak ürün bir iskelettir ve biçimi belirlenmemiştir.Altıncı basamakta bu tamamlanır.Planın tünm bileşimleri biraraya getirilerek bir master plan ve program hazırlanır.Bu plan gerek kapsam gerek biçim olarak sunulacak düzey ya da kişilere göre farklı hazırlanabilmektedir.

Ayrıntılı olarak sunuşlan planlarda herbir aşama ile ilgili belgelerle birlikte bir zaman planı ya da Gannt şemasının hazırlanması yararlı olmaktadır.

4.3.2.7.ÖLÇÜM VE DEĞERLENDİRME

Şekil4.1’e bakılırsa planlama sürecinin , üçüncü, dördüncü, beşinci basamaklarında stratejik hedef,amaçlar ve etkinlik planları belirlenirken aynı zamanda her basamak için ayrı ayrı anahtar performans planlarının belirlendiği bir çalışmanında yapıldığı görülecektir.

Yedinci basamak işte bu çalışmaları ve diğer kaynaklardan sağlanacak göstergeleri biraraya getiren bütünleşik bi ölçüm ve performans denetim sisteminin hazırlanmasına yönelik bir çalışmadır. Performans ölçüm ve denetim sistemleri tam anlamı ile bu basamakta kurulmuş olur.

Sisteme kurulurken özellikle aşağıdaki tipik sorulara yanıt verebilecekbir nitelik kazandırılmaya çalışılır.Doğru yönde migidlmektedir,plan başarı ile uygulanabiliyor mu,gelişme var mı,sağlanan gelişmenin düzetyi nedir,gerçekleştirilen etkinlikler ,stratejik amaçların geliştirilmesine katkıda bulunuyor mu,ilkemize uygun çalışıyor muyuz,etken miyiz,verimli miyiz?

Ölçüm ve denetim sisteminin tasarlanması ve uygulanması oldukça önemli bir süreçtir.14

4.3.2.8. UYGULAMANIN ETKEN OLARAK SÜRDÜRÜLMESİ

Planlama sürecinde son basamak uygulamadır.Uygulama ayrıntılı , sıkı, sabırlı, sorumlu ve inatçı bir çalışma gerektirir.Bu devreye kadar getirilen çalışmalar ne kadar başarılı olursa olsunsonuç uygulamada görülecektir.Bu aşamada uygulanacak özel bir teknik yoktur.Temel proje yönetimi teknikleri ve yönetim yeteneği ile başarılı bir uygulama sağlanabilmektedir.

Özellikle uygulanması gereken iki koşul vardır. Birincisi örgütün her düzeyinde her girişiminde olduğu gibi performansı geliştirme sürecine de çalışanların katılımını sağlamaktır. Bu katılım çalışma gruplarının zenginleştirilmesi yolu ile sağlanabileceği gibi gerek sürecin planlama aşamasında, gerek uygulama aşamasında çalışanlara bilgi aktarımı ve onlardan geri bildirim sağlama yolu ile açık ve hızlı gerçekleştirilerek sağlanır.

İkinci önemli koşul ise performans geliştirme sürecinin mutlak bir kazanç paylaşma ve özendirici uygulaması ile desteklenmelidir. İşletme ve yönetim performaşlarının getirdiği yararı dolaylı yada dolaysız yollardan mutlaka çalışanlarla paylaşmalı ve bu isteğini başlangıçtan beri çalışanlara hissettirerek , inandırarak yola çıkmalıdır.Performans gelişimi ve başarının ancak inanmış yöneticiler ve özendirilmiş çalışanlarla geçekleşeneceğini hiç unutmamak gerekir.15

4.4. PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİNİN TEMELLERİ

4.4.1.PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ NEDİR?

Günümüz kıyasıya rekabet ortamında, şirketler gittikçe artan bir hızla insan kaynaklarına önem vermeye ve sahip oldukları insan kaynaklarını bir rekabet avantajı alanı olarak görmeye başlıyorlar.” Performans Değerlendirme Sistemi”(PDS) ,şirketlerin çalışanların aynı hedef doğrultusunda sürekli gelişim içinde oldukları bir ortam yaratarak insan kaynaklarını kalıcı bir rekabet avantajı alanı haline getirmeye hedefleyen bir yatırımdır.

PDS sayesinde çalışanlara hedefler verilir, performans sürekli olarak belli standartlar doğrultusunda takip edilir, başarılı ve gelişmesi gereken yanlar ortaya konur ve böylece gelişimin sürekliliği mümkün hale gelir.

PDS ‘yi etkin kılan, sistemin çalışanlara ve yöneticilere ortak hedefler koyması, kimse için tehdit unsuru taşımaması ve sistemde rol alan herkesin yarar sağlaması yolu ile geğişime ve yeniliğe karşı koyma eğilimi en aza indirmesidir.

PDS ‘ye temel olan yaklaşımlar;

Mevcut pozisyonda başarıya ulaşmak için gerek duyulan özelliklerin tanımlanması,hedeflerin belirlenmesi.

Çalışanlarının performanslarının mümkün olduğunca ölçülebilir kriterler doğrultusunda değerlendirilmesi

Kuvvetli ve geliştirilmesi gereken noktaların belirlenmesi, kuvetli yanların pekiştirilmesi, geliştirilmesi gereken noktaların Geliştirilmesi için uygulanabilir hareket noktaklarının belirlenmesi.

4.4.2.PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİNİN YARARLARI

PDS kişisel gelişimi hızlandırmanın yanında , yönetcilerle çalışanlar arsındaki iki yönlü iletişimin sağlanmasının, işletmenin başarılı elemanlar yetiştirerek uzun vadede güçlenmesini sağlar. Dolayısı ile hem kişisel gelişim, hem de işletmenin gelişimnde önemli rol oynar.

Çalışanlar İçin:

Harcanan çabanın başarıya ulaşması için gereken alanlara yoğunlaştırılması,

Performans hakkında sürekli bilgi sahibi olunması,

Kuvvetli yanların belirlenerek pekiştirilmesine olanak tanınması,

Gelişmesi gereken yanların belirlenerek giderilmesinin sağlanması,

Mevcut pozisyonda başarını yakalanması ve kariyer yolunda bilinçli bir şekilde ilerlenmesi,

İşletme ve birim içindeki rollerin daha iyi anlaşılması, işleyişi değerlendirmek ve etkileyebilmek için olanak yaratılması.

Yöneticiler İçin :

Başarını ve beklentilerin somut olarak tanımlanması,

Ortak hedefler konusunda fikir birliğine ulaşılması,

Başarıya ulaşılabilmesi için yapılması gerekenlerin belirlenmesi,

Performans hakkında düzenli olarak bilgi alışverişinin sağlanması,

İyi performansın belirlenmesi ve ödüllendirilmesi,

Düşük performansın belirlenerek giderilmesi için hareket planının oluşturulması,

İki yönlü iletişimin sağlanması, problemlerin büyümeden ortaya konularak çözümlenmesi için ortak görüş yaratılması,

Kariyer planların çalışanların potansiyel ve bakış açıları doğrultusunda belirlenmesi

İşletme için:

Çalışanların performanslarının arttırılması yolu ile insan kaynakları ve sunulan hizmet kalitesinin sürekli olarak yükseltilmesi,

İşletmenin çalışanlarına verdiği değerin anlaşılması ve eğitim konusundaki kararlılığın gösterilmesi,

Çalışanların bakış açıları ve potansiyelleri doğrultusunda kuvvetli oldukları alanlara yönlendirilmesi,

Çalışanların motivasyonunun ve bağlılının arttırılması,

Ücret artışı, terfi, tayin vb. Kararlara tutarlı ve objektif bir baz yaratılamsı

4.4.3.ÜSTLENİLEN SORUMLULUKLAR

Uygulamaya konulan her türlü yönelik kısa süreli de olsa tepki ile karşılanır. Değişimin kabul görmesi, çalışanların bu değişimi kendilerinden kesin olarak beklendiğine inanmaları, değişimin tehtidi unsuru taşımadığından ve kendi yararlarına olduğundan emin olmaları ile mümkündür. PDS progranının başarı ile uygulanması tüm çalışanların bir takım sorumluluklar üstlenmesine ve bu sorumlulukları düzenli olarak yerine getirmesine bağlıdır. Çalışanların başlıca sorumluluğu, sistemi tam olarak anlamaları, güvenmeleri, yararına inanmaları, sistemin gerekteği becerileri geliştirmeleri ve sistemin güncelliğini yitirmemesi için gerekli uyarıları insan kaynaklarına yapmalarıdır. Bunun yanında insan kaynakları, sistemin felsefe ve uygulamasının tüm çalışanlar tarafından anlaşılmasını benimsenmesini,sistemin çalışanlar tarafından anlaşılmasını ve sistemin çalışanlar

üzerinde güven uyandırılmasını sağlama sorumluluğunu üstlenir.

Şekil4.2. PDS Uygulama Genel Akışı14

Şekil 4.3. Performans Değerlendirmede Kriterler.15

4.5.PERORMANS DEĞERLENDİRME SIRASINDA YAPILAN HATALAR

Performans değerlendirme sırasında hata yapmanın en önemli etkeni insan faktörüdür. Değerlendiren ve değerlendirilen insan olduğu için hataya düşmek son derece doğaldır. Amaç, bu hataları en aza indirmek olmalıdır. İnsan kişiliklerinin farklılığı aşağıda bahsedilen hatalatdan etkilenme derecesinin ve hangi hataya daha yatkın olduğunun bir göstergesi olacaktır. Kişilik, bireylerin karekteristik özelliklerinin ve bu özellikler arasındaki ilişkilerin, kişinin diğer insanlara ve durumlara uyum gösterme yollarının incelenmesini kapsayan bir kavramdır.16

4.5.1.HALE ETKİSİ

Hale etkisi değerlendiricinin , astının performansındaki birbirinden bağımsız ve belirgin özellikler arasındaki farklılıkları görmemesi ve bu doğrultuda hatalı değerlendirme yaomısı anlamına gelmektedir. Kişinin hale etkisinde kalmasının çeşitli nedenleri vardır:

Kişinin ilk izlenimine göre hatalı değerlendirme yapma eğilimidir.

Kişinin performansının bir yönünün olağanüstü iyi ya da kötü olması ve değerleyicilerin bu özellikten etkilenerek bütün değerlendirmeyi bu doğrultuda yapmasıdır.

Hale etkisi sonucunda değerlendirme yanlış yapılmış olacaktır. Dolayısıyla bu hatanın ortadan kaldırılmaya çalışılması gerekmektedir. Özellikle bu hatanın bilinçli yapılmadığı yönündeki inançla değüerlendiriciyi eğitme yoluyla bu sorunu çözmeye çalışmanın mümkün olacağı inancı vardır.17

4.5.2.BELLİ DERECELERE / PUANLARA YÖNELME

Bazı değerlendiriciler sürekli olarak kişilere gerçek performanslarının üstünde ya da altında , puan verme ya da değerlendirme yapma eğilimi gösterirler. Yüksek puanlara yönelme genellikle şu nedenlerle ortaya çıkar:

Astları tarafından sevilme arzusu

Değerlendirme mülakatlarında astlarıyla çatışmamak ve astın düşmanca hislere kapılmasını önlemek

Diğer değerlendirme amirlerinin daha yüksek puan verebileceklerini düşünerek, onların astlarının terfi, zam vb. olanaklardan daha fazla, kendi astlarını daha yararlanacakları endişesi

Astları yüksek puanlarla daha fazla motive edip, yetenek ve verimliliklerini geliştirmelerine yardımcı olma isteği

Kendi astlarının diğer bölümdekilerden daha üstün kendisininde daha iyi bir yönetici olduğunu hissettirme isteği

Hoşlanmadığı bir astını terfi ettirerek başka bir bölüme geçmesini sağlama isteği

Organizasyondaki standartların aşırı derecede düşük olması

Değerlendirmede düşük puanlara yönelmenin nedenleri şu şekilde sıralanabilir:

Başarılı olarak değerlendirilen astın ileride kendi yerini alacağı endişesi

Organizasyonlardaki standartların aşırı derece yüksek oluşu18

4.5.3.YAKIN GEÇMİŞTEKİ OLAYLARDAN ETKİLENME

Performans değerlendirme süresi genellikle bir yıl olarak kabul edilir. Bu bir yıllık süre oldukça uzun bir süre olması nedeniyle yöneticinin daha çok son dönemlere ait olaylara yönelmesi gayet beklenir bir durumdur.

İşte bu son dönemlerden etkilenme hatasından kurtulmak için yöneticiler zaman zaman not tutmaları önerilmektedir. Ancak yöneticilerden bir kısmı geçmiş hataları kişilerin yüzüne vurmakla bunun azmini kırma endişesini taşımaktadırlar. Son dönemlerde her ne kadar değerlendirmeye tabi olduklarını bildikleri için performanslarında gelişme olsa bile yöneticilerden bazıları göz ardı etme eğilimindedir. Bunun için yöneticilerin dikkat etmesi gereken bir husus vardır. Astın

değerlendirme sonrasında değişip değişmediğini kontrol etmesi gerekir.19

4..5.4.KONTRAST HATALAR

Eğer değerleyiciler bir çok kişiyi ard arda değerlendiriyorsa bazı hatalara düşme olasılıkları vardır. Tüm bu hataları ortadan kaldırmak için kişilerin başarılı-başarısız şekilde değil de, sıralama yapma şeklinde değerlendirilmeleri iyi olacaktır.20

4.5.5.KİŞİSEL ÖNYARGILAR

Kişisel önyargılar tahmin edilebileceği gibi değerlendirmeleri olumsuz etkileyecektir. Değerlendirmeyi yapan kişi, değerlendirdiği kişiye ilişkin daha önceki bilgilerin etkisinde kalarak değerlendeirme yapacağı için yanlış değerlendirme yapabilecektir, veya kişi ile daha önce hiç bir ilişkisi olmasa da bazı özelliklerinden dolayı ön yargılı davaranabilir. Tüm bunların yargıda ön yargıyı sadece bir kişi ile değil, bir gruba veya birime yönelik olabilmektedir.

4.5.6.POZİSYONDAN ETKİLENME

Değerlendirmeyi yapan kişi, değerlendirilen kişinin bulunduğu pozisyondan etkilenerek hatalı değerlendirme yapabilir. Üst pozisyonlarda olanların daha yüksek değerlendirdikleri, daha alt pozisyonlarda olanların ise daha düşük değerlendirildikleri görülebilir. Bu hataya en çok sıralama yönteminde düşülür. Çünkü pozisyondaki kişi daha üst sıralara yerleştirilir. Daha düşük pozisyondakiler de daha alt sıralara yerleştirilirler. Bu yönde bir eğilimin olması pozisyondan etkilenme hatasının oluşmasına neden olabilir. Hatayı önleyebilmek için ayrıntılı iş tanımlarından yararlanılabilir. Bununla beraber kişileri diğerlerinden bağımsız değerlendirmemeli ve kendi görev ve sorumluluklarını ne kadar iyi yerine getirdiği konusuyla ilgilenmelidir.21

4.5.7. ATIF HATALARI

Kişiler kendi ya da başkalarının davranışlarının nedenlerini belli varsayımlara dayanarak açıklama eğilimindedirler. Bazen bu varsayımlarda sözkonusu davranışların nedeninin kişisel değil, dış çevreden kaynaklandığı düşünülür. Buna dışsal atıf denir. Hatalar konusunda eğitilen dğerleyici bunlardan nasıl kaçacağı konusunda da eğitildiği taktirde, bu hatalara üşme olasılığı azalacaktır. Performans değerlendirme sırasında düşülen hataların, değerlendirmenin etkinliğini ciddi boyutlarda olumsuz etkilediği göz önüne alınırsa hataları engelleyecek en ufak bir girişimin dahifaydası tahmin edilebilecektir.

4.6.ETKİN BİR PERFORMANS DEĞERLENDİRME İÇİN ÖNERİLER

PDS’nin etkinliğini arttırmak için hem değerlendirmeye yapan hem de değerlendirilen için faydalı olacak teknikler bulunmaktadır. Bu teknikler değerlendirmeyi yapanın performansı iyi ölçebilmesi, faydalı bilgi verebilmesi, yapıcı yorumalr yapabilmesi ve değerlendirilenin gelişimine yardıcı olabilmesi için yol gösterir.Değerlendirilene ise gelişimini hızlamdırması için yardımcı olacaktır.

Değerlendirilmenin geliştirilmesi için gereken beceriler şöyledir;

a. Gözlem Becerisi

Performans değerlendirilmesini gerçekleştiricek kişi, çalışanların performanslarını belirlenmiş hedefler ve beklentiler doğrultusunda günü gününe gözleme ve gözlem sonuçlarını değerlendirilene sürekli olarak paylaşma becerilerine sahip olmalıdır.

b. Analitik Beceriler

Değerlendirenlerde yapılan gözlemler sonucunda ortaya çıkan durumu değerlendirip yorumlayabilme, çıkan fırsatları tüm hatları ile kavrayabilme, bütün olasılıkları, duruma uygun hareket planı hazırlayabilme analitik becerilere ihtiyaç duyulur.

c.Görüşme Becerileri

Performans değerlendirilmesi yapan kişide, yapılan görüşme sürecince karşındakini anlama,duruma uygun konuşmalar yapabilme, gereken yerlerde gerekli şekilde müdahalede bulunabilme becerilerinin bulunması gereklidir. Görüşmeyi etkin kılabilmek için kullanılan bazı teknikler şunlardır:

Görüşme sırasında değerlendirileni sorun hakkında yeniden düşünmeye, olaya başka açıdan bakmaya, anlamaya ve kendi sonuçlarına ulaşmaya yönlendiren sorunlar kullanılması.

Konuşmayı belirli konuya yönlendirmeye ya da konuşma çok genelleşmeye başladığında, konuyu toparlamaya yönelik müdahalede bulunulması.

d.Dinleme Becerileri

Dinlemek, değerlendirme toplantılarının etkinliği için çok önemlidir. Değerlendirilen dinlenirken şunlara dikkat edilmelidir:

Dinlemeye hazır ve almaya istekli olduğunun hissettirilmesi,

Dinlenildiğini belli etmek için sözsüz iletişim ve/veya sözlü iletişim becerileri sergilenmesi,

Dinlemek için zaman ve çaba sartfedilmesi, saygılı olunması,

Dikkatin karşıdakinin fikrine yoğunlaştırılması, ilgili olunması,

Karşıdakinin bakış açısını belirleyebilmek için çaba gösterilmesi, önyargılı olunmaması,

Dinlerken duygusal tepkiler verilmemesi,

Anlaşılmayan noktaların sonradan açığa kavuşturulmak üzere hızla not edilmesi ve dikkatin dinlemeye verilmesi,

Düşüncelerin tüm hatları ile aktarılması ve verilmeye çalışılan mesajın tamamlanması için için karşıdakine fırsat tanınması, sabırlı olunması,

Konuşma sırasında zaman zaman sessiz kalınması ve karşıdakine soruları yanıtlanması için fırsat verilmesi,

Karşıdakinin soruları yanıtlaması ya da açıklama yapması için cesaretlendirilmesi.

e.Bilgilendirme Becerileri

Bilgilendirmenin etkin yapılmaması karşıdakinin kabuğuna çekilmesi, savunmaya geçmesi, sinirlenmesi veya korkmasına neden olabilir. Bilgilendirmenin amacı gelişim olduğundan, bilgilendirme yapılırken aşağıdaki konulara dikkat edilmesi herhangi bir problem oluşmasını engelleyecektir.

Davranışa dönük ve gerçeklere dayalı olmalı; kişiliği değil hareketleri temel almalı.

Yargılamamalı , açıklayıcı olmalı.”Sunuşu eline yüzüne bulaştırdın” yerine “Eğer sunuş sırasında dinleyicilere biraz daha dikkat etseydin, sabırsızlandıklarını sezer, açıklamalarını daha kısa tutabilirdin.”

Zamanında ve derhal yapılmalı. Olay olduktan kısa bir süre sonra bilgi verilmeli, duyguların yoğun olduğu dönemde veya sinirli, gergin ortamlarda yapılmamalı.

Sürekli olmalı; düzenli olarak iletilmeli ve değerlendirme zamanında süprizlerle karşılaşılmasını engellemeli.

Objektif, düzeltici ve olumlu yaklaşım sergilenmeli.

Açık, kolay anlaşılır olmalı; satır aralarına gizlenmiş mesaj içermemeli.

Dengeli olmalı; taktir ve eleştiriye dengeli olarak yer vermeli.

Doğrudan yapılmalı; değerlendirilene başkaları aracılığıyla değil, değerlendiren veya gözleyenden direkt olarak aktarılmalı.

İstikrarlı olmalı; aynı davranışı sergileyen herkese aynı mesaj iletilmeli.22

SONUÇ

Performans yönetimi, işletmelerde tüm çalışanları, performansın sürekli gelişimini hedefleyen ortak amaçlarda birleştirmeyi ve bu amaçlara ulaşmak için gerekli planlama-ölçme-yöneltme-kontrol işlevlerini, yönetimin diğer işlevleri ile eşgüdümlü olarak yürütmeyi öngören bir yönetim biçimidir.23

İşletnme performansının, yani başarı düzeyinin ölçülmesi halinde etkenlik,verim, verimlilik, kalite, yenilik, çalışma yaşamının kalitesi, karlılık gibi göstergeler dikkate alınmalıdır.

Performans değerleme, kişiyi hangi konuda olursa olsun bir bütün olarak ele alınıp tanımlanmış olan iş ve görev tanımının birim zaman içinde ne düzeyede gerçekeleştirildiğini belirlemeye yönelik bir çabadır. Performans, belirli bir süreyi kapsamalı, sistematik olamlı, ölçülebilir somut sonuçları ortaya koymalı ve başarı odaklı olmalıdır. Yani kişilerin başarısızlıklarını ve başarılarını ortaya koymalı, başarısızlığı cezalandırmak yerine başarıyı ödüllendirmelidir. Performans değerleme, çalışan ile yönetici arasında bir iletişim aracı görür. Üstlerince nasıl görüldüğünü anlar, varsa eksikliklerini düzeltme fırsatı bulur. Eğitim ve gelişme alanlarını belirler, kariyerini planlar, ücret ve diğer maddi beklentilerin geçerliliğini görür.

Performans değerlendirme konusunda yapılan en büyük hata, yöneticilerin günlük hatta anlık değerlendirmeleridir. Ayrıca tek aynlı olma, tarafsızlık, araç hatası, baskın özellik gibi çeşitli hatalar da olabilmektedir. Bu hatalarda arınmış bir performans değerlendirme yönetimi objektif sonuçlar sağlayacaktır. Performans değerleme için tek bir yöntem değil, çeşitli iş ortamları ve kişilere göre değişik yöntemler kullanılabilir. Kişisel değerleme, üstlerin değerlemesi, astların değerlemesi,

eş düzeylilerin değerlemesi, hedeflere ulaşma düzeyi, Pazar payı, müşteri raporları, kalite düzeyi sınav sonuçları, kendini geliştirme düzeyi, sicil raporları, karşılıklı görüşme ve karma yaklaşımlar.

Performans değerlemesi, ulaşılan sonuçları kullanmak için yapılır. Yani asıl olan sonuçların uygun biçimde kullanılmasıdır. Performans değerleme sonuçları, öncelikle ücrete yansıtılarak değerlendirilebilir. Performans değerleme sonuçlarından ayrıca, kariyer yönetiminde, stratejik planlamada, eğitim ihtiyacının belirlenmesinde, rotasyon iş genişletme gibi uygulamalar, sözleşme yenileme gibi alanlarda yararlanılabilir.

KAYNAKÇA

2000’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması,Ocak 1999, Hürriyet İnsan Kaynakları,Arthur Andersen İnsan Kaynakları Danışmanlığı,Doğan Ofset Yayıncılık ve Matbaacılık A.Ş.,s.5-32

Akal,Z .,1996, İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi,Ankara, ,s.1

Arçelik Performans Yönetim Klavuzu, İstanbul 1995, s.14

Armstrong, M., 1992, A Handbook of Personnel Management Practice, London, s.78

Bektaş,K., 1992, Başarı Değerleme Sistemleri,Uygulamada Karşılaşılan Bazı Sorunlar ve Çözüm Önerileri, Verimlilik Dergisi, MPM yayınları,sayı:3, Ankara,s.26

Benson,W.,Kappus,E.,1992, Managing People,Avantos Performance Systems,s. 137

Fındıkçı, İ., 1999, İnsan Kaynakları Yönetimi ,İstanbul, s.59

Gaugler, E., Wachter,H., 1974, Praxis der Personalplanung,çev. Prof. Dr. Tuğray Kaynak, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe,Herne,Berlin, s.31

Human Resources, Kasım 1996, İnsan Kaynakları Yönetimi Dergisi, ss. 22-23

Kaynak ,T., 1989, İnsan Kaynakları Planlaması, İstanbul s.7-73

Koç 2000 Stratejik Planlama ve Politika Yaygınlaştırma Modeli ile Entegre Performans Yönetim Sistemi, İstanbul 1996, s.24

Mand.J., 1968, Betriebliche Personalpolitik , Betrieblibswirtschaftlicher Verlag, Dr.Th.Gabler,çev.Kaynak Tuğray, Wiesbaden, , s.11

Palmer,M., Winters, K.T., 1993, Fundamentals of HR, s.25

Schmidt, H., 1975, Begriff,Inhalt und Umfang der Personalplanung, makele, Schmidt, H.: Hagenbruck, H.:Schmenn, W.:Handbuch der Personalplanung, Herder und Herder,çev. Tuğray Kaynak, Frankfurt, s.14

Ulrich,H.,1965, Staerkle, R.,Personalplanung, Köln-Opladen,çev. Kaynak Tuğay, s.108-110

Uyargil,C., 1994, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, İÜ. İşl. Fak. Yayınları, No:154, İstanbul s.74

Weber.A.J., 1995, Quality Progress, London ss. 65-67

Yorum Yapın


Destekliyoruz arkada - arkadas - partner - partner - arkada - proxy - yemek tarifi - powermta - powermta administrator - Proxy