21. Yüzyıla Girdiğimiz, Globalleşme Rüzgarının Estiği Şu Günlerde, Dünyada Köklü Yapı
21. yüzyıla girdiÄŸimiz, globalleÅŸme rüzgarının estiÄŸi ÅŸu günlerde, dünyada köklü yapısal deÄŸiÅŸikliklerin olduÄŸu görülmektedir. Bu nedenle iÅŸletmeler için artık önemli olan rekabet gücünü elinde tutmaktır. Sürekli deÄŸiÅŸkenlik gösteren rekabet ortamında geleceÄŸi görebilmek, buna göre yenilik yapabilmek ve yaratıcılığını en üst seviyede tutabilmek çok büyük önem taşımaktadır. DeÄŸiÅŸen düzene kısa sürede ayak uydurabilen ve en önemlisi bilgiyi elinde tutabilen iÅŸletmeler en iyi yerlerde olacaktır. DeÄŸiÅŸkenlik gösteren rekabet ortamında Toplam Kalite Yönetimi’nin önemi daha çok kavranmakta ve Toplam Kalite Yönetimi’ne yönelmeler hız kazanmaktadır.
Kalite kavramı çok yeni bir kavram olarak nitelendirilse bile, çok eski zamanlardan beri önem verilen bir değerdir. Bu kavrama süreç içerisinde yüklenilmiş olan değişik anlamlar ve spesifikasyonlar sayesinde kalite ile ilgili kullanılan birçok tanım ortaya çıkmıştır. Bunlara örnek verecek olursak;
- Kalite kullanıma uygunluktur. (J.M.JURAN)
- Kalite ÅŸartlara uygunluktur. (R.B.CROSBY)
- Kalite, ürün ya da hizmetin ekonomik bir yoldan üreten ve tüketici isteklerine cevap veren bir üretim sistemidir.
Kalite kavramı çok sık kullanıldığı için insanlar tarafından duyulan bir kavramdır. Ancak bu kavramın günümüzde taşıdığı önemi çok az kişi tahlil eder ve değerlendirir. Zira günümüzde kalite teknik yöntem değil, işletmenin müşterilerini memnun etmeye ve işletme içinde tüm birimlerin optimizasyonunu sağlamaya yönelik bir işletme yönetim aracı olarak görülmektedir.
Ayrıca kalite işletmelerde "Sosyal Sorumluluk" bilincinin gelişmesine katkı sağlayan bir kavram olarak da karşımıza çıkmaktadır. Böylece kalite, önceleri sadece ürün denetimine kullanılan bir kavramken, daha sonra bir "Strateji aracı" olarak ele alınmış ve yönetimle birlikte anılır olmuştur. Bunun sonucu olarak Toplam Kalite Yönetimi kavramının karşımıza çıkmış olduğunu görürüz.
Toplam Kalite Yönetimi 1980’li yıllarda ortaya çıkan, 1990’lı yıllarda yaygınlaÅŸan bir yönetim yaklaşımıdır. Günümüze ulaşıncaya kadar Toplam Kalite Yönetim Felsefesi, insanlığın yaÅŸadığı deÄŸiÅŸime ve yeniliÄŸe paralel olarak yeni boyutlar kazanmıştır. Sürekli kendini yenileyen bu felsefenin gelecek yönetim felsefelerine de öncülük yapacağı bir gerçektir.
Toplam Kalite Yönetim Felsefesi bir dizi ilkeler ve yöntemler yumağıdır. Bu felsefenin özünde şunları bulabiliriz:
- Hataları önlemek, onları sonradan bulup düzeltmekten daha kolaydır, ucuzdur ve güvencelidir.
- Normal ile anormali, doğal olanla olmayanı ayırmak için istatistiğe ihtiyaç vardır.
- Her çalışanın fikrinden yararlanmak, sadece bir kısım kişilerin fikrinden yararlanmaktan daha başarılı sonuçlar doğurur.
- İyi yönlendirirlirse, grup çalışmaları işleri daha çabuk geliştirir.
- İşletmenin başarısı için müşterilerin tercihlerini gözetmek gerekir.
- Kaliteli bir yönetim, kaliteli insanlarla mümkündür.
- Kaliteyi güvence altına almak bir sistem meselesidir.
- İşlerin planlı yapılması, plansız yapılmasına yeğlenir.
- Hedef birliği sağlanırsa, sonuca daha kısa sürede ve daha emin bir şekilde varılabilir.
- Tüketiciye kaliteli bir hizmet verebilmek için işletmenin içindeki birimlerin ve bireylerin de birbirlerine kaliteli bir hizmet verebilmeleri şarttır.
- Dışarıdan sağladığımız mal ve hizmetlerde de yüksek kalite istiyorsak, tedarikçimizi kendi safımıza almalıyız.
Toplam Kalite Yönetimi Felsefesini oluÅŸturan bu kavramları göz önüne alırsak, TKY’nin ürün ve hizmet kalitesi, çalışma ve yaÅŸam kalitesi ve organizasyon kalitesinden oluÅŸtuÄŸunu görebiliriz. Yani TKY bireyden, organizasyonlara, oradan toplumun kalitesine kadar uzanmaktadır.
Bütüncül bir yaklaşım olan TKY Felsefesinde dinamikliği (kendi kendini yenilemesi), yalınlığı (esasla ayrıntıyı birbirinden ayırt edebilmesi), proaktifliği (gelişmelere ön ayak olması), ve yaratıcılığı görebiliriz.
Bir organizasyonda TKY uygulamak istiyorsak, bu modelin prensiplerine de uymak gerekmektedir. TKY organizasyonlarda birdenbire oluÅŸan bir yönetim ÅŸekli deÄŸil, bireylerden organizasyona tüm ÅŸirket kültürünün deÄŸiÅŸmesini öngören uzun vadede oluÅŸabilecek bir yönetim ÅŸeklidir. Bu nedenledir ki birçok iÅŸletme TKY’den ÅŸikayet etmekte, uygulamaktan vazgeçmektedir. TKY uzun vadede düşünülerek uygulanmaz ise sonuca ulaşılamayacağı için ÅŸikayet etmek doÄŸal olacaktır. Birçok firmada ise uzun vadede düşünülerek eÄŸitim ve sabırla yerleÅŸtirilen bu yönetim tarzının firmalara uzun vadede liderlik ve kâr getirdiÄŸi görülmüştür.
Bir iÅŸletmeye TKY’yi yerleÅŸtirmek istiyorsak; ilk önce yaÅŸamın merkezine iÅŸi deÄŸil, insanı ve evrensel ilkeleri koymalıyız. Bunlar kiÅŸisel bütünlük, hakkaniyet, tutarlılık, dürüstlük, insan onuru, hizmet, kalite, geliÅŸim, süreç, potansiyel, koÅŸulsuz sevgi, sabır, yardım etme, destek olma, yüreklendirme vb.dir. Bu ilkeler her kültür, her çevre, her çaÄŸda uygulanabilirliÄŸi ve geçerliliÄŸi olan insanın doÄŸasına ait yönleri ifade eder. Daha sonra felsefenin özünü oluÅŸturan kuralları organizasyonda eksiksiz uygulayabiliriz. Tabi ki evrensel ilkeleri merkezine yerleÅŸtirmiÅŸ insanlar ve organizasyonların Toplam Kalite’ye ulaÅŸması hiç de zor olmayacaktır.
Ä°nsanın önemi bilindikçe hiçbir yönetim tarzının uygulanması zor deÄŸildir. Merkezde insanın olmadığı yönetim tarzları da geride kalmak zorundadır. TKY’ne çok önem verilmesinin ve sonucunda kazanılmasının sebebi de özünde insan faktörünün bulunmasıdır.
MONSANTO: BİR KİMYA DEVİNİN DÖNÜŞÜMÜ
Monsanto tarım ilacı üreten uluslararası büyüklükte bir kimya firması. 100 kadar ülkede 22.000 çalışanı bulunan, yıllık cirosu 7.5 milyar dolar ve piyasa deÄŸeri 28,7 milyar dolar olan dev bir ÅŸirket. 1995′te baÅŸlayıp 2 yıl süren çalışmalar neticesinde kimya faaliyet alanları Solutia adlı ayrı ve bağımsız ÅŸirket olarak Monsanto’dan koptu. Böylece Monsanto’nun tarım, gıda bileÅŸenleri ve ilaç alanına yoÄŸunlaÅŸmasına olanak saÄŸladı. Åžimdiki Monsanto kendini; ileri bioteknoloji dayanan ve dünyanın her tarafındaki insanlara "kendilerinin ve ülkelerinin kaldırabileceÄŸi bir maliyetle ve çevrenin bozulmasına yol açmaksızın daha uzun ve daha saÄŸlıklı bir hayat sürme" konusunda yardımcı olmayı amaç edinmiÅŸ olan bir yaÅŸam bilimleri ÅŸirketi olarak tanımlıyor.
DiÄŸer büyük kimya ÅŸirketleri gibi geçmiÅŸinde hava ve su kirliliÄŸi, topraÄŸa zararlı kimyasal maddeler saçma yoluyla önceleri kötü bir şöhrete sahip olan Monsanto’daki bu deÄŸiÅŸim dikkat çekicidir. Bu deÄŸiÅŸim kaynağı, ÅŸirketin Genel Müdürü Bob SHAPÄ°RO’nun ilham verici yönetimidir.
Shapiro’nun asıl mesleÄŸi avukatlık. Monsanto’nun G.D. Shearle adlı ilaç ÅŸirketini satın almasıyla Monsanto saflarına katılıyor. 1990′da Monsanto’nun tarım grubu başına getiriliyor. 5 yıl sonra Genel Müdür oluyor. Åžirket genelinde deÄŸiÅŸim süreci baÅŸlatıyor. Yeni yönetim altında ÅŸirketin hisse senetleri iki yılda iki misli eÄŸer kazanıyor. Yazının geri kalan kısmında Shapiro’nun ilham verici yönetim üslubu, ÅŸirketin kendiliÄŸinde geliÅŸme niteliÄŸi ve buna niçin deÄŸer verdiÄŸini ve geleceÄŸi vizyonu hakkında anlattıklarından bahsedilmektedir.
KARMAŞIKLIK BİLİMİ MERCEĞİNDE İŞ HAYATI
Karmaşıklık bilimi; kendi kendini uyarlayan karmaşık sistemlerden matematiksel kesinlikle tanımlanan son derece yaratıcı, uyarlanmaya son derece yatkın bir alanın bulunması. Pek verimli olmayan düzen ve gene pek verimli olmayan kaos arasındaki alan diye tarif ediyor Shapiro. Senelerden beri farklı bağlamda da olsa kafa yorduğu bir şey olduğunu söylüyor.
Shapiro Amerikan şehirlerinin düzene sokulması adı altında nasıl yıkıma uğratılıp büyük ve yüksek apartmanların yapıldığını, yeşil alanların açıldığını ve geniş yolların yapıldığından bahsediyor. Halbuki bunun istene sonucu vermediğini, toplumun huzurunu bozduğunu ve insanları muazzam acılar çektiğini ve kentlerin çevresinin bozulmasına yol açtığını söylüyor. Meselenin sırf on bin aracın şöyle bir koridordan geçmesi gibi şeylerle ilgili olmadığını "Acaba insanlar kaldıkları binanın merdiven basamaklarına oturup sokakları seyrediyor mu?" türünden sorularla bağıntılı olduğundan bahsediyor.
Şehir planlarına bakıldığında başlı başına sıradanmış gibi görünen bir dizi bireysel kararlardan çok incelikli, çok çapraşık bir durumun olduğundan bahsediyor. Şehirlerin aslında makinalardan çok ekosistemlere benzediğini söylüyor.
İş dünyasında da aynı türden sorunlar var. ticari kuruluşlara mekanik bir bakış açısı yerine ekolojik bir bakış açısıyla yaklaşmak gerekir.
İŞ HAYATINDA ÇEŞİTLİLİĞİN YARATICI GÜCÜ
Aslında avukat olan Shapiro kendi deyimi ile aşırı ayrıcalıklı Yahudi çocuklarının izlediği yolu tutmuş ve iş hayatına atılmış. Oyunlardan keyif aldığını ve iş dünyasınında oyuna benzediğini söylüyor. Yine kendi deyimi ile "Ya şu kuş beyinliler bir şirketi yönetebiliyorsa ben hayli hayli yaparım bunu, üstelik ne kadar da eğlenceli olur. Düşünsene bir, buna soyunduk mu neler yapabiliriz?" diyormuş.
Ä°lk olarak D.D. Searle’de bu fırsatı yakalamış. Nutra Sweet adlı bir operasyonun başına getirilmiÅŸ. (Nutra Sweet bir tatlandırıcı markası) sıfırdan bir kuruluÅŸ ve altı kiÅŸi ile iÅŸe baÅŸlamış. Üç yılda bin beÅŸ yüz kiÅŸiyi kapsayan bir kuruluÅŸ olmuÅŸ. Kendi deyimi ile olaya yaklaşımı : "Burada etkili ve iÅŸe yarar ÅŸeyler var. elimizde de bir sürü kaynak var. tek yapmamız gereken ÅŸey bunları bir ÅŸekilde çorbaya katmak. Bunlar kendi kendine kıvamını bulacaktır."
Bu işe başladığı elemanlarının birkaçı imalattan anlıyor fakat geri kalanların hiçbir ilgisi yokmuş. Birlikte herkes işin ucundan karışıyor ve önerilerde bulunuyormuş. İnsanların tecrübelerinden yoksun oldukları alanlarda bile ve belki de tecrübeden yoksun oldukları için her zaman en yaratıcı fikirlerle ortaya atılıyorlarmış. Aslında her iki bileşimi bulmak ve elemanlar arasında bir tecrübe çeşitliliğini sağlamak gerekliliğinden bahsediyor.
Çeşitlilikten kaynaklanan yaratıcılığın esası, şaşırtıcı şeyler girişmek, açıkça görülmeyen şeyleri, daha önce yapılmamış şeyleri ortaya atmaktır.
Eski şirketlerin ve makinaların sorunlu tarafı tamamen öngörülebilir olmalarıdır. Klasik eski tarz şirket yöneticisi şöyle der : "Sürprize yer yok. Burada uygulanacak düstur bu. Her şey olabildiğince kontrol altında tutulacak. Olağan gidişatın dışında bir şey olursa bana önceden haber vermeniz iyi olur. Sürprizleri hiç sevmem." Bu yartıcılığa ket vurur.
Bir kuruluşta yaratıcılığın, uyarlanmaya yatkınlığın asıl anahtarı çeşitliliktir. Önünü görebilen şirket oluşturmanın yolu çeşitlilikten geçer. Üstünlük daha başkaları ortamın değişmekte olduğunu sezmeden önce uyarlanmakla elde edilir. Makina ile ekosistem arasındaki temel fark budur.
Bir makina kendi çevresindeki dünya değiştiğinde işleri farklı tarzda görmeyi sağlayacak herhangi bir mekanizmayı devreye sokamaz. Bun karşılık ekosistemler kendi çevrelerindeki değişikliklere ayak uydururlar.
Makinaların mantığı ile ayakta kalabilirsiniz; ama uzun bir süre ayakta kalma şansınız pek fazla yoktur.
Monsanto gibi bir ÅŸirkette çeÅŸitliliÄŸi saÄŸlamak kolay deÄŸildir. Ä°nsanların eÄŸilimleri çevrelerine kendilerini rahat ettirecek kiÅŸileri toplama yönündedir. Ve sizi rahat ettirenler çoÄŸu zaman sizinle bir çok benzer yanı bulunan kiÅŸilerdir. Ayrıca Monsanto her ÅŸeyden çok güvenilirliÄŸi gözetiyordu. Güvenilirlikte temelde benzerliÄŸi gerektirir. Halbuki Monsanto’nun derdi güvenilirlik deÄŸildir. Daha çok buluşçuluktur. Buda farklı bir zihniyet gerektirir.
MONSANTO’NUN DÖNÜŞÜMÃœ
Dönüşümün birinci sebebi ÅŸirketin tedirgin edici iç kültürü, ikinci sebebi iÅŸ ortamındaki çarpıcı bir hızla deÄŸiÅŸmeydi.Åžirketin iç kültürü kısaca "Biz çok büyüğüz, sen ise ufacıksın" imajını eriyordu çalışanlara. Halbuki Shapiro’nun oluÅŸturmak istediÄŸi "Sahiden mükemmel biriysen ki mükemmel olmanın birçok yolu vardır ve hepimizin aynı tarzda mükemmel olması gerekmez ve de bize yararı dokunacak bazı becerilerin varsa, görelim bakalım ne iÅŸler yapacaksın; çünkü burada farklılık oluÅŸturacak olan sen ve senin gibi insanlar olalı, sistem deÄŸil."
O sıralarda Monsanto sektördeki en başarılı tarımsal faaliyetleri yürütüyordu. Ve çetin bir dönemce gidiyordu. Bunun en büyük sebebi çevreye bağlı, ekonomik ve teknolojik değişimlerdi. Monsanto bioteknolojiyi tarımda uygulama konusunda öncü konumdaydı.
Aşılması gereken güçlük şuydu: "Çok mağrur ve başarılı bir kurumda köklü bir değişim nasıl gerçekleştirilebilir?" İyi giden bir kuruluşta bunun gerçekleştirilmesini sağlamanın tek yolu işlerin iyi gitmememsini sağlamak olduğuna karar vermiş Shapiro. Bu durumun finansal açıdan iyi gitmemesi anlamına gelmiyor. İnsanlara her zaman yapa geldikleri şekilde üstesinden gelemeyecekleri zorlu görevler vererek; kuruluşu içeriden bozmak , eski iş görme alışkanlıklarını bozmaktı.Böylece çalışanları yeni deneyimlerin içine itip, yeni işleyiş yolları bulmaya zorlamış. Bunun kesin fayda vereceğinden de emin değilmiş. Sadece bunun gerekliliğini sezgisel olarak düşünüyormuş.
Çalışanların "problemlerin çözümünü bildiği ve inanlara yapacakları şeyleri anlattığı" modelden sıyrılıp yönetime katılmalarını sağlamış. Bazıları bundan hoşlanırken bazıları da saç baş yolup erken emeklilik yollarını aramaya başlamış. Fakat çalışanların çözümlere katılımı başarılı olmuş ve kısa zamanda yerleşmiş. Hatta bir yıl gibi şaşırtıcı bir zamanda. Bence burada ki sihir sinerjide saklı. Bunu sağlamada e-postanın rolü de büyük. E-posta ile resmi kuruluş şemasını aşıp insan kaynağından oldukça fazla yararlanmış.
Başarısının sırrını "Bunu insanların gerçekten istediği şey" olmasına bağlıyor. İnsanların sırf istedikleri şeyleri yapmasının mümkün olmadığını, ama bunu özen göstermeye değecek kadar çok yaparsanız, farklı bir katılım, kararlılık, yaratıcılık ve iş bitiricilik düzeyini açığa çıkardığından bahsediyor.
EKİPLERİN ÖNÜNDE MEYDAN OKUMA
Bu tarz çalışmanın zor olması yanında; insanların içten ve özenli davranmasını sağlayamazsanız başarılı olamazsınız diyor. Başarını bir diğer anahtarı da ekipteki insanların içten olması ve işlerini umursamasıdır.
İyi bir izlenim bırakmak için kendisinin bile genç bir avukat iken geç saatlere kadar çalıştığından bahsediyor. Ve bu tür olayları aşmak için yeterli bir kişisel olgunluğa varılması gerektiğinden bahsediyor.
İnsanların başka biri olmaktansa kendi gibi olmalarını daha iyi başardıklarını ve ruh sağlığı açısından da uygun olduğunu söylüyor.
Monsanto’nun avantajlarından biride yapılan iÅŸin umursanmasının kolay olması. Çünkü insanlara daha fazla gıda ürünü temin ve daha uzun daha saÄŸlıklı bir yaÅŸam için çaba sarf ediliyor.
İnsanlar sadece yaptığı işi değil, birlikte çalıştığı insanları da sevdiği bir işyerinde bulunmak isterler. Bazen bu sağlanır diyor Shapiro. Fakat insanlar bunun üzerine konuşmak istemezlermiş.
Gerçekte birbirini umursayan insanlarla birlikte çalışırken insanların kendi gibi olmaları daha kolay olur. Gece yarılarına kadar çalışmazlar. Zaten çalışsalar da arkadaşları kişiye zarar vereceği yorgun düşeceği için çalışmasını istemezler.
İşyerinde içtenliğin yakalanması ve umursayıcı bir havanın oluşmasını sağlamak, çok önemli bir şeyi kazanmak anlamına gelir. Geri kalanlar yerli yerine oturacaktır.
Çalışanlara işyerindeki en güzel deneyimleri sorulduğunda, herkesin sözünü ettiği bir tür kriz; herkesin işinin başından aştığı bir tür acil çalışma modu, müşteriden yerine getirilmesi zor bir teklifin gelmesi, bir siparişi kaçırma olasılığının ortaya çıkması, tesisin kapısına kilit vurulma tehlikesi ve buna benzer şeyler oluyormuş. Böyle durumlarda beklenmedik çözümler ortaya çıkıyor ve bu uğraştan keyif alınıyormuş. Anlatılanları dinledikten sonra sorulan "Peki, bu koşturmaca bitince ne yaptınız?" sorusuna, "hiç, ne olacak eskisi gibi çalışmaya devam ettik" cevabı geliyormuş.
Kriz durumundaki çalışanın devamlılığının beklenemeyeceğini söylüyor. Bunun insanın salgı bezlerini zorlayacak bir şey diyor. Asıl olanın bunu nasıl sürekli kılınabileceği? Böyle bir şey için kendi kendini örgütleyen örgütlere ihtiyaç var. Fakat bu çalışma tarzında özgürlük fazla ve özgürlüğün getirdiği bir belirsizlik ve sorumluluğu benimseme vardır. Komuta ve kontrol üzerine kurulu yönetim modelinde yapılması gereken şeylerin bildirilmesine alıştıkları için insanlar özgürlüğü bir bakıma tehlikeli ya da ürkütücü bulmaktadır. Aslında insanların korktukları şey özgürlüğün kendisi değil. Belki de onları kandırıp gizlice gözlediğiniz, onlara bir özgürlük yanılması verdiğiniz, ama bu özgürlüğü kullanmaya kalktıkları anda başlarına vurup onları yere sereceğimiz ihtimalidir korkutucu olan. Tıkıldığı zindandan çıkarıldıktan sonra gözleri kamaştığı için hareket edemeyecek duruma düşen pek fazla insan görmediğini fakat insanların tekrar zindana atılma korkusunu üzerinden atamadığını iyi bildiğini söylüyor. Ve "Kanımca insanlar özgürlüğü kullanabilecek durumdadır" diyor.
LİDERLİĞİN ÖNÜNDEKİ MEYDAN OKUMA
Liderler kontrolü elinden bırakma ve çalışanların kollektif aklına güvenme durumuyla karşı karşıya gelmekte dehşete düşerler. Shapiro böyle bir sıkıntısının olmadığını söylüyor.
Şirketin başına getirildiğinde, dönüşümün başlarında kendiside müthiş şüphe etmiş. Yaptığı şeyin sonuç verip vermeyeceğini bilmiyormuş. Fakat olumlu sonuç elde etmiş.
Genel müdürlüğünün ilk yıllarında Monsanto’yu yönettiÄŸine inanıyormuÅŸ. Bir dönüşüm baÅŸlattığını ve kendisini oldukça yalnız hissettiÄŸini söylüyor. Ä°kinci yılının ortalarında, en azından birçok noktada doÄŸru adamların olduÄŸunu ve aslında onların iÅŸi götürdüğünü fark etmiÅŸ. Onların neyi gerçekleÅŸtirmeyi çalıştıklarını ve nereye gittiklerini anlamış ve hoÅŸuna gitmiÅŸ. Üçüncü yıla girerken artık birçok olayda neler olduÄŸunu anlamıyormuÅŸ bile. Harika bir duygu olduÄŸunu söylüyor. Bu durumu "iÅŸyeri beni aÅŸan bir olgunluÄŸa doÄŸru ilerliyordu." ÅŸeklinde tanımlamış.
Lau Tzu’dan bir alıntı yapıp "en iyi liderler kendilerini izleyen kiÅŸilere varlığını hissettirmeyenlerdir. Öyle ki görev yerine getirildiÄŸinde, o kiÅŸiler: bunu kendi başımıza yaptık, derler" diye belirtmiÅŸ ve ekliyor "hiç kuÅŸkusuz bir ÅŸeyin doÄŸru yoldan çıktığı kanısına vardığında, bizzat iÅŸe el atmam gerekir; ama bu konuda haklı olduÄŸum ihtimali kadar yanılmış olduÄŸum ihtimalini de göz önünde tutan irdeleyici bir yaklaşımla yapmaya çalışırım" diyor.
Genel müdür olarak üstlendiği rolü görme çabası olarak niteliyor. Uzmanlığının bakma uzmanlığı olduğunu ve oturduğu yerden yapabildiğinin bakmak olduğunu söylüyor. Fakat çoğu kimsenin onunla aynı görüntüyü yakalayamadığından bahsediyor
YENİ İŞ ÇEVRESİ VE EKOLOJİK AĞLAR
Yaşam bilimleri sektöründeki iş ortamının kilit ayırt edici özelliği değişimin temposudur. Örneğin 25 yıl önceki tarımla 100 yıl önceki tarım çok farklıdır. Şimdi ise buluşçuluğun temposu bir ivme kazanmış durumda ve kararların 10 yıllık değil aylık alınması gerekiyor.
YaÅŸam bilimleri sektörünü bilgisayar sektörüne benzeten Shapiro chip ve dolayısıyla bilgisayar endüstrisinin nasıl bir ivme kazanıp hızlı bir trend içine girmiÅŸse, yaÅŸam bilimleri de aynı bir ivme trend içine girmiÅŸ durumda. Mesela 1974′te bir genin DNA dizisini bulmanın maliyeti 2,5 milyon $’a varıyor ve bu iÅŸ aylar alıyormuÅŸ. 1998′de ise sadece 150 $’a ve birkaç günde yapmak mümkün olmuÅŸ. Ve bir öngörü sunarak "pratik uygulamalardaki genetik enformasyon miktarı her bir ya da iki yılda iki katına çıkacaktır" diyor.
Kimya sektöründeki deÄŸiÅŸim ve geliÅŸim hızının yaÅŸam bilimleri sektörü ile aynı olmadığını belirtiyor. Monsanto’dan kopan Solutia Ä°nc.’in asıl kopuÅŸ nedeninin de bu olduÄŸunu belirtiyor.
Şu an için bilgisayar sektörüne nazaran az bir evrim geçirdiklerini söylüyor ve ekliyor "tescilli enformasyonu korumaya kalkarsanız, buna dönük geleneksel yaklaşımlardan bazıları sizi yavaşlatabilir. Bunun karşıtı olan model, öğrendiğiniz her şeyi internet ortamına aktarmak ve herkesten daha hızlı bir şekilde piyasaya çıkma becerisine bel bağlamak"
Böylece karmaşık sistemlerde, faaliyet alanı için rekabet üstünlüğü oluşturmak açısından gerekli bütün faaliyetleri iç bünyesinde geliştirmek olanaksızdır. Şirketlerden oluşan bir şebekenin parçası olmak gerekiyor. Çıkarları örtüşen ve aralarındaki etkileşimle bir bütünü oluşturan ve şebekeye daha değerler katan şirketlerdir bunlar.
Bu şebeke organizasyonlardan ziyade bir ekosistemi andırıyor. Böyle karmaşık ilişkiler içinde hukuki yükümlülüklerin ötesinde bir yaklaşımla hareket etmek ve işbirliği yapılan kişilere ve şirketlere ailenin mensubuymuş gibi davranma zorunluluğu ortaya çıkıyor. Asıl problem sistemi bütünleştirici unsurun kendisi olma istemesi. Yani sistemin merkezinde ben olayım düşüncesi. Bunun bir sonucunu bulamamış Shapiro.
YENİ İŞ ÇEVRESİ VE EKOLOJİK AĞLAR
Önümüzdeki 30-40 yıl içerisinde küresel nüfusun 2 katılan çıkacağından ve çevreninde bu gidiÅŸle yaÅŸamımızı hiç de iç açıcı bir ÅŸekilde etkilemeyeceÄŸinden bahsediyor. Bu baÄŸlamda Monsanto’nun neler yapabileceÄŸinden ve neler yapması gerektiÄŸinden bahsediyor. Diyor ki; "Bu dünyada yaÅŸayan insanları kalıcı bir ÅŸekilde desteklemek için yeterli zenginliÄŸi oluÅŸturmasını saÄŸlayacak teknolojilere ve sistemlere sahip deÄŸiliz. Bu iÅŸi nasıl baÅŸaracağımızı düpedüz bilmiyoruz."
Ve konuya "Önümüzde çok büyük, çok ağır bir problem var" diyerek yaklaşmak gereğinden bahsediyor.
Problemi tek başlarına çözemeyeceklerini ve çözümün teknoloji ile bağlantılı olduğunu söylüyor. Teknolojinin gelişmesiyle bunun yaşam bilimlerine entegre edilip daha verimli, daha az kimyasal madde ile bitki üretebileceğini söylüyor. Son olarak "Böyle bir noktaya nasıl varacağımızı bilmiyorum, ama bunu başaracağımızı düşünüyorum ve başarmak zorunda olduğumuzu biliyorum" diyor.
TEK YOL, ÇOK YOL
Başka şirketlerin onları taklit ettiğini söylüyor. Shapiro ise taklidi reddediyor ve "Biz kendi yolumuzda ilerledik. Bu yolun bizim geçmişimizle ve bizim işimizle bağlantısı var. Herkes için uygun bir model olduğunu sanmıyorum" diyor. Başarılarının sırrını da önlerinde bir model olmadığını söylüyor. En önemli noktanın bunun bir deneme; üstelik ileriye doğru gitmeye devam eden bir denem olmasından kaynaklanıyor. Diyor ki; "Davranışlarımızla sözlerimiz arasında tam bir uyum bulunmuyor ve denemelerle uğraşmaya devam ediyoruz."
Değişim ve gelişim çağında esnekliğin önemi üzerinde duruyor ve eskiye göre bunu daha iyi yaptıklarını söylüyor. Diğer şirketlere de çalışanlarını toplayıp bir dağa götürmelerini ve orada birkaç gün kalmaları halinde kendilerinin vardıkları noktaya varacaklarını söylüyor. Bunun insan olmanın ve keyif alacak şekilde iş yapma çabasının gereği olduğu belirtmiş.