A. Durumsallık Yaklaşımı Ve Çevre

A. DURUMSALLIK YAKLAŞIMI VE ÇEVRE

Yönetim ve organizasyonlarda durumsallık yaklaşımının üzerinde önemle durduğu diğer bir koşul , organizasyonların içinde faaliyette bulundukları çevre olmuştur. Pek çok araştırmacı çevre koşullarının organizasyonları nasıl etkilediğini , çevre koşullarına bağlı olarak organizasyon yapılarının , karar mekanizmalarının , önderlik tarzlarının farklılık gösterip göstermediğini araştırmıştır.

Durumsallık Yaklaşımı organizasyonu açık sistem olarak ele aldığından asıl sorun çevre koşullarının bu sistemi nasıl etkilediğini ortaya koymaktır. Durumsallık Yaklaşımının ulaştığı genel sonuç , çevre koşullarının özelliklerine bağlı olarak organizasyon yapıları ve organizasyonda kullanılan çeşitli süreçler farklılık göstermektedir. Bu ilişki aşağıdaki gibi gösterilebilir. ( Şekil 4).

Şekil 5 : Çevre koşullarının organizasyona etkisi .

Bilindiği gibi klasik firma teorisinin de etkisiyle klasik teori ve daha sonra neo klasik teori işletmeyi kapalı bir sistem olarak görmüş ve işletmenin dış çevreden etkilenmediğini , bunun yerine kendi yaptığı faaliyetlerle çevreyi kendisinin etkilediğini öne sürmüştür. Oysa çevrenin işletme hayatı ve yönetimi üzerinde etkisi çok büyüktür.

Çevre’yi , organizasyonun sınırları dışında kalan her şey olarak tanımlamak mümkündür.

Organizasyon sınırını , organizasyonun kontrolü altında olan değişkenlerle kontrolü dışında bulunan değişkenleri birbirinden ayıran bir çizgi olarak düşünürsek bu sınırın dışında kalan her türlü fiziksel ve sosyal faktör dış çevreyi oluşturan birer unsurdur. Bunları ;

• Teknolojik Çevre

• Ekonomik Çevre

• Yasal Çevre

• Doğal Çevre

• Sosyal Çevre olarak sıralayabiliriz.

a. Teknolojik Çevre

Teknolojik çevre bir örgütün yapısı ve süreçleri üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Günümüzde insanlar artık teknolojinin ne yapabileceğini değil ne yapması gerektiğini sormaktadır. teknolojik çevreyi oluşturan faktörler ise aşağıdaki gibidir.

• Ar- Ge harcamaları

• Patent korumacılığı

• Yeni ürünler

• Yeni teknoloji

• Otomasyon

b. Ekonomik Çevre

Teknolojik çevre gibi ekonomik çevre de yine örgütler üzerinde önemli bir etkiye sahiptir.

Ekonomik koşullar iyi olduğu takdirde işletmeler daha kolay yönetilecektir, ekonomik koşullar bozulduğu zaman ise işletmeler bundan oldukça fazla etkilenecektir. Ekonomik çevreyi oluşturan faktörler şöyle sıralanabilir:

• İşletme karları

• Enflasyon oranları

• Verimlilik

• İşsizlik oranları

• Ödemeler dengesi

• Faiz oranları

• Vergi oranları

• Tüketici harcamaları

• Para politikaları

c. Yasal Çevre

Hukuki ve politik çevrede genellikle göz ardı edilmesine rağmen gerçekte oldukça önemli bir çevre değişkenidir. Yürürlüğe konabilecek yasalar veya hükümetin izlediği politikalar organizasyonların hayatı üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Bu sebeple işletmeler faaliyetlerinde bu gibi unsurları da göz önüne almalıdırlar. Yasal çevrenin faktörleri şöyle sıralanabilir:

• Tüketicileri koruyan kanunlar

• Tekellere karşı kanunlar

• Çevre koruma kanunları

• Vergi kanunları

• Teşvikler

• Uluslararası mevzuat

• Mevcut hükümet

• Siyasi istikrar

d. Doğal Çevre

Doğal çevre örgütün çevresindeki doğal kaynakları ve doğal olayları kapsayan çevredir. Bu çevrenin faktörleri şöyle sıralanabilir.

• Çevre kirlenmesi

• Enerji eksikliği

• Doğal kaynakların israfı

• Doğal afetler

e. Sosyal Çevre

Son yıllarda sosyal çevre giderek önem kazanmaya ve karmaşıklaşmaya başlamıştır. Sosyal çevre genel olarak sosyal değerler ve sosyal güçlerden oluşmaktadır. Sosyal çevre kültürel normlar ve bireysel , grupsal ve sosyal beklentilerle ölçülür.

Günümüzde yönetim inanılmaz bir oranda değişen sosyal değerlerle başa çıkmak zorundadır. Sosyal çevrenin bir diğer önemli unsuru da gelir ve eğitimin etkisidir. Birçok insan sosyal değişikliklerin düşük gelir ve tatminsizlik sebebiyle oluştuğuna inanmaktadır. Bunun tersinin de doğru olduğunu ifade eden gerçekler vardır. Eğitilmiş bireyler ise sosyal değerleri ve organizasyondaki yönetimi daha kolay etkiler hale gelmiştir. Ayrıca iyi eğitilmiş elemanlar içeren işletmelerde daha yetenekli ve kaliteli bir yönetim istenecektir.

Sosyal çevreyi oluşturan faktörler aşağıdaki gibi sıralanabilir :

• Okur-yazar oranları

• Eğitim seviyeleri

• Gelenekler

• İnançlar , değerler

• Yaşam biçimleri

• Coğrafi dağılım

• Nüfusun yaşı

Çevresel faktörlerin açıklanmasından sonra sıra bu faktörlerin örgütün yapı ve işleyişi üzerindeki etkilerine gelmektedir. Çevre koşullarının hangi boyutlara göre incelenmesi gerektiği konusunda tam bir görüş birliği olmadığını hemen belirtmek gerekir. Değişik yazarlar çevreyi incelerken değişik boyutlar kullanmışlardır.

YAZARLAR ÇEVRE BOYUTLARI

Emery ve Trist (1965) İlişkisiz Karşılıklı ilişkili

Terreberry (1968) Durgun Çalkantılı

Thompson (1967) Homojen Heterojen

Dengeli Değişken

Aldrich (1972) Dengelilik Dengesizlik

Yoğunlaşmış Dağınık

Homojen Heterojen

Child (1972) Basit Kompleks

Durgun Değişken

Burns ve Stalker (1961) Az değişirlilik Yüksek değişirlilik

Lawrence ve Lorsch (1969) Dengeli Değişir

Hinings (1974) Kestirilebilir Kestirilemez

Çevre ; organizasyon yapı ve süreçlerini etkileyen bir koşul olarak ele alındığında , çevresel koşulların yukarıdaki boyutlarla ifade edilen niteliklerine göre “en uygun” sayılacak yapı ve süreçler farklı olacaktır. Örneğin çevresel koşulların durgun ve kestirilebilir olduğu bir ortamda faaliyet gösteren bir organizasyonun yapısı , çalkantılı bir ortamda faaliyet gösteren bir organizasyonun yapısından ve kullandığı süreçlerden farklı olacaktır. İşte, durumsallık yaklaşımının ana fikri , bu tür değişik çevresel koşullarda en uygun olan organizasyon yapı ve süreçlerini belirlemektir. Bu konuda önemli uygulamalı teorik çalışmalar bulunmaktadır. Bu çalışmalar:

• Burns – Stalker çalışması

• Lawrence- Lorsch çalışması

• Emery – Trist çalışması

• James Thompson çalışması

• Robert Duncan araştırması olarak sıralanabilir.

B. DURUMSALLIK YAKLAŞIMI ve ÇEVRE KONUSUNDA YAPILAN ÇALIŞMALAR

1. BURNS – STALKER ÇALIŞMASI

Organizasyon – Çevre ilişkileri konusunda en çok bilinen çalışmaların başında Londra Tavistock Enstitüsünden Tom Burns ile G.M. Stalker’in 1961 de İngiltere’de 20 endüstri işletmesi üzerinde yaptıkları araştırma gelmektedir. Makine sanayinde ve elektronik sanayinde faaliyette bulunan 20 işletmeyi incelemişler ve araştırma sırasında yönetici ve büro personeline mülakatlar uygulamışlardır.

Burns ve Stalker şu sorunun cevabını araştırmışlardır: İşletmelerin organizasyon yapıları ve yönetim uygulamaları (süreçler) dış çevre koşulları tarafından nasıl etkilenmektedir.?

Çevresel faktörlerin işletme yönetimini nasıl etkilediği araştırılmış ; ve farklı çevresel koşullara sahip bu örgütlerden elde edilen bilgiler ışığında yönetim sistemleri iki temel grupta toplanmıştır. Biri Mekanik Yönetim Sistemi , diğeri ise Organik Yönetim Sistemidir.

Mekanik yönetim sistemi klasik yönetim sisteminin ilkelerinin özelliklerine uygun , istikrarlı koşullar altında çalışan işletmeler için söz konusu olmaktadır. Mekanik organizasyon yapısı çevre koşullarının durgun ve dengeli , değişim hızının çok az olduğu durumlarda en uygun yapı ; organik yapı ise çevre koşullarının sürekli ve hızlı olarak değiştiği durumlarda en uygun organizasyon yapısı olarak belirtilmektedir.

1.a. Mekanik Organizasyon Yapısı :

Bu yapının özellikleri şunlardır:

• İşletmenin karşı karşıya olduğu problem ve işler belirli uzmanlık alanlarına bölünmüştür.

• İşletmedeki her personel , bütün işletmeyi ilgilendiren amacı dikkate almak ve ona göre davranmak yerine, kendi departmanının faaliyet alanına giren ve bütünün çok küçük bir parçası olan amaçlara göre davranmaktadır.

• Her uzmanlık ve fonksiyonel kademedeki haklar ve sorumluluklar ayrıntılı olarak belirlenmiş ve buralarda hangi teknik ve metotların kullanılacağı kararlaştırılmıştır.

• Otorite ve emir-komuta ilişkileri açık ve seçik olarak belirlenmiştir.

• Örgüt üyeleri arasındaki ilişkiler , esas itibariyle ast-üst ilişkisi şeklindeki dikey ilişkilerdir.

• Yapılacak işler ve gösterilecek davranış büyük ölçüde üst kademelerdekilerin verdikleri kararlar ve emirler doğrultusundadır.

• Emir – komuta ve kurmay personel arasındaki farklılıklar açık seçik olarak belirlenmiştir.

• Kontrol alanı genellikle dardır ve yakınan nezaret vardır.

1.b. Organik organizasyon yapısı :

Organizasyon yapısının başlıca özellikleri şunlardır:

• Örgüt üyelerinin yapacakları işler sürekli olarak , örgüt üyelerinin birbirleri ile olan ilişkilerine göre yeniden ayarlanır

• Ayrıntılı ve dar görev tanımları yerine , iş genişletmesine dayanan sistem esastır.

• Pek çok karar alt kademelerde verilir ve azami merkeziyet esastır.

• Emir – komuta zincirine sıkı sıkıya bağlanmak yerine , problemlere çözüm bulabilecek kişilerle temas ve ilişkiye önem ve ağırlık verilmektedir.

• Personelin belirli işlerde ihtisaslaşmasından çok personelin yapacağı işin organizasyonun genel amaçlarına göre sürekli olarak değişmesi esastır.

• Yatay haberleşme en az dikey haberleşme kadar önemlidir

• Örgüt üyeleri arasındaki haberleşme emir-komuta haberleşmesinden çok , danışma niteliğinedir.

• Organizasyon genel olarak çevre faktörlerine karşı daha açıktır.

• Organik yapı , mekanik yapının sahip olduğu ilişki ve görevlerdeki açıklık ve hiyerarşik yapıdan uzaklaşan bir yapıdır.

• Mekanik yapıda personel kendi fonksiyonel alanı içinde kendi işi üzerinde çalışır. Kendi işini teknik olarak en iyi şekilde yapması beklenir. Başkalarının ne yaptığı onu ilgilendirmez. Oysa organik yapıda personel ne işi yapacağını ve nasıl yapacağını sürekli olarak başkaları ile haberleşerek geliştirir.

Burns ve Stalker’ın yaptıkları araştırmalar sonucu vardıkları en önemli bulgulardan biri, değişken çevrede faaliyet gösteren ve organik yapıyı benimseyen örgütlerin , mekanik yapıyı benimseyen örgütlere nazaran daha başarılı olduklarıdır.

“İdeal örgüt” için bir ilkeler kümesi veya her zaman her yerde geçerli ideal bir yönetim biçimi yoktur. Hakim olması gereken yönetim düşüncesi , önce değişen koşullar açısından Pazar ve teknoloji durumunu doğru olarak yorumlamak , daha sonra koşullara uygun yönetim sistemini tasarlamak ve bunu hayata geçirmektir.

2. LAWRANCE-LORSCH ÇALIŞMASI

Harward Üniversitesi profosörlerinden Paul Lawrance ve Jay Lorsch tarafından 1967’de yapılan ve ABD plastik endüstrisinden 6,ambalaj(container) endüstrisinden 2 ve gıda endüstrisinden 2 olmak üzere toplam 10 işletme üzerinde yapılan bu araştırma da,durumsallık yaklaşımının gelişmesinde önemli katkılarda bulunmuştur.

Lawrance ve Lorsch, yaptıkları araştırmalarında şu temel problemin cevabını araştırmışlardır. Değişik çevre şartları altında hangi tür örgüt yapıları daha etkindir?

Bu araştırmalarının bulgularına göre örgütlerin yapı biçimleri pazardaki talebin niteliği ile teknolojik çevredeki değişim hızına göre değişmektedir. Lawrance ve Lorcsh 1)Talebin niteliği,2)Teknolojik çevredeki değişim hızı üzerinde dururlar ve iki kavram ortaya atarlar:1)Farklılaşma ,2)Tamlaşma.

1)Farklılaşma:Bu kavram ile farklı fonksiyonel departmanlardaki yöneticilerin bilgisel ve duygusal farklılıkları kastedilmektedir. Ortaya çıkan biçimsel farklılıklar buradan kaynaklanır. Pazarlama departmanının yapısı, örgütlenme kriteri ile AR_GE’ninki birbirinden farklıdır .Bu durum yöneticileri bilgisel ve, duygusal ve davranış bakımından farklılaştırır. Departman farklılıkları yöneticilerin farklılıklarından kaynaklanır. Aynı işletme içinde çeşitli departmanların özellikleri ve yönetsel kriterleri farklıdır. Biçimsel yapıdaki değişikliklere farklılaşma diyoruz. Ancak talebin niteliği ve teknolojik değişimlerde farklılaşmaya neden olan dış etkenlerdir.

2)Tamlaşma(Bütünleşme):Örgütlerin faaliyetlerini sürdürürken çevreye uyum macıyla farklı işlevsel departmanlar arasından gerçekleştirmek zorunda oldukları bir işbirliğidir. Farklılaşma ne kadar artarsa tamlaşma o kadar azalır.

Örgütlerde çeşitli hizmetlerde bulunan alt birimlerin üyeleri iş tiplerine göre ve kendi eğilimlerine göre,örgüt yapılarını geliştirmektedirler. Yapı iki değişkenin etkisi altındadır. Bunlar işin tipi ve eğilimlerdir. İş tipi teknolojik değişim hızı ile talebin niteliğine göre değişir. Örneğin;personel departmanı sendikalara göre çalışır. Sendikal faaliyetleri büyükse personel departmanı daha önemli olacak ve büyüklüğü artacaktır.

Lawrance ve Lorcsh araştırmasının ulaştığı genel sonuç şu olmuştur:Bir organizasyon biriminin iç yapısı(farklılaşma ve bütünleşme) ilgili çevre koşullarının durumuna bağlı olarak şekil alacaktır.Dinamik, değişken ve belirsiz bir ortamda organizasyonun farklılaşmış ve bütünleşmiş olması uygun olurken, durgun ve belirli bir ortam,organizasyon birimlerinde fazla bir farklılaşma gerektirmeyecektir.

Lawrance ve Lorcsh araştırmasının şu amaca hizmet ettiği söylenebilir:Organizasyon içindeki her birimin yapı ve süreçlerini (formalleşme derecesi,önderlik tarzı,haberleşme tarzı,kişilerarası ilişkiler vs.) bu birimin içinde bulunacağı alt çevrenin özelliklerine(değişim,belirsizlik)uygun olarak belirlemek gerekecektir.aksi halhe organizasyon biriminin etkinliği azalacaktır.

Lawrance ve Lorcsh araştırması da “en iyi organizasyon yapısının” mevcut olmadığını,”en iyi”nin çevre koşullarına göre değiştiğini göstermiştir.En iyi (ve başarılı)organizasyon yapısı, çevre koşullarının özellikleri ile uyum içinde olan organizasyon yapısıdır.

3.EMERY-TRİST ÇALIŞMASI

Londra Tavistock Enstitüsünden Fred Emery ile Eric Trist’in yapmış olduğu çalışma,organizasyon-çevre ilişkilerinin anlaşılması,kavramlaştırılması ve kullanılması konusunda önemli katkılarda bulunmuştur.1965’de yayınladıkları ve “Organizasyon çevrelerinin etkileyici doku-yapısı” adını verdikleri makalelerinde Emery ve Trist bir organizasyonun veya organizasyonun çeşitli alt birimlerinin ilişkili olabilecekleri çevreleri sınıflamışlar ve bu çevrelerle ilişkileri uyumlu ve sürekli olarak yürütebilmek için ne gibi yolların izlenmesi gerektiği üzerinde durmuşlardır. Bu çalışmalarında Emery ve Trist, mekanik bir şekilde,belirli,üniversel sayılan ilkelerin ve karar yöntemlerinin her organizasyonda uygulanamayacağını,yapılması gereken ilk işin organizasyonun ilişkide bulunduğu çevrelerin anlaşılması ve özelliklerinin belirlenmesi olduğunu ileri sürmüşlerdir.

Çalışmanın ağırlık noktası,çevrelerin sınıflandırılması ve özelliklerinin belirlenmesi ile bu çevrelerle ilişkileri yürütebilmek için ne tür stratejilerin uygun olacağı üzerinedir.

Fakat organizasyon yapısını oluşturan unsurların ne şekilde olacağı üzerinde durmamışlar,sadece yapının en uydun sayılan stratejiyi uygulamaya elverişli olması gerektiğini söylemişlerdir.

Emery ve Trist organizasyon ile çevresi arasında ilişkileri incelerken dört tür ilişki (içsel karşılıklı bağlılık,input alışveriş karşılıklı bağlılık,output alış-veriş karşılıklı bağlılık,çevresel karşılıklı bağlılık ilişkileri) üzerinde durmuş ve en önemli ve güç olanın çevresel karşılıklı bağlılık ilişkileri olan tür olduğunu belirtmişlerdir. Bu grup esas itibariyle çevresel unsurların kendi aralarında ilişkileri ifade eden (organizasyon ile çevreler arasında değil) dolayısıyla organizasyonun faaliyetlerini endirekt olarak etkileyen ilişkilerdir.

Emery ve Trist çalışması hangi çevre koşullarında ne tür bir organizasyon yapısının uygun olacağı üzerinde durmamıştır. Ancak”Çevre” unsurunun kavramsallaştırılması,sınıflandırılması ve organizasyon ile ilişkilendirilmesi konusunda,durumsallık yaklaşımının gelişmesine önemli katkılarda bulunmuştur.

4.JAMES THOMPSON ÇALIŞMASI

Örgüt ve çevre koşulları hakkında önemli çalışmalar yapan bilim adamlarından biri de James Thompson’dur.Thompson çalışmalarında iki ana konu üzerinde durmuştur.Bunlardan ilki örgütün çevresini sınıflamak ve özelliklerini belirleyerek örgüt yapısı ile ilişkilerini belirlemek,ikincisi ise örgütün çevre unsurları ile ilişki kurarken kullanabileceği stratejilerdir.

Thompson’a göre resmi organizasyon yapısı hangi esasa dayanırsa dayansın,her organizasyonda problemleri,teknikleri,yaklaşımları birbirinden farklı üç ayrı alt sistem görmek mümkündür. Bunlardan birincisi teknik,ikincisi koordinatif(örgütsel-yönetimsel) ve üçüncüsü ise kurumsal alt sistemdir.

Kurumsal alt sistem işletmenin amaçlarının,strateji ve politikalarının belirlendiği alt sistemdir. Bu sistem ilgili çevre unsurları ile direkt temas halinde olan,onlardaki gelişmeleri izleyen ve gerekli amaç-strateji değişikliklerini gerçekleştiren alt sistemdir.

Koordinatif alt sistem ise diğer iki düzey arasında koordinasyonu sağlayan,kurumsal düzeyin uzun vadeli,amaç ve planlarını,kısa vadeli ve uygulanabilir amaç ve planlar haline dönüştüren alt sistemdir.Thompson çevre unsurlarını durgun-değişkenve basit(homojen)-karmaşık(heterojen) kavramları üzerinde incelemiştir.

James Thompson çalışması çevre ile ilgili sınıflama ve bunun organizasyon yapı ve işleyişi üzerindeki etkisi,organizasyonların çevreleri ile ilişki kurarken hangi stratejileri izleyebilecekleri üzerinde durmuştur.

5. ROBERT DUNCAN ARAŞTIRMASI

Robet Duncan yaptığı çalışmalarda organizasyon çevre ilişkisini,çevrenin özelliklerini,bunların nasıl belirleneceğini ve çevrenin nasıl faal hale getirileceğini araştırmıştır.

Araştırmalarında üç imalat örgütünün on karar vere biriminde ve üç araştırma geliştirme örgütünün on iki karar verme biriminde,bu organların karar verirken nelerden etkilendiklerini,bu örgüt üyelerinin çevresel faktörleri nasıl değerlendirdiğini ve belirsizliğin kararlar üzerindeki etkisini araştırmıştır. Duncan çevrenin kavramsallaştırılmasında basit-karmaşık ve statik-dinamik boyutlarını kullanmıştır. Duncan bir de algılanan belirsizlik boyutunu incelemiştir.

Bu araştırma sonucunda eğer zaman önemli ise,çözülmesi gereken problemler rutin özellikli ise,çevrenin örgütten talepleri belirli ise ve örgüt kapalı sisteme yakın ise formal bir yapı,mekanik örgüt yapısı uygun olacaktır. Bunların tam tersine belirsizlik derecesi yüksek ortamlarda çalışan örgütlerde ise karar organları daha karmaşık ve informal yapıda olabilir.

Duncan’ın araştırmasının ortaya koyduğu nokta,bir örgütün etkinliğinin amaçların gerçekleştirilebilmesinin,kullandığı karar mekanizmaları ile karar organlarının yapısının ve çevresel faktörlerin özelliklerine uygun olmasına bağlı olduğudur.

BÖLÜM 5

A. MATRİX ORGANİZASYON

Günümüzde işletmelerin faaliyetlerinin karmaşıklaşması;çevre koşullarının hızla

değişmesi;tek boyutlu organizasyon yapılarının işlerliğini azaltmış,işletmeleri çok boyutlu organizasyon yapısını kullanmaya yöneltmektedir.

Matrix organizasyonun en önemli özelliği ; en az iki bölümlere ayırma kriterinin birlite kullanılmasıdır.Daha etkin bir başarı sağlayabilmek için ; belirli fonksiyonel departmanların emir komutasında olan personel aynı zamanda bir projeyi tamamlamakla görevli bir yöneticinin emir komutasına verilir.

Matrix organizayonların en önemli özelliği ; tepe yöneticilerinin tüm yetkileri kendinde toplamayıp,proje ve fonksiyonel yöneticilere devretmesidir.Böylelikle tepe yöneticileri daha etkin stratejik kararlar alabilmektedir.Ancak bu organizasyon ; klasik yönetim ve organizasyon teorilerinin temel ilkesi olan emir-komuta ilkesine ters düşmektedir.Matrix organizasyonlarda; proje yöneticileri ve fonksiyonel yöneticiler olmak üzere iki tip yönetici vardır.Organizasyon üyeleri bu iki yönetici grubuna karşı da sorumludurlar.Bu iki tip müdür arasında yetki anlaşmazlığı nedeniyle sorunlar çıkmaması için sorumlulukları açıkça belirlenmeli ve aralarında koordinasyon sağlanmalıdır

Şekil 6: Matriks organizasyon yapısı

Yararları Sakıncaları

Bu tip organizasyonlarda beşeri Bölüm sayısının ve uzmanlaşmış

kaynaklardan da en iyi biçimde kişilere duyulan gereksinimin

yararlanılır. Uzmanlığa dayalı bir artması, harcamaları artırmıştır.

çalışma söz konusu olduğundan

farklı proje gruplarına katılan Nitelikli insanların bulunmayışı ya

personelin daha iyi biçimde da eksikliği sıkıntı yaratır.

yetişmesi ve üst düzeylere

aday olması söz konusudur.

Matrix organizasyonların yapısı Proje bölümünde çalışan personel,

esnektir,standartlaşma yok gibidir. proje bitiminde eski görevleri olan

Standartlaşma için gereken kesin yol fonksiyonel birimlere dönmek ve yöntemler yerine yeni ve farlı faaliyetlere istemeyebilirler.

başvurulur.

a. Durumsallık Yaklaşımının Getirdiği Yenilikler

Durumsallık görüşü gerçekçi bir planlamayı gerektirir.Farklı koşullar altında ,denetim ile birlikte yürütmeyi sağlayacak ana kurallar belirler,organizayonla ilgili en ideal düzenlemelerin tespitinde rol oynar.Durumsallık görüşü ; sorunları çözmede yeni ve pratik bir yaklaşım şeklidir.

B. MATRİX ÖRGÜTLER

Proje Yönetimi de denilen matrix yapıların verimlilik ve etkinliği, hiyerarşik yapılara göre daha hızlı işlemektedir.Proje; kendine özgü özellikleri olan işler grubu olarak tanımlanır.Bir iş grubunu “proje” haline getiren ana özellikler şunlardır:

1. İş grubu içinde yer alan faaliyetlerin belirli başlangıç ve bitiş noktalarının bulunması

2. İş grubunun ve bunun içindeki faaliyetlerin genellikle bir kez olmak üzere yapılması

3. İş Grubu içindeki bu faaliyetlerin her yönden her zaman tam olarak bilinmemesi

4. İşlerin zamanında bitirilememesinin örgüt açısından önemli kayıplara neden olması

İş grubu içinde yer alan her işin bitiş zamanı maliyeti ve kalitesi açısından belirli standartların olması

Matrix örgüt uygulaması “proje” ve “proje ekibi” nin doğuşu ile başlamıştır.Proje ekibi belli bir amacı gerçekleştirmek üzere örgütün çeşitli görev alanlarından biraraya gelen üyelerden oluşur.Proje Yöneticisi; gerekli bütün faaliyetler üzerinde tam bir yetkiye sahiptir ve gönüllü işbirliğine, üyelerin eşitliğine ve uzman bilgilerine serbset ve çok yönlü iletişim ortamını oluşturmak durumdadır.

Ana Örgüt ile Proje Yönetimi arasındaki ilişkinin derecesi geniş ölçüde, verilen görevin niteliğine ve projede çalışan iş görenlerin uzmanlık düzeyine bağlı olacaktır.Bir projenin gerektirdiği teknoloji ve uzman bilgi nekadar yüksek düzeyde , projede çalışan uzmanların sayısı ne kadar çok ve çözüm aranan sorunlar ne kadar karmaşık olursa, ana örgütün projeyi denetleme ve ona yön verme olanağı da bu ölçüde az olacaktır.

Proje Yönetimi genellikle geçici bir nitelik taşır.Verilen görevin tamamlanması ya da amacın gerçekleştirilmesi halinde proje de son bulmaktadır.

a. Geleneksel Yapı ile Çeşitli Projelerden Oluşan Matrix Örgüt Yapısı

Şekil 7: Matriks örgüt yapısı

Matrix bir örgüt yapısı herbiri belli amaçları gerçekleştirmek üzere oluşturulmuş çok sayıda projenin etrafında şekillenmiştir.Bu tür örgütlerde ana örgütün geleneksel , hiyerarşik ve otoriter yapısı yanında ,esnek uzmanlaşmış ve üyelerin eşitliğine, kedi kendilerini denetlemeyi ve kendi kendilerine yön vermeyi ana ilke olarak kabul eden çok sayıda projenin farklı yapıları görülmektedir.

Aynı kişinin birden çok proje de görev almasına olanak vardır.Bir taraftan geleneksel bölümlerin diğer taraftan belirli projelerin üyesi olan bu kişiler için rol ilişkileri ve bu ilişkilerin yol açtığı rol uyuşmazlıkları çoğu kez oldukça önemli sorunlar doğurur.

C. MATRİX YAPININ ÖZELLİKLERİ VE BU YAPI İÇİNDEKİ İLİŞKİLER

Matrix yapı içinde 3 önemli ilişki türü bulunmaktadır. Bunlardan birincisi proje yöneticisi ile işlevsel birim yöneticileri arasındaki ilişkilerdir.İkincisi bir uzmanlık bölümü içinde çalışan ve belli bir projeye dahil olan kişilerle uzmanlık bölümü yöneticileri arasındaki ilişkilerdir.Üçüncüsü ise , proje yöneticisi ile belirli bir uzmanlık bölümü elemanı olupta bu proje ekibi içinde yeralan eleman arasındaki ilişkilerdir.

Böyle bir ilişkiler topluluğunu tanımlayan matrix yapının başlıca özellikleri şunlardır:

 Projeyi oluşturan işlerin gerçekleştirilmesi sorumluluğun, işlevsel yöneticiler ve proje yöneticisi ortaklaşa taşımaktadır.

 Proje yönetici ile işlevsel yönetici arasında hiyerarşik bir bağ yoktur.

 Matrix örgütte yetkinin kaynağı mevkii ve pozisyon değil bilgi ve yetenektir.

 Örgüt içi iletişim çok yönlüdür.

D. MATRİX YAPIDA KARŞILAŞILAN SORUNLAR

1. Karışıklık ve düzensizliğe göre açık oluşu :

Matrix örgütteki ikibaşlılık ,sorunların emirlerle değil , ikna eder ve tartışılarak çözülmesi, mevkiye dayanan yetki yerine ,bilgiye ve kişiliğe dayanan yetkinin geçmesi, işlerle ilgili sürekli değişiklik ,matrix yapıya alışmamış kişiler üzerinde bir düzensizlik izlenimi oluşturabilir

2. İş İlişkilerinde açıklık ve sorun çözme yaklaşımıı gerektirmesi

Projenin belli bir sürede,belli bir maliyetle ve belirli kalitede tamamlanmak zorunda olması matrix yapı içinde çalışan herkezin tan bir işbirliği içinde çalışmasını gerektirir.Projedeki her gecikme örgütteki herkezin geleceğini olumsuz olarak etkileyecektir.

3. Kişilerin Performansını değerlendirme sorunu:

İşlevsel yönetici açısından olay,ekip içinde yer alan işgörenin uzmanlık bilgisine ne derece sahip olduğudur.Proje yöneticisi açısından ise bu işgörenin projenin sorunlarını ne ölçüde çözebildiğidir.

4. İnsan ilişkilerinde yumuşaklık:

Matrix yapıdaki ilişkiler göz önüne alındığında, örneğin bir proje yöneticisi için en önemli güç kaynağı insan ilişkilerindeki yetenek olacaktır.İkna edici olabilmenin önemli koşulu kuvvetli bir iletişim yeteneğine sahip olmaktır.

5. Tam bir iletişim zorunluluğu:

Projeyi ilgilendiren her türlü değişme ve kararların hızla tüm ilgili elemanlarına aktarılması gerekir.Bunun için çok yönlü ve karbon kopyalı iletişim koşuldur.

6. Çatışmalara açık olması:

Proje yöneticisi ile işlevsel bölümler arasında sürekli olarak maaliyet , öncelik, zamanlama, araç-gereç,çözüm yolu vb. konularda anlaşmazlıklar çıkacaktır.

7. Önderlik Gerekliliği:

Matrix bir yapı içinde çalışacak kişilerin belirsizliklere dayanan kişiler olması gerekecektir.Önderlik ; yol göstericilik ya da iş görenin , birimin kendi sorununu kendisi çözer hale getirmesi esastır.

BÖLÜM 6. DURUMSALLIK YAKLAŞIMI AÇISINDAN LİDERLİK

6.1 LİDERLİĞİN TANIMI VE KAPSAMI

Liderlik, belirli kişisel ve grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi süreci olarak tanımlanabilir. Bu durumda lider; başkalarını belirli bir amaç doğrultusunda davranmaya sevk eden, etkileyen kişidir. Liderlik süreci; lider, izleyiciler ve koşullardan oluşan bir süreçtir.

Lider ve yönetici kavramları çoğu kez birbirine karıştırılır. Oysa birbirinden farklı kavramlardır. Liderlik için muhakkak biçimsel bir örgütün varlığına ve biçimsel yetki ile donatılmış olmaya ihtiyaç yoktur. Birçok lider herhangi bir biçimsel yetkiye sahip olmaksızın büyük kitleleri peşinden sürüklemiştir. Buradan da anlaşılacağı gibi liderin muhakkak bir yönetici olması gerekmez. Diğer taraftan her yönetici de liderlik yeteneklerine sahip olmayabilir. Ancak bu durum özellikle günümüz yöneticileri açısından önemli bir dezavantaj yaratabilir. Örgütlerin hiyerarşik yapılardan uzaklaştığı günümüzde yöneticilerin liderlik becerileri giderek önem kazanmaktadır. Sonuçta her yönetici aynı zamanda bir yönetici olmak zorunda değildir ancak yöneticilerin aynı zamanda liderlik özelliklerine sahip olmaları gerekir.

Yönetici ile lider arasındaki farkı şöyle açıklamak mümkündür; “yönetici işleri doğru yapar; lider ise; doğru işleri yapar.” Yöneticiler planların yapılması, örgüt yapısının oluşturulması ve elde edilen sonuçların kontrol edilerek değerlendirilmesi yani karmaşıkla başa çıkılması faaliyetlerini gerçekleştirir. Lider ise değişimle başa çıkmaya çalışır. Tüm faaliyetlere yön vererek vizyon oluşturma, bu vizyonu tüm çalışanlarla paylaşma ve bu sırada karşılaşılan problemleri çözüme kavuşturma liderin görevleri arasındadır.

Liderlik sadece örgütün üst basamaklarında gerçekleştirilen bir faaliyet olarak düşünülmemelidir. Lideri izleyenlerin sayısı, izlenen amaçlar ve içinde bulunulan koşullar farklı olabilir. Bu faklılıklar liderliği ortadan kaldırmaz. Dolayısıyla liderlik bir genel müdür için düşünülebileceği gibi bir ustabaşı için de düşünülebilir. Burada önemli olan bir grubu etkileme işidir.

Liderliğin doğuştan gelen bir yetenek mi yoksa öğrenilebilen bazı beceriler bütünü mü olduğu tartışmalı bir konudur. Yönetim gurularının bir bölümü liderliğin öğrenilebilir ve öğrenilmek zorunda olunan bir beceri olduğunu ifade etmektedir. Bazılarına göre ise liderlik bir karakter olup doğuştan kazanılmaktadır.Liderlik doğuştan bir takım özellikleri getirmekle birlikte ilk çocukluk dönemi uygun bir eğitim, yapılan hatalar, çalışma hayatında karşılaşılan çeşitli zorluklar, liderliğin ortaya çıkmasında etkilidir.

Dolayısıyla liderlik bütünü ile doğuştan kazanılmış bir beceri olarak düşünülmemelidir.İletişim becerilerinin geliştirilmesine yönelik bir eğitim bu konuda önemli bir avantaj sağlayacaktır.

6.2 LİDERLİKTE DURUMSALLIK MODELİ

Durumsallık modelleri, liderlik sürecinin oluşturduğu koşullara ağırlık veren modellerdir.Genel varsayım; değişik koşulların değişik liderlik tarzlarını gerektirdiğidir.

Durumsallık modeline göre liderin etkinliğini belirleyen öğeler şunlardır:

 Önderin yönetim biçimi,

 Durumsal öğeler,

Mevkiden kaynaklanan güç,

Görev yapısı,

Ast-üst ilişkileri

Durumsallık modeli, en iyi liderlik davranışının çeşitli durumlara göre değişebileceğini savunur ve her durum ve koşula uygun evrensel bir liderlikten bahsedilemeyeceğini öne sürer.

Durumsallık kuramına göre, bir liderlik tarzının durumun gerektirdiği şartlara uygun davranılırsa etkili olabileceğidir. Başka bir deyişle, durum, liderlik davranışını belirler. Bu kuramı temsil eden çalışmalar, Fiedler’in durumsallık modeli, Hersey ve Blanchard’ın durumsallık modeli, House’un amaç-yol modeli, ve Vroom ve Yetton’un karar verme modelidir .

6.2.1 FİEDLER’İN DURUMSALLIK MODELİ

Fiedler’e göre liderin kişiliği ile bulunduğu ortamın karmaşıklığı ve yapısal özelliği bir araya gelerek lideri yaratır. Durumsallık yaklaşımına göre liderin etkinliği öncelikle liderin örgüt içerisinde bulunduğu yere ve karşı karşıya kaldığı şartlara bağlıdır. Bu nedenle bazı liderler ortaya çıkan şartlara göre bir organizasyonda başarılı olurken, başka bir organizasyonda başarılı olmayabilirler.

Bu yaklaşıma göre kişin bir grup içerisinde lider olarak ortaya çıkması veya başarılı bir lider olması sadece onun özellik veya yeteneklerine bağlı olmadığı gibi, grup üyeleri ile olumlu ilişkiler geliştirmesine de bağlı değildir.

Belirli bir zaman dilimi içerisinde liderin grup-iş ilişkisi açısından kurduğu denge , grubun yapısal özelliği ve liderin sahip olduğu örgütsel otoritenin derecesi onun liderlik özelliklerinin ortaya çıkmasına veya başarılı lider olarak davranışlarını sergilemesine neden olacaktır.

Fiedler , liderlik tarzlarını ölçmek için LPC (least prefered co-worker) adında bir ölçek oluşturmuştur. Geliştirdiği ölçeği uygulaması sonucunda davranışa-yönelik (relationship oriented) ve işe-yönelik (task ariented) olmak üzere iki liderlik tarzı bulmuştur. Davranışa yönelik tarzda liderler, astlarıyla sıkı ilişkiler kurmayı hedeflerler. İşe yönelik tarzda ise, liderler verilen işleri tamamlamayı amaçlarlar. Ve ancak durumun getirdiği tarzda davranan liderler etkili olmayı başarırlar.

Fiedler’e göre liderlik tarzı değişmesi çok zor olan sabit bir özelliktir. Liderlik tarzını yöneticilere tüm iş arkadaşlarını düşünmesi, aralarında çalışmayı en az tercih ettiği arkadaşını tarif etmesini istemiştir. Buna göre temel liderlik tarzının ne olduğuna karar verilecektir. Buna göre iki tarz tanımlanmıştır.

İlişkiye Yönelik Lider: En az tercih edilen arkadaş olumlu tanımlanmış ise; ilişkiye yönelik lider olarak tanımlanır. İzleyenleri ile güçlü ve olumlu duygusal bağlar geliştirmenin önemini kabul eden liderdir. Bu lider, inisiyatif tarzını ya da kişiye yönelik tarzını kullanır.

İşe Yönelik Lider: En az tercih edilen arkadaş olumsuz tanımlanmışsa bu tarz lider olduğu tanımlanır. İlişkiye değer vermeyen bunun yerine işi, görev odaklı haline getiren liderdir. Astlarından sadece görevlerini yerine getirmelerini ister ve davranışlarıyla ilgilenmez. En olumlu ve en olumsuz durumlarda bu liderlik davranışı etkin ve uygundur. Bunun nedenini Fiedler şöyle açıklamıştır;en olumlu durumlarda grup yönetilmeye hazırdır ve liderden ne yapılmasını gerektiğini söylemesini beklemektedirler: en olumsuz durumlarda ise, liderin kişiye-ilişkiye yönelik davranışı hiç sonuç vermeyecektir, bu nedenle işe yönelik bir davranış göstermesi kendisini daha başarılı yapacaktır.

1.Durum 2.Durum 3.Durum 4.Durum 5.Durum 6.Durum 7.Durum 8.Durum

Üye-Lider ilişkileri İyi İyi İyi Zayıf Zayıf Zayıf Zayıf Zayıf

Başarılacak işin niteliği + liderin mevki gücü Yüksek Yüksek Düşük Düşük Yüksek Düşük Düşük Düşük

Etkin liderlik tarzı Fazla Az Fazla Az Fazla Az Fazla Az

SONUÇ T T T R R R R T

T=İşe Yönelik Lider

R=İlişkiye Yönelik Lider

Şekil: Fiedler’in Durumsallık Modeli

Fiedler 3 tane durumsal boyut tanımlamıştır:

Lider ve izleyenler arasındaki ilişkiler:Bu değişken, liderin izleyiciler tarafından sevilip tutulduğunu, lidere olan güven ve bağlılıklarını ifade etmektedir.Çalışanlar tarafından, seviliyorsa, güven ve saygı duyuluyorsa liderlik için olumlu bir ortam var demektir.

Başarılacak işin niteliği: Yapılacak işle ilgili önceden belirlenmiş belirli bir yol ve yöntemlerin bulunup bulunmadığı ile ilgilidir. Eğer varsa, liderlik için olumlu bir durum var demektir. Karışık ve rutin dışı işlerde liderin işin yapılma usulleri ile ilgili belirli bir yol ve yöntemleri yoktur, bu durum liderlik için olumsuzdur.

Liderin mevki gücü:Liderin ödüllendirme, cezalandırma, işe son verme terfi ettirme gibi yetkilerinin derecesini ifade eder. Organizasyon içinde liderin bu tür yetkileri az yada fazla olabilir. Fazla olması liderlik için olumlu, az olması liderlik için olumsuz durumu ifade etmektedir. Liderin görev gücünün yetersizliği halinde grup çalışmalarının bazıları onun bilgisi dışında geçekleşecek, liderin grup üyeleri ve onların davranışlarını kontrol etme özelliği azalacaktır. Böyle bir durum ise liderin ortaya çıkmasını ve başarısını olumsuz etkileyecektir.

Fiedler Durumsallık Modelinin bazı zayıflıkları vardır;

 Durumsallık değişkenleri karmaşıktır ve değerlendirilmesi zordur.

 Model astların özelliklerine çok az ilgi göstermektedir.

 Liderin ve astların değişen teknik becerilerine hiç dikkat edilmemektedir.

Bu eleştirilere rağmen, bu model liderliği anlamak, kavramak ve öğrenmek için oldukça ilginç bir modeldir. En önemli katkısı şartlara uygun somut cevaplar aramasıyla araştırmalara yeni bir boyut kazandırmasıdır.

Fiedler liderlerin iyi veya zayıf olarak nitelendirilmeyeceklerini belirtmiştir.Çünkü bazı durumlarda lider görevini oldukça iyi yerine getirirken şartların değişmesiyle bazı durumlarda da bu gerçekleşmeyebilir. Bundan dolayı organizasyonlar durumu uygun hale getirerek etkin liderliği kazanabilirler. Uygun durum uygun liderlik tarzlarıyla eşlemediği hallerde liderin değil, durumun değiştirilmesi gerektiğinin üzerinde durmuştur.

6.2.2 HERSEY VE BLANCHARD’IN DURUMSALLIK MODELİ

Durumsallık liderlik kuramlarının bir başkası da Blake ve Mouton’nun liderlik modelinden esinlenerek Hersey ve Blanchard tarafından geliştirilmiştir. Bu modele göre, eğer astlar daha az yetenekli eğitim düzeyleri düşük ve kedilerine güvenleri daha az ise, yetenek, eğitim ve kendine güven seviyesi yüksek olan astların liderlerinden görmek istedikleri davranışlardan daha farklı davranış görmek isteyeceklerdir.Bu modelde olgun olmayan astlar için lider göreve dönük ilişkilere daha çok önem verecek , ancak olgunluk seviyesi arttıkça hem yüksek görev hem de yüksek ilişki davranışı sergileyecektir.Olgunluk yüksek düzeye ulaştığında ise lider; yüksek ilişki, düşük görev davranışı sergileyerek işlerin yapılma sürecinde astların da görüş ve fikirlerini alarak onların da karar verme sürecine katılmalarını sağlayacaktır. Olgunluk en üst düzeyde olduğunda ise, lider düşük ilişki düşük görev davranışı sergileyerek işlerin yapılma sürecini tamamı ile astlarına bırakarak “personel güçlendirme” denilen kavramın gerçekleşmesini sağlayacaktır.

Fred Fiedler’in , liderlik tarzının değişmesi çok zor, sabit bir özellik olduğu görüşünün tersine, liderlerin değişen durumlara göre değişebileceklerinin ve esnek olduklarının görüşü üzerinde durulmuştur.İki tür davranış biçimi belirlenmiştir:

Otoriter davranışlar: Lider tek yönlü iletişim kullanır. Astlarına görev hakkında bilgi verir, neyi, ne zaman , nasıl ve nerede yapacaklarını söyler.Otoriter lider astlarını kontrol eder ve denetler.

Destekleyici Davranışlar: İki yönlü iletişim kullanılır. Lider, astları dinler, destek olur ve kararların alınma sürecinde onlarında katılımını sağlar.

Bu model, otoriter ve destekleyici liderlik tarzlarının farklı bileşimlerine göre, astların farklı seviyelerdeki hazır olma durumlarını belirlemiştir.Çalışanların bu kuruma ilk girişlerinde, otoriter liderlik ön plandadır. Yeni gelenler enerjiktir ve işe şevkle başlar.Liderin iş konusunda talimatlar vermesine hazırdırlar, çünkü işe başlama ve öğrenmeyle ilgili başlangıçta sıkıntılıdırlar. İşi ve görevleri öğrenme sürecinde de otoriter liderlik ön plandadır, çünkü çalışanlar hala işle ilgili tüm sorumluluğu üzerlerine almaya hazır değillerdir. Bu noktada, lider destekleyici davranışlarını kullanmaya ihtiyaç duymaktadır yada çalışanlarda güven ve isteği sağlayabilmek için yol gösterici (koçluk) tarzı ön plana çıkabilmektedir.

Yol gösterici (koçluk) tarzda; iki yönlü iletişim ve güven motivasyonu sağlar. Liderin hala karar almadaki kontrolü ve sorumluluğu vardır. İzleyenler yani çalışanlar artık görevi yerine getirme konusunda kendilerine güven hissediyorlarsa otoriter tarza gerek yoktur. Bundan sonra liderin açık iletişimi aktif hale getirip;çalışanları dinleyerek ve yardım ederek neler öğrendiklerini belirlemeye, çalışanları geliştirmeye başlaması gerekmektedir. Destekleyici liderlikte lider ve izleyiciler karar alam sürecini paylaşır.

Lider, destekleyici ve otoriter davranışlarının en iyi birleşimine karar vermek için izleyenlerin durumunu, olgunluğunu sürekli takip etmek zorundadır.

6.2.3 HOUSE’UN AMAÇ-YOL MODELİ

Robert House ve öğrencileri tarafından geliştirilen Yol-Amaç kuramına göre, liderler hem iş tatmini hem de motivasyon sağlamayı ve hem de performansı etkileyebilirler.Ancak her durum için geçerli ve etkili olabilecek tek tip bir liderlik tarzı yoktur.Bu kurama göre dört tip liderlik tarzı vardır.Destekleyici, yönlendirici, başarı-odaklı ve katılımcı liderlik tarzları.

Destekleyici liderlik astlarının kişisel isteklerine önem verir. Bu tarz liderler, ekiplerine son derece dostça, açık ve yakın davranırlar ve sürekli bir takım ruhu yaratmaya çalışırlar.

Yönlendirici tarzda liderler, astlarına ne yapmaları gerektiğini söylerler. Bu tarz liderler kurallara yönetmeliklere önem verip sürekli yüksek performans için plan ve program yaparlar.

Başarı-odaklı liderler ise astlarına başarmaları için açık ve kesin hedefler koyarlar.

Son olarak katılımcı liderlik tarzında liderler kara verme sürecinde astlarının fikirlerini de alırlar.

Kurama göre her farklı durum farklı tip liderlik tarzını gerektirir.Ayrıca kuramı tamamlayan iki tip çevresel faktör olan astların kişisel özellikleri ve astların içinde bulundukları iş ortamı da alınan sonuçları birebir etkilemektedir.Astların liderin davranışlarını kabul edebilmelerini ve iş tatmini sağlayan üç tip kişisel özellik vardır: Yetenek, kontrol ve istekler/güdüler. İş ortamını belirleyen üç faktörse: astların görevleri,örgütün otorite sistemi ve iş grubudur.Dolayısıyla bu kurama göre, lider herhangi bir davranışta bulunmadan önce hem astlarının kişisel özelliklerini hem de iş ortamının gerektirdiği durumları çok iyi analiz etmeli ve buna göre en uygun davranışı seçmelidir.

DURUM LİDERLİK TARZI SONUÇ

Astların özgüveni düşük Destekleyici liderlik tarzı Asların işi başarma konusunda güvenleri yükselir.

Belirsiz durum Yönlendirici liderlik tarzı Ödüle giden yol kesinleşir

İş için mücadele yoksa Başarı-odaklı liderlik tarzı Yüksek amaçlar belirler

Yanlış ödüllendirme Katılımcı liderlik tarzı Astların isteklerini ve nasıl ödüllendirilmek istediklerini belirler.

Şekil:Çeşitli durumlarda Amaç-yol kuramına göre uygulanacak liderlik tarzları.

6.2.4 VROOM VE YETTON’UN KARAR VERME MODELİ

Bu model karar almaya katılımı ve liderlik davranışlarını ilişkilendirmektedir.Görev yapılarını tekdüze ve tekdüze olmayan farklı faaliyetleri getirdiğini düşünen araştırmacılar,lider davranışının görev yapısını yansıtacak şekilde uyarlanması gerektiğini önermektedirler.

Bu modelde, karar almada katılımın miktarını belirleyebilmek için bir dizi sıralı kural önerilmektedir.Beş davranış ve sekiz tane durumsallık sorusu tanımlanmıştır.

Tanımlanan davranışlar:

A1:Problemi siz çözebilirsiniz ya da o anda elinizd3e olan bilgiyi kullanarak kendiniz karar alırsınız.

A2:Gerekli olan bilgiyi astlardan alırsınız, daha sonra problem için bir çözüme karar verirsiniz.

C1:Problemi ilgili olan astlarda bireysel olarak paylaşırsınız, onları bir grup olarak bir araya getirmeden, fikirlerini ve önerilerini alırsınız.

C2:Problemi bir grup olarak astlarınızla paylaşırsınız, ortak fikirler ve önerileri alırsınız.Daha sonrada astların etkisini yansıtacak veya yansıtmayacak şekilde karar alırsınız.

G2:Problemi astlarınızla bir grup olarak paylaşırsınız,ortak fikirler ve öneriler alırsınız. Ve kararı bir çözüm üzerinde uzlaşarak grupla alırsınız.

Durumsallık Soruları:

Alınacak kararın teknik kalitesi ne kadar önemlidir?

Astların alınacak kararı benimsemeleri ne kadar önemlidir?

Liderin etkin bir karar almak için ihtiyaç duyacağı bilgi ve veriler mevcut mudur?

Problem açıkça tanımlanmış mıdır?

Kararın benimsenmesine dair olasılık yüksek midir?

Problemin çözümüne yol gösterecek amaçlar astlar tarafından paylaşılıyor mu?

Astlar arasında problemin çözümünde izlenecek yolla ilgili çatışma mevcut mu?

Astlar etkin bir karar alabilmek için gerekli bilgi ve veriye sahip mi?

Bu model, astları ne kadar ve hangi şekilde katılımın gerektiğini saptayabilmek için çok etkili bir modeldir.Bu model ayrıca liderlik araştırmalarının kişiye değil de duruma yöneltilmesi gerektiğinin üzerinde durmaktadır. Liderler tarzlarını belirlemeden önce, durumu analiz edip, tespit etmelidir.

Şekil: Vroom ve Yetton’un Karar Verme Modeli

SONUÇ

Klasik ve Neoklasik örgüt kuramlarının katı ve dogmatik yapıları ve örgütleri kapalı sistemler olarak gören bakış açıları, 1960’larda gelişen Sistem Yaklaşımının etkisi ile yavaş yavaş kırılmış ve 1970’li yıllarda yapılan pek çok çalışmada ulaşılan ilginç sonuçlar çerçevesinde, yönetsel düşüncede yeni bir akım hakim olmaya başlamıştır Durumsallık yaklaşımı adını alan bu yönetsel düşünce akımı temelde bir örgütün önemli bir parçası ile ilgili dışsal çevre unsurları arasındaki karşılıklı ilişkiyi ele almaktadır.

Daha açık bir ifade ile, yönetimde durumsallık yaklaşımı asli bir örgütsel departmanı çevresel faktörler açısından temel bir stratejinin seçimi konusunda mukayeseli olarak ele almaktadır.

Durumsallık yaklaşımını, klasik ve Neoklasik yaklaşımlardan farklı kılan en önemli özellik, bu yaklaşımın evrensel ve öngörücü bir nitelik taşımayıp, buna karşılık durumlarla ilgili olmasıdır.Durumsallık yaklaşımı örgütü bağımsız değişken niteliğe sahip içsel koşulların ve dışsal parametrelerin durumuna göre belirlenebilecek bağımlı bir değişken olarak ele alır.Buna göre örgüt yapısı bir takım içsel değişkenlerin yada dışsal parametrelerin değişik durumlarına göre farklı şekiller alabilecektir. Dolayısı ile de örgütsel, yönetsel ve liderlik etkinliklerinin belirli ilkelerin uygulanması ile değil; içsel ve dışsal koşullara uyumlu yapının oluşturulması ile sağlanabilecektir.

Durumsallık yaklaşımı açısından örgütsel yapı ve süreçleri etkileyen durum ve koşulların neler olduğu konusu önem kazanmaktadır. Bugüne kadar yapılan çalışmalarda belirleyici durum ve koşullarla ilgili iki faktör, teknoloji ve çevre üzerinde durulmuştur.Dolayısıyla yapılan çalışmalar ve araştırmalar bu iki faktör açısından bir ayrıma tabi tutulabilmektedir. Buna göre bir içsel bağımsız değişken olan teknoloji ile örgüt yapısı arasındaki ilişki çeşitli bilim adamları tarafından araştırılmış ve örgütün tamamında veya farklı departmanlarında kullanılan teknolojinin türüne göre, organizasyon yapısının mekanik veya organistik bir şekil alabileceği sonucuna varılmıştır.

Diğer taraftan dışsal bir parametre olarak çevre ile örgüt yapısını araştıran çalışmaların sonucunda; demografik yapı, ekonomik koşullar, siyasi koşullar, kültürel yapı, hukuki koşullar,Pazar koşulları, rekabet koşulları gibi çevresel faktörlerdeki değişimin hızına, karmaşıklığa ve belirsizliğe göre farklı örgüt yapılarının başarılı olduğu vurgulanmıştır.

Özet olarak, durumsallık yaklaşımında tüm örgütlere uygulanabilecek tek bir evrensel modelin olmadığı; içsel ve dışsal koşullara göre uygun bir örgütsel yapı, yönetim ve liderlik tarzlarının belirlenebileceği görüşü vurgulanmıştır.

KAYNAKÇA

ATAMAN , Göksel , İşletme Yönetimi , Türkmen Kitabevi , İstanbul, 2001

AKAT,İtler, BUDAK ,Gönül , BUDAK , Gülay , İşletme Yönetimi , Beta Basımevi ,İstanbul

BİRDAL İlker , AYDEMİR Nilgün; Yönetim Teorileri, Sistem Yayıncılık Matbaacılık A.Ş., 1992.

DİNÇER, Ömer, FİDAN,Yahya, İşletme Yönetimi ,1.Basım, Beta Yayınları A.Ş. İstanbul,1996 .

DUNCAN, Robert, Characteristics of Organizational Environments and Perceived Environmental Uncertainty , Administrative Science Quarterly, Vol:17, No:3, 197 EFİL,İsmail , İşletmelere Yönetim ve Organizasyon ,2.Basım, Uludağ Üniversitesi Basım Evi , Uludağ , 1994.

ERDOĞAN , İlhan ,İşletmelerde Davranış , İstanbul, 1997

EREN, Erol, Yönetim ve Organizasyon, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayını, İstanbul, 1991.

EREN,Erol, Yönetim ve Organizasyon , İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayını , İstanbul,1998.

ERTÜRK, Mümin, Yönetim ve Organizasyon, 4. Basım, Beta Basım A.Ş., İstanbul, 2000.

HAMPTON David, Comtemporary Management,Mc Graw Hill,1987.

HATİBOĞLU, Zeyyat, İşletmelerde Staratejik Yönetim , Lebib Yayınları , İstanbul, 1995.

HELLRIEGEL , Don, and SLOCUM, John,Jr: Management Contingency Approaches , Second Edition, Addison, Wesley Pub. Co. 178, U.S.A. ,1974.

HOWARD, Carlise, Management : Concept and Situations, Scince Research Associates, 1976.

www.insankaynaklari_com liderlik teorilerihtml.

JUDITH R. Gordon, A Diagnostic Approach To Organizational Behaviour, Allyn And Bacon Publisher, Boston, 1991.

KOÇEL, Tamer, İşletme Yöneticiliği, 8. Baskı, Beta Basım A.Ş., İstanbul, 2001.

KOÇEL, Tamer, İşletme Yöneticiliği, Beta Basım A.Ş., İstanbul, 1993.

LAWRANCE Paul, Jay W. Lorsch, Managing Differentiation and Integration, Graduate School of BA, Harvard Unv., Boston, 1967. Dinçer.

LUNGREN, Earl F. Organizational Management Systems and Process ,San Francisco; Confield Pres,1974.

PEKER, Ömer, Yönetimi Geliştirmenin Sürekliliği, Türkiye ve Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü Yayınları No : 258, Ankara, 1995.

STROH Linda,Jeanne Brett ve diğerleri,”Agency Theory and Variable Pay Compensation Strategies”,Academy of Management Journal,June 1996,V:39,No:33.

Yorum Yapın


Destekliyoruz arkada - arkadas - partner - partner - arkada - proxy - yemek tarifi - powermta - powermta administrator - Proxy