www.1bilgi.com

BİRİNCİ BÖLÜM

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

1.1. Ä°KY’ NÄ°N TANIMI

İnsan kaynakları yönetiminin ürünü, beceri sahibi, şevkli, verimli elemanlardır. İnsan kaynakları yönetiminin gelişmeye açık olması, elemanlarının çabalarına dayanmakta zorunda olan organizasyonu başarıya götürür. Buna karşılık gelişmeye açık olmayan bir insan kaynakları yönetiminin sonuçlarına da yine bütün organizasyon katlanır.

Bir organizasyondaki insanlarla ilgilenmek, insanların niçin nasıl çalıştıkları konusunda geniş bir bilgi ve teknik beceri gerektirir. Bu teknik beceriler arasında, yan ödeme ve tazminat planlarının mekanizmasını anlamak ve ilgili yasaları, toplu sözleşme prosedürlerini, işe eleman seçme tekniklerini, performansı değerlendirmelerinin nasıl yapılacağını bilmek de vardır. Davranış bilimleri ve sosyal psikoloji alanlarında geniş bilgi sahibi olmak zorunludur.

Şekil 1.1:İşletmelerde İnsan Kaynakları Stratejisi

İşletmeler arasında insan kaynakları stratejisi alanına ve buna bağlı olarak formelleşme düzeyine ilişkin farklılaşma daha çok işletme büyüklüğü ile yakından ilgilidir. Genel bir gözlem olarak , işletme ölçeği arttıkça yazılı ve yazılı olmayan stratejinin işletmelerde mevcudiyetinin arttığı; stratejinin formüle edilmemiş olması

durumunun ise düştüğü ileri sürülebilir. Bu durum işletme büyüklüğünün artmasına bağlı olarak ortaya çıkan kompleks organizasyon yapısının formelleşmeyi zorluyor olması ile açıklanabilir.

Tablo1.1 İşletme Büyüklüğüne göre işletmelerde Yazılı İnsan

Kaynakları Stratejisi

21-100

kiÅŸi 101-500

kiÅŸi 501-1000

kiÅŸi 1001-10000 kiÅŸi

Yazılı olarak var %20 %60 %62 %62

Var ama yazılı değil %47 %32 %21 %27

Yok %33 %8 %18 %7

1.2 İNSAN KAYNAKLARI OLGUSU VE GELİŞİMİ

Son on yıllar globalleşme, dışa açılma,liberalleşme olguları gereği işletmelerin giderek her alanda yaygın ve etkin planlama süreçlerine yöneldiklerini göstermektedir.

Ancak, insan kaynakları planlanması konusunun önem ve gereğinin kurumsal alanda mı, yoksa uygulama alanında mı daha önce ortaya çıktığı konusunda kesin bir şey söylenememekle beraber, süreç içinde kuram ve uygulamanın birbirlerini karşılıklı etkilemiş olacakları bellidir. Gözlemler ise, insan kaynakları planlaması olgusunun işletme yönetimi açısından bir gereklilik hali olarak ortaya çıkışının oldukça yakın zamanlara düştüğü kanıtlar.

İnsan kaynakları planlaması,işletmeler açısından verimliliği, dolayısı ile karlılığı etkileyen ve belirleyen temel öğelerden sayılır. Çünkü planlama, buradaki anlamı ile, yalnız personel sayısından tasarrufu gerçekleştirecek bir gider düşürücü rol oynamaz, aynı zamanda işin niteliğine göre uygun işgören seçiminin ve istihdamının da gerçekleştirilmesi ile etkin üretiminin oluşturulmasında temel rol oynar. Bu olgu ise, uygulamada işletme açısından verim artışı, dolayısı ile kar artışından başka bir şey getirecek değildir.

Ayrıca şu da bir gerçektir ki, bir işletmenin uzun dönemdeki başarısı , başkaca herhangi bir etmenden çok, istihdam ettiği işgücü niteliğinden bağımlıdır.

İnsan kaynakları planlamasına ait çeşitli tanım ve yaklaşımlara bakıldığında ise:

konu önce ‘Personel Planlaması’ adıyla literatüre girmiÅŸtir.

1960’ların son yılları, Almanya’da ‘personel Planlaması’ kavramının uygulamaya yerleÅŸmesine tanıklık etmektedir. 1960’lar öncesine uzanıldığı zaman ise, personel planlaması yerine kullanılan bir baÅŸka kavram karşımıza çıkmaktadır: (Personel Politikası). Aynı yayın evinin (Betriebswirtschaftlicher Verlag, Dr.Th.Gabler, Wiesbaden) 1956 yılında yayınladığı ‘Betriebliche Personalpolitik’ adlı kitabın içindekiler bölümüne bir göz atıldığında, bugün ‘Personel Politikası’ ya da ‘Ä°nsan Kaynakları Planlaması’ konusunu iÅŸleyen kitapların içeriÄŸine oldukça benzer olduÄŸunu görürüz.

Günümüzde ise ‘Personel Politikası’, ‘Personel Planlaması’ kavramın ötesinde daha makro ve genel bir nitelik kazanmıştır ya da insan kaynakları politikası, insan kaynakları planlaması uygulamasının verilerinden yararlanarak, insan kaynakları planlaması sonrası uygulanabilecek bir süreç olarak nitelendirilmektedir. Bu süreçte de, tüm iÅŸletmeyi kapsayacak genel bir insan kaynakları politikasının izlenmesinin planlaması söz konusudur.

1980’lere doÄŸru ise bir Alman yazar artık literatürde ‘Ä°nsan Kaynakları Planlaması’ kavramı ile de anılmakta olan personel planlamasını şöyle tanımlamaktadır: ‘Personel planlaması, iÅŸletme planlamasının bütünlüğü içinde bir bölümdür; üstlendiÄŸi görev ise iÅŸgörenleri istenilen zamanda, gerekli olan sayıda,

yetenek ve eğilimlerine uygun olacak işlere yerleştirmek, bu işlerinde güdüleri ve yetenekleri doğrultusunda optimal bir verimi gerçekleştirmelerini sağlamak ve yapılan işlemi iktisadilik ölçüleri içinde tutmaktır.

‘Ä°nsan Kaynakları’ ifadesinin yönetim alanında yaygın kullanımı son on yıl içerisinde ortaya çıkmış bir eÄŸilimdir. Yönetim ve organizasyonda, personel sözcüğü yerine geçen insan kaynakları ifadesi ile ,uygulamada çalışanlarının yönetimine yönelik yapısal bir deÄŸiÅŸime iÅŸaret edilip edilmediÄŸi hakkında bir tartışma sürdürülmektedir. Bu tartışmanın üzerinde yoÄŸunlaÅŸtığı temel sorularından birisi, ‘Ä°nsan Kaynakları Departmanı’nın ‘Personel ve Ä°dari Ä°ÅŸler Departmanı’ndan ne tür farklı sorumluluk ve iÅŸlev alanlarını içerdiÄŸidir.

Şekil1.2: İnsan Kaynakları İşlevleri Yürütülen Bölüm Adının İşletmeler Arasında Dağılımı

1.3.Ä°KY.’NÄ°N TEMEL HEDEFLERÄ° VE BÄ°LEÅžENLERÄ°

Bir insan kaynakları fonksiyonu olarak insan kaynakları yönetiminin iki temel hedefi vardır:

İnsan kaynaklarının organizasyonun hedefi doğrultusunda en verimli şekilde kullanılmasını sağlamak .

İşgörenlerinin ihtiyaçlarının karşılanmasını ve mesleki bakımdan gelişmelerini sağlamak

İnsan kaynakları fonksiyonunun etkili olabilmesi, organizasyonun diğer fonksiyonları ile tam bir işbirliği içinde olmasına bağlıdır. Organizasyonun insan kaynaklarının optimum kullanımı , insan kaynakları fonksiyonunun başlıca amacıdır. Organizasyonun bütün bölümlerinin ortak öğesi insan olduğundan, insan kaynakları yöneticisinin vereceği kararlar her bölümü az ya da çok etkiler. İnsan kaynakları yöneticisi ile diğer yöneticilerin karşılıklı olarak birbirine bağımlı olması, modern insan kaynakları fonksiyonunu geleneksel yaklaşımdan ayıran en önemli özelliklerinden biridir. Dolayısı ile başka hiçbir fonksiyonun diğer fonksiyonlar üzerindeki etkisi insan kaynakları fonksiyonundaki kadar büyük değildir. İnsan kaynakları yöneticisinin karalarının etkisi bütün organizasyona yayılır.

Şekil 1.3:İnsan kaynaklarının Stratejik açıdan Planlaması

Yan Ücretler ve Maaşlar Çalışanlarla

Ödemeler İlişkiler

Bordro Eleman Yöneticilerin

Araştırma, Eğitimi ve

Seçme, Geliştirilmesi

YerleÅŸtirme

Kayıt Tutma Uygulamalı

EÄŸitim

Çalışanlara Güvenlik

Yardım İç İletişim

Programları

İnsan kaynakları yönetim siteminin temel bileşenleri ve hedeflerine yönelik alt fonksiyonları şöyledir:

İnsan kaynaklarının stratejik ve işlemsel bakımdan planlanması

Politika oluÅŸturma

Elemanların seçilmesi , işe alınması ve işe alıştırılması.

Ücret ve maaş konularındaki uygulamalar

Personel ve bordro kayıtlarının tutulması

Organizasyonun geliÅŸmesi.

Yöneticilerin gelişimi ve eğitimi.

Eşit istihdam fırsatı ilkesine uygun davranış.

Çalışanlarla ilişkiler.

Organizasyon içi iletişim.

Güvenlik

Bu alt fonksiyonlardan her biri kendine özgü teknik beceriler gerektirir. İnsan kaynakları yöneticisi bu becerilere sahip olmalıdır.

Şekil1.4: İşletmelerde İnsan Kaynakları Sorumluluk Alanı

1.4. Ä°KY’NÄ°N ÇALIÅžMA Ä°LKELERÄ°

1.4.1. Ä°NSANA SAYGI

Ä°nsana saygı bu ilkelerin başında yeralmaktadır. Ä°KY’nin yapılan çalışmaları tamamen insana yöneliktir ve var olma nedeni insana saygıdır. Ä°ÅŸe baÅŸvuran adayların seçimi, görüşme yapılması, eÄŸitim çalışmaları, performans deÄŸerlemesi, terfi vb. kararların hepsi kiÅŸilerin hayatlarını yakından ilgilendiren kararlardır. Bunların yapılması esnasında sergilenen davranışların istenen biçimde olmaması, kiÅŸiyi zedeleyebileceÄŸi gibi, kurumun imajını da olumsuz yönde etkileyecektir.

1.4.2. TARAFSIZLIK

Tarafsız olma ve iÅŸe uygunluk, Ä°KY’nin olmazsa olmaz çalışma ilkelerindendir. Ä°KY’nin çalışmaları bir anlamda sürekli olarak insanları deÄŸerlendirmeyi ve yönlendirmeyi içerir. Bu iÅŸler sırasında merkezin kiÅŸileri tarafsız biçimde deÄŸerlendirmesi, gerekliliÄŸin ötesinde zorunluluktur. Bu konudaki en küçük güvensizlik belirtisi, insan kaynakları merkezinin çalışmalarını sekteye uÄŸratır. Özellikle eleman seçimi sırasında sıklıkla yaÅŸanan kayırma, torpil vb. giriÅŸimler kesin bir kararlılıkla reddedilmelidir.

1.4.3.KURUM ÖNCELİĞİ

İnsan kaynakları merkezinin iş akışında kurum önceliği belirleyici bir ilke ve kriter olarak önem kazanır. Çalışma ne olursa olsun, amaç kurumun ihtiyacı ve önceliğidir. Çoğu zaman bu önceliğin belirsizleştiği görülebilir. İnsan kaynağına ilişkin kararlarda yöneticilerin bireysel görüşleri değil, kurumun görüşü ve önceliği ön planda olmalıdır.

1.4.4. GÄ°ZLÄ°LÄ°K

İnsan kaynakları merkezinin çalışmalarının en önemli yönlerinden birisi gizlilik esasıdır. Elemanların performans değerlendirmelerini izler, arşivler, işe başvuruların değerlendirilmesini sağlar, gerekli duyuruları yapar. Bütün bu çaılşmaların gizli olmayıp ilgililere bilgi sızdırılması halinde, çalışmaların güvenliği zedelenmiş olacaktır.

1.4.5. BÄ°LGÄ°LENDÄ°RME

Gizlilik ilkesine eşllik etmesi gereken bir ilkedir. Gizlilik ilkesi çalışmaların tartışılmayacağı anlamına gelmez. Tersine çalışanlar performans değerlendirmesi, terfi ve ödüllendirme koşulları ve benzeri süreçlerin işleyişi hakkında yeterli bilgi sahibi olmalıdır. Çünkü, sistemin bilinmemesi, sürecin anlaşılamaması kişilerde sıkıntıya yol açacaktır. Bu konuda çalışanların insan kaynakları merkezinden kolaylıkla açıklayıcı bilgi alabilmelidirler. Örneğin, çalışanların yıl sonunda yapılacak performans değerlemesinde göz önünde bulundurulan kriterleri öncden bilmeleri, hatta işe başlarken bu kriterlerin konuşulması gereklidir.

1.4.6. DÄ°SÄ°PLÄ°N

İnsan kaynakların merkezi çalışmalarının amaçlarına ulaşması için gerekli bir uygulama ilkesidir. İnsan kaynakları merkezi çalışmaları, çoğunlukla zamana karşı yapılmak zorundadır. Diğer yandan insan kaynakları merkezinde çok fazla bilgi akışı söz konusudur. Bu bilgi akışının belirli bir sistematik ve disiplin içinde yapılması gereklidir. Bazı kurumlarda, insan kaynakları merkezi, insan kaynağına ilişkin herhangi ibr soruya zamanında cevap verilemediği gibi, basit bir istatistik bile zamanında ve sağlıklı biçimde verilemeyebilmektedir. Bu durum çoğunlukla insan kaynakları merkezinin istenen disiplinli çalışmaya ve özellikle gerekli alt yapıya sahip olmamasından kaynaklanmaktadır.

1.4.7. BÄ°LÄ°MSELLÄ°K

İnsan kaynakları merkezi çalışmalarının kaynağını oluşturan başlıca güç bilimsellik olmalıdır. Bilimsellik İKY çalışmalarını yönlendiren ve belirleyen önemli bir ilkedir. Öyle ki, insan kaynakları merkezindeki eleman seçiminden, performans belirlenmesine, psikoteknik uygulamalardan, örgütsel kültürün pekişmesine ilişkin çalışmalara kadar bütün uygulamaların bilimsel ilkelere, araştırma verilerine dayanması gereklidir.

1.5. İKY. YÖNETİCİSİ VE YETKİLERİ

İnsan kaynakları yönetimi, insan kaynakları yöneticisine bütün organizasyona önerilerde bulunma sorumluluğu verir. İnsan kaynakları yöneticisi her düzeydeki yöneticiye insanlarla ilgili sorunların çözümünde yardımcı olan danışman uzman bir yöneticidir. Günümüzde insan kaynakları yöneticisinin bilgi sahip olması gereken konular artmıştır. Mühendislik, beşeri ilişkiler,hukuk, ekonomi, psikoloji alanında bilgi sahibi olmalıdır.

İnsan kaynakları yöneticisi;

Çalışanların moral,motivasyon verimlilik konularındaki sorunlarını saptar ve bu sorunlarla ilgilenir.

Çalışanları değerlendirir ve geliştirir.

Organizasyonun yönetim felsefesini ve iş stratejilerinin oluşturulmasına katılır.

Yetki,bütün yöneticilik konumlarının kilit öğesidir ve başkalarının yaptıklarını yönlendirip koordine etmeyi içerir. İnsan kaynakları yöneticisinin yetkileri arasında üç tip yetki vardır:Uygulayıcı, planlayıcı ve işlevsel.

UYGULAYICI YETKİ:Bu yetki, astları yönlendirmeyi ve gerektiğinde ödüllendirmeyi ya da cezalandırmayı içerir. Düşey olarak, yani emir-komuta zincirinde daha alt kademede olanlara uygulanır;yatay olarak, yani diğer bölümlerde çalışanlara uygulanmaz.

UZMANLIK YETKİSİ:Bu yetki, diğer yönetim fonksiyonlarına yönetsel yardım, danışmanlık, tavsiye gibi hizmetler sağlamayı içerir. Yöneticilerin sadece hiyerarşik konumundan değil, aynı zamanda bilgi ve uzmanlığından kaynaklanır. Bu yetkiye

sahip yöneticiler genellikle başkalarını yönlendirmezler, bunun yerine önerilerinin uygulanması için ikna güçlerini ve konunun uzmanı olmalarından gelen otoritelerini kullanırlar.

İŞLEVSEL YETKİ:Bu yetki başkalarını kendi fonksiyonlarındaki performansla ilgili konularda yönlendirmeyi içerir. İşlevsel yetkinin gücü, asıl olarak ikna yeteneğine bağlı olmakla birlikte, uygulayıcı yetkinin gücüne benzer ama ondan daha büyüktür.

İnsan kaynakları yöneticileri normal olarak bu yetkilerin üçüne de sahiptir. İnsan kaynakları esasında bir kadro bölümü olduğundan insan kaynakları yöneticisi diğer bölümlerin yöneticileri karşısında uzmanlık yetkilerine sahiptir. Organizasyonun büyüklüğüne bağlı olarak, insan kaynakları bölümü bir tek kişiden ibaret olabileceği gibi büyük bir gruptan da oluşabilir. Bu yüzden insan kaynakları yöneticisinin yalnızca ikna yeteneğini değil,aynı zamanda yönetme yeteneğine de sahip olması gerekir. İnsan kaynakları yöneticisi, uygulayıcı ve uzmanlık yetkilerinin yanında, örgütsel politika ile ilgili konularda diğer yöneticiler karşısında işlevsel yetkiye de sahiptir. Bu kadar çok ve farklı rolü etkili bir şekilde yerine getirmek kolay olmasa da, günümüzde iyi bir insan kaynakları yöneticisinden bu beklenmektedir.

1.6. Ä°NSAN KAYNAÄžI SAÄžLANMASININ PLANLANMASI

Bu boyut iki ayrı sürecin bütünleştirilmesi ile oluşur.

Birinci süreci, gereksinme duyulacak insan kaynağının dış işgücü piyasasından sağlanması oluşturur. Bu, uygulamada büyük özen isteyen bir iştir. Çünkü, gerekli nitelikli personelin bulunması, seçilmesi ve işe alınması sanıldığı kadar kolay bir iş değildir.

Planlama fonksiyonunu üstlenenler, işgücü piyasasının nitel ve nicel yönlerini inceleyerek, şimdiki ve gelecekteki insan kaynağı gereksinimlerine ne ölçüde verebileceğini belirlemek ve kendi durumlarını ona göre ayarlamak zorunluluğundadırlar.

Bu arada, konuyla uğraşan diğer özel ve kamu kuruluşlarından (iş ve işçi bulma kurumların gibi) gerekli yardımların sağlanmasına da gidilebilir.

Dış piyasadan sağlanacak personelin istenen nitelikte olması, bir bakıma işletmenin ne ölçüde geliştirilmiş seçme yöntemleri kullanmakta oluşuna bağlıdır. Bu açıdan, insan kaynağı sağlanmasının planlanması sürecinde personel seçiminde kullanılacak yöntemlerinde ayrı bir önemi bulunacağı açıktır.

İnsan kaynağı sağlanmasının planlanmasında ikinci süreci, gereksinme duyulacak personelin işletme içi olanaklardan yaralanılarak elde edilmesi oluşturur. Böyle bir uygulamada, özellikle daha üst pozisyonlara atanacak personelin işletme içinden seçilmesine özen göstermek iyi bir personel politikasının gereğidir. Çünkü, bu durum, çalışan personelin işletme ile daha iyi bir dayanışmaya girip bütünleşmesine neden olacağı gibi, uygun bir güdüleme aracı yerini de tutarak verimliliğin arttırılmasında önemli bir rol oynayacaktır.

İç kaynaklardan personel sağlamanın diğer bir biçimini de, işletmede halen çalışmakta olanlara başvurarak,onların tanıdıkları yardımı ile gereksinme duyulan personel açığını kapatmaktır. Böyle bir uygulamada; birbirleri ile kaynaşmış kimselerin oluşturacağı uygun çalışma ortamından işletmenin büyük yararlar elde etmesine sebep olur.

Personel temininde kullanılan yöntemlere bakıldığında, yönetici ve yönetici olmayan personel türlerine göre farklı yaklaşımların hakim olduğu gözlenmektedir. Buna göre yönetici temininde en sık başvurulan

yöntem, ‘danışmanlık firmalarına baÅŸvurma olarak ortaya çıkmaktadır.

Şekil 1.5: Yönetici Personel Temininde Kullanılan Yöntemler

Şekil 1.6:Yönetici Olmayan Personel Temininde Kullanılan Yöntemler

BeÅŸ yıl sonra yönetici personellik temininde en çok danışmanlık firmalarına, yönetici olmayan personel seçiminde ise gazete ilanlarına daha çok baÅŸvurulacağı görülmektedir. Her iki tür personelin temininde de iÅŸletmelerin kendi oluÅŸturdukları veri tabanlarını kullanmaları da sıkça baÅŸvurulan bir yaklaşımdır. Her iki tür personelin “internet” üzerinden temini yaygın olarak kullanılmamakla birlikte, bu yöntemin yeni bilgi teknolojilerinin yaygınlaÅŸmasına paralel olarak gelecekte önem kazanacağı beklenmelidir. Nitekim, yapılan istatistiksel araÅŸtırmalara göre, beÅŸ yıl sonrası için iÅŸletmelerin her iki tür personelin temininde internet kullanımını önemli ölçüde arttıracakları anlaşılmaktadır. Buna göre, beÅŸ yıl sonra, iÅŸletmelerin %56’sı yönetici temininde, %61’i de yönetici olmayan personel temininde interneti kullanacakları sanılmaktadır. Bugünden beÅŸ yıl sonrasına internet kullanımında beklenen artışın önemli bir oranda gazete ilanlarının kullanımını azaltacağı yani, intenetin gazete ilanları için bir tür yerine geçme etkisi göstereceÄŸi gözlenmektedir. Bunun yanısıra, yönetici temininde günümüzde çok sık kullanılmayan “kariyer günleri / meslek fuarları” yönteminin önümüzdeki yıllarda yaygınlaÅŸacağı düşünülmektedir.

Ä°ÅŸletmelerin temin ettikleri personel adayları arasından iÅŸe alacakları kiÅŸileri ne tür bir yöntemle belirlediklerine bakıldığında, mevcut yöntemler arasında en yaygın olarak kullanılan yöntemler sırası ile “yüz yüze görüşme” ve “standart baÅŸvuru formlarını” deÄŸerlendirme oldukları gözlenmektedir. Bunun yanı sıra,“mesleki testler”, “yetenek testleri” ve kiÅŸilik testlerinin çok yaygın kullanılmadığı ortaya çıkmaktadır.

1.7.Ä°NSAN KAYNAKLARI PLANININ HEDEFLERÄ°

Kısa ve uzun dönemli tahminler yapmak

Elemanları organizasyonda tutmak

Çalışanların verimliliğini arttıracak şekilde ihtiyacını karşılamak İnsan kaynaklarına ait gereksinimlerle organizasyon faaliyetleri arasında bağlantı kurmak

İnsan kaynakları planı organizasyonun her parçası ile ilişkili olmalıdır. Etkili planlamanın yapılabilmesi için istenilen miktar ve kalitede bilgiye ihtiyaç duyulur. Bu bilgilerin toplanması çok önemlidir ve bu konuda titiz bir çalışma yapılması gerekmektedir.

1.7.1. PERSONEL ARAÅžTIRMASI

Organizasyonu nitelikli eleman adayları için cazip bir yer haline getirmek,

elemanların istihdam edilmesi sürecinin ilk adımıdır. Yeni elemanlar genellikle şu iki kaynaktan elde edilir;iç kaynak (organizasyonun mevcut elemanları), dış kaynak (organizasyon dışındaki insanlar)

Seçilecek adayda aranacak özellikler gerçekçi olmalıdır. İşe alınacak adayın taşıması gereken özellikler çok iyi saptanmazsa seçim çalışmasının güçlü ve başarılı olması mümkün olmayacaktır. Adayda aranacak özellikler işe uygun olmalıdır. Bu özellikler ne gereğinden fazla ne de az olmalı, kişi iş uyumu sağlayacak bir düzenleme yapılmalıdır. Bu amaçla işin tanımının yapılması,iş analizi yapılarak aranacak personel özelliklerinin belirlenmesi gereklidir.

1.7.2 SEÇİM

Seçim,yetenekleri, becerileri ve ilgilileri organizasyonun ihtiyaçlarına en uygun adayların sistematik olarak araştırılmasını içerir. Seçme sürecindeki en önemli nokta, işin başarıları ile yerine getirilmesinde kişisel ve işle ilgili hangi özelliklerim geçerli olarak görüleceğine karar verilmesidir.

Seçme sürecinde kullanılan ölçütler genel olarak üç grupta toplanabilir:Eğitim, işte veya meslekte deneyim ve işle ilgili kişisel özellikler.

1.7.3.EĞİTİM VE GELİŞTİRME

İnsan kaynakları alanındaki eğitim ve çalışmalarının amacı; çalışanların işlerinde buldukları tahmini,bireylerin verimini ve bütün olarak organizasyonun performansını yükselmektedir.

Eğitimin hedefi, bir elemanın bir elemanın bir işi veya belli görevleri yerine getirme yeteneğini yükseltmek ve o işi yaparken kullandığı becerileri geliştirmektir. Kullanılabilecek eğitim teknikleri; iş başında eğitim, staj veya çıraklık programı,iş rotasyonları, çalışma grupları, filmler, konferans ve işi canlandırılmasıdır.

Eğitimin üç aşaması vardır.

Ön eğitim aşaması

Asıl eğitim aşaması

Eğitim sonrası aşaması

Geliştirme , elemanın yaptığı işe, organizasyona daha bir kapsamlı bir şekilde bakılmasını sağlar. Geliştirmenin hedefi, elemanın işini daha geniş bir örgütlenmenin parçası olarak görebilmesi ve böylece işini daha verimli yapmasıdır.

Eğitim ve geliştirme iş başında ve iş dışında gerçekleştirilen bütünsel bir programının parçalarını oluşturulur. İnsan kaynakları ile ilgili geliştirme çalışmalarının ana hedefi, çalışanların kapasitesinden tam olarak yaralanmak ve bu kapasiteyi yükseltmektir. Eğitim ve geliştirme programlarının etkili olabilmesi, üst yöneticilerin bu programlara tam destek verebilmesine bağlıdır. Performans değerleme kişinin yapacağı işe ve bu iş için sahip olduğu potansiyel özelliklere göre bireysel olarak analiz edilmesi onun işini başarma derecesinin belirlenmesidir. Performans değerlendirmesinin iki amacı vardır:

Organizasyonun elemanlara kendi performansları konusunda iş niteliklerine dayana geri besleme vermek.

Çalışanlar ile yöneticiler arasında bilgi alışverişi ve çalışanların değerlemesi için temel oluşturur, çalışmaların koordinasyonuna yardımcı olur, ücret ve pirim çalışmalarına temel oluşturur, insan gücü kaynaklarının planlanmasında kullanılır.

Performans Değerleme Teknikleri: Grafik değerleme tekniği, derecelendirme tekniği, iş boyutu ölçeği, davranış değerleme ölçeği, kontrol listesi yönetimi, amaçlara göre yönetim, değerleme merkezi ve kritik olay yöntemi, karşılaştırma ölçekleri, diğer başarı değerleme teknikleri ve özellikle bir alan olarak değerleme ve genel yönetici değerleme teknikleridir.

1.7.4.TERFÄ°LER, TEÅžVÄ°KLER, TRANSFERLER, Ä°ÅžTEN AYRILMALAR

Çalışanın değerini organizasyona yansıtır. Çalışanlara yapılan performans değerlemesinin sonucu olarak hak ettikleri konuma getirirler. Yüksek performans gösteren çalışanlar yeteneklerini geliştirmelerine yardımcı olmak amacı ile terfi ettirilirler yada başka bir konuma, işe atanırlar. Düşük performans gösterenler ise duruma göre ya daha önemsiz pozisyonlara atanırlara ya da işten ayrılırlar.

1.7.5.ÜCRETLENDİRME ve MAAŞ YÖNETİMİ

Organizasyonun yüksek verimle çalışmasının anahtarı insan kaynaklarının iyi yönetilmesidir. Dolayısı ile organizasyonun iyi elemanları kendisine çekmesinin, işe alıştırmasının, destekleyici bir ortam içinde motive etmesinin ve elde tutmasının çok büyük önemi vardır. Günümüzde dikkat edilmesi gereken en önemli şeylerden biri de çalışanlara adil ücret ödenmesi ve eşitlik ilkesinden uzaklaşmamasıdır.

Yönetimin organizasyon içinde eşitliği sağlamak için kullanabileceği üç araç: iş analizi, iş tarifi ve iş nitelikleridir. Bu üç ara iş değerleme sisteminin temelini oluşturur. Bu sistem organizasyonda yapılan her işin görece değerini ve buna göre her işe ödenecek ücretin belirlenmesine yarar. İş değerlendirilmesinde, işin doğası değerlendirilir.

İKİNCİ BÖLÜM

Ä°ÅžLETMELERDE PERFORMANS

Performans genel anlamda amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır.

Performansın belirlenmesi için gerçekleştirilen etkinliğin sonucunun değerlendirilmesi gerekir. Değer, bir etkinlik sonucu oluşan varlık yada olgunun anlaşılabilir, anlatılabilir, öznelliği azaltılmış, nesnelliği arttırılmış olarak açıklanmasında kullanılan bir ölçüdür. Değerler, ölçüm işlemi sonucunda saptanır ve bu değerlerin her biri performans göstergesidir, iyi, kötü, başarılı, başarısız; birinci, ikinci; 100 ton; %60 vb.1

2.1.Ä°ÅžLETMELERDE PERFORMANS KAVRAMI

Bir iş sisteminin performansı, belirli bir zaman sonucundaki çıktısı ya da çalışması sonucudur. Bu sonuç işletme amacının ya da görevinin yerine getirilme derecesi olarak algılanmaladır. Bu durumda performans, işletme amaçlarının gerçekleştirilmesi için gösterilen tüm çabaların değerlendirilmesi olarak tanımlanabilir.

Bu noktada işletmenin bir sistem olarak yapısını kısaca incelemek gerekir.

Her işletme örgütsel bir sistemdir. Her örgüt belli bir amaç için kurulur. Örgütsel sistemler sistem ögeleri ve bu ögeler arasındaki ilişlkilerle tanımlanırlar. Sitemin ögeleri tüm sistemi oluşturan alt sistemler ve alt-alt sistemlerdir. İşletmelerde bu alt sistemler, tek tek çalışanlar, çalışma grupları, bölümler, işlevker, makineler hatta etkinlikler düzeyinde tanımlanabilirler. Tüm alt sistemler, sistemin amacı doğrultusunda kendilerine verilen alt amaçları ve görevleri gerçekleştirmek için böyle bi düzen oluştururlar. Bu yapıda amaca yönelik sistem bütünlüğü esastır.alt sistemlerle bütün arasında olduğu gibi alt sistemlerin kendi aralarında da kesin bir uyum aranır. Eğer bir uyum yoksa tek bir sistem değil, pek çok sistem var demektir.2

2.2. İŞLETMELERDE PERFORMANS ANLAYIŞI VE GELİŞİMİ

Her işletme belli amaçlar ve görevleri gerçelştirmek için kururlur. İşletme yönetimini üstlenelerinin temel görevi ise örgütün amaçlarını ve görevlerini mümkün olabilicek en iyi ve başarılı düzeyde gerçekleştirmektir. En iyi ya da en başarılı olanın ne olduğu yönetimin performans anlayışına göre belirlenir. Yönetimlerin varlığı kadar işletmelerin varlığı ve sürekliliği de bu anlayışının geçerliliğine bağlıdır.

Yönetimlerin preformans anlayışları günümüze galana dek sürekli gelişen ve değişen bir süreç göstermektir. Bu süreç içinde önemini yitiren, yeni yaratılan, daha fazla önem kazanan performans anlayışları ortaya çıkmıştır. Bu gelişim kısaca, en düşüük maliyette, en çok üretim ve karı hedefleyen geleneksel yönetim analyışından, günümüz rekabetçi koşullarının gereği olarak müşterinin doyumunu, kaliteyi, yeniliği vb. hedefleyen yönetim anlayışına geçiş olarak açıkalanabilir.

Performans anlayışının, değişim süreci içinde değişmeyen ve önemini yitirmeyen en eski ve tek boyutlu ekonomik performans anlayışıdır,Çünkü işletme ekonomik bir organdır ve sosyal amaçlı kuruluşlar dışında en belirgin hedefi karını ençoklamaktır. Ancak kar ,işletmede bir amaç olarak değil işletmenin ekonomikliğini dolayısı ile yaşamının sürekliliğini sağlayan bir sonuç olarak görülmelidir.

Performans anlayışının gelişim sürecinde iknci sırada yeralan boyut verimliliktir.

II. Dünya Savaşı’ndan sora mal ve hizmetlere olan büyük talep, kıt üretim kaynaklarının yarttığı ortam verimlilik kavramını bir ilaç gibi toplumun yararına sunulmuÅŸtur.Verimlilik, yönetimin çabalarını maliyet ve girdilerden yararlanma düzeyi üzerinde yoÄŸunlaÅŸtırılmıştır. Ä°lk dönemlerde özellikle iÅŸgücü ve malzeme gibi üretm kaynaklarınınkullanımında yoÄŸunlaÅŸan verimlilik artışları giderek sermaye ve enerji kaynaklarına kaymıştır. Bu olgu işçilik ve malzemenin üretimde giderek sabit gider oluÅŸtut-rmaya baÅŸlması ve teknolojik yatırıma verilen ağırlığın sonucudur.Özellikle endüstrileÅŸmiÅŸ toplumlarda üretiminde işçiliÄŸin payı giderek azalmaya baÅŸlamıştır, örneÄŸin 1980’li yıllarda Ä°ngiltere’de işçiliÄŸin payı %13’lere kadar düşmüş bulunmaktadır.

Enerji, kıstlı ve yenilemeyen yüksek maliyetli bir üretim kaynağı olarak üretim ekonomisinde kıt hammadde kaynakları kadar önem kazanmıştır. Ãœretim teknolojisinde düşük “enerji/sermaye ya da enerji/iÅŸgücü “ oranları ile karekterize edilecek enerjinin iÅŸgücü ile ikame edilmesini, enerjinin daha akıllıca kullanılmasını amaçlayan süreçlerin araÅŸtırılmasına ağırlrk verilmiÅŸtir.

İzleyen dönemlerde toplum yaşamındaki sürekli değişim, karmaşıklaşan çevre, gelişen teknoloji, yeni devlet düzenlemeleri, iç pazarları dış rekabete zorunluluğu doğuran ekonomik koşullar ve bütün bunların etkileşiminde oluşan yeni insan davranışları işletmelerde yönetim anlayışında çok daha büyük değişmelere neden olmuştur.

Bu dönemlerde maliyet artık ana dikkat alanı olmaktan çıkmış, verimlilik ise çok daha geniş ilişkiler çerçevesinde düşünülmeye başlanmış ve bir davranış biçimi olarak algılanılan bir kalıba girmiştir.

Bu “satıştan pazarlamaya geçiÅŸ” anlayışında müşteri iÅŸletmelerinin iÅŸini belirleyen kiÅŸidir. Ä°ÅŸletmenin üretim kaynaklarını gelire, malzemelerini ürüne çevirme gücü, müşterinin o iÅŸletmenin ürün ya da hizmetlerini satın alma isteÄŸine baÄŸlanmıştır. Müşterinin ürün ya da hizmetlerle ilgili düşünceleri ve deÄŸerleri yönetimin kararlarını önemli düzeyde etkilemeye baÅŸlamıştır. Yöneticiler, iÅŸ nedir, ne, nasıl yapılmalıdır, iÅŸ geliÅŸecek midir, soruların yanıtlarını müşteride aramaya baÅŸlamışlardır. Bu geliÅŸim iÅŸletmelerde “verimlilik” ve “pazarlama” olanca ağırlığı ile gündeme getirmiÅŸtir.

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

PERFORMANS YÖNETİMİ

Performans yönetimi, yeni bir kavram olmakla birlikte yönetimin planlama ve denetim işlevlerinin daha geniş sınırlar ve performans kavramındaki gelişmeler çerçevesinde uygulanmasına yönelik bir yönetim anlayışıdır.

Performans yönetimi, örgütü istene amalara yöneltme amacıyla örgütün mevcut veya geleceğe ilişkin durumları ile ilgili bilgi toplama, bunları karşılaştırma ve performansın sürekli gelişimini sağlayacak yeni ve gerekli düzenlemeleri ve etkinlikleri başlatma ve sürdürme görevlerini yüklenen bir yönetim sürecidir. Örgütsel sistemlerin her düzeyinde, her biriminde uygulanması mümkündür.1

3.1. PERFORMANS YÖNETİMİNİN GÖREVLERİ

Performans yönetimi anlayışında yönetimin görevleri üç ana başlıkta özetlenebilir:

Örgütün ortak amacını, örgütü oluşturan en alt sistemlere kadar, bu sistemlerin özel amaçlarını da içerecek biçimde tüm örgüte yaymak ve benimsetmek.

Örgüt içinde yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya karşılıklı bilgi akışını sağlayacak bir iletişimi gerçekleştirmek.

Yönetilen birimlerin performanslarını sürekli geliştirmek, bu amaçla işletmenin tümü ya da istenen birimleri için ve özellile çalışanlar için bir performans ölçüm ve demetim sistemi uygulamak.

Performans yönetiminde bu görevler, klasik yönetim görevlerinde olduğu gibi planlama, yöneltme, kontrol işlevlerinin kapsamında gerçekleştirilir. Ancak bu görevlerin gerçekleştirilmesinde performansın geliştirilmesi ağırlık taşıdığından yönetimin yaklaşımlarında yeni biçimler oluşması kaçınılmazdır.2

3.2.PERFORMANS YÖNETİMİNİN İÇERİĞİ

Performansı geliştirme amacıyla yapılan performans ölçüm ve değer4lendirmelerinde başlı başına özel bir süreç oluşturan bir uğraş vardır. Bu anlamda performans yönetiminin içeriği şöyle özetlenmektedir:

Örgütün geleceğine, yönelik hayaller (vizyon) oluşturmak,

Mevcut durumu inceleyerek geleceğe yönelik stratejileri belirlemek ve planlamak,

Performans geliÅŸimleri ile ilgili giriÅŸimleri tasarlamak, geliÅŸtirmek ve uygulamak,

Hedeflenen yöne gidilip gidilmediğini, nasıl gidildiğini gösterecek bir ölçüm ve değerlendirme sistemini tasarımlamak.geliştirmek ve uygulamak,

Performans düzeyini sürekli gelişmeyi sağlayacak ödüllendirme ve özendirme sistemini kurmak,

Bütün bu amaçlara ulaşmak için örgüt yapısını yeniden düzenlemek.

1.3. PERFORMANS YÖNETİMİNİN SÜRECİ

Bir performans yönetim sürecinin nasıl iÅŸlediÄŸi, hansi aÅŸamalardan oluÅŸtuÄŸu ÅŸekil 3.1’de görülmektedir.

Bu süreçte klasik yönetim görevleri-planlama, yönlendirme, yürütme, kontrol-temelde aynıdır.

Performans yönetiminin bu görevle ilişkisi; yönetime amaçların, stratejilerin, politika ve taktik planlarının doğru olarak hazırlanması; planlarla uygulamaların uyumlarının izlenmesi,diğer bir deyişle performanslarının ölçülmesi; sağlanan bilgilerin özendirici ama cezalandırıcı olmayan biçimlerde yönetime ve çalışanlara aktarılması için, dizgesel bir yaklaşım kurulması için destek vermektedir.3

Şekil 3.1 Preformans Yönetim Süreci4

Åžekil 3.1’de görüntülenen süreç kısaca şöyledir:

Performans yönetiminin başlangıç noktası işletmeye rekabet gücü kazandırmak için stratejilerin ve geleceğe dönük hedeflerin belirlenmesidir.

İkinci aşamada, örgütün mevcut performans düzeyinin ölçülmesi ve değerlendirilmesi, yönetim sistemleri ve süreçlerinin stratejilere uygunluğunun sağlanması gerekir.

Bu aşamayı performansı geliştirmeye yönelik planlama süreci izler. Planlama ile birlkte ölçüm sistemlerini geliştirme çabalarına da başlanır. Bu amaçla neyin nasıl ölçüleceği, veri toplama ve çözümleme yöntemleri üzerinde çalışılır ve karara varılır.

Performans yönetiminin üçüncü aşaması performansı geliştirmek için önlemleri belirlemek,bunlara ilişkin taktikleri hazırlamak ve uygulamaya koymaktır.

Bu ilk üç aşama sistemin işleyişinde yönlendirici olarak rol oynarlar.

Sistemin üretim ya ada hizmet sürecini izleyen aşamalarında, ölçme-değerlendirme ve kontrol devreye girere.sistemin işletilmesinin ilk üç aşamada hazırlanaan stratejilere ve programlara uygunluğu ölçüm ve denetim sistemleri uygulamaya geçirilerek izlenir ve kontrol edilir.

Bu sürecin kalbi kontroldür, amacı yönlendirme, aracı “geri bildirim” düzenidir. Kontrol geri bildirimi iÅŸleterek, örgüt performansından beklenenlerinin gerçekleÅŸmesini saÄŸlamaya çalışır; etkinlikleri eÅŸgüdümleyerek sistemi dinemik bir denge içinde tutmaya çalışır. Gerekirse hedeflerde ve stratejikerde deÄŸiÅŸme ve iyileÅŸtirmeler olanak saÄŸlayacak bilgileri yönetime sunar.

Görüldüğü gibi performans yönetim sistemi sürekli işleyen bir kısır döngü içinde sistemin işleyişini hedeflere uygun olarak yönlendiren bir örgütsel düzeni gerçekleştirmiş olur.

Performans yönetiminde planlama ve kontrol süreci içinde esas ağırlığı performans ölçümü ve denetimi işlevi taşır. Aslında performans ölçüm ve denetim sistemi ne planlama ne de kontrol işlevlerinden bağımsız olarak düşünülemez. Başarılı bir ölçüm sisteme ancak planlama ve kontrol işlevleri ile birlikte yürütüldüğünde gerçekleştirilebilir.5

1.4. PERFORMANS YÖNETİMİNİN ÖNEM ve KAPSAMI

Artan rekabete tepki olarak pek çok işletme iş performansını geliştirmenin en iyi yolunun çalışanların performansının arttırmak olduğuna karar vererek bu yönde uyuglamalara başlamışlardır. Uygulanan sistemler öncelikle işletmenin amaçların daha iyi iletişimi, birylerin anlaşılmış hedeflere varmasını sağlamak için geliştirilmedi, yönetici ve çalışanlar arasında yakın bir ilişkinin teşviki üzerinde yoğunlaşmaktadır.

Performansın değerlendirilmesi işleminden sonra personel hakkında bilgi edinilmiş olur dolayısıyla başarı ve başarısızlıklar ortaya çıkmış olur. Yöneticiler astlarında gördükleri yetersizliklerin nedenlerini araştırırlar. Nedeni ya personelin kendisinde bulurlar ki buna içsel atıf denir, ya da yetersizliğin sebebi dışsal aıtf diye nitelendirilen astın dışı yani çevresi olabilir şeklinde görüş oluştururlar.

Başka bir şekilde ele alındığında yetersizliklerin sebeplerini dört grupta ele almak mümkündür:

İşletme politika ve uygulamaları ile ilgili faktörler:

Kadrolama hataları

Yetersiz eÄŸitim

Yetersiz istihdam uygulamaları

Politika ve iş standartlarının yerleştirilmesi konusunda kararlı olmamak

Ağır ve beceriksiz bir yönetim

İşgören ihtiyaçlarına karşı ilgisizlik

Raporlama iliÅŸkilerinin belirsizliÄŸi

İş ile ilgili faktörler:

Net ve açık olmayan ya da sık sıkdeğişen iş gerekleri

İşten sıkılma

İşin kişiye sağladığı gelişme ve ilerleme olanaklarının yetersizliği

Yönetim-işgören çatışması

İş arkadaşları ile çatışma

Tehlikeli çalışma koşulları

Malzeme ve techizatın yetersizliği ya da uygun olmayışı, işi gerçekleştirme yeterliliğine sahip olmamak

Aşırı iş yükü

Ä°ÅŸin gerektirdiÄŸi becerilere sahip olmamak

Kişisel faktörler

Aile sorunları

Maddi sorunlar

Duygusal ve ruhsal bozuklukluklar

Ailedeki rol ile işteki rolün çatışması

İşin yapılmasına engel olacak fiziksel kısıtlamalar, özürler

İş ahlakının düşük oluşu

Diğer aile sorunları

Enerji/çaba yetersizliği

Dışsal faktörler

İş kolundaki aşırı rekabet ya da gerileme

Yasal sınırlamalar

İş gerekleri ve ahlaki standartlar arasındaki çatışma

İşçi-işveren çatışması

Bu faktörlerin bir ya da birkaçına bağlı olarak ortaya çıkan performans yetersizliklerinin tesbiti en iyi şekilde kişinin ilk amiri tarafından yapılacaktır.

Performans geliştirme işlemi sadece fiili performansı istenenden düşük, sorunlu işgörenleri kapsayan bir faaliyet değildir. Başarılıl personelin de performansının geliştirilmesi amaçlanmaktadır. Bu gibi durumlarda yönetici genellikle astını daha üst düzeylerdeki görev ve sorumluluklara hazırlamak, kariyer gelişimine yardımcı olmak, onu motive edip iş tatminini arttırmak için belirli stratejiler seçerek geliştirme faaliyetlerini planlar ve yürütür.6

1.5. PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN AŞAMALARI

3.5.1. HEDEF BELÄ°RLEME

Hedef belirleme, Performans Yönetiminin en önemli ve ilk adımıdır. Hedeflerin belirlenmesindeki amaç; çalışanın firmanın amaçlarına ulaşmasını sağlamak için neler yapması ve hangi sonuçları elde etmesi gerektiğine yöneticisi ile birlikte karar vermesi, bunun için çalışmasıdır.7

Hedeflerin biliniyor olması,çalışanların zamanının önemli bir bölümünü hangi konulara yoğunlaştıracağına, yöneticinin ise hangi konularla daha fazla ilgilenmesi gerektiğine karar vermesini sağlar.

Çalışanlara ya da takımlara verilecek hedeflerin sayısı onların kapasiteleri, bilgileri, tecrübeleri ve hedeflerin zorluğuna göre değişir. Yönetici hedeflerin oluşturulması sürecine çalışanların da katılımını sağlamalıdır. Gerçek katılım, çalışanların ulaşması gereken sonuçlara doğru, adil, açık ve ulaşılabilir gördüğü zaman gerçekleşecektir.

Çalışanın katılımını sağlamak için, tecrübesine ve kapasitesine göre hedef belirleme sürecinde ona bazı sorumluluklar verilmelidir. Örneğin; tecrübeli ve yüksek düzeyde performans gösteren bir çalışan kendi başına hedeflerine yönelik bir taslak oluşturabilir. Tecrübeli ancak orta düzeyde performans gösteren bir çalışan ise, form üzerine aktarılmadan önce yönetici ile birlikte hedeflerini belirleyebilir. Tecrübesiz ya da bilgisi yetersiz bir çalışan içinse yönetici bir taslak hazırladıktan sonra çalışanın görüşlerini alarak son şekline getirebilir.

Eğer kişiler kendi hedeflerini belirleyebilirlerse, daha iyi çalışırlar, kişiler sınırlandırılmadıklarında, fakat yönlendirici bulmada kendilerien yardımcı olunduğunda daha yaratıcı olabilmektedirler. Yaratıcı çalşanalar sayesinde ise problemlere değişik ve işe yarayan çözümler getirilebilir.

Esnekliğin ön koşullarından biri, çalışanların kendi sorumlu oldukları alanlarda karar vermeye yetkili olmalarıdır. Yeni bir yol tutturulduğunda bazı engellere takılma tehlikesi vardır. Eğer küçük bir hata otomatik olarak gelecekteki kariyer umutlarının sona ermesi anlamına gelirse, hiç kimse risk alacak cesareti göstermeyecektir. Dolayısı ile her işgörenin soru sormasına, hata yapmasına ve yararlı gelişmelere dikkat çekmesine izin verilmelidir.8

Belirlenen hedefler taştan oluşturulmuş, asla değişmez cümleler olmamalıdır. Hedef belielemenin temel aşamaları aşağıdaki gibidir:

3.5.1.1. HEDEFLERÄ°N ÖZELLÄ°KLERÄ° “SMART” HEDEFLER

Hdeflerde yaÅŸanan belirsizlik, çalışanları baÅŸarısızlığa, verimsizliÄŸe ve demotivasyona götüren en önemli etkendir. Bu nedenle “SMART” Hedefler belirlemek, firmanın insan kaynaklarının etkin yönetimi ve dolayısıyla firmanın baÅŸarısı için önemlidir.

“SMART” hedeflerin özellikleri:

Özgün ve Uzlaşmış: Yanlış anlamaya sebep olmayacak şekilde çalışanın ve yöneticinin üzerinde anlaşarak belirlediği hedefler kşinin hedeflerini sahiplenmesi açısından önemlidir.

Ölçülebilir: Hedeflerin ölçülebilir olması iletişimi kolaylaştırır ve hedeflerin -doğru algılanmasını sağlar. Hedefler ve performans göstergeleri, ilgili oldukları her yerde aynı şekilde ifade edilmeli ve herkes tarafından aynı şekilde anlaşılmalıdır. Hedefler organizasyondaki diğer birimlerin hedefleri ve üst hedeflerle uyumlu olmalıdır.

Ulaşılabilir ve Zorlayıcı: Kişilerin kabul edilebilir bir çaba ile elde edebilecekleri, aynı zamanda sahip oldukları tüm potansiyeli kullanmaya zorlayacak türden hedefler olması önemlidir. Ulaşılma olasılığı düşük veya kişilerin kapasitelerinin altında çalışmalarına neden olabilecek hedefler seçilmemelidir.

İlişkin: Firma planları, yöneticinin beklentileri ve çalışanın gelişimine ilişkin hedefler belirtilmelidir. Yönetici, belirlenen her bir hedefin neden önemli olduğunu açıklamalıdır.

Zaman sınırlı: Her hedefin bir zaman hedefi olması gerekir.9

Bir hedef cümlesinin; sonuçalndırma tarihini yani “Ne zaman?” sorusunun cevabı ile deÄŸerlendirme/ölçüm kriteri yani “Nasıl?” sorusunun cevabını veriyor olamsı gerekir. Bu iki soruyu cevaplamayan bir hedef, ulaşılmak istenen bir arzudan öteye gidemeyecektir.

3.5.1.2. YETERLÄ°LÄ°KLER

Doğrudan iş sonuçlarını ilgilendiren hedeflerden başka, çalışanın kariyer rotasına ve yeterliliklerine yönelik hedefler de vardır.

Organizasyonun vizyonunun ve misyonunun gerçekleştirilmesinde etkili olan davranışların belirlenmesi, tanımlanması ve çalışanlarca bilinmesini sağlanamk gereklidir. Yeterlilik, şirketin iş hedeflerini gerçekleştirmek için ortak bir anlayış ve yönelimi sağlamak amacı ile her bir görev için kritik olarak tanımlanan beceri ve davranışlardır.10

Teknik yeterliliklerin tanımlanmasında yöntem olarak “uzman panel” önerilmektedir. Uzman panel, ÅŸirket iÅŸleri çok iyi tanıyan ve söz konusu iÅŸte mükemmel performans sergileyen kiÅŸilerden oluÅŸmaktadır. Bu kiÅŸiler, Ä°nsan Kaynakları tarfından terminoloji ve kullanılacak formlar ile desteklenerek bir araya gelip sözkonusu iÅŸe ait bilinmesi gereken tüm bilgi ve becerilerin üzerinde çalÅŸmalarda bulunurlar. Teknik yeterliliklerin organizasyondaki her iÅŸ için tanımlanması gerekir.

Davranışsal yeterlilikleri davranış, alışkanlık ve daha ileride yatan kişilik özelliklerinin kişilerin çalışma şekline ve performasına yansıması şeklinde düşünmek mümkündür. Davarnışsal yetkilerin tanımlanmasında başlangıç noktası, şirketin mevcut kültürü, yönetim anlayışı ve en önemlisi gelecekte sahip olmak istediği şirket profilidir. Şirketin stratejik planlarında ortaya koyduğu hedeflere ulaşabilmek için nasıl bir insan yapısı ile çalışması gerektiğini ortaya koyması gereklidir. Bu anlamı ile yeterlilikler, değişim yönetiminin en önemli destekleyici araçları haline gelerek, dinamik ve şrketi ileriye götüren bir yapıya kavuşabilirler.

Yeterlilik modelini tanımlarke baz alınabilecek üç temel yaklaşımdan söz edebiliriz. Şirketler bu yaklaşımlardan birini ya ad kendilerine daha uygun olacağını saptadıkları bir bileşimi kullanabilirler.

GENEL: Şirketteki bütün işlere uygun olduğu düşünülebilen bir grup yeterliliğin şirket genelinde kullanılmak üzere seçilmesinden yola çıkılır. Bu modelde, her işe uygulanabilecek yeterliliklerin seçilmesi yaklaşımı bazı işler için gerekli olabilecek önemli yeterliliklerin modelin dışında kalmasına neden olabilir. Ancak performans geliştirmede ortak bir dil yaratılmasınde ve yeni çalışma biçimlerinin, kültür değişiminin desteklenmesinde iyi sonuçlar verebilir.

İŞE ÖZGÜ: Her işe özgü yeteneklerin belirlenerek kullanlıdığı bu modelde, her işin gerektirdiği farklı yeterlilikler seçilir. Yeterliliklerin tanımlanması uzun ve detaylı bir çalışma gerektirir, sağlıklı uygulanabilmesi için şirkette çok iyi bir performans yönetim standatdının oluşturulmuş olması gereklidir. Her gereksinime uygun olarak detaylandırılabileceği için işlerdeki farklılıkları tümüyle yansıtabilir. Ancak uygulamada, aman içerisinde mekanikleşme olasılığı vardır ve oldukça pahalı bir yöntemdir.

İŞ AİLESİNE ÖZGÜ: Bu modelde ise, aynı iş ailesinde yer alan işler için aynı yeterliliklerin kullanılması öngörülür. Çalışanların aynı iş ailesi içerisinde sık sık yer eğiştirdiği durumlarda istikrara yönelik katkı sağlar. Fonksiyonel uzmanlaşma isteğini azaltabilir.11

3.5.1.3.İÇ / DIŞ MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ

Bir işletmenin en önemli varlığı müşterilerdir.müşterisi olmayan işletme için satış, kar veya zarardan söz edilemez. Dış müşteri memnuniyeti, işletmedeki çalışanların faaliyetleri ile yakından ilgiil olduğundan iç müşteri memnuniyetinden ayrı düşünülemez.

İşletmedeki her çalışan, doğrudan dış müşterilere hizmet vermese e çalışanların çoğu süreçlerin akışı içinde dış müşteriye ürün / hizmet sunanlar için çalışmaktadır. Toplam Kalite de müşteri memnuniyetini hedef kılan bir yaklaşımdır; öyleyse müşteri memnuniyetini ölçmeyi ve değerlendirmeyi sağlayacak metodların geliştirilmesi kritik bir konudur. Organizasyonda müşteri menuniyetini hedef alan bir modele geçiş için planlama yapmak şarttır. İlk geçiş yılı için yöneticilerin performans hedefleri arasında şunlar ele alınabilir:

İç ve dış müşterilern tanımlanması,

Müşterilere sunulan hizmetlerde ortaya çıkan ihtiyaç vr brklrntileri belirleyebilmek için sistematik bir sürecin oluşturulması,

Müşteriden geri bildirim alabilmeyi garantileyen sistematik bir sürecin oluşturulması,

Başlangıç değeri olarak kullanbilmek amacı ile müşteri memnuniyetinin mevcut değerini ölçen sistematik bir sürecin oluşturulması.

İlk yılın sonunda, yönetici planlamaya yönrlik gerçekleştirilmesi gerekli çalışmalarda ulaştığı noktaya göre değerlendirilir. İkinsi yıl için belirlenen hedefler ise şöyle olabilir:

Çalışanların Toplam Kalite metodları ve araçları ile ilgili eğitilmesi,

Müşteriden alınan geri bildirime göre, müşteilerin öncelikli beklentilerini belirlemeye yönelik çalışacaak takımların oluşturulması,

Takımların önerilerinin pilot bölgelerde uygulamaya alınması, başarılı olması halinde standartlaştırılarak uygulamaya alınması.

Müşteri memnuniyetinin geçerli bir değerlendirme kriteri olabilmesi için; kullanılan bilgilerin güvenilir, gerçekçi olması ve yöneticilerin kontrol altında bulundurabileceği süreçlerden elde edilmesi gereklidir.12

3.5.1.4.SÃœREKLÄ° GELÄ°ÅžTÄ°RME

Toplam Kalitenin belirleyici özelliklerinden birisi; organizasyonları üretimin ve müşteri memnuniyetinin istenen düzeye çıkarılamsına katkıda bulunacak sistemleri ve süreçleri sürekli gelişmeye zorlamasıdır.

Bir organizasyonda süreç ve sistemlerin geliştirilmesine katılımı arttırabilmek için yapılacak şeylerden birisi; yöneticilerin kendi sorumluluk alanlarında geliştirmeler yapabilmeleri için sorumluluklarını tamamlayan performans ölçütleri geliştirmektir. Yöneticilerin kaliteye yönelik gelişimleri uygulamalarına, bu bilgi ve uygulamaları diğer yöneticilerle paylaşmalarına göre değerlendirilmeleri de katılımı arttıracaktır. Aynı şekilde çalışanların de takım çalışmalarına ve işbirliğine katılımlarını değerlendirmeyi sağlayacak ölçütler bulunmalıdır. Performans değerlendirme süreci, katılım ve paylaşımı güçlendirmelidir.13

3.5.1.5.POLÄ°TÄ°KA YAYGINLAÅžTIRMA

Japonların “Hoshin Kanri” diye adlandırdığı bu yaklaşımın terim anlamı “hedeflern ve araçların yönetimi”dir.14

Politika yaygınlaştırması her seviyede ve her fonksiyonda hedefleri, gerekli faaliyet planlarını ve ilgili performans göstergelerini belirtir. Bu yaygınlaştırma içinde spesifik görevler belirli takımlara verilir ve böylece bunlar kişilere yıllık hedefler olarak kolayca dağıtılır. Bu, kişinin değerlendirilmesinede iş sonuçlarını ilgilendiren kısmını oluşturur.

Politika yaygınlaştırılması geleneksel yaklaşımdan farklı olarak sonuçlarla beraber bu sonuçlara ulaşılmada kullanılan yöntem ve araçlara da önem verir. Şirket içindeki iletişimi kolaylaştırırken, hedefler arasındaki tutarsızlıkları ortadan kaldırır. Kısaca, şirketin uzun vadeli hedeflerine ulaşmasını sağlayacak stratejik gelişimlerle ilgili hedeflerin organizasyon içinde herkes tarafından anlaşılmasında en önemli araçtır.15

Politika yaygınlaştırılmasının amacı aşağıdaki gibidir:

Şirketin uzun vadedeki hedeflerine ulaşmasını sağlayacak ve organizasyon içinde tutarlı bir şekilde yaygınlaştırılan stratejilerin gelişmesini kolaylaştırmak.

Şirket içinde her düzeydeki çalışanın, kendi takımının kritik hedeflerinin ve bunlarla ilgili faaliyetlerin tanımlanması ve formüle edilmesi aşamasında yer almasını sağlamaktır.

Politika yaygınlaşıtırılmasının temel ilkeleri ise şöyledir;

Katılımcılık; çalışanların kendi işleri ile ilgili hedefleri ve öncelikleri belirlemesini öngören bir süreçtir. Çalışanlar, yöneticilerle beraber dikey onaylama süreci içinde yer alırlar. Yatay kontrol süreci ise değişik takımlar arasında hedefler ve önceliklerle ilgili ortak bir anlayış sağlamak için geliştirilmiştir.

Kişisel Girişimcilik ve Sorumluluk; politika yaygınlaştırılmasının katılımcı yaklaşımında hedefleri belirleme ve teklif etme, bu hedeflere ulaşmak için gerekli araçların tesbiti ve diğer ilgili takımlarla entegrasyon takımların kendi sorumluluğundadır.

Süreç Odaklı;hedeflere yönelik ilerlemeleri periyodik olarak değerlendirilerek yöntemler gözden geçirilmiş olur. Sonuçlar ile sonuçlara ulaşmak için gereken araç ve yöntemler arasında bir denge oluşturulur.

Sürekli Geliştirme; politika yaygınlaştırılması yakalşımı belirli performans ölçütlerinde sürekli gelişme sağlayarak organizasyonun uzun vadeli hedeflerine ulaşmasını kolaylaştırır.

Görüşme; politika yaygınlaştırılması çevriminin başında formal bir görüşme söz konusudur. Bu hedeflerin delirlenmesi ev ardından gelen planlamalar için önemli bir aşamadır. Hedeflere yönelik ilerlemenin değerlendirilmesi, yetrsiz kalan ilerlemedeki temel sorunların kaynakları ve bunları düzeltici faaliyetlerin planlanması bu görüşmeler sırasında yapılır.16

3.5.2.YÖNLENDİRME / GERİ BİLDİRİM

3.5.2.1.GERİ BİLDİRİM GÜCÜ

Herkesin ortak bir amaca ulaşması için çalışması gereklidir. Bu ise; herkesin söz konusu amacın ne olduğunu bilmesini ve onunla özdeşleşmesini gerektirir. Eğer birey kendi işini bütünün en önemli parçası olarak yorumlarsa amaca ulaşmak için kendi yaptığı işin gerekli olduğu duygusu da daha güçlü olur. Yöneticisinden gelen olumlu tepkiler de onun kişisel katkısının ortak çalışma içinde önemli bir unsur olduğunu anlamasını sağlar.

Bir yöneticinin çalışanların performanı hakkında ne düşündüğünü bildirmesi onlara çalışmaları ile ilgili geri bildirimde bulunmasıdır. Geri bildirimde bulunmak ilgi göstermek anlamına gelir. Eğer bir yönetici elemanlarına dikkat gösterirse, onların gözünde kendi değerini arttırmış olur.

3.5.2.2.GÖRÜŞME DÖNEMLERİ

P erformans yönetiminin en önemli amacı olan sürekli gelişme, sürekli yönlendirmeyi ve geri bildirimde bulynmayı gerektirir.

Performans dönemi içinde yapılması öngörülen görüşmeler dışında yöneticilerle çalışanlar, çalışanlarla iç/dış müşteri arasında devamlı bir geri bildirim söz konusudur. Geri bildirimde bulunmak için performans görüşmesi zamanı beklenmelidir. Performans dönemi içinde üç tür geri bildirim metodu kullanılmaktadır;

Anında Geri Bildirim: Çalışanın herhangibir aktivitesi sonucunda hemen yapılan bildirimdir.

“Ara Görüşmeler: Performans dönemi içinde her iki ya da üç ayda bir, o güne kadar yapılan geri bildirimler gözönünde bulundurularak çalışana performansı ile ilgili geri bildirimde bulunmaktır.

Yılsonu Performans Değerlendirilmesi: Planlanmış, amaçları belirli, hem çalışana hem de yöneticinin hazırlık yaparak geldiği geri bildirimdir. Eğer, çalışanın performasnının anında değerlendirilmesi ve anınıda görüşmeler yapılıyorsa, yıl sonunda yapılan değerlendirme daha etkin olacaktır.

3.5.2.3.GÖRÜŞME SÜRECİNDE SORUMLULUKLAR

Görüşmenin verimli geçmesi ve rahat bir iletişim sağlanabilmesi için iki tarafın da toplantılara hazırlanması gerekir. Bu hazırlanma geri bildirimi de kolaylaştıracaktır.

Yöneticiye Düşen Sorumluluklar:

Görüşme Öncesi;

Bu dÄŸerlendirmeden ne elde etmek istiyorum?

Çalışanın iş tanımı nedir? Değişiklik var mı?

Çalışan kendisinden ne beklendiğini tam olarak biliyor mu?

Çalışan bu yönde potansiyelini kullanıyor mu?

Önceki yılın değerlendirme sonucu/hedefler, ana sorumluluklar, standart/hedefler nelerdi?

Çalışanın mevcut performansı hakkında bilgi sahibi olunmalıdır. Geçmişi gözönünde bulundurularak tahminlerde bulunulursa yanılma ihtimali yüksektir.

Görüşme:

Görüşmenin tarihini ve yerini kontrol edin.

Önemli bir neden olmadıkça görüşmeyi ertelemeyin.

İlgili formların bulunduğu dosyayı yanınıza alın.

Eksik formları, sonra üzerinde konuşulmak üzere not edin.

Görüşmeyi sakin ve dikkati dağıtacak unsurların olmadığı bir ortamda yapın.

Samimi bir atmosfer yaratın. Karşıdaki kişiyi rahatlatın. Dürüst, açık, içten, önyargısız ve duyarlı olun.

Yönetici/çalışan arasındaki saygı dengesini koruyun.

Görüşmenin amacını belirtin.

Performansı gerçektn iyileştirecek, kişiliğe değil işe yönelik önemli noktaları vurgulayın.

Subjektif ve duygusal olmayın. Değerlendirmelerinizi belli kriterlere göre yapın.

Yapacağınız geri bildirime spesifik özen gmsterin. ”Mesajım nedir?”, “Mesajımı destekleyecek kanıtlarım neler?” sorularının cevaplarını düşünün.

Kişinin güçlü olduğu ve gelişme gereken yönlerini spesifik örneklerle açıklayın.

Değerlendirmeden önce tanımlayın. Önce, ne gördüğünüzü tanımlayın,ardından bunula ilgili ne gördüğünüzü açıklayın .

Çalışanının değiştirebileceği noktalar üzerinde durmaya dikkat edin. Çaılşanın hiçbir şekilde kontrol altında tutulamaya bir alanda onu kritik etmek bir sonuç vermeyecektir.

Mümkünse olumsuz geri bildirimi övgü ve pozitf geri bildirimi ile birliktedir.

Olumsuz performansı deÄŸerlendirirken konuya “biz” diye baÅŸlama yönetici ile çalışan arasındaki ortaklığı arttıracaktır.

Çalışanın kendi performası ile ilgili düşüncelerini açıklamasına fırsat tanıyın.

Görüşmenin ikiyönlü olmasını, çalışanın kendini değerlendirmesini sağlayın, görüşünü alın.

İlk aşamada hedefin belirlenmesini, diğer aşamalarda eksiklerin giderilmesini ve yeterliklerin geliştirilmesi için gelişme planının hazırlanmasını çalışanla birlikte yapın.

Başarı kriterleri ve zamanlama konusunda açık olun.

Çalışanın performans gelişmine önem verdiğinizi ve ilginizi hissettirin.

Değerlendirmenin özetini yapın ve anlaşmaya varılan konuları kontol edin.

Bir sonraki görüşmenini tarihini kesinleştirin.

Görüşmeyi olumlu, teşvik edici bir şekilde sona erdirin. Bu şekilde sona erdirilmiş bir görüşmenin, kişinin performansını pozitif bir şekilde etkileyeceğini unutmayın.

Yöneticinin Görüşme sürecinde Yapabileceği Hatalar:

Görüşmeye hazırlıksız girmek,

Görüşmenin telefonla vs. kesilmesi.

Sadece hatalar ve başarısızlıklar üzerinde yoğunlaşmak; başarıyı tamamen gözardı etmek.

Dinlememek; sabırsızlık, saldırganlık göstermek ve kavga etmek.

Spesifik ve performansı geliştirmeye yönelik olmayan, soyut ve yoruma açık geri bildirimde bulunmak.

Olumlu veya olumsuz noktalar üzerinde takılmak-önyargılı olmak, çalışanın sadece iyi veya kötü yönlerine odaklanmak.

Çalışanın sadece son günlerde ulaştığı sonuçlarla ilgilenmek; bütün performans değerlendirme periyodu içindeki genel durumu gözardı etmek.

Çalışana sürpriz yapmak-daha önce hiç ele alınmamaış başarısızlıklar ve olumsuzluklardan sözetmek.

Performansı değil kişiliği değerlendirmek.

Tutulamayacak sözler vermek.

Çalışana Düşen Sorumluluklar:

Verilen hedeflere ilgili sonuçları bulunduran dökümanı yanınıza alın.

Dönem içindeyaşadığınız sorunları saptayın ve bunları görüşme sırasında yöneticiniz ile tartışın.

Yöneticinizi dikketle dinleyin,gerekirse tekarrlamasını isteyin.

Yöneticinizin sizden işnizle ilgili beklentilerini öğrenin.

Hangi konularda ve hangi şekilde gelişme sağlamanız gerektiğine ilşkin görüşünüzü belirtin.

Yetersiz olduğunuzu düşündüğü noktalarda belirli örnekler vermesini isteyin.

Anlaşmaya varılan hedeflerin bir özetini yapmasını isteyin.

Görüşmenin Başarısı Neye Bağlıdır?

Yönetici veçalışanın davranışlarına,

Değerlendirme sisteminin yönetici ve çalışanlar tarafından anlaşılmasına ve

Sistemli bir bilinç uygulamasına.17

3.5.3.DEÄžERLENDÄ°RME

Yılsonu Performans Değerlendirmesi; planlanmış, amaçları belirli, hem çalışanın hem de yöneticinin hazırlık yaparak geldiği bir geri bildirimdir. Çalışanın ve yöneticinin beraber katıldığı yıl sonu görüşmesinde, çalışan yıl sonunda hedeflerine karşılık ulaştığı sonuçlara göre değerlendirilir ve bu değerlendirme sonucu çalışanın gelişimi, kariyer planlamsı ve ücret yönetimi gibi çeşitli İnsan Kaynakları metoduna bir girdi olarak alınır. Çalışan içinde yer aldığı takımın performansı ile birlikte kendi iş sonuçları ve yeterlilikleri göz önünde buulndurularak değerlendirilir. Ayrıca çalışanın yer aldığı farklı proje çalışmaları da değerlendirme kapsamına alınmalıdır.18

Değerlendirme sürecinde iç ve dış müşterilerden de geri bildirim alınmalıdır. Dış müşterilerden alınacak geri bildirim işletmenin başarısını değerlendirmek; misyonu, stratejisi ve bir sonraki dönem için hedeflerin belirlenmedi açısından önemlidir. İç müşterilerden alınan geri bildirimler her çaılşanın değerlendirilmesinde ve bir sonraki dönem içie işletme hdeflerinden kendilerine indirgenen hedeflerin yanıısra iç müşterilerin beklentilerinin karşılanmasına yönelik hedfelerin oluşturulmasında kullanılır.

Klasik piramit organizasyonlarda çalışanların yöneticilerini değerlendirmeleri düşünülemez. Ancak toplam kalitenin yerleşmeye çalıştığı ortamlarda yöneticilerin oynaması gereken rol liderlik ve danışmalıktır. Bu anlamda, çalışanlarına liderlik hizmeti suna yöneticinin iç müşterileri elbetteki çalışanlardır ve onlardan alınacak geri bildirim hem yönetim sürecini geliştirmede kullanılabilecek önemli bir araç olacaktır, hem de yöneticilerin liderlik ve danışmanlık rollerindeki performanslarını değerlendirmede kullanılabilecektir.

Aynı bakış açısı ile, organizasyonlar içinde değişik departmanlar birbirleri ile müşteri-tedarikçi bağlantısı içindedirler. Bu aynı zamanda departman içi ve departmanlar arası eş düzeyde çalışan kişilere de uygulanır. Değerlendirmeler, organizasyon içinde etkileşim içinde olan tüm departmanlarda uygulanmalıdır.

İç müşterilerin birbirini değerlendirmesi sürecinde dikkat edilmesi gereken bir nokta; organizasyon içinde hissedilir bir güven duygusu oluşmadan kesinlikle astların ya da eş düzeydekilerin birbirini değerlendirmemesi gerekir. Gerekli güven oluşmadan başlayan gelişkin olmayan değerlendirmeler kişiler arasında yanlış anlamalara, endişelere yol açabilir ve bu da kalite yolunda oldukça büyük bir geri adıma sebep olabilir. Ayrıca bu değerlendirmelere başlamadan önce güvenilir veri toplama ve ölçme sistemlerinin oluşturulması ve test edilmiş, gerekli düzenlemelerin yapılmış olamsı gerekir. Zamanla bu değerlendirme, iç müşterilere sunulan hizmetlerin kalitesini ölçmede ve kaliteyi geliştirmede kullanılan önemli bir araç haline gelecektir.19

3.5.4.GELİŞİM PLANLAMASI

Çalışanların gelişimlerinin planlanması, Performans Yönetim Sisteminin

sürekliliği için kritik bir noktadır ve çalışanların memnuniyeti ve motivasyonu için büyük önem taşır. Bazı yöneticiler, verilen eğitimlerle çalışanların üretkenliğinin arttığını ancak, hedeflere ulaşmada yetişmek zorunda oldukları son dakika sınırı nedeni ile çalışanların bir an dahi işten ayrılmalarına göz yummadıklarını belirtmişlerdir. Aynı neden takım çalışmalarının oluşturulmaması için de gösterilmektedir. Toplam kalite orttamında sürekli öğrenme , yetkilendirme ve çalışanların geliştirilmesi kritik önceliklerdendir.

Eğer bir organizasyon çalışanların gelişimi ve yetkilendirilmesi gibi değerleri öncelikli olarak ele alıyor ise, bunu sağlayacak gerekli kaynakları yaratmak ve kısa dönemlde hedeflerde düşüşler yaşanabileceğini kabullenmek zorundadır. Organizasyonlar ancak beceri kazanan bireyler aracılığı ile beceri kazanabilirler. Bireysel öğrenme, organizasyonun öğrenmesini garanti etmez; ama bu gerçekleşmeden de örgütsel öğreminden bahsedilemez.20

3.6.PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNİN KULANIM ALANLARI

Performans Yönetimi Sistemi, çalışanları, yöneticileri ve organizasyonun kendisini ilgilendiren bir sistemdir. Üçünün de bu sistemi kullanmasında farklı amaç ve beklentileri vardır. Genellikle yönetimin arzusu ile kurulan sistemin çalışanlar tarfından kabulü ve benimsenmesi için işletmedeki tüm kullanım alanlarının ve bunlarınsonucunda değerlendiren ve değerlendirilen için ortaya çıkacak olumlu sonuçların açıklanması gerekir. Bunu bilen işletmeler sistemlerini tanıtırken performans değerlendirmenin kullanım amaçlarını ve yararlarını geniş kapsamlı olarak ele alırlar. Ancak bu bilgilerin ayrıntılı açıklamaları özellikle değerlendirilenlerin sisteme ilişkin inanç ve ilgilerinin sağlanmasında sınırlı bir rol oynar. Bu nedenle, söz konusu yazılı bilgilerin daha etkili diger bazı iletişim araçları ve eğitim programları ile desteklenmesi gerekir.

İşletmeler bu bölümde açıklanacak olan amaçalrın hepsini aynı anda kullanmayabilirler. Bazı işletmeler sistemi bir ya da iki amaç için uygularken, bazıları

da zaman içinde performans değerlendirmenin diğer amaçlarından yararlanma yoluna giderler.

Şekil 3.2. Performans Değerlendirmesinde En Çok Etkilenilen Faktörler21

Performans Yönetim Sistemi iÅŸletmelerin insan kaynakları yönetiminin çeÅŸitli sistemlerine veri saÄŸlayan ve bu sistemlerin kurulması ve saÄŸlıklı iÅŸletilmesi için gerekli çalışmaları içerir. Bu nedenle Performans Yönetim Sistemi’nin etkinliÄŸi, iÅŸletmelerde varolan insan kaynakları yönetiminin diÄŸer sistemlerinin etkiniliÄŸi ile de yakından iliÅŸkilidir.

3.6.1.STRATEJÄ°K PLANLAMA

Bazı iÅŸletmeler tepe yönetimi tarafından belirlenen genel hedeflerin, bu hedeflerin gerçekleÅŸtirilmesine katkısı olacak yönetici ve astlara iletilmesi amacıyla formel performans deÄŸerlendirme sistemleri oluÅŸtururlar. Genel amaç stratejik planlar belirlendikten sonra, bu amaca ulaÅŸmak için gerekli faaliyetler fonksiyonlara dağıtılır. Her organizasyonel birim kendi hedefleri doÄŸrultusunda elemanları arasında görev dağılımı yaparak ve bu stratejik planın uygulanmasına yardım ederek, bu hedeflerin bireysel düzeyde belirlenme süercini yürütürler. Böylece, organizasyonun stratejik planları bireysel planlar/hedefler haline dönüşerek, genel amaçlaral bütünlük içinde gerçekleÅŸtirilmeye çalışılır. Perfrmans Yönetim Sistemi’nin en önemli evrelerinden olan bireysel performansın hedefler halinde belirlenerek planlanması faaliyeti iÅŸletmelerin stratejik planlama faaliyetleri ile yakından iliÅŸkili olup, her iki sistemin etkinliÄŸi önemli ölçüde birbirine baÄŸlıdır.

3.6.2.ÜCRET-MAAŞ YÖNETİMİ

Performans değerlendirmenin an kritik amaçlarından biri, değerlendirme sonuçlarının ücret-maaş sisteminde kullanılmasıdır. İşletmelerin çoğunda doğrudan ya da terfiler yolu ile dolaylı olarak performans değerlendirme kişilerin ücretlerinin oluşturulmasında etkili olmaktadır.

Parasal ödülleri belirleyen faktörlerden biri olarak, performans değerlendirme sonuçlarının kullanıldığı işletmelerde, sistemin diğer amaçları değerlendirilenlerin gözünde önemini kaybetmekte, bütün ilgi ve kaygılar ücret sisteminin çerçevesinde yoğunlaşmaktadır. Böylece performans değerlendirme bu işletmelerde ücret-maaş yönetimi karaları ile özleştirilmekte ve değerlendirenler astlarını motive edebilmek için değerlendirmelerinde yüksek puan/derecelere yönelme eğilimi göstermektedirler.

Bir yandan motive edici gücünü arttırmak için sistem parsal ödüllerle ilişkilendirilmeye çalışılırken, diğer yandan değerlendiricilerin yüksek puan/derecelere yönelmesi sistemi olumsuz olarak etkilemektedir. Uygulamada bu tür sorunlar, çeşitli performans değerlendirme tekniklerinin önerdiği bazı çözüm yolları ile giderilmeye çalışılmaktadır.

3.6.3.KARÄ°YER GELÄ°ÅžTÄ°RME SÄ°STEMÄ°

Günümüz modern yönetim anlayışında işletmelerin insan kaynaklarından etkinlikle yararlanabilmeleri için kariyer geliştirme programlarına yer vermeleri, gerek organizasyonel etkinlik, gerekse çalışan tatmini açısından oldukça büyük önem taşımaktadır.

Organizasyon yaşamında kişilerin yükselmeleri, yükseldikleri işler için gerekli eğitimi almaları ve yatay yönde iş değişikliklerine tabi tutulmalarına ilişkin kararların alınmasında performans yönetimi sisteminin verileri kariyer geliştirme sistemine ihtiyaç duyulan bilgileri sağlayacaktır. Diğer yandan, bu biçimdeki bir sistematik kariyer yönetimi olmayan işletmelerde ise, terfi, tayin, transfer ve rotasyonkaralarının alınmasında, yine performans yönetimi sisteminin sonuçlaır yrarlı bir veri kaynağı oluşutracaktır.

3.6.4.EĞİTİM İHTİYAÇLARININ BELİRLENMESİ

Organizasyonlarda yetiştirme/geliştirme faaliyetlerinin başarısı bu faaliyetlerin iyi planlanmasına bağlıdır. Eğitim yönetiminde iyi bir planlama işletmelerde kimin hangi konuya, ne zaman, ne ölçüde ihtiyacı olduğunu belirlemek de mümkün olacaktır.

İşletmeler eğitim ihtiyaçlarını çeşitli yöntemlerle saptarlar. Bunların bazıları bilimsel, ayrıntılı ve çalışanların aktılımına olanak veren tarzda olabilir. Organizasyonlarda bu doğrultuda yapılan çalışmalara destek vermek, bazen de tamamen eğitim ihtiyacını belirlemek amacı ile performans değerlendirme faaliyetlerinin sonuçlarından yararlanılır. Diğer bir değişle, performans yönetmi sisteminden sağlanan veriler, bazen eğitim ihtiyacını belirlemek için yapılan diğer çalışmaları tamamlayıcı nitelikte ya da onları kontrol etmeye yarayan bilgiler olarak değerlendirilirken, bazen de bu tür sistematik çalışmaların olmadığı işletmelerde eğitim ihtiyaç analizi işlevlerini yerine getirirler.

Özellikle performans değerlendirme sonuçlarının değerlendirenle değerlenen arasında karşılıklı olarak açıkça görüşüldüğü, değerlendirme mülakatlarının yapıldığı durumlarda, astların eğitim ihtiyaçlarının daha ileri derecede objektif tarafsızlıkla ortaya çıkacağı düşünülebilir.

3.6.5.Ä°ÅžTEN AYIRMA KARARLARI

Performans değerlendirmenin bireyler arası başarı farklılıklarını ölçmede objektif ve bilimsel bir yol olduğu varsyımından hareket edildiğinde, bu gibi değerlendirmelerle başarısız oldukları belirlenen ve belirli bir süre eğitim/yetiştirme yolu ile organizasyona yararlı hale getirilmesine çalışılan, ancak bu konuda başarılı olamayan kişileri işten ayırma kararının verilmesinde, performans değerlendirme yaralı bir araçtır.

Ancak sitemin bu hassas ve kritik amacının dikkatli kullanılmasının yanında, çalışanlara da doğru ve dikkatli bir biçimde açıklanması gerekmektedir. Organizasyonlarda performansın tek bir dönemsel değerlendirilmesi sonucu ile çalışanları işten ayırma kararının verilmesine uygulamada pek rastlanmaz. Bu tür bir yaklaşım, ancak kötü niyetli ve hatalı bir personel politikası olarak nitelendirilebilir.

Sistem dönemsel olarak başarısız kişinin, başarısız olduğu konuları ve başarısızlık derecesini belirler. Daha sonra bu veriler mevcut personel politikaları çerçevesinde, öncelikle kişinin işletmeye kazandırılması doğrultusunda değerlendirilir. Ancak tüm çabalara rağmen başarısız elemanda herhangi bir gelişme izlenemiyorsa, bu verilerden kişinin işten çıkarılma kararının verilmesinde yaralanılır.

3.6.6.PERSONEL PROGRAMLARININ GEÇERLİLİĞİNİN BELİRLENMESİ

Günümüz modern organizasyonlarında personel yönetiminin çeşitli gelişmiş teknik, araç ve yöntemlerinden giderek yaygın bir biçimde yararlanılmaktadır. Bu tür modern uygulmaların işletmelerde ilk kez uygulanıyor olması, bunların yararlılığı hakkında bazı teredütlerin doğmasına neden olmaktadır. Ancak performans değerlendirme sonuçları, bu gibi tereddütlerin önlenmesinde, yeni uygulamaların geçerliliklerinin ölçümünde yardımcı olmak sureti ile önemli bir rol oynamaktadır.

BÖLÜM 4

PERFORMANS ÖLÇÜM VE DEĞERLENDİRME

4.1. PERFORMANS ÖLÇÜMÜNÜN ROLÜ

Büyük, küçük, özel, kamu, kar amaçlı ya da değil her işletmede ölçümler yapılır, veriler toplanır, işlenir ve bilgi olarak kullanılır.

İşletme düzeyinde performans ölçüm ve denetimlerinin rolü kısa başlıklar altında şöyle sıralanabilir:

İşletmenin yaşamanı sürdürebilmesi için örgüt içindeki performans ve verimlilik anlayışını yaratmak ve sürdürmek.

Performans yönetiminin kontrolünü geliştirmek.

Yönetimin planlama yeteneğini arttırmak.

İşletmenin mevcut ve potansiyel sorunlarını erken belirleyerek gerçekleştirilen etkinliklerin sonucunu değerlendirilmek ve ilgili bilgilerin tüm düzeylere iletimini sağlamak.

Yöneticileri ve çalışanları özendirmek1

4.1.1. KONTROL AMACI

Performans ölçümlerinin klasik anlayışa göre en belirgin amacı kontroldür.Bu anlayış katı, otoriter ve tutucu bir yönetim biçimin göstergesidir.

Kontrole yönelik ölçüm sistemlerinde amaç, sistemi oluşturan girdilerin,insanların ve sürecin gerçekleştirildiklerinin ölçütlerle karşılaştırılması, böylece sistemin kontrol altında olup olmadığını, kontrol altında değilse sapmaların düzey ve nedenlerini belirlemektir. Bu sistemde kontrol edici değişkenler stndartlar ve kotalar gibi sayısal ölçütlerdir. Bu tür katı sayısal hedeflere dayalı olarak yapılan ölçüm ve denetimlerin sonuçları çok olumsuz olmamakla beraber tek başına yeteli olmadığı gibi bazı sakıncalar taşımaktadır.

Bu yaklaşım performans yönetimi açısından değerlendirildiğinde şöyle bir yargıya varılabilir; performans ölçümlerini konrol amacına ağırlık verilebilir ama yine de ölçümlerin daha çok örgütü geliştirme ve değişen koşullara uyumlandırma amacı ile kullanılması yeğ tutulmalıdır.2

4.1.2. PERFORMANSI GELÄ°ÅžTÄ°RMEYÄ° DESTEKLEMEK

Performans yönetiminde, örgüt performansıbdan bireysel performansların planlanması, yönlendirilmesi, güdülenmesi ve değerlendirilmesine kadar, her aşamada artan düzeyde ölçüm verilerine gerek duyulur.

Ölçümler birinci bakış açısına göre neyin nasıl gerçekleştirilebileceğini gösteren bir öğrenme, öğretme ve gelişme aracıdır.Performans gelişmelerinin ölçümleri güdüleme özelliği ise ölçümlerin bu gelişmeleri belirleyecek tek araç olmasına bağlıdır.Kesin olan ölçüm ve gelişme arasındaki var olan ilişkidir,bunu yadsınması düşünülemez.

Ölçüm sistemlerinin çalışanları ve yönetenlerigüdüleme etkisi insanın yaradılışından gelen nasıl yaptım, neden daha iyi deÄŸil, daha iyi nasıl yapmalıyım ya da daha iyi olabilmek için baÅŸka ne yapabilirim gibi sorularına yanıt verebilme ve Maslow’un görüşü ile insanların baÅŸarma gerçekleÅŸtirme gereksinimlerinin ne düzeyde karşılandığını belirleme özelliÄŸinde yatar. Ölçüm ve deÄŸerlendirme olmadan insanlara bu konuda bilgi verebilecek ve baÅŸarma gereksinimlerini doyurmaya yardımcı olacak baÅŸka nesnel bir araç yoktur. Ölçümlerin sonuçlarını iyi iÅŸletilen bir geri bildirim düzeni ile çalışanlara iletilmesiçalışnlarda baÅŸarma gereksinimlerinin karşılanma düzeyine görebir mennunluk yaratığı gibi çoÄŸunda daha iyiye ulaÅŸmaya yönelik doÄŸal bir davranış yaratır. 3

4.1.3.STRATEJÄ°LERÄ°N BELÄ°RLENMESÄ° ve UYGULANMASINI SAÄžLAMAK

Preformans yönetiminde, performans geliştirme sürecine mevcut performansın

değerlendirilmesi ile başlanır. İşletmelerin geleceğine yönelik sürekli gelişim hedefleyen stratejik plan ve programların jazırlanma sürecinde neyin, niçin yapılacağını belirlemek için ölçümlerle sağlanacak çok yönlü bilgiler gerekir.

Plan ve programların uygulama sürecine geçildiğinde stratejilere uygunluğu sağlamak için ne yapıldığının ve ne yapılması gerektiğinin belirlenmesi için de ölçüm ve değerlendirme yapılır.

Ölçüm ve denetim sistemlerinin bütün bu süreçlerde kendinden beklenenleri verbilmesi için stratejilerden etkilenerek ve stratejileri yansıtacak biçimde tasarlanmaları gerekir. Ölçüm sistemleinin en azından bir bölümü ile stratejilere ilişkin gelişmeler izlenebilmeli, yapılması gerekenlerin yapılıp yapılmadığı, yapılanların performans üzerinde gerekli etkiyi sağlayıp sağlayamadığı belirlenebilmelidir.4

4.1.4.YÖNETİME DESTEK HİZMETİ VERMEK

Bir işletmede ölçüm ve değerlendirme sistemleri planlama, karar verme, sorun çözme, gelişme, güdüleme ve hatta liderlik alanlarında yönetime bilgi sağlayan önemli bir destek hizmet vermektedir.

Yönetime destek hizmet veren yönetim bilgi sistemleri, karar destek sistemleri bu amaçla geliştirilmiştir. Gerçek bir bilgi hazinesine gerek duyan bu tür sistemler için ölçüm ve değerlendirme sistemlerinin önemi büyüktür. Ölçüm ve yönetime verdeği hizmet çok daha açık olarak şöyle özetlenebilir:

Yönetime aldığı karaların, gerçekleştirdiği eylemlerin sonucunu, bu sonuçların performansı geliştirmeye yönelik katkılarını gösterir. Yönetimin ilgisini performans üzerinde yoğunlaştırır.

Sorunlu ve ilgi gerektiren alanları orataya koyar, buralarda gelişme olanaklarına dikkat çeker.

Kaynakaları hangi önceliklerde nerelerde kullanma gerektiğini göstererek planlama ve kontrol görevlerinin daha etken olarak yapılmasına olanak sağlar.

Performans öüçüm ve denetim sistemlerinden yukarıda değinilen tüm bu yararları sağlayabilmek bu sistemelrin tasrımına gösterilen özene bağlıdır.5

4.2.PERFORMANS ÖLÇÜM ve DENETİM SİSTEMLERİNDE ARANAN NİTELİKLER

Performans ölçüm ve denetim sistemlerinin başarıyla kurulabilmeleri için taşımaları gereken nitelikler şunlardır:

Sistem, işletmenin hem iç hem de dış çevresi ile ilgili performans durumları hakkında bilgi vermelidir.

Sistem, işletmenin mevcut durumunda gelişmeyi sağlayan bir güdü yaratmalıdır. Yöneticilerin davranışlarını, karar almalarını yönlendirici olmalı, yönetim sürecinde amaçlar ve işlevler arasındaki ilişkiyi açıklayabilmelidir. Ölçüm sonuçları sadece ilgili yöneticilerle değil, etkinlikleri gerçekleştiren çalışanlara da iletilerek başarılarını öğrenme ve kendilerini düzeltme olanağı sağlanmalıdır. Kısa bir deyişle sistem kullanılmalıdır.

Sistem, yanlış anlamaya ya da önemli konuları gözden kaçırmaya neden olabilecek kadar fazla ya da az bilgi içermemelidir. Her ikisi de aynı dereced sakıncalıdır.

Sistem, sağladığı bilgiyi kullanacaklar tarafından kolayca anlaşılabilir ve kabul edilebilir olmalıdır. Aynı koşul ölçülenler için de geçerlidir. Bunun için tüm ilgili yanların sistem ve tasarımına ve uygulamalarına katılmaları sağlanmalıdır. Katılım düzeyi nicel ve nitel olarak arttıkça onaylama ve destek de o derecede büyür. Onaylama performans geliştirme amacı için temel koşuldur.

Sistem, ortaya koyacağı ters ya da beklenmeyen sonuçlar karşısında savunma ve karşı savları çürütebilme gücüne sahip olmalıdır.

Sistem, bilgiyi zamanında sağlamalı, bilginin sunuluşu ile gerekli kararların alınması ve uygulanması arasında yeterli zamanı vakit geçmiş olmadan verebilmelidir. Bunu için ölçüm sistemleri, düzenli ve sürekli bir yapıya kavuşturulmalıdır.

Sistem, performanslardaki değişmeleri gerçekçi olarak belirleyecek bir yapıda olmalıdır. Seçilen göstegeler gerçekten ölçülmek istenen performans alanlarına uygun olmalıdır. Göstergelerin çoğu, verimlilik göstergeleri gibi kısmi ölçümlere olanak verirler. Bu da olayların tek yönlü değerlendirilmesine yol açar. Bu nedenle ya çok çeşit göstergeler bütünleşik bir yapıda kullanılmalı ya da toplam performans ölçüm yöntemleri kullanılmalıdır.

Ölçümlerde çok fazla kesinlik aranması sistemi zorlayabilir. Ortalama değerlerle çalışmak da kimi zaman önemli gelişmelerin gözden kaçmasına neden olabilir. Ölçümlerde bu iki uç arasında uygun bir yer seçilmesi gerekir.

Ölçüm sistemleri iç ve dış koşullardaki değişmelere duyarlı, esnek ve dinamik bir yapı taşımalıdır. Yarınların sorunun , dünün yöntemleriyle çözümlenemeyeceği bilinmeli, sistem sürekli denetlenmelidir. Sistemde kısmi düzeltmelere gidilmesi yerine örgütün değişen koşullarına uygun yeni ölçüm sistemleri geliştirilmelidir.

Bir performans ölçüm sisteminde önemli bir koşul da tanım birliğidir. Sistemin ilettiği bilgiler iç ve dış çevrede aynı biçimde algılanmalı ve yorumlanmalıdır.

Sistemin maliyet etkenliği sağlanmalıdır. Bunun için sistem olduğunca basit tutulmalı, ölçüm, kayıt ve analizlerde işletmenin mevcut olanaklarından mümkün olduğunca yararlanılmalıdır. Ölçümlerle veri sağlamanın gerektirdiği çaba, zaman ve para, bu verilerin geçerliliği ve yararları ile karşılaştırılabilir olmalıdır.

Etken bir ölçüm sisteminde “analiz biriminin” tanımı çok önemlidir. Ölçümü yapılacak birimin sınırları belirlenmiÅŸ olmalıdır. Ölçümlerde uygun tekniklerin ve ölçütlerin seçilebilmesi bu koÅŸul altında mümkün olabilir.

Ne kadar yetkin bir ölçüm sistemi kullanılırsa kullanılsın, performansın tüm yönleri ile ölçümü olanaksızdır. Değerlendirmede öznel yargılar her zaman söz konusu olabilir. Herşeyin ölçülebileceği savı da maliyet açısından her zaman uygun olmayabilir. Bu nedenle performans ölçüm sistemlerinin tam anlamıyla mükemmel olmayacağını kabul etmek gerekir.

İyi bir ölçüm sistemine ulaşmanın yolu deneme ve yanılmadan geçer. Kağıt üzerinde mükemmeli yakılamak mümkün değildir. Bunun için önce basit sistemlerle başlanmalı, uygulama sonuçlarına göre sistemlerin geliştirilmesine çalışmalıdır.6

4.3. PERFORMANS ÖLÇÜM VE DEĞERLENDİRME SİSTEMİNDE İZLENECEK YAKLAŞIM

4.3.1. YAKLAŞIMIN ANA ÇİZGİLERİ

Performans yönetiminde ölçüm ve denetim sistemlerinin tasarımında temel olarak iki koşul aranır.Birincisi ölçüm ve denetim sistemlerinin ağırlıklı olarak işletme performansının yönetimini ve gelişimin, hedefleyerek tasarımlanması ve uygulanmasıdır.İknci koşul ise tasarımlarda sistem yaklaşımının izlenmesidir.

Bu iki koşulu da gerçekleştirecek bir yaklaşımın ana çizgileri şöyle açıklanabilir.

1. Örgütsel sistemin tanımlanması: Bu süreçte yönetilen sisteme ve bu sistemde neyin ölçülmesi gerektiğine ilişkin ön bilgiler toplanır.

2. Ölçüm sisteminin uygulanacağı birimde performansı geliştirmek için mevcut ve geleceğe yönelik olan girişimlerin belirlenmesi: Bu süreçte mevcut durumun saptanması yanında stratejiler ve planlar da belirlenir, bunlar programlara dökülür.

3. Ölçüm ve denetim sisteminin tasarlanması ve uygulanmaya geçirilmesi.Bu süreçte ise işletme performansının belirlenebilmesi için neyin nasıl ölçüleceği kararlaştırılırve uygulanır.

4. Performans geliştirme planları ile ölçüm sistemlerinin sürekil denetlenerek izlenmesi ve geliştirilmesi.7

4.3.2.PERFORMANS GELÄ°ÅžTÄ°RME PLANLAMA SÃœRECÄ°

Dr.Sink ve Tuutle tarafından geliÅŸtirilen ve “Performans GeliÅŸtirme Planlama süreci” olarak adlandırılan bu model anan çizgileri ile ÅŸekil….da gösterilmiÅŸtir.Sekiz aÅŸamadan oluÅŸmaktadır.Performans ölçüm ve denetim sisteminin tasarımı ise bu aÅŸamalardan yedincisidir.Ölçüm sistemlerinin tasarımı elbette performans geliÅŸtirme planlaması sürecine baÄŸlı kalmadan da yapılabilir.Ancak bu durumda tasarımlanan sistemlerden beklenen yararların tam anklamı ile saÄŸlanamayacağını da bilmek gerekir. 8

Şekil4.1. Performans Geliştirme Planlama Süreci9

4.3.2.1. ÖRGÜTSEL SİSTEM ANALİZİ

Planlama sürecinin bu ilk aÅŸamasında “anlaşılamayan tanımlanamaz, tanımlanamayan ölçülemez”görüşünden gidilerek ,performansı ölçülecek örgütsel sistemin tanımlanması amaçlanır.

Performans ölçümüne konu olacak örgütsel sistem tüm işletme olabileceği gibi işletmenin bir bölümü, atçlyeler,etkinlikler ya da bireysel işçiler olabilirler.Ölçümü

yapılacak örgütsel sistem analiz birimi olarak adlandırılır.

Genellikle ölçüm sistemlerinde analiz birimlerinin seçiminde yukarıdan aşağıya doğru gelişen bir yaklaşım izlenir. Başlangıçlarda tüm örgüt analiz birimi olarak kabul edilir ve toplam performans ölçümlerine ağırlık verilir. Giderek bölümlere ve alt düzey birimleri kapsayan daha ayrıntılı ölçümlere olanak jhverecek analizleri kapsama alınır.

Örgütsel sistem analizi şöyle sınıflandırılabilir.

Hayaller (işletme uzun dönem amaçları)

Yönlendiren İlkeler (değer ve inançlar)

Görevler

Girdiler / Çıktı Analizi

Müşteriler ve İç Pazar

Satıcılar. Alımlar

İşkolu, Ürünler, Hizmetler,çıktılar

Dönüştürme Süreci

Malzeme, Yardımcı, Malzemeler, İşgücü, Enerji

İç Stratejik Analiz

Yapı

Personel

Varlıklar

Teknoloji

Kuvvetli ve Zayıf Yönler

Mevcut Performans Düzeyi

Performans GeliÅŸimine Engeller

Dış Stratejik Analiz

Tehditler ve Olanaklar

Bağlı Olunan Birimlerin ya da Daha Üst Kurulşların Hedef ve Amaçlarının Saptanması10

4.3.2.2. PLANLAMA VARSAYIMLARININ OLUÅžTURULMASI

Bu aşamada birinci basamakta elde edilen bilgilerin ışığında planalamaya temel

oluşturacak varsayımların belirlenmesine çaılşır.

Bunun için düzenli grup çalışmalarında her katılımcının planlama varsayımlarına ilişkin görüşleri alınır.

Görüşler üzerinde geçerliliklerine iliÅŸkin tartışmalar yapılır.GeçerliliÄŸi kabul edilen varsayımlar daha sonra “önemlilik / kesinlik” analizleri ile yeniden deÄŸerlendirilerek son durum saptanır.

Saptanan varsayımlar planın dayanacağı temel durumundadır.Analiz biriminin performansını geliştirmek için düşünülen uygulanabilir yollar bu aşamada belirginleşmeye başlar.11

4.3.2.3. STRATEJİK HEDEF / AMAÇLARIN GELİŞTİRİLMESİ

Bu aşama planlama sürecinin belki de en önemli aşamasıdır.Burada birinci ve ikinci basamaklarda elde edilen bilgiler birleştirilir ve irdelenir.Sonuçta belirli süre için işletmede performansın geliştirilmesi ile birlikte geleceğe yönelik her türlü girişimin kapsanmasına çalışılan bir hedef /amaçlar listesi belirlenir.

Belirgin bir biçimde ortaya konacak amaçlarla panlama sürecinin bundan sonra basamakların daha kolay bir biçiminde gerçekleştirilmesi sağlanır.

Amaçların bu aşamada kesin ve ayrıntılı bir biçimde belirlenmesinin diğer yararları şunlardır:

1. İşletmede gerçekleştirilecek çalışmaların amacını ve yönünü genel ifadelerle açıklayabilmek

2. Uygulamaların sonuçalrını test edebilecek kapsamlı bir çerçeve oluşturmak

3. Alınan ve alınacak kararların uygunluğunu tespit edebilmek.

4. Çalışanların davranışlarını önceden bilerek yönlendirmeye yardımcı olmak

5. Üst düzeyden alt düzeye kadar tüm yöneticileri uygulamaya değerlendirmeye ve performanslarını geliştirmeye yöneltenbir çerçeve oluşturmak12

4.3.2.4. TAKTİK AMAÇLARIN VE ETKİNLİK ALANLARININ GELİŞTİRİLMESİ

Stratejik amaçlar belirlendikten sonra çalışma grubu bu aşamada daha biçimsel

olarak düşünme çabasına girmektedir. Uzun dönemli hedefleri gerçekleştirebilmelkiçin ilk 2-3 yıl içinde yapılması gerekenler nedir bu aşamada açıkca ortaya konmaktadır.

Taktik amaçlarının üçüncü basamakta belirlenen bütün amaçları kapsayacak biçimde planlaması gerekir. Bir stratejik amaç için birden çok taktik amacın geliştirilmesi sözkonusu olabilir. Diğer yönden kimi stratejik amaçlar doğrudan birer taktik amaç olarak kabul edilebilir.

Bu aşamanını diğer amacı stratejik amçlarla, yapılacak etkinlikler arsındaki neden-sonuç ilişkisini ortaya çıkaracakbir belgeyi hazırlayabilmektir.

Burada belirlenen taktik amaçlar ya da etinlik alanları oldukça ayrıntıya girer.Amaçlar etkinlikleri göstercek şekilde hedefler verilerek saptanır. Taktik amaçlar üzerine anlaşma sağkandıktan sonra etkinlik alanalarının öncelikleri belirlenir ve her taktik amaçla ilgili plan ve programlar hazırlanır.Bu programlar bir ya da üç yıl içinde hedef amaçlara ulaşmak için neler yapılacağını gösteren etkinlik alanlarıile ilgilidirile ilgilidir.

4.3.2.5 ETKÄ°NLÄ°K PLANLARININ GELÄ°ÅžTÄ°RÄ°LMESÄ°

Planlamada en zor iş planlarla etkinlikler arasındaki ilişkiyi kurmaktır.Geliştirilen planların etken olarak uygulanabilirliği bu aşamada belirlenecektir. Bunu sağlamak için çalışma grubunca şöyle bir yol izlenir. Dördüncü basamakta belirlenen etkinlik alanlarının herbiri ile ilgili bir yönetim düzeyine mutlak sorumluluk verilir.

Bu yönetim düzeylerinin yöneticilerin başkanlığında kurulan gruplar ile etkinlik alanları için ayrı birer öneri paketi oluştururlar.

Bu amacı gerçekleştirebilmek için neler yapılmalıdır?

Bu etkinlikler hangi sıra ile yapılmalıdır.

Uygulamanın her aşamasından kim sorumlu olacaktır?

Genel yönetimden kim sorumlu olacaktır?

Beklenen maliyet ve yaralar nedir?

Uygulama nasıl izlenecektir?

Bu etkinlik programı ile birleştirebilecekbaşka programlar var mıdır?13

4.3.2.6. PROJENİN YÖNETİMİ

Beşinci basamakta her etkinlik için hazırlanan taslak planlar bu basamakta bir araya getirilir, grupta büytün olarak tartışılır.Eğer gerek duyulursa karmaşık amaçlar içindaha ayrıntılı programların geliştirilmesi üzerinde de çalışabilir.

Bu aşama sonucunda birinci basamaktan beşinci basamğın sonuna kadar yapılan tüm çalışmaların ürünü elde edilir.Elde edilen ürün vizyonları, amaçları, stratejik hedefleri, taktik amaçları, etkinlik alanlarını ve etkinlikleri kapsamaktadır.Ancak ürün bir iskelettir ve biçimi belirlenmemiştir.Altıncı basamakta bu tamamlanır.Planın tünm bileşimleri biraraya getirilerek bir master plan ve program hazırlanır.Bu plan gerek kapsam gerek biçim olarak sunulacak düzey ya da kişilere göre farklı hazırlanabilmektedir.

Ayrıntılı olarak sunuşlan planlarda herbir aşama ile ilgili belgelerle birlikte bir zaman planı ya da Gannt şemasının hazırlanması yararlı olmaktadır.

4.3.2.7.ÖLÇÜM VE DEĞERLENDİRME

Åžekil4.1’e bakılırsa planlama sürecinin , üçüncü, dördüncü, beÅŸinci basamaklarında stratejik hedef,amaçlar ve etkinlik planları belirlenirken aynı zamanda her basamak için ayrı ayrı anahtar performans planlarının belirlendiÄŸi bir çalışmanında yapıldığı görülecektir.

Yedinci basamak işte bu çalışmaları ve diğer kaynaklardan sağlanacak göstergeleri biraraya getiren bütünleşik bi ölçüm ve performans denetim sisteminin hazırlanmasına yönelik bir çalışmadır. Performans ölçüm ve denetim sistemleri tam anlamı ile bu basamakta kurulmuş olur.

Sisteme kurulurken özellikle aşağıdaki tipik sorulara yanıt verebilecekbir nitelik kazandırılmaya çalışılır.Doğru yönde migidlmektedir,plan başarı ile uygulanabiliyor mu,gelişme var mı,sağlanan gelişmenin düzetyi nedir,gerçekleştirilen etkinlikler ,stratejik amaçların geliştirilmesine katkıda bulunuyor mu,ilkemize uygun çalışıyor muyuz,etken miyiz,verimli miyiz?

Ölçüm ve denetim sisteminin tasarlanması ve uygulanması oldukça önemli bir süreçtir.14

4.3.2.8. UYGULAMANIN ETKEN OLARAK SÃœRDÃœRÃœLMESÄ°

Planlama sürecinde son basamak uygulamadır.Uygulama ayrıntılı , sıkı, sabırlı, sorumlu ve inatçı bir çalışma gerektirir.Bu devreye kadar getirilen çalışmalar ne kadar başarılı olursa olsunsonuç uygulamada görülecektir.Bu aşamada uygulanacak özel bir teknik yoktur.Temel proje yönetimi teknikleri ve yönetim yeteneği ile başarılı bir uygulama sağlanabilmektedir.

Özellikle uygulanması gereken iki koşul vardır. Birincisi örgütün her düzeyinde her girişiminde olduğu gibi performansı geliştirme sürecine de çalışanların katılımını sağlamaktır. Bu katılım çalışma gruplarının zenginleştirilmesi yolu ile sağlanabileceği gibi gerek sürecin planlama aşamasında, gerek uygulama aşamasında çalışanlara bilgi aktarımı ve onlardan geri bildirim sağlama yolu ile açık ve hızlı gerçekleştirilerek sağlanır.

İkinci önemli koşul ise performans geliştirme sürecinin mutlak bir kazanç paylaşma ve özendirici uygulaması ile desteklenmelidir. İşletme ve yönetim performaşlarının getirdiği yararı dolaylı yada dolaysız yollardan mutlaka çalışanlarla paylaşmalı ve bu isteğini başlangıçtan beri çalışanlara hissettirerek , inandırarak yola çıkmalıdır.Performans gelişimi ve başarının ancak inanmış yöneticiler ve özendirilmiş çalışanlarla geçekleşeneceğini hiç unutmamak gerekir.15

4.4. PERFORMANS DEÄžERLENDÄ°RME SÄ°STEMÄ°NÄ°N TEMELLERÄ°

4.4.1.PERFORMANS DEÄžERLENDÄ°RME SÄ°STEMÄ° NEDÄ°R?

Günümüz kıyasıya rekabet ortamında, ÅŸirketler gittikçe artan bir hızla insan kaynaklarına önem vermeye ve sahip oldukları insan kaynaklarını bir rekabet avantajı alanı olarak görmeye baÅŸlıyorlar.” Performans DeÄŸerlendirme Sistemi”(PDS) ,ÅŸirketlerin çalışanların aynı hedef doÄŸrultusunda sürekli geliÅŸim içinde oldukları bir ortam yaratarak insan kaynaklarını kalıcı bir rekabet avantajı alanı haline getirmeye hedefleyen bir yatırımdır.

PDS sayesinde çalışanlara hedefler verilir, performans sürekli olarak belli standartlar doğrultusunda takip edilir, başarılı ve gelişmesi gereken yanlar ortaya konur ve böylece gelişimin sürekliliği mümkün hale gelir.

PDS ‘yi etkin kılan, sistemin çalışanlara ve yöneticilere ortak hedefler koyması, kimse için tehdit unsuru taşımaması ve sistemde rol alan herkesin yarar saÄŸlaması yolu ile geÄŸiÅŸime ve yeniliÄŸe karşı koyma eÄŸilimi en aza indirmesidir.

PDS ‘ye temel olan yaklaşımlar;

Mevcut pozisyonda başarıya ulaşmak için gerek duyulan özelliklerin tanımlanması,hedeflerin belirlenmesi.

Çalışanlarının performanslarının mümkün olduğunca ölçülebilir kriterler doğrultusunda değerlendirilmesi

Kuvvetli ve geliştirilmesi gereken noktaların belirlenmesi, kuvetli yanların pekiştirilmesi, geliştirilmesi gereken noktaların Geliştirilmesi için uygulanabilir hareket noktaklarının belirlenmesi.

4.4.2.PERFORMANS DEÄžERLENDÄ°RME SÄ°STEMÄ°NÄ°N YARARLARI

PDS kişisel gelişimi hızlandırmanın yanında , yönetcilerle çalışanlar arsındaki iki yönlü iletişimin sağlanmasının, işletmenin başarılı elemanlar yetiştirerek uzun vadede güçlenmesini sağlar. Dolayısı ile hem kişisel gelişim, hem de işletmenin gelişimnde önemli rol oynar.

Çalışanlar İçin:

Harcanan çabanın başarıya ulaşması için gereken alanlara yoğunlaştırılması,

Performans hakkında sürekli bilgi sahibi olunması,

Kuvvetli yanların belirlenerek pekiştirilmesine olanak tanınması,

Gelişmesi gereken yanların belirlenerek giderilmesinin sağlanması,

Mevcut pozisyonda başarını yakalanması ve kariyer yolunda bilinçli bir şekilde ilerlenmesi,

İşletme ve birim içindeki rollerin daha iyi anlaşılması, işleyişi değerlendirmek ve etkileyebilmek için olanak yaratılması.

Yöneticiler İçin :

Başarını ve beklentilerin somut olarak tanımlanması,

Ortak hedefler konusunda fikir birliğine ulaşılması,

Başarıya ulaşılabilmesi için yapılması gerekenlerin belirlenmesi,

Performans hakkında düzenli olarak bilgi alışverişinin sağlanması,

İyi performansın belirlenmesi ve ödüllendirilmesi,

Düşük performansın belirlenerek giderilmesi için hareket planının oluşturulması,

İki yönlü iletişimin sağlanması, problemlerin büyümeden ortaya konularak çözümlenmesi için ortak görüş yaratılması,

Kariyer planların çalışanların potansiyel ve bakış açıları doğrultusunda belirlenmesi

İşletme için:

Çalışanların performanslarının arttırılması yolu ile insan kaynakları ve sunulan hizmet kalitesinin sürekli olarak yükseltilmesi,

İşletmenin çalışanlarına verdiği değerin anlaşılması ve eğitim konusundaki kararlılığın gösterilmesi,

Çalışanların bakış açıları ve potansiyelleri doğrultusunda kuvvetli oldukları alanlara yönlendirilmesi,

Çalışanların motivasyonunun ve bağlılının arttırılması,

Ücret artışı, terfi, tayin vb. Kararlara tutarlı ve objektif bir baz yaratılamsı

4.4.3.ÃœSTLENÄ°LEN SORUMLULUKLAR

Uygulamaya konulan her türlü yönelik kısa süreli de olsa tepki ile karşılanır. Değişimin kabul görmesi, çalışanların bu değişimi kendilerinden kesin olarak beklendiğine inanmaları, değişimin tehtidi unsuru taşımadığından ve kendi yararlarına olduğundan emin olmaları ile mümkündür. PDS progranının başarı ile uygulanması tüm çalışanların bir takım sorumluluklar üstlenmesine ve bu sorumlulukları düzenli olarak yerine getirmesine bağlıdır. Çalışanların başlıca sorumluluğu, sistemi tam olarak anlamaları, güvenmeleri, yararına inanmaları, sistemin gerekteği becerileri geliştirmeleri ve sistemin güncelliğini yitirmemesi için gerekli uyarıları insan kaynaklarına yapmalarıdır. Bunun yanında insan kaynakları, sistemin felsefe ve uygulamasının tüm çalışanlar tarafından anlaşılmasını benimsenmesini,sistemin çalışanlar tarafından anlaşılmasını ve sistemin çalışanlar

üzerinde güven uyandırılmasını sağlama sorumluluğunu üstlenir.

Şekil4.2. PDS Uygulama Genel Akışı14

Åžekil 4.3. Performans DeÄŸerlendirmede Kriterler.15

4.5.PERORMANS DEÄžERLENDÄ°RME SIRASINDA YAPILAN HATALAR

Performans değerlendirme sırasında hata yapmanın en önemli etkeni insan faktörüdür. Değerlendiren ve değerlendirilen insan olduğu için hataya düşmek son derece doğaldır. Amaç, bu hataları en aza indirmek olmalıdır. İnsan kişiliklerinin farklılığı aşağıda bahsedilen hatalatdan etkilenme derecesinin ve hangi hataya daha yatkın olduğunun bir göstergesi olacaktır. Kişilik, bireylerin karekteristik özelliklerinin ve bu özellikler arasındaki ilişkilerin, kişinin diğer insanlara ve durumlara uyum gösterme yollarının incelenmesini kapsayan bir kavramdır.16

4.5.1.HALE ETKÄ°SÄ°

Hale etkisi değerlendiricinin , astının performansındaki birbirinden bağımsız ve belirgin özellikler arasındaki farklılıkları görmemesi ve bu doğrultuda hatalı değerlendirme yaomısı anlamına gelmektedir. Kişinin hale etkisinde kalmasının çeşitli nedenleri vardır:

Kişinin ilk izlenimine göre hatalı değerlendirme yapma eğilimidir.

Kişinin performansının bir yönünün olağanüstü iyi ya da kötü olması ve değerleyicilerin bu özellikten etkilenerek bütün değerlendirmeyi bu doğrultuda yapmasıdır.

Hale etkisi sonucunda değerlendirme yanlış yapılmış olacaktır. Dolayısıyla bu hatanın ortadan kaldırılmaya çalışılması gerekmektedir. Özellikle bu hatanın bilinçli yapılmadığı yönündeki inançla değüerlendiriciyi eğitme yoluyla bu sorunu çözmeye çalışmanın mümkün olacağı inancı vardır.17

4.5.2.BELLİ DERECELERE / PUANLARA YÖNELME

Bazı değerlendiriciler sürekli olarak kişilere gerçek performanslarının üstünde ya da altında , puan verme ya da değerlendirme yapma eğilimi gösterirler. Yüksek puanlara yönelme genellikle şu nedenlerle ortaya çıkar:

Astları tarafından sevilme arzusu

Değerlendirme mülakatlarında astlarıyla çatışmamak ve astın düşmanca hislere kapılmasını önlemek

Diğer değerlendirme amirlerinin daha yüksek puan verebileceklerini düşünerek, onların astlarının terfi, zam vb. olanaklardan daha fazla, kendi astlarını daha yararlanacakları endişesi

Astları yüksek puanlarla daha fazla motive edip, yetenek ve verimliliklerini geliştirmelerine yardımcı olma isteği

Kendi astlarının diğer bölümdekilerden daha üstün kendisininde daha iyi bir yönetici olduğunu hissettirme isteği

Hoşlanmadığı bir astını terfi ettirerek başka bir bölüme geçmesini sağlama isteği

Organizasyondaki standartların aşırı derecede düşük olması

Değerlendirmede düşük puanlara yönelmenin nedenleri şu şekilde sıralanabilir:

Başarılı olarak değerlendirilen astın ileride kendi yerini alacağı endişesi

Organizasyonlardaki standartların aşırı derece yüksek oluşu18

4.5.3.YAKIN GEÇMİŞTEKİ OLAYLARDAN ETKİLENME

Performans değerlendirme süresi genellikle bir yıl olarak kabul edilir. Bu bir yıllık süre oldukça uzun bir süre olması nedeniyle yöneticinin daha çok son dönemlere ait olaylara yönelmesi gayet beklenir bir durumdur.

İşte bu son dönemlerden etkilenme hatasından kurtulmak için yöneticiler zaman zaman not tutmaları önerilmektedir. Ancak yöneticilerden bir kısmı geçmiş hataları kişilerin yüzüne vurmakla bunun azmini kırma endişesini taşımaktadırlar. Son dönemlerde her ne kadar değerlendirmeye tabi olduklarını bildikleri için performanslarında gelişme olsa bile yöneticilerden bazıları göz ardı etme eğilimindedir. Bunun için yöneticilerin dikkat etmesi gereken bir husus vardır. Astın

değerlendirme sonrasında değişip değişmediğini kontrol etmesi gerekir.19

4..5.4.KONTRAST HATALAR

Eğer değerleyiciler bir çok kişiyi ard arda değerlendiriyorsa bazı hatalara düşme olasılıkları vardır. Tüm bu hataları ortadan kaldırmak için kişilerin başarılı-başarısız şekilde değil de, sıralama yapma şeklinde değerlendirilmeleri iyi olacaktır.20

4.5.5.KİŞİSEL ÖNYARGILAR

Kişisel önyargılar tahmin edilebileceği gibi değerlendirmeleri olumsuz etkileyecektir. Değerlendirmeyi yapan kişi, değerlendirdiği kişiye ilişkin daha önceki bilgilerin etkisinde kalarak değerlendeirme yapacağı için yanlış değerlendirme yapabilecektir, veya kişi ile daha önce hiç bir ilişkisi olmasa da bazı özelliklerinden dolayı ön yargılı davaranabilir. Tüm bunların yargıda ön yargıyı sadece bir kişi ile değil, bir gruba veya birime yönelik olabilmektedir.

4.5.6.POZÄ°SYONDAN ETKÄ°LENME

Değerlendirmeyi yapan kişi, değerlendirilen kişinin bulunduğu pozisyondan etkilenerek hatalı değerlendirme yapabilir. Üst pozisyonlarda olanların daha yüksek değerlendirdikleri, daha alt pozisyonlarda olanların ise daha düşük değerlendirildikleri görülebilir. Bu hataya en çok sıralama yönteminde düşülür. Çünkü pozisyondaki kişi daha üst sıralara yerleştirilir. Daha düşük pozisyondakiler de daha alt sıralara yerleştirilirler. Bu yönde bir eğilimin olması pozisyondan etkilenme hatasının oluşmasına neden olabilir. Hatayı önleyebilmek için ayrıntılı iş tanımlarından yararlanılabilir. Bununla beraber kişileri diğerlerinden bağımsız değerlendirmemeli ve kendi görev ve sorumluluklarını ne kadar iyi yerine getirdiği konusuyla ilgilenmelidir.21

4.5.7. ATIF HATALARI

Kişiler kendi ya da başkalarının davranışlarının nedenlerini belli varsayımlara dayanarak açıklama eğilimindedirler. Bazen bu varsayımlarda sözkonusu davranışların nedeninin kişisel değil, dış çevreden kaynaklandığı düşünülür. Buna dışsal atıf denir. Hatalar konusunda eğitilen dğerleyici bunlardan nasıl kaçacağı konusunda da eğitildiği taktirde, bu hatalara üşme olasılığı azalacaktır. Performans değerlendirme sırasında düşülen hataların, değerlendirmenin etkinliğini ciddi boyutlarda olumsuz etkilediği göz önüne alınırsa hataları engelleyecek en ufak bir girişimin dahifaydası tahmin edilebilecektir.

4.6.ETKİN BİR PERFORMANS DEĞERLENDİRME İÇİN ÖNERİLER

PDS’nin etkinliÄŸini arttırmak için hem deÄŸerlendirmeye yapan hem de deÄŸerlendirilen için faydalı olacak teknikler bulunmaktadır. Bu teknikler deÄŸerlendirmeyi yapanın performansı iyi ölçebilmesi, faydalı bilgi verebilmesi, yapıcı yorumalr yapabilmesi ve deÄŸerlendirilenin geliÅŸimine yardıcı olabilmesi için yol gösterir.DeÄŸerlendirilene ise geliÅŸimini hızlamdırması için yardımcı olacaktır.

Değerlendirilmenin geliştirilmesi için gereken beceriler şöyledir;

a. Gözlem Becerisi

Performans değerlendirilmesini gerçekleştiricek kişi, çalışanların performanslarını belirlenmiş hedefler ve beklentiler doğrultusunda günü gününe gözleme ve gözlem sonuçlarını değerlendirilene sürekli olarak paylaşma becerilerine sahip olmalıdır.

b. Analitik Beceriler

Değerlendirenlerde yapılan gözlemler sonucunda ortaya çıkan durumu değerlendirip yorumlayabilme, çıkan fırsatları tüm hatları ile kavrayabilme, bütün olasılıkları, duruma uygun hareket planı hazırlayabilme analitik becerilere ihtiyaç duyulur.

c.Görüşme Becerileri

Performans değerlendirilmesi yapan kişide, yapılan görüşme sürecince karşındakini anlama,duruma uygun konuşmalar yapabilme, gereken yerlerde gerekli şekilde müdahalede bulunabilme becerilerinin bulunması gereklidir. Görüşmeyi etkin kılabilmek için kullanılan bazı teknikler şunlardır:

Görüşme sırasında değerlendirileni sorun hakkında yeniden düşünmeye, olaya başka açıdan bakmaya, anlamaya ve kendi sonuçlarına ulaşmaya yönlendiren sorunlar kullanılması.

Konuşmayı belirli konuya yönlendirmeye ya da konuşma çok genelleşmeye başladığında, konuyu toparlamaya yönelik müdahalede bulunulması.

d.Dinleme Becerileri

Dinlemek, değerlendirme toplantılarının etkinliği için çok önemlidir. Değerlendirilen dinlenirken şunlara dikkat edilmelidir:

Dinlemeye hazır ve almaya istekli olduğunun hissettirilmesi,

Dinlenildiğini belli etmek için sözsüz iletişim ve/veya sözlü iletişim becerileri sergilenmesi,

Dinlemek için zaman ve çaba sartfedilmesi, saygılı olunması,

Dikkatin karşıdakinin fikrine yoğunlaştırılması, ilgili olunması,

Karşıdakinin bakış açısını belirleyebilmek için çaba gösterilmesi, önyargılı olunmaması,

Dinlerken duygusal tepkiler verilmemesi,

Anlaşılmayan noktaların sonradan açığa kavuşturulmak üzere hızla not edilmesi ve dikkatin dinlemeye verilmesi,

Düşüncelerin tüm hatları ile aktarılması ve verilmeye çalışılan mesajın tamamlanması için için karşıdakine fırsat tanınması, sabırlı olunması,

Konuşma sırasında zaman zaman sessiz kalınması ve karşıdakine soruları yanıtlanması için fırsat verilmesi,

Karşıdakinin soruları yanıtlaması ya da açıklama yapması için cesaretlendirilmesi.

e.Bilgilendirme Becerileri

Bilgilendirmenin etkin yapılmaması karşıdakinin kabuğuna çekilmesi, savunmaya geçmesi, sinirlenmesi veya korkmasına neden olabilir. Bilgilendirmenin amacı gelişim olduğundan, bilgilendirme yapılırken aşağıdaki konulara dikkat edilmesi herhangi bir problem oluşmasını engelleyecektir.

Davranışa dönük ve gerçeklere dayalı olmalı; kişiliği değil hareketleri temel almalı.

Yargılamamalı , açıklayıcı olmalı.”SunuÅŸu eline yüzüne bulaÅŸtırdın” yerine “EÄŸer sunuÅŸ sırasında dinleyicilere biraz daha dikkat etseydin, sabırsızlandıklarını sezer, açıklamalarını daha kısa tutabilirdin.”

Zamanında ve derhal yapılmalı. Olay olduktan kısa bir süre sonra bilgi verilmeli, duyguların yoğun olduğu dönemde veya sinirli, gergin ortamlarda yapılmamalı.

Sürekli olmalı; düzenli olarak iletilmeli ve değerlendirme zamanında süprizlerle karşılaşılmasını engellemeli.

Objektif, düzeltici ve olumlu yaklaşım sergilenmeli.

Açık, kolay anlaşılır olmalı; satır aralarına gizlenmiş mesaj içermemeli.

Dengeli olmalı; taktir ve eleştiriye dengeli olarak yer vermeli.

Doğrudan yapılmalı; değerlendirilene başkaları aracılığıyla değil, değerlendiren veya gözleyenden direkt olarak aktarılmalı.

İstikrarlı olmalı; aynı davranışı sergileyen herkese aynı mesaj iletilmeli.22

SONUÇ

Performans yönetimi, işletmelerde tüm çalışanları, performansın sürekli gelişimini hedefleyen ortak amaçlarda birleştirmeyi ve bu amaçlara ulaşmak için gerekli planlama-ölçme-yöneltme-kontrol işlevlerini, yönetimin diğer işlevleri ile eşgüdümlü olarak yürütmeyi öngören bir yönetim biçimidir.23

İşletnme performansının, yani başarı düzeyinin ölçülmesi halinde etkenlik,verim, verimlilik, kalite, yenilik, çalışma yaşamının kalitesi, karlılık gibi göstergeler dikkate alınmalıdır.

Performans değerleme, kişiyi hangi konuda olursa olsun bir bütün olarak ele alınıp tanımlanmış olan iş ve görev tanımının birim zaman içinde ne düzeyede gerçekeleştirildiğini belirlemeye yönelik bir çabadır. Performans, belirli bir süreyi kapsamalı, sistematik olamlı, ölçülebilir somut sonuçları ortaya koymalı ve başarı odaklı olmalıdır. Yani kişilerin başarısızlıklarını ve başarılarını ortaya koymalı, başarısızlığı cezalandırmak yerine başarıyı ödüllendirmelidir. Performans değerleme, çalışan ile yönetici arasında bir iletişim aracı görür. Üstlerince nasıl görüldüğünü anlar, varsa eksikliklerini düzeltme fırsatı bulur. Eğitim ve gelişme alanlarını belirler, kariyerini planlar, ücret ve diğer maddi beklentilerin geçerliliğini görür.

Performans değerlendirme konusunda yapılan en büyük hata, yöneticilerin günlük hatta anlık değerlendirmeleridir. Ayrıca tek aynlı olma, tarafsızlık, araç hatası, baskın özellik gibi çeşitli hatalar da olabilmektedir. Bu hatalarda arınmış bir performans değerlendirme yönetimi objektif sonuçlar sağlayacaktır. Performans değerleme için tek bir yöntem değil, çeşitli iş ortamları ve kişilere göre değişik yöntemler kullanılabilir. Kişisel değerleme, üstlerin değerlemesi, astların değerlemesi,

eş düzeylilerin değerlemesi, hedeflere ulaşma düzeyi, Pazar payı, müşteri raporları, kalite düzeyi sınav sonuçları, kendini geliştirme düzeyi, sicil raporları, karşılıklı görüşme ve karma yaklaşımlar.

Performans değerlemesi, ulaşılan sonuçları kullanmak için yapılır. Yani asıl olan sonuçların uygun biçimde kullanılmasıdır. Performans değerleme sonuçları, öncelikle ücrete yansıtılarak değerlendirilebilir. Performans değerleme sonuçlarından ayrıca, kariyer yönetiminde, stratejik planlamada, eğitim ihtiyacının belirlenmesinde, rotasyon iş genişletme gibi uygulamalar, sözleşme yenileme gibi alanlarda yararlanılabilir.

KAYNAKÇA

2000’e DoÄŸru Ä°nsan Kaynakları AraÅŸtırması,Ocak 1999, Hürriyet Ä°nsan Kaynakları,Arthur Andersen Ä°nsan Kaynakları Danışmanlığı,DoÄŸan Ofset Yayıncılık ve Matbaacılık A.Åž.,s.5-32

Akal,Z .,1996, İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi,Ankara, ,s.1

Arçelik Performans Yönetim Klavuzu, İstanbul 1995, s.14

Armstrong, M., 1992, A Handbook of Personnel Management Practice, London, s.78

Bektaş,K., 1992, Başarı Değerleme Sistemleri,Uygulamada Karşılaşılan Bazı Sorunlar ve Çözüm Önerileri, Verimlilik Dergisi, MPM yayınları,sayı:3, Ankara,s.26

Benson,W.,Kappus,E.,1992, Managing People,Avantos Performance Systems,s. 137

Fındıkçı, İ., 1999, İnsan Kaynakları Yönetimi ,İstanbul, s.59

Gaugler, E., Wachter,H., 1974, Praxis der Personalplanung,çev. Prof. Dr. Tuğray Kaynak, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe,Herne,Berlin, s.31

Human Resources, Kasım 1996, İnsan Kaynakları Yönetimi Dergisi, ss. 22-23

Kaynak ,T., 1989, İnsan Kaynakları Planlaması, İstanbul s.7-73

Koç 2000 Stratejik Planlama ve Politika Yaygınlaştırma Modeli ile Entegre Performans Yönetim Sistemi, İstanbul 1996, s.24

Mand.J., 1968, Betriebliche Personalpolitik , Betrieblibswirtschaftlicher Verlag, Dr.Th.Gabler,çev.Kaynak Tuğray, Wiesbaden, , s.11

Palmer,M., Winters, K.T., 1993, Fundamentals of HR, s.25

Schmidt, H., 1975, Begriff,Inhalt und Umfang der Personalplanung, makele, Schmidt, H.: Hagenbruck, H.:Schmenn, W.:Handbuch der Personalplanung, Herder und Herder,çev. Tuğray Kaynak, Frankfurt, s.14

Ulrich,H.,1965, Staerkle, R.,Personalplanung, Köln-Opladen,çev. Kaynak Tuğay, s.108-110

Uyargil,C., 1994, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, İÜ. İşl. Fak. Yayınları, No:154, İstanbul s.74

Weber.A.J., 1995, Quality Progress, London ss. 65-67

GÄ°RÄ°Åž

Günümüzde, mevcut rekabet ortamında, değişen koşullar ve globalleşme, işletmeler için insan faktörünü giderek daha önemli birkonuma getirmiştir. Dolayısı ile işletmeler insana yapılan yatırımları her geçen gün daha da arttırmaktadır. Tüm sektörlerde verimliliğin ve üretkenliğin artması, üretim faktörlerinin biri olan insana verilen değerin artışı ile sağlanır. Bu yüzden insan kaynakları yönetimine verilen önem giderek artmaktadır.

Performans değerleme ve kariyer yönetimi, insan kaynakları yönetiminde oldukça tartışılan bir konular arasındadır. Her şeyden önce insanı değerlemenin ve değrelendirmenin zorluğu bu tartışmanın en önemli zorluğunu oluşturur. Çalışanların kendi davranışlarını, çalışma başarılarını bilmeye ihtiyaçları vardır. Aynı ihtiyaç işyeri için de geçerlidir. Kimlerin terfi ettireliceği, kimlerin işten ayrılacağının sağlanacağı, kimlerin hedeflerine ulaşıp ulaşmadıkları, kimlerin yüksek başarı gösterdikleri, kimlerin kendilerini geliştirdikleri ve benzeri sorunlar sağlıklı bir performans değerleme sistemi ile belirlenebilir.

Performans deÄŸerlendirmede en önemli nokta “deÄŸerlendirilen ÅŸey insanın kendisi deÄŸil, performansıdır.”

PERFORMANS DEÄžERLENDÄ°RME SÄ°STEMÄ°

GiriÅŸ……………………………………… ………………………………………….. ……..1

BİRİNCİ BÖLÜM

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

1.1. Ä°KY’ nin Tanımı…………………………………….. ………………………………2

1.2. Ä°KY Olgusu ve GeliÅŸimi…………………………………… ……………………..3

1.3. Temel Hedefleri ve BileÅŸenleri………………………………… ………………5

1.4. Ä°KY’NÄ°N Çalışma Ä°lkeleri…………………………………… …………………….8

1.4.1. Ä°nsana Saygı……………………………………… …………………………..8

1.4.2.Tarafsızlık…………………………… ………………………………………….8

1.4.3.Kurum ÖnceliÄŸi…………………………………… …………………………..8

1.4.4.Gizlilik……………………………… ……………………………………. ……..8

1.4.5.Bilgilendirme…………………………. ………………………………………..9

1.4.6.Disiplin……………………………… ………………………………………….. .9

1.4.7.Bilimsellik…………………………… ………………………………………….. 9

1.5. Ä°KY Yöneticisi ve Yetkileri………………………………….. ………………….10

1.6. Ä°nsan Kaynağı SaÄŸlamasının Planlanması……………………………….11

1.7. Ä°nsan Kaynakları Planını Hedefleri………………………………….. ………14

1.7.1. Personel AraÅŸtırması………………………………… ……………………14

1.7.2. Seçim……………………………………… ……………………………………15

1.7.3. EÄŸitim ve GeliÅŸtirme…………………………………. …………………….15

1.7.4. Terfiler, TeÅŸvikler, Transferler, Ä°ÅŸten Ayrılmalar…………………..16

1.7.5. Ãœcretlendirme ve MaaÅŸ Yöntemi……………………………………. …17

İKİNCİ BÖLÜM

Ä°ÅžLETMELERDE PERFORMANS

2.1. Ä°ÅŸletmelerde Performans Kavramı……………………………………. ….18

2.2. Ä°ÅŸletmelerde Performans Anlayışı ve GeliÅŸimi………………………..19

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

PERFORMANS YÖNETİMİ

3.1. Performans Yönetiminin Görevleri………………………………….. …..21

3.2. Performans Yönetiminin İçeriÄŸi……………………………………. ……..22

3.3. Performans Yönetiminin Süreci…………………………………….. …….22

3.4. Performans Yönetiminin Önem ve Kapsamı………………………….25

3.5. Performans Yönetim Sisteminin AÅŸamaları……………………………27

3.5.1. Hedef Belirleme………………………………….. ………………………27

3.5.1.1. Hedeflerin Özellikleri “SMART” Hedefler…………………….28

3.5.1.2. Yeterlilikler………………………………. …………………………….29

3.5.1.3. İç/Dış Müşteri Memnuniyeti………………………………… ……31

3.5.1.4. Sürekli GeliÅŸtirme…………………………………. ………………..32

3.5.1.5. Politika YaygınlaÅŸtırma……………………………… …………….32

3.5.2. Yönlendirme/Geri Bildirim…………………………………… ………..34

3.5.2.1. Geri Bildirim Gücü………………………………………. …………..34

3.5.2.2. Görüşme Dönemleri………………………………….. …………….35

3.5.2.3. Görüşme Sürecinde Sorumluluklar…………………………….35

3.5.3. DeÄŸerlendirme………………………………. …………………………….38

3.5.4. GeliÅŸim Planlaması…………………………………. ……………………39

3.6. Performans Yönetim Sisteminin Kullanım Alanları………………….40

3.6.1. Stratejik Planlama…………………………………… ……………………41

3.6.2. Ãœcret-MaaÅŸ Yönetimi…………………………………… ……………….42

3.6.3. Kariyer GeliÅŸtirme Sistemi……………………………………. ………..42

3.6.4. EÄŸitim Ä°htiyaçlarının Belirlenmesi……………………………….. …..43

3.6.5. Ä°ÅŸten Ayırma Kararları………………………………….. ……………….43

3.6.6. Personel Programlarının GeçerliliÄŸinin Belirlenmesi…………..44

BÖLÜM 4

PERFORMANS ÖLÇÜM VE DEĞERLENDİRME

4.1. Performans Ölçümünün Rolü………………………………………. ………..45

4.1.1. Kontrol Amacı……………………………………… ……………………….45

4.1.2. Performansı geliÅŸtirmeyi Desteklemek……………………………..46

4.1.3. Stratejilerin Belirlenmesi ve Uygulanmasını SaÄŸlamak……….46

4.1.4. Yönetime destek Hizmeti Vermek……………………………………47

4.2. Performans Ölçüm ve Denetim Sistemlerinde Aranan Nitelikler….48

4.3. Performans Ölçüm ve Değerlendirme Sisteminde İzlenecek

Yaklaşım…………………………………… ………………………………………….. …50

4.3.1. Yaklaşımın Ana Çizgileri………………………………….. ……………50

4.3.2. Performans GeliÅŸtirme Planlama Süreci…………………………..50

4.3.2.1. Örgütsel Sistem Analizi……………………………………. ……….51

4.3.2.2. Planlama Varsayımlarının OluÅŸturulması……………………..53

4.3.2.3. Stratejik Hedef/Amaçların GeliÅŸtirilmesi………………………..53

4.3.2.4. Taktik Amaçların ve Etkinlik alanlarının GeliÅŸtirilmesi……..54

4.3.2.5. Etkinlik Planlarının GeliÅŸtirilmesi……………………………… ….54

4.3.2.6. Projenin Yönetimi…………………………………… …………………55

4.3.2.7. Ölçüm ve DeÄŸerlendirme………………………………. …………..56

4.3.2.8. Uygulamanın Etken Olatrak Sürdürülmesi…………………….56

4.4. Performans DeÄŸerlendirme Sisteminin Temelleri……………………….57

4.4.1. Performans DeÄŸerlendirme Sistemi Nedir?………………………..57

4.4.2. Performans DeÄŸerlendirme Sisteminin Yararları…………………58

4.4.3. Ãœstlenilen Sorumluluklar………………………………. ……………….59

4.5. Performans DeÄŸerlendirme Sırasında Yapılan Hatalar……………..61

4.5.1. Hale Etkisi…………………………………….. ……………………………..61

4.5.2. Belli Derecelere/Puanlara Yönelme………………………………….62

4.5.3. Yakın GeçmiÅŸteki Olaylardan Etkilenme……………………………63

4.5.4. Kontrast Hatalar……………………………………. ………………………63

4.5.5. KiÅŸisel Önyargılar…………………………………. ……………………….63

4.5.6. Pozisyondan Etkilenme………………………………….. ………………64

4.5.7. Atıf Hataları…………………………………… ………………………………64

4.6. Etkin Bir Performans DeÄŸerlendirme İçin Öneriler………………………64

SONUÇ……………………………………… ………………………………………….. ….67

KAYNAKÇA…………………………………… ………………………………………….. 69

EMPATÄ°

Empati son zamanlarda, psikiyatride ve psikolojide adından sıklıkla söz edilen önemli bir kavramdır.Psikiyatride ve psikolojinin çeşitli alt dallarında, özellikle klinik ve sosyal psikolojide, gelişim, danışma, okul, ve iletişim psikolojisi alanlarında, empati ile çeşitli araştırmalar yapılmış, bu konuda büyük bir bilgi birikimi ortaya çıkmıştır.

Empatinin tanımı: Empati bir insanın, kendisini karşısındakinin yerine koyarak onun duygularını ve düşüncelerini doğru olarak anlamasıdır.

Empati terimi hem bir psikolojik araştırma tarzını hem de duygulanımsal hassasiyeti ve bağı belirtmek için kullanılmaktadır.

Danışanın o andaki duygu, düşüce,algı, tavır ve davranışlarını sanki o imiÅŸ gibi, onun baktığı ve yaÅŸadığı açıdan bakarak, ‘sanki o imiÅŸ’ niteliÄŸini gözden kaybetmeden, doÄŸru ve açık ÅŸekilde anlamaya empatik anlama (duyarak anlama) denir.

Günümüzde ‘empati’ denildiÄŸinde akla, Carl Rogers ve onun konuya iliÅŸkin çalışmaları gelir. Psikoterapi alanında empatik iletiÅŸim kurma becerisiyle ünlenmiÅŸ Rogers’ın adı ile empati kavramı, adeta özdeÅŸ anlama gelmiÅŸtir.

Rogers’ın 70’li yıllarda ulaÅŸtığı empati anlayışı, katı bir nitelik taşımamaktadır. Rogers’a göre; bir kiÅŸinin kendisini karşısındaki kiÅŸinin yerine koyarak olaylara onun bakış açısıyla bakması, o kiÅŸinin duygularını ve düşüncelerini doÄŸru anlaması, hissetmesi ve bu durumu ona iletmesi sürecine ‘empati’ adı verilir.

Yukarıdaki empati tanımı üç temel öğeden oluşmaktadır. Bir insanın karşısındaki bir kişiyle (özellikle bir terapistin/ danışmanın karşısındaki hasta/ danışan ile )empati kurabilmesi için gerekli olan bu öğeleri şöyle sıralayabiliriz.

a.) Empati kuracak kişi, kendisini karşısındakinin yerine koymalı, olaylara onun bakış açısıyla

bakmalıdır. Eğer bir insanı anlamak istiyorsak dünyaya onun bakış tarzıyla bakmalı, olayları onun

gibi algılamaya ve yaşamaya çalışmalıyız. Bunu gerçekleştirmek için de empati kurmak istediğimiz

kişinin rolüne girmeli, onun yerine geçerek adeta olaylara onun gözlüklerinin gerisinden

bakmalıyız.

Karşımızdaki kişinin rolüne girerek empati kurduğumuzda, o kişinin rolünde kısa bir süre kalmalı, daha sonra bu rolden çıkarak kendi yerimize geçebilmeliyiz. Aksi halde empati kurmuş sayılmayız. Karşımızdaki ile özdeşim kurmak (ona benzemek) ya da sempati kurmak farklı şeylerdir.

Bir insana sempati duymak demek, o insanın sahip olduÄŸu duygu ve düşüncelerin aynısına sahip olmak demektir. Karşımızdaki kiÅŸiye sempati duyuyorsak, onunla birlikte acı çekeriz ya da seviniriz. Empati kurduÄŸumuzda ise karşımızdakinin duygu ve düşüncelerini anlamak esastır. Kendimizi sempati duyduÄŸumuz kiÅŸinin yerine koymamız ve anlamamız ÅŸart deÄŸildir; sempatide ‘yandaÅŸ’ olmak esastır.Empati kurduÄŸumuzda ise karşımızdaki kiÅŸiyle aynı duyguları ve görüşleri paylaÅŸmamız gerekmez; sadece onun duygularını ve düşüncelerini anlamaya çalışırız. Bir insanı ‘anlamak’ baÅŸka ÅŸeydir, ona ‘hak vermek’ baÅŸka ÅŸeydir.Empatide anlamak, sempati de ise anlamış olalım ya da olmayalım, karşımızdakine hak vermek söz konusudur. Empati kurduÄŸumuz kiÅŸiler

b) Empati kurmuş sayılmamız için karşımızdaki kişinin duygularını ve düşüncelerini doğru anlamamız gerklidir. Karşımızdakinin yalnızca düşüncelerini ya da yalnızca duygularını anlamamız yeterli değildir.Çünkü karşımızdakinin rolüne girerek onun ne düşündüğünü anlamamız, bilişsel nitelikli bir etkinlik (bilişsel rol alma/bilişsel perspektif alma), karşımızdakinin hissettiklerini n aynısını hissetmemiz ise, duygusal nitelikli bir etkinliktir (duygusal rol alma/duygusal perspektif alma). Bilişsel rol alma, duygusal rol almanın ön şartı sayılabilir.

Empatinin bileÅŸenlerinin neler olduÄŸu konusunda araÅŸtırmacılar arasında, bazı görüş farklılıkları vardır. ÖrneÄŸin Hoffman’a (1978) göre empatinin biliÅŸsel, duygusal ve güdüsel (motivasyonel) olmak üzere üç bileÅŸeni vardır. Bazı araÅŸtırmacılar empatinin biliÅŸsel yönünü, bazıları ise duygusal yönünü vurgulamaktadır. Fakat çoÄŸunluÄŸun üzerinde uzlaÅŸtığı görüş, empatinin biliÅŸsel ve duygusal bileÅŸenlerden oluÅŸtuÄŸu yolundadır.

c) Empati tanımındaki son öğe, empati kuran kişinin zihninde oluşan empatik anlayışın, karşıdaki kişiye iletilmesi davranışıdır. Karşımızdaki kişilerin duygularını tam olarak anlasak bile, eğer anladığımızı ona ifade etmezsek empati kurma sürecini tamamlamış sayılmayız.

Araştırmacılar, insanların zihinlerinde kurdukları empatiyle, karşılarındaki kişiye ilettkleri empati arasında farklılıklar bulunduğunu belirtmektedir (Lonnatti, 1975; Barrett-Lennard, 1981; Jakson, 1987).

Bu farkın özellikle çocuklarda daha belirgin olması söz konusudur. Borke’ye (1971) göre çocuklar, karşılarındaki kiÅŸilerin duygularını ve düşüncelerini doÄŸru anlasalar bile, bu durumu iletmekte baÅŸarılı olmayabilirler. Biz yetiÅŸkinlerde zaman zaman, karşımızdakinin düşüncelerini ve duygularını doÄŸru anlasak bile, uygun empatik tepki vermekte, yani içimizdekini ifade de güçlük çekeriz. ÖrneÄŸin üzüntülü olan bir insanın sıkıntısını kendi içimizde hissedebiliriz fakat bu durumu ona ifade etmeye geldiÄŸinde ise hiçbir ÅŸey yokmuÅŸ gibi gülümseyerek ‘takma kafanı’ diyebiliriz. EÄŸer böyle yaparsak yüzümüzdeki ifadeyle ve söylediÄŸimiz sözle içimizdeki duygular arasında çeliÅŸki var demektir.Böyle yaptığımızda doÄŸru empati kurmuÅŸ fakat bunu karşıdakine yeterince iletmemiÅŸ oluruz.

Karşımızdaki insanlara empatik tepki vermenin başlıca iki yolu vardır: Yüzümüzü-bedenimizi kullanarak onu anladığımızı ifade etmek ve sözlü olarak onu anladığımızı ifade etmek. Empatik tepki vermenin en etkili yolu ikisini birlikte kullanmaktır.

Ben – Merkezcilik (Egosantrizm) ve Empati

Ben-merkezcilik ve empati birbiriyle baÄŸdaÅŸmaz. Ben merkezci davranan bir kiÅŸinin, karşısındakinin rolüne girmesi ve olaylara onu bakış açısından bakması, yani empati kurması mümkün deÄŸildir. BaÅŸkalarıyla empati kurabilmek için ben merkezcilikten kurtulmamız gerekir. Ford’ a göre üç tür ben-merkezcilik vardır; bunları şöyle sıralayabiliriz:

Görsel/uzaysal (visual/spatial) ben-merkezcilik.

BiliÅŸsel ben-merkezcilik,

Duygusal ben-merkezcilik,

Ben-merkezcilik türlerine sahip olanlar, nesnelere ve başka insanlara ilişkin gerçekleri fark etmede, diğer insanların rollerine girmede zorluk çekerler. Böyle olunca da diğer insanların bakış açılarını, neler düşündüklerini ve hissettiklerini yeterince anlayamazlar.

Kurdek ve Rodgon (1975) üç tür perspektif alma (perspective taking) tanımlamışlardır. Bunlar,

Algısal perspektif alma (diğer kişinin bakış açısını fark etme)

Bilişsel perspektif alma (diğer kişinin bakış açısını fark etme)

Duygusal perspektif alma (Diğer kişinin yaşamakta olduğu duyguların neler olduğunu fark etme )

Kurdek ve Rodgon (1975) göre, algısal, bilişsel ve duygusal açıdan karşılarındaki insanın perspektifini alamayanlar, ben-merkezci davranmış olurlar; dolayısıyla da onlarla empati kuramazlar.

Empati Kurma ve Yardım Etme Davranışı

Yapılan araştırmalara göre, yardıma ihtiyacı olan (zor durumda bulunan) kişilerle, empati kuranlar, kurmayanlara oranla daha fazla yardımda bulunmaktadırlar Bu sonuç başkalarıyla empti kuranların oranla ardım etme ihtimallerinin arttığını göstermektedir. Empati kurmanın yardım davranışına nasıl dönüştüğü konusunda başlıca iki kuramsal açıklama vardır. Bunlardan birincisine göre, sıkıntı içinde bulunan kişi ile empati kuran kişi, karşısındakinin durumunu anladığı için sıkıntı duyar ve bu sıkıntıyı gidermek için o kişiye yardımda bulunur. İkinci açıklama ise şöyledir: Sıkıntıda bulunan kişi ile empati kurarak onun durumundan haberdar olan kişi, diğergram bir davranışta bulunarak, sıkıntıdaki kişiyi rahatlatmak amacıyla ona yardım eder. Yukarıdaki açıklamalardan birincisine göre, yardım davranışının temelinde egoist bir güdü , ikincisine göre ise diğergram bir güdü bulunmaktadır.

Empatik yardım davranışının temelinde, her iki güdü birlikte yer almaktadır. Yani sıkıntı içerisinde olan biriyle karşılaştığımızda, hem o kişiyi gözlerken duyduğumuz kendi sıkıntımızı gidermek, hem de rahatlamak amacıyla yardım ediyor olabiliriz. Bazen de yerine ve zamanına göre bu iki güdü kaynağından birisi bizi ışına yöneltiyor olabilir. Eğer empatik davranışının temelinde yukarıda belirtildiği gibi egoistik ve diğergram olmak üzere iki güdü birlikte yer alıyorsa, bunlardan birincisi ruh sağlığımızı korumaya, ikincisi ise yardım konusunda toplumsal değerleri sürdürmeye yarıyordur.

Danışan, Danışman ve Empati

Kişinin duygu, düşünce ve algılarını açık ve kişininkine en yakın bir doğrulukla kavramak, danışma oluşumunda danışanda önemli şahsiyet değişmeleri yaratabilecek güçtedir. Terapistin empati gücü, danışanın gittikçe kendini daha iyi anlama ve kendinden daha etraflı haberdar olma gücünü arttırır. Bu sebeple duyarak anlama, her çeşit terapide önem verilen bir danışma ilişkileri niteliğindedir.

Kişiyi, doğal olarak kendisinden daha iyi anlayabilmek pek kolay ve mümkün bir iş değildir. Fakat önemli olan, danışanın duygu ve davranışları altında danışan için yatan anlama en yakın doğrulukta onları kavrayabilmek, o anlamlı duygu ve düşüncelerin varlığının tespit edildiğini danışana iletebilmek ve danışanın bunları görmesine yardım edebilmektir. Onları kişi açısından görüp, kişiye aktarabilmektir. Bazıları bu çeşit anlamayı, gerçekleri kişinin çarpıtılmış açısından görmek demek olacağından, fazla sübjektif bulabilir; gerçeklerden sapmak olarak düşünebilirler. Burada gerçeğin kime göre gerçek olduğu sorulabilir. Danışanın ifade ettiği duygu ve düşünceler, algı ve tavırlar onu gerçekleridir. Danışma oluşumunda ilk önemli olan, danışanın gerçekleridir. Danışanda yeni kavrayışlar, anlayışlar oluştukça kendi gerçekleri ile dış dünyadaki gerçekleri de görecek ve ikisi arasındaki farklar en aza düşmeye başlayacaktır.

Danışanla danışman arasında yeter yakınlıkta bir ilişki kurulmadan bu farklara dokunmak doğru değildir. Zaten bir şey yapmak da mümkün olamaz. Onun için empatik bir anlayışla, danışan, kendini açmaya ve danışanı kendi iç dünyasına almaya istekli hale getirmek lazımdır. Danışmanın da verilen mesajları alabilme durumunda olması gerekir. Bundan sonra da bu anlayışların danışana iletimi gelir. Yani diğer bir ifadeyle, tam empati belirtileri, bu üç aşamayla sağlanmış olur.

Duyarak anlama, danışana iletilmedikçe terapötik anlamda etkili bir anlama olmaz. Empatik anlayış, kişini ve kabul edebileceği bir açıklık ve doğrulukla kişiye iletilebilmelidir. Kişi, bulunduğu aşamada neleri hangi oranda kabul etmeye hazırdır? Danışman, kişinin mesajını doğru olarak alabilmiş mi? Hangilerinin ve ne kadarını iletilmesi, optimum danışma etkileşimi için geçerlidir? Bütün bunları yapabilmesi için terapistin, çok dikkatli, duyarlı ve epey seçici olması gerekmektedir. Terapistin devamlı süreyle yüksek empati seviyesi tutması mümkün değildir; buna ihtiyaç da yoktur. Özellikle terapi başlangıcında yüksek seviyedeki empati, tehlikeli de olabilir. Danışan, "terapist beni kendimden daha iyi anlıyor" deyip kendini ifade gayretinden vazgeçebilir.

Empatik anlama, öğrenmesi oldukça zor bir ustalıktır; planlı ve dikkatli bir eğitim ve uygulama yoluyla geliştirilebilir. Danışman danışanın söz konusu yaşantısı ile ilgili birçok ipuçlarını biraraya getirerek anlama tablosunu meydana getirmek durumundadır. Kişinin algıları, duyguları, düşünceleri duruk değildir; birçok değişkenlerin etkisine açıktır. Danışman bir ansan olarak, karşılaştığı olayları, düşünceleri kendi referans açısından değerlendirmeye daha çok alışıktır. Terapi ortamında bu alışkanlıktan sıyrılıp, kişinin referans açısından bakabilmelidir. Onun için danışan duygu ve davranışlarının, kişi için taşıdığı anlama en yakın şekilde saptanması ve kişiye iletimi epey dikkat ve seçicilik ister. Danışanı, dikkatli sürekli ve aktif bir şekilde dinlemeyi, gözlemeyi ve ondaki her olup biteni anlamayı gerektirir.

Yanlış anlama, yanlış anlamlandırma, dinlemede kusur, nasihat ve vaaza kaçma, danışman etkileşiminde duygulardan ziyade olgular üzerinde eleştirici olma, yargılara kaçma, empatik anlayışı zedeler, engeller.

Terapistin empati yeteneğini arttırmakta, meslek eğitimi ve rehberlik altında yapılan uygulamalardan başka, şiir ve hikaye gibi edebi eserler okumanın; çeşitli insan grupları ve şartları içinde kişileri anlama hususunda zengin yaşantılar kazanmanın büyük yardımı vardır. Danışanla danışman arasında yaş, cinsiyet, sosyal sınıf kültür, kişilik değişkenleri gibi çeşitli farkların kişiyi engelleyebileceğini söyleyenler varsa da, bu konudaki araştırmalar, bu fikri pek desteklememektedir. Empatik anlayış dikkatli, devamlı, aktif dinleme, dostane ilgi duyma ve anlama ister.

Lider ve Empati

Lider kendisini yönetimi altında bulunanların yerine koymasını bilmeli, yani empati yeteneğine sahip olabilmelidir. Bu güç bir iştir. Özellikle liderin çalıştığı kişiler kendinden çok farklı kimseler ise, bunu yapabilmesi çok güçleşir. Bu noktada ileri sürülen bir sakınca da, insan kendisini bir başka birisinin yerine koyunca, o kişiye sempati duyması ve o kişinin duygu ve düşüncelerinin etkisinde çok fazla kalması ihtimalidir. Bu taktirde lider objektifliğini kaybedebilir ve bütün işleri yalnız bir kişinin açısından görebilir. Oysa liderin, liderin problemleri tüm olarak geniş bir açıdan görmesi ve objektif olarak görmesi ve objektif olması gerekir. Daha öncede bahsedildiği gibi birine sempati duymak demek, o kişinin nasıl duyduğunu kavramak ve onun gibi hisseder duruma girmek demektir. Bir kişiyi empatiyle anlamak demek ise, o kişinin nasıl ve ne gibi duygular altında olduğunu kavramakla birlikte kendi duyuşlarımızı ve düşüncelerimizi gözden kaçırmamak, kendi bütünlüğümüzü ve objektifliğimizi korumak anlamına gelir. O halde iyi bir lider empati ile anlayış gösterebilmeli, fakat her zaman dinlediği kişinin sempatizanı olmamalıdır. Sonuçta lider bir kişinin değil, grubun amacını gerçekleştirmekle yükümlüdür.

Çocuk ve Empati

Çocukların yaşıtları tarafından kabul edilmelerine katkıda bulunan etkenlerden biri,işbirliği yapmaya ve diğer çocuklarla olumlu etkileşimlerde bulunmaya istekli oluşur. Çocuklarla empati kurmak da kabul edilmeyi arttırır. Empati paylaşma, yardım etme ve öteki özgeci davranışlar için önemli bir önkoşul gibi görülmektedir (Eisenberg 1978). M.L. Hoffman empati konusunda önemli çalışmalar yapmış ve empatinin gelişimine ilişkin kapsamlı bir kuram önermiştir.

Hoffman’ın Kuramı: Piaget’nin çocukların benmerkezliliklerini altı yaÅŸ dolayında somut iÅŸlem düşüncesine geçinceye kadar kaybetmedikleri ileri sürmesine raÄŸmen, Hoffman empatinin köklerinin çok daha erken gözlemlenebileceÄŸine inanmaktadır.

Küçük bir çocuÄŸun annesi, kardeÅŸi ya da baÅŸka bir çocuk incindiÄŸinde bazen küçük çocuk Hoffman’ın empatik acı adını verdiÄŸi bir acıyla aÄŸlamaya baÅŸlar. Bu empatinin basit bir biçimidir. Çok az biliÅŸsel etki taşıyan büyük ölçüde koÅŸullu, duygusal bir tepkidir. Hoffman’a (1976) göre bebekler ilk yıl içinde kendilerini baÅŸkalarından ayırt edemezler ve birini acı çekerken ya da güçlük içinde gördüklerinde sanki bunu kendileri yaşıyormuÅŸ gibi rahatlatılmak isteyebilirler. Hoffman baÅŸka bir çocuÄŸun düşüp aÄŸladığını görerek kendisi aÄŸlamak üzere olan on bir aylık bir bebekten söz eder. Bebek sonra baÅŸ parmağını aÄŸzına sokmuÅŸ ve başını annesinin kucağına gömmüştür.

Empatik acı ilkeldir. Onu yaşayan çocuklar gerçekte diğerinin ne hissettiğini anlamaya çalışmazlar. Ancak bu yine de bir başlangıçtır.

Hoffman,bir oyuncak yüzünden çıkan kavgada oyun arkadaşı Paul’ü üzen on beÅŸ aylık Michael örneÄŸini vermektedir. Paul aÄŸladığında Michael oyuncağı ona verdi,bu yetmeyince Paul’un güvenlik battaniyesini bularak ona verdi sonunda Paul aÄŸlamayı kesti. Hoffman, Michael’in geribildirimi uygun biçimde kullandığını ifade etmektedir. Bu olay Michael’in Paul’un gereksinimlerini bir dereceye kadar biliÅŸsel olarak deÄŸerlendirebildiÄŸini ve bunu yalnızca Paul’un duyguları ve istekleri kendininkine benzediÄŸi için yapabilmektedir.

Orta çocukluğun sonlarında çocuklarda benmerkezlilik azalır çocuklar rol oynamaya ya da belli bir durumda öbür kişinin vereceği tepkiyi hayal etmeye ve oynamaya yönelirler, fakat bu dönem somut düşüncenin sınırlılıklarına sahiptir.Böylece empatik tepkiler anlık somut olay ve sorunlar tarafından uyarılırlar.

Soyut işlem dönemine geçtiğinde ise çocuklar tam olarak olgunlaşmış değildir fakat, kendilerinin ve diğer insanların kimliklerine ilişkin belirsiz bir kavrama sahiptirler.Bu durum onların kendilerine benzemeyen farklı türden kişilerle ve derece derece bir bütün olarak insan gruplarıyla empati kurabilmelerine olanak sağlar. Örneğin zihinsel özürlülerle ya da huzur evindeki yaşlılarla.

Aşamalı empati sınıflaması

Onlar Basamağı

Bu basamakta tepki veren kişi karşısındaki kişinin kendisine anlattığı sorun üzerine düşünmez, sorun sahibinin duygu ve düşüncelerine dikkat etmez, bu soruna ilişkin kendi duygu ve düşüncelerinden söz etmez. Sorunu dinleyen kişi, sorun sahibine öyle bir geri bildirim verir ki, bu geri bildirim, o ortamda bulunmayan üçüncü şahısların (toplumun) görüşlerini dile getirmektedir. Bu basamakta tepki veren kişi, birtakım genellemeler yapar, atasözleri kullanır. Örneğin parasını israf ettiği için yakınan bir kişiye "ayağını yorganına göre uzat" dersem, Onlar basamağında bir empatik tepki vermiş olurum. Bu sözlerimle karşımdaki kişinin ya da benim duygu ya da düşüncelerimiz yer almamakta, yalnızca toplumun bu konu ile ilişkin görüşü yansıtılmaktadır.

Ben Basamağı

Bu basamakta empatik tepki veren kişi, benmerkezcidir; kendisine sorununu anlatan kişinin duygu ve düşüncelerine eğilmek yerine, sorunun sahibini eleştirir, ona akıl verir; bazen de kişiyi kendi sorunlarıyla başbaşa bırakıp kendinden söz etmeye başlar. Örneğin "ben" basamağına uygun empatik tepki veren bir kişi, dinlediği sorun karşısında "üzüldüm, aynı dert bende de var" der ve böylece sorun sahibini sorunuyla yüzüstü bırakıp kendi sorunlarını anlatmaya başlar. Ben basamağında empatik tepki veren kişi, karşısındaki insanı bir ölçüde rahatlatabilir.

Sen Basamağı

Bu basamakta empatik tepki veren bir kişi, kendisine sorununu ileten kişini rolüne girer, olaylara o kişinin bakış açısıyla bakar. Yani kendisine iletilen sorun karsısında, toplumun ya da kendisinin düşüncelerini dile getirmez, doğrudan doğruya karsısındaki kişinin duyguları ve düşünceleri üzerinde odaklaşarak, o kişinin ne düşündüğünü ve hissettiğini anlamaya çalışır. Üstün Dökmen yukarıda sıralanan üç temel empati basamağını kapsayacak şekilde on alt Basamak oluşturmuş:

1..Senin problemin karşısında başkaları ne düşünür, ne hisseder: Bu basamakta empati kurmaya çalışan kişi, birtakım genellemeler yapar, felsefi görüşlere, atasözlerine başvurabilir, dinlediği soruna ilişkin olarak genelde toplumun neler hissedebileceğini dile getirir; sorununu anlatan kişiyi toplumun değer yargıları açısından eleştirir.

2..Eleştiri: Dinleyen kişi, sorununu anlatan kişiyi kendi görüşleri açısından eleştirir,yargılar. 3..Akıl Verme: Karşısındakine akıl verir, ona ne yapması gerektiğini söyler.

4.Teşhis: Kendisine anlatılan sorunu ya da sorunu anlatan kişiye teşhis koyar; örneğin "bu durumun sebebi toplumsal baskıdır" ya da "sen bunu kendine fazla dert ediyorsun" der.

5..Ben de Var: Kendisine anlatılan soruna ya da sorunun benzerinin kendisinde de bulunduğunu söyler; "aynı benim başımda" diye söze başlar ve kendi sorununu anlatmaya başlar.

6.Benim Duygularım: Dinlediği sorun karşısında kendi duygularını sözle ya da davranışla ifade eder; örneğin "üzüldüm" ya da "sevindim" der.

7..Destekleme: Karşısındaki kişinin sözlerini tekrarlamadan, onu anladığını ve desteklediğini belirtir.

8..Soruna Eğilme: Kendisine anlatılan soruna eğilir, sorunu irdeler, konuya ilişkin sorular sorar.

9.Tekrarlama: Kendisine iletilen mesajı (sorunu), gerektiğinde mesaj sahibinin kullandığı bazı kelimelere de yer vererek özetler; yani dilediği mesajı kaynağına yansıtmış olur.

10.Derin Duyguları Anlama: Bu basamakta empati kuran kişi, kendisini empati kurduğu kişinin yerine koyarak onun açıkça ifade ettiği ya da etmediği tüm duygularını ve onlara eşlik eden düşüncelerini fark eder ve bu durumu ona ifade eder.

T.C.

GAZÄ° ÃœNÄ°VERSÄ°TESÄ°

EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

TURİZM İŞLETMECİLİĞİ EĞİTİMİ

ANABÄ°LÄ°LÄ°M DALI

DERS

KARŞILAŞTIRMALI YÖNETİM TEORİLERİ VE DAVRANIŞSAL

YAKLAÅžIMLAR

KONU

ŞİDDET, AYRIMCILIK VE CİNSEL TACİZ

HAZIRLAYAN

ELİF ÇOLAK

ÖĞRETİM ÜYESİ

YRD.DOÇ.DR.MELİH TOPALOĞLU

Ankara-2003

İÇİNDEKİLER

I.BÖLÜM

1.ÖRGÜTSEL YAŞAMDA TOPLUMSAL CİNSİYET ROLLERİ

1.1.CÄ°NSÄ°YET ROLLERÄ°

1.1.1.Psikoanalitik Kuram

1.1.2.Sosyo Öğrenme Kuramı

1.1.3.Bilişsel Gelişim Kuramı

1.1.4.Cinsiyet Şema Kuramı

1.2.TOPLUMSAL CÄ°NSÄ°YET

1.2.1.Geleneksel Toplumsal Cinsiyet Rollerini Oluşturan Dişil ve Eril Özellikler

1.2.2.Çağdaş Toplumsal Cinsiyet Rolleri

1.2.3.Çalışma Yaşamında Egemen Olan Eril Özellikler

II.BÖLÜM

2.ÇALIŞMA YAŞAMINDA CİNSİYETE DAYALI AYRIMCILIK

2.1.ÇALIŞMA YAŞAMINDA KADIN

2.1.1.Türkiye’de Çalışan Kadın

2.1.2.Türkiye’de Yönetici Kadın

2.2.KARİYER GELİŞİMİNDE CİNSİYET FARKLILIKLARI

2.2.1.Erkeklerin Kariyerlerini Temel Alan Kuramlar

2.2.2.Kadınların Kariyerlerini Temel Alan Kuramlar

2.2.3.Kadın ve Erkeğin Kariyerlerini Açıklayan Bir Kuram

2.3.HANGÄ° CÄ°NSÄ°YETÄ°N Ä°Åž BULMASI DAHA KOLAY

2.4.ÇALIŞMA YAŞAMINDA CİNSİYETE DAYALI AYRIMCILIK ALANLARI.

2.4.1.Mesleklere Yönlendirmede Ayrımcılık

2.4.2.Örgütsel Kaynak ve Olanakların Paylaştırılmasında Cinsiyete Dayalı Ayrımcılık

2.5.ÇALIŞMA YAŞAMINDA CİNSİYETE DAYALI AYRIMCILIĞIN NEDENLERİ

2.6.ÖRGÜTSEL YAŞAMDA ANDROJENİ

2.7.CÄ°NSÄ°YET KONUSUNDA AYRIMCILIK KARÅžITI YASALAR

III.BÖLÜM

3.CÄ°NSEL TACÄ°Z

3.1.AZINLIK KONUMU VE CÄ°NSEL TACÄ°Z

3.1.1.DoÄŸal-Biyolojik Model

3.1.2.Sosyo-Kültürel Model

3.1.3.Örgütsel Model

3.2.TÜRK İŞ HUKUKUNDA İŞYERİNDE CİNSEL TACİZİN TANIMI VE BİÇİMLERİ

3.3.TÜRK İŞ HUKUKUNDA İŞVERENİN İŞYERİNDE CİNSEL TACİZDEN ÖTÜRÜ SORUMLULUĞU

3.3.1.İşverenin İşçiyi Gözetme Borcu

3.3.2.İşverenin Taciz Maduru Karşısında Sorumluluğu

3.3.2.1.Cezai Sorumluluk

3.3.2.2.Hukuksal Sorumluluk

3.3.3.İşverenin İş Kazasından Ötürü Sosyal Sigortalar Kurumuna Karşı Sorumluluğu

3.3.4.İşverenin Tacizde Bulunmakla İtham Edilen İşçi Karşısındaki Sorumluluğu

3.4.CİNSEL TACİZ MADURUNUN BAŞVURABİLECEĞİ HUKUKSAL ÇARELER

3.4.1.İşçinin İşi Yapmaktan Kaçınma Hakkı

3.4.2.İşçinin Hizmet Akdini Haklı Nedenle Feshi

3.4.3.Cinsel Taciz Durumunda Açılabilecek Davalar

3.5.KADIN SUÇLULUĞU

3.6.SONUÇ

3.7.ANKET

3.7.1.Anketi 355 Kadın Yanıtladı

3.7.2.Cinsel Tacizin Sonuçları

IV. BÖLÜM

4.ŞİDDET

4.1.ŞİDDETİN KAYNAĞI

4.1.1.İçgüdüsel Bir Davranış Olarak Saldırganlık

4.1.2.Nöro Fizyolojik Hasar Olarak Saldırganlık

4.1.3.Öğrenilmiş Bir Davranış Olarak Saldırganlık

4.2.ŞİDDETİN NEDENLERİ

4.2.1.Ampirik Yaklaşımlar

4.3.ŞİDDETİN BELİRLEYİCİLERİ

4.3.1.Biyolojik-Kimyasal Belirleyicileri

4.3.2.Psikolojik Belirleyicileri

4.3.3.Toplumsal Belirleyicileri

4.3.4.Çevresel Belirleyicileri

4.3.5.Durumsal Belirleyiciler

4.4.KADINA YÖNELİK ŞİDDET

4.4.1.Kamusal Alanda

KAYNAKÇA

I. BÖLÜM

1.ÖRGÜTSEL YAŞAMDA TOPLUMSAL CİNSİYET ROLLERİ

Örgütsel yaşamın ihmale uğramış,ancak önemi gittikçe anlaşılmakta olan bir boyutu da toplumsal cinsiyet rolleridir.Örgütlerde yaşam, yıllarca erkeğin toplumsal cinsiyet rolüne uygun tasarlanmış ve yürütülmüştür.Bu çok doğaldır, çünkü örgütler büyük ölçüde erkekler tarafından kurulmuş ve onlar tarafından yönetilmiştir.Ancak, kadının toplumsal yaşamda ve dolayısıyla da örgütlerde daha fazla yer alması, erkeğin geleneksel toplumsal cinsiyet rolüne göre şekillenmiş örgütlerde sorunlar yaratmaya başlamış ve geleneksel erkek toplumsal cinsiyet rolünün örgütsel yaşamdaki iktidarı sorgulanmaya başlanmıştır.Ayrıca, erkeğin kamusal alanda kadınla artan etkileşimi erkek toplumsal cinsiyet rolünün dönüştürülmesine önemli ölçüde katkıda bulunmuştur.Dolayısıyla, katı bürokratik örgütlenme artık erkeğin çağdaş toplumsal rolüne de uyumsuzluklar göstermeye başlamıştır.(GÜNEY,2001:323)

1.1.CÄ°NSÄ°YET ROLLERÄ°

Kız ve erkek çocukların kadınsı-erkeksi davranışlar edinmeleri çok küçük yaşlarda ortaya çıkmaktadır.4-5 yaş civarında kız ve erkek çocuklar cinsiyetlerine uygun olduğu kültür tarafından belirlenen faaliyetleri tercih etmeye başlarlar, ayrıca akranlarından etkilenirler ve bu süreç psikolojide cinsiyetleri ayırma süreci olarak belirtilir.

Bu süreçleri açıklayan dört temel kuram vardır:

1.1.1.Psikoanalitik Kuram:

Freud kadın ve erkeğin nasıl kadınsı ve erkeksi özellikleri kazandığını sorguluyan ilk araştırmacıdır.

Psikoanalitik kuram çocuğun cinsel gelişimini doğumla başlayan bir süreç olarak ele alır.Bu sürecin çocuğun nesnelerle kurduğu ilişkiyi kapsadığı görüşünden hareket eder. Nesnelerle ilişki, nesnesiz nesneleri içe aktarmaya ve onları anlamlı bütünler haline getirmeye daha sonra ise karşıt amaçlar güden ilişkilere, en son aşamada da cinsel kimliğin kazanıldığı gerçek sevgiye dönüşür.

1.1.2.Sosyo Öğrenme Kuramı:

Psikoanalitik kuramın aksine kuram, çocuğun cinsiyet rolüne uygun olan veya olmayan davranışları ödüllendirme-cezalandırmayla edindiğini ayrıca gözlem ve örnek almanın da önemli olduğunu vurgular.

1.1.3.Bilişsel Gelişim Kuramı:

Kohlber konuyu farklı ele almıştır.Diğer iki kuramın cinsiyet rollerini kazanmada başlangıç noktası olduğunu vurgular.

Kuram çocukların cinsiyete dayalı kendilik kavramı ve değer sistemlerinin dış baskılar olmadığında bile gelişebileceğini ileri sürer.

1.1.4.Cinsiyet Şema Kuramı:

Kuram hem bilişsel gelişim hemde sosyal öğrenme kuramlarının cinsiyetleri ayrılmasına getirdikleri açıklamaları içerir.Kurama göre cinsiyetleri ayırma toplumun kadınsı ve erkeksi özellikleri tanımlamasına dayanmaktadır.(ALTAN ARSLAN,2000:23-28)

1.2.TOPLUMSAL CÄ°NSÄ°YET

Toplumsal cinsiyet, bir toplum tarafından oluşturulmuş, kadınlar ve erkekler arasında roller, davranışlar, zihinsel ve duygusal özellikler bakımından ayrışmayı ortaya koyar.Bu tanımdan da anlaşılacağı üzere,toplumsal cinsiyet tamamıyle biyolojik farklılıklarla tanımlanmakta olan cinsiyet kavramından farklı olarak, kültürel bir kavramdır.

1.2.1.Geleneksel Toplumsal Cinsiyet Rollerini Oluşturan Dişil ve Eril Özellikler

Kadın veya erkek, herhangi bir insanda bulunabilen çeşitli dişil ve eril özellikler toplumsal cinsiyet rollerini oluşturmaktadır.Klasik toplumsal cinsiyet rollerinde dişil özelliklerin kadında, eril özelliklerinde erkekte bulunması beklenmektedir.Kadının geleneksel toplumsal cinsiyet rolü evin içindeki işlerle ilgilidir ve temelde insana ve ilişki kurmaya yönlenmiştir.Erkeğin geleneksel toplumsal cinsiyet rolü ise ev dışı işlerle ilgilidir ve nesneyle eyleme yönlenmiştir.

Kadının geleneksel toplumsal cinsiyet rolünü oluşturan dişil özellikleri:

Pasiflik

Bağımlılık

Åžefkat

Merhamet

Empati

Duygusallık

Besleyicilik

Duyarlılık

Yardımseverlik

Erkeğin geleneksel toplumsal cinsiyet rolünü oluşturan eril özellikler:

Aktiflik

Bağımsızlık

Akılcılık

Denetim altında bulundurma

Üstünlük kurma

Saldırganlık

Hırs

Bireycilik

Rekabet

1.2.2.Çağdaş toplumsal cinsiyet rolleri

Günümüzde bir çok sosyal kavramda olduğu gibi, toplumsal cinsiyet rolleride artık büyük ölçüde durağan değildir ve değişmektedir.Gelişmiş ülkelerden başlayarak geleneksel toplumsal cinsiyet rolleri özellikleri sınıflandırılmasında esnekliğe gidilmektedir. Bazı dişil özellikler erkeklerde, bazı eril özellikler ise kadınlarda kabul görmeye başlamıştır. Toplumsal cinsiyet rolleri birbirine gittikçe daha çok yaklaşmaktadır.Böylece bu bağlamda artık bazı araştırmacılar androjeniden bahsetmeye başlamıştır.Androjeni hem dişil hemde eril özellikler barındırmak demektir.

1.2.3.Çalışma Yaşamında Egemen Olan Eril Özellikler

Eril kimlik temelde ev dışında çalışmayla hatta bir iş veya meslek sahibi olmayla, kültürel olarak kurgulanmaktadır.Çalışma, temelde erkeğe kendi kendine yetmeyi, yeterli ve güçlü olmayı içeren bir öz kavramı sağlamaktadır.

Erkeklerin birbirleriyle oluşturdukları bu eş kültürel topluluklarında bulunan yakınlık kurmanın yerine rekabettir.Erkekler diğer erkeklerden olabildiğince bişey istememeleri gerektiğini öğrenmişlerdir.Çünkü istemenin diğerlerine kendileri üzerinde güç vereceğinden korkmaktadırlar.

Çalışma ve kariyer, bir erkeğin kimliğini büyük ölçüde belirlerken, emekliliğin gerçeklerine hazırlıksız bırakmaktadır.(GÜNEY,2001:323-325)

II. BÖLÜM

2.ÇALIŞMA YAŞAMINDA CİNSİYETE DAYALI AYRIMCILIK

Cinsiyete dayalı ayrımcılık, bir kişinin bir kadına, cinsiyetine dayalı olarak, bir erkeğe davrandığı veya davranacağından daha olumsuz yada daha az olumlu ve biçimsel olarak eşitlikçi gözüken davranış veya uygulamaların sonradan kadının üzerinde ayrımcı etkiler yaratması olarak tanımlanmaktadır.

Cinsiyete dayalı ayrımcılık toplumun hemen her kesiminde yer alan kişi ve kurumların yanında temelde anne ve babaların, yakın akrabaların, komşuların kız çocuklarına küçük yaşlardan itibaren erkek çocuklarına olduğundan farklı davranmalarıyla başlamaktadır. Psikocinsel özellikler, annenin kız çocuğuyla bir birliktelik, beraberlik ruhu oluşturmaya; erkek çocuğa ise bağımsızlık kazandırmaya yönelmesiyle oluşmaktadır.Böylelikle toplum, kişilerin taşıdıkları cinsiyet itibariyle farklı roller üslenmelerini beklemektedir.

Cinsiyet rolleri, toplumda bireylerin yerine getirmeleri gereken görevlerin cinsiyetler arasında dağılımını belirlemektedir.Daha açık bir ifadeyle, bazı meslekler kadın işi olarak tanımlanırken bazıları ise erkek işi olarak tanımlanabilmektedir.Dolayısıyla, cinsiyete dayalı ayrımcılık en yaygın olarak iş ve çalışma yaşamı ile bu yaşama başlama koşullarının geliştirildiği eğitim ortamlarında tartışılmaktadır.

2.1.ÇALIŞMA YAŞAMINDA KADIN

Tarih boyunca kadının çalışma yaşamı içerisinde önemli bir yeri olmuştur. Yüzyıllar boyunca üretimin temelinde hane halkı yer almıştır.Endüstriyel devrimin tarımsal ekonomileri endüstrinin hakim olduğu ekonomilere dönüşmesi ile hane halkından gittikçe daha fazla kişi çalışmaya başlamış ancak aile bütünlüğü bozulmamıştır.

I.Dünya Savaşının başlaması ile çok sayıda kadın savaşmak üzere ayrılan erkeklerden boşalan yerleri doldurmak üzere iş gücüne katılmış ancak savaşın sona ermesiyle çoğunluğu evlerine geri dönmüştür.II.Dünya Savaşı sırasında da aynı şey yaşanmış ancak bu sefer askerler evlerine döndüklerinde bile kadınlar istihdamdaki yerlerini kurmuşlardır.

1900’lü yılların ortalarından günümüze kadınların iÅŸ gücüne katılımları dünyanın her yerinde özellikle eÄŸitimde fırsat eÅŸitliÄŸi sayesinde artmıştır.(GÃœROL,2000:209-213)

Kadınların büyük bir çoğunluğunda çalışma yaşamına girme kararında mesleki tatmin yerine maddi kazanç ve aile bütçesine katkı olgusu vardır.(ANONİM d, 2000:153)

2.1.1.Türkiye’de Çalışan Kadın

Türkiye’deki geleneksel yapı, genelde kadına ikincil konumda göstermektedir.Türk Medeni Kanununda 152.Maddeye göre aile reisi erkektir ve aileyi geçindirmekle yükümlü kiÅŸidir.155.Madde ise erkeÄŸin aileyi temsil etmesi gerektiÄŸi, kadının ise ancak belirli koÅŸullarda söz sahibi olduÄŸunu vurgulamaktadır.

Kadına yönelik korumacı kanunlarda ise, çalışma hayatı ile ilgili olarak şu konulara değinilmektedir:

Doğum ve doğum sonrası izni

Süt emzirme izni

KreÅŸ ve yuva saÄŸlanabilirliÄŸi

1992 Yılında yürürlüğe giren iptal kararına kadar çalışma hayatına atılmak isteyen kadın hukuken eşinin iznine tabi idi.(ANONİM e, 2000:14)

2.1.2.Türkiye de Yönetici Kadın

Dünyadaki eğilime paralel olarak Türkiye de yönetici konumuna gelmiş kadın sayısı erkeklere kıyasla oldukça düşüktür.12 den yukarı iktisaden faal kadın nüfusu toplamının % 0,2 si yönetici konumundadır.Erkeklerde ise bu oran % 1,4 tür.

Türkiye de kadın yöneticileri genelde üniversite mezunu ve minumum 10 yıl iş deneyimine sahip oldukları görülmektedir ve daha çok üst düzey yöneticilik tekstil sektöründedir.

Türkiye de yönetici konuma gelmiş kadınların ortak özellikleri:

Kontrollü bir kadınlık içeren dış görünüm

Fazla ön plana çıkmamak

Yüksek sosyo-ekonomik geçmiş

Evli ve çocuklu olmak

Feminist olmamak

Kuvvetli ÅŸahsiyet

Başarma gereksinimlerinin ve beklentilerinin benzer konumdaki erkeklerden daha yüksek oluşu.(ANONİM e, 2000:20-22)

2.2.KARİYER GELİŞİMİNDE CİNSİYET FARKLILIKLARI

Farklı toplumsal cinsiyet rollerine bağlı olarak kadınların ve erkeklerin kariyer gelişimleri de farklı olmaktadır.Kadının ve erkeğin kariyer gelişimini açıklamaya yönelen kuramlar temelde iki başlık altında toplanabilir;erkeklerin kariyerlerini temel alan kuramlar, kadınların kariyerlerini temel alan kuramlar.

2.2.1.Erkeklerin Kariyerlerini Temel Alan Kuramlar

Kariyer gelişimi konusundaki ilk biçimsel kuramlardan birini geliştirmiş olan Super kadının ev kadını rolünü bir biyolojik ve sosyal gerek olarak görmüştür.Ginzberg de Super gibi önyargılı bir varsayılma hareket etmiş ve birçok kadının güçlü mesleki güdülerinin olduğunu inkar etmemekle beraber çoğu kadın için işin değil, evliliğin yaşamın merkezini oluşturduğunu varsaymışlardır.Ginzberg üç tane kadın kariyer kalıbı tanımlamıştır:

Çalışmaya yönelik, evliliğe yönelik ve evliliğin ön planda olduğu, çalışmaya ve işin bir birleşimi olan kariyerler.Buna karşın erkekler temelde çalışmaya yönelik bir kariyer kalıbıyla tanımlanmışlardır.

Erkek kariyerini temel alan bir baÅŸka kuramda Edgar Schein’e aittir. Schein kariyer dönemini belli yaÅŸ aralıklarıyla sunduÄŸu iç içe geçmiÅŸ devirlere bölmüştür ve kuramında her bir devirde karşılaşılan temel sorunları ve tamamlanması gereken iÅŸleri ele almıştır.

2.2.2.Kadınların Kariyerlerini Temel Alan Kuramlar

Kadınların kariyer gelişimini açıklarken karşımıza iki yaklaşım çıkmaktadır:Erkek kariyerlerini temel alan kuramları kadına uyarlama veya kadınların gelişimlerine odaklanan onlara özel kuramlar geliştirme.

Ä°lk yaklaşımı taşıyan bir kuram Levinson’ın modelini yeniden ele alan Judith Bardwick tarafından bir kadının yaÅŸamındaki mevsimler adıyla ortaya atılmıştır. Bardwick kadınların devamlı olarak, kariyer geliÅŸimi kadar iliÅŸki kurmaya da önem verdiÄŸini belirtmiÅŸtir. Kadının temelde ailesel iliÅŸkileri ile ilgili olarak yapmış olduÄŸu fedakarlıkları, artık büyüyen çocukları ve kariyeri belirlemiÅŸ kocası yüzünden eskisi kadar gerekmemesi ile, zamanını kariyer kurmaya vakfettiÄŸini ileri sürmüştür.

Kadınların kariyerlerini onlara özel kuramlarla açıklamaya örnek Gutek ve Larwood’un kuramıdır.Kuramlarına göre kadınlar iÅŸe alınmada terfi ve performans deÄŸerlendirmesinde daha fazla kısıtlamalarla karşılaÅŸmaktadırlar. Aile yaÅŸamı erkeklerin kariyer modelini etkilemezken kadınlar için çok önemlidir.Kadınlar eÅŸlerinin kariyerlerine uyum saÄŸlamada daha isteklidir.Annelik rolü babalık rolünden daha fazla çaba göstermektedir.

2.2.3.Kadın ve Erkeğin Kariyerini Açıklayan Bir Kuram

Bu kuramda kariyerdeki hareketler, bir nehirde hareket etmeye benzetilmiÅŸtir.Nehrin bir kıyısında kariyere önem verme, diÄŸer kıyısında ise iliÅŸkilere önem verme vardır.Daha iç karaya gidildikçe baÅŸarı artmaktadır.Powell’e göre bir kiÅŸi zamanla nehir içinde akıntıyla birlikte hareket ederken kıyılardan birine yaklaşır ve hatta kıyıya çıkıp karada ilerler.Bir süre sonra tekrar nehre inip diÄŸer kıyıya yaklaşıp orada karaya çıkıp ilerleyebilir.Daha açık bir ifadeyle kariyere veya iliÅŸkilere önem vermek, kariyer veya iliÅŸkilerde baÅŸarı elde etme olasılığını arttırmakla birlikte bunu garantilememektedir. (GÃœNEY, 2001:329-332)

2.3.HANGÄ° CÄ°NSÄ°YETÄ°N Ä°Åž BULMASI DAHA KOLAY

İşsiz kadınların % 42.5 i iş bulma şansı açısından cinsiyetler arasında bir fark olmadığını düşünmektedir.Erkeklerin daha kolay iş bulduğu görüşünde olanların oranı % 31.1, kadınlar için ise bu oran % 24.2 dir.

Ev kadınlarının konuyla ilgili görüşleri genel olarak işsiz kadınlara benzemektedir.Ev kadınlarının % 47.9 u cinsiyetler arasında bir fark olmadığını düşünmekte % 17.1 i kadınların daha kolay iş bulacağını düşünmektedir.

İşsiz kadınların eğitim düzeyi arttıkça iş bulma şansı açısından cinsiyetler arasında fark olmadığını söyleyenlerin oranı da artmıştır.(ANONİM c, 1999:188-189)

2.4.ÇALIŞMA YAŞAMINDA CİNSİYETE DAYALI AYRIMCILIK ALANLARI

Yaygın toplumsal cinsiyet rolleri beklentileri, değişmekte olan bireysel ve toplumsal gereksinimlere halen tam anlamıyla cevap vermemektedir, çünkü bu beklentiler büyük ölçüde gelenekseldir. Günümüz koşullarında halen geleneksel rol beklentileriyle hareket edilmesi, cinsiyete dayalı ayrımcılık yapılmasına yol açmaktadır.Cinsiyete dayalı ayrımcılık çalışma yaşamıyla ilintili olarak, temelde aşağıda belirtilen aşamalarda karşımıza çıkmaktadır.

2.4.1.Mesleklere Yönlendirmede Ayrımcılık

Mesleklere yönlendirilme doğal olarak çocukluk yaşlarında başlamaktadır.Eğitim görebilen kesimlerde meslek seçimi konusunda aile tarafından doğrudan bir yönlendirme olmasa da bir yandan kadının ailedeki rolünün içselleştirilmesi, öte yandan iş ortamı ve koşulları sonucu kadın ve erkek mesleklerinde bir ayrışma söz konusudur.

Alt sosyo ekonomik sınıf mensupları arasında kızlarının öğretmen olmasını isteyenler ağırlıklıdır.Genel saygınlığının ve çocukları eğitme rolünün yani ev kadınlığının uzantısı gibi görülmesi yanı sıra tatil olanakları ve mesai saatleri de bu tercihte etkilidir.(ANONİM d, 2000:111)

Çalışma hayatındaki konumlarda da durum benzerdir.Ders kitaplarında müdürlerin tümüyle erkek olarak gösterilmesi kadınların iyi yönetici olamayacağı ön yargısıyla bağlantılandırılmıştır.

Türk toplumunun geneline bakıldığın da ayrımcı değerler hakimdir, ancak kadınların ev dışında çalışmalarına yönelik yerleşik bir kabul de vardır.(ANONİM b, 1999:7-8)

2.4.2.Örgütsel Kaynak Ve Olanakların Paylaştırılmasında Cinsiyete Dayalı Ayrımcılık

Kadınların örgütler içinde varlığı artmakla birlikte onlara halen büyük ölçüde erkeklerden farklı koşullar veya ortamlar sunulmaktadır.Birbirine denk veya aynı pozisyonlarda bulunan kadın ve erkek örgütsel rolleri çeşitli yönleriyle farklılaşabilmektedir.Örneğin iş seyahatleri daha çok erkeklerden beklenirken, ailesel yaşamı için sorun yaratmaması açısından kadınlardan istenmez. Ayrıca çeşitli örgütlerde kadın yöneticilere daha az özerklik, daha ufak bütçe, daha az sayıda ast, daha ziyade kadın ast verilebilmektedir.Bir çalışanın terfisi performans değerlendirilmesiyle belirlenir.Ancak özellikle erkek mesleğinde bulunan kadının objektif performans düzeyi aynı çalışma ortamındaki bir erkeğinki ile aynı olsa bile, aynı değerlendirilmemektedir.Örgütlerde kadın başarısı şans, başarısızlığı ise yeteneksizlikle açıklama eğilimi vardır.Aynı durum erkeklerde ise başarı yetenekle, başarısızlık şanssızlıkla açıklanmaktadır.Bir kadının performansı yeterli olsa bile anlık düşünülmekte ve hep aynı düzeyde kalmayacağı şeklinde davranılmaktadır.

Yöneticilik pozisyonlarında kadınların temsil ettiği yüzdeler, gelişmiş ülkelerde bile halen oldukça düşük düzeylerde olmakla birlikte, çeşitli araştırmacılar, kadınların günümüzün hiyerarşiden uzaklaşan, daha yatay örgütlerinde, sosyalleşme biçimlerinin onlara getirdiği avantajla yöneticilikte erkeklerden daha başarılı olabildikleri ileri sürülmektedir.(GÜNEY,2001:334-335)

2.5.ÇALIŞMA YAŞAMINDA CİNSİYETE DAYALI AYRIMCILIĞIN NEDENLERİ

Günümüzde iş yerlerinde cinsiyete dayalı ayrımcılık değil bunun neden olduğu tartışılmaktadır.Bu nedenler arasında kadını çevreleyen toplumsal değerlerin yanı sıra;örgüt kültürü, örgütlerdeki iktidar savaşı da ağırlıkla yer almaktadır.Ancak ayrımcılık konusunda en çok üzerinde durulan, kadınlara maledilen içsel özellikler olmuştur. Toplumun tümünde olduğu gibi örgüt yapısında da erkeklerin gerçek gücü ellerinde tuttukları bilinmektedir.Kadınlara karşı direnişin temelinde şunlar olduğu söylenebilir:Toplumsal bilimlerin pek çok alanında olduğu gibi örgüt ve yönetim bilimlerinde de konular cinsiyete karşı yansız işlenmektedir.Eğer taraflar arasında eşitlik yok ve varmış gibi davranılıyorsa, eşitsizliğin daha da derinleşmesine neden olur.

İş yerindeki ayrımcılık uygulamasında işlerin yatay ve dikey olarak ayrışması, başka bir değişle kadın işi-erkek işi ayrımı kadınların yükselmelerinde önemli bir engel oluşturmaktadır.Bunun yanında örgüt içindeki uygulamalarda,bürokrasinin işleyişinde üst yönetimde erkeklerin bulunması nedeniyle kadınların kendilerine hamilik edecek kişi bulamamalarında sistem erkek üstünlüğüne çalışmaktadır.

Cinsiyete dayalı ayrımcılığı besleyen etmenlerden biri de kadınlara maledilen olumsuzluklardır.Kadınlar erkeklerden farklı oldukları ve bu nedenle çalışma yaşamının ve özellikle de etkili yönetim gereklerini karşılamada yetersiz kaldıkları ileri sürülmektedir.

Kadın çalışanlar, kendilerini evde yapılan üretime bağlayan ve evden uzaklaşmalarını engelleyen toplumsal ve kültürel kurallar ve önyargılarla mücadele etmek durumunda kalmaktadırlar.Böylece kadın çalışma yaşamında, görevi ile aile yaşamını bağdaştırma, evdeki ve dışarıdaki rolü arasında uyum sağlama sorunuyla karşıkarşıya gelmektedir.Ancak bu noktada, iş gücü piyasasında yer alan kadın iş gücünü nitelikli ve niteliksiz olarak ikiye ayırmakta yarar vardır.

Niteliksiz kadın işgücü, çalışma yaşamında kendine ayrılan alanda ve kendisine verilenlerle yetinerek çalışmaktadır.Nesnel koşullarda belirli ölçülerde onun ikincil konumlarda razı olmasını destekler durumdadır.Niteliksiz işgücünde kadının genel ve mesleki eğitim düzeyleri düşüktür.Bu kadınların çalışma yaşamında,parasal gelir saülamadan başka bir amacıda pek olmamaktadır.İşle ilgili beklentileri düşüktür.

Nitelikli kadın işgücüne gelince,bu kadınlar toplumsallaşma süreci içinde çağdaş alt kültürle beslenmişlerdir.Aile de ve okulda aldıkları eğitim bakımından toplumca geçerli sayılan kadınlık rollerinden çok,meslek yönlerine öncelik vermişlerdir.Nitelikli kadın işgücü gerek genel,gerekse mesleki eğitim açısından donanımlır.Kendini mesleğe yönelik olarak koşullandırmış ve güdülemiştir.Mesleki yönlerine önem verirler.Doyurucu maddi olanakların yanında,kendini işinde yükselmeye güdülemiştir.Çalışma yaşamı onun için geçici bir dönemle tanımlanamaz.

Artık günümüz Türkiye’sinde, kadın çalışanın sorunu yasalarla kendisine bazı hakların tanımlanmasında deÄŸil,yasalarla kendisine tanınan haklardan ne ölçüde yararlandığındadır.Bu bakımdan kadınların toplumdaki konumlarına,mesleklerine ve çalışma yaÅŸamlarına bakış açıları önem kazanmaktadır.(ANONÄ°M,a,2000:19-22)

2.6. ÖRGÜTSEL YAŞAMDA ANDROJENİ

Artık günümüzde gelişmiş ülkelerde gerek kadın gerekse erkeği diğer cinsiyeti taşıyan çalışanlardan daha fazla yaralayan uygulamaların azaltılarak ortadan kaldırılması yönünde çalışmalar yapılmaktadır.Böylece, cinsiyete dayalı ayrımcılığın yok edilmesi amaçlanmaktadır.Belli bir örgütsel uygulamanın,herhangi bir cinsiyeti taşıyan bir kişiyi bir diğer kişiden sırf cinsiyet farklılığından ötürü mağdur etmeyen bir uygulamanın olmasını,androjenik olarak nitelendirmek mümkündür.Yapıları ve işleyişi gelişmekte olan örgütlerde bu tür uygulamalar artmaktadır.

Androjenik örgütsel uygulamalara verilebilecek örneklerden ilki esnek saat uygulamasıdır.Öncelikle,evdeki sorumlulukların hala büyük kısmını yüklenmiş olan kadın çalışanları memnun eden esnek saat uygulamarı,zaman içerisinde erkek çalışanlarıda iş ortamında monotonluğu ve verimsizliği azalttığından dolayı memnun bırakan bir uygulama olarak görülmeye başlamıştır.

Patricia Yancey Martin yönetimdeki bazı erkek egemen değerlerin yerine kadın feminist değerlerin katılması gerekliliğine işaret etmektedir.Feminist yönetim uygulamarı başlığı altında,

Kadınların öncelikle ücretli çalışmanın ailesel sorumlulukların önünde gelmesi gereği gibi erkek normlarının doğruluğunu sorgulamaları.

Ücretli çalışma için alternatifler,fikirler,sorunlarla başa çıkmak için yeni yaklaşımlar gibi feminist mantık yürütmenin yönetim biçimine katılması.

Gruplar halinde öncelikle kadın çalışanların toplumsal cinsiyet rolleri konusunda bilinçlerini yükseltme çabalarının.

Astların kullanılmaları veya su istimal edilmelerinden çok,gelişmeleri ve en iyisini yapmaları için onlara yardımcı olma ve onlara güç kazandırma.

Çocuk bakımı ve ailesel sorumluluklarda çalışanlara daha fazla kapsayıcı yardım politikalı geliştirmek.

Birey ve grup düzeyinde sadece kadınların değil,erkekleri ve bir bütün olarak da örgütleri,özellikle feminist uygulamalar,gruplar ve örgütlere katılım aracılığıyla dönüştürme gereğinde söz etmektedir

2.7.CÄ°NSÄ°YET KONUSUNDA AYRIMCILIK KARÅžITI YASALAR

1960 ve 1970 li yıllarda başta özellikle kadın işgörenlerin yoğunlukta olduğu endüstrileşmiş ülkeler olmak üzere bir çok ülke, özel olarak iş yerlerinde kadınlara karşı ayrımcılığı önlemeyi amaçlayan yasaları yürülüğe koymaya başlamıştır.

Bu yasalardan büyük çoğunluğu,1964 tarihli Birleşik Devletler Medeni Haklar Yasası gibi,iş verenin işe alma eğitim, terfi, yaralandırılacak haklar, ücret veya diğer çalışma koşulları konularında ayrımcılık yapmalarını yasaklamış bulunmaktadır.(GÜROL,2000:219)

III.BÖLÜM

3.CÄ°NSEL TACÄ°Z

Görüşülen denekler cinsel tacizi,her türlü rahatsız edici bakış,konuşma şekli,telefonla rahatsız etme,çirkin davetler,bir kişiye istemedği halde yakınlık gösterilmesi,dokunulması,yolda takip etme ve daha ileri giden fiziksel hareketler olarak tarif etmişlerdir.

Kadın da erkeği taci edebilsede, daha çok erkekler kadınları taci etmektedir.(ANONİM,e,2000:87)

Neft ve Levine,cinsel tacizi,genelde,kişiden işe alınması veya işinde yükselebilmesi için,cinsel ödün veya özverili bulunması beklenilen veya bu amaçla karşıt,korkutucu veya tehdit edici bir iş ortamı yaratılan,bir ayrımcılık türü olarak tanımlamaktadırlar.Kamuoyunun 1970 li yılların ortalarında üzerine yoğunlaşmaya başladığı bu konuya ilişkin olarak günümüzde de güvenilir çok az sayıda bilgi bulunmaktadır.

Az sayıda ülkede yapılan araÅŸtırmalar,cinsel tacizin oldukça önemli bir problem olduÄŸunu ortaya koymakyadır.Örnek olarak, Hollanda’da yapılan araÅŸtırmalar çalışan kadınların yaklaşık olarak üçte birinin bir ve öteki ÅŸekilde cinsel tacize maÄŸruz kaldıklarını ortaya koymaktadır.1995 yılında BirleÅŸik Amerika Devletlerinde üçbin kadın baz alınarak yapılan bir araÅŸtırma,bu kadınların % 76’sının en azında bir ÅŸekilde cinsel tacize uÄŸradıklarını ortaya koymuÅŸtur.Her ne kadar belli sayıda ülke (Arjantin,Avustralya,Kanada,Fransa,Almanya,Ä°srail, Mexika,Hollanda,BirleÅŸik Krallık ve BirleÅŸik Devletlerde dahil) özel olarak cinsel tacizi yasaklayan yasalar çıkartmışlarsada,diÄŸer pek çoÄŸu sorunu inceleme aÅŸamasında bulunmakta veya daha henüz bu konuda bir yasa taslağı içerisinde bulunmamaktadırlar.Cinsel tacizin yasa dışı olmadığı Bolivya ve benzeri ülkelerde iÅŸ görenler diÄŸer yasaların ilgili hükümlerine göre dava açabilmektedirler.Cinsel taciz olaylarının BirleÅŸik Devletlerde iÅŸletmelere faturasının,tazminat ve yasal ödentiler olarak,1994 ile 1999 yılları arasında yaklaşık $ 1 milyar olacağı tahmin edilmektedir.

Robbins,cinsel taciz ortamını çalışmayı dayanılmaz hale getirdiğini ve işlerini kaybetmek istemeyen çalışanları güçsüzleştirdiğini ileri sürmektedir.Cinsel taciz konusundaki araşatırmalarında sürekli gösterdikleri gibi,cinsel taciz,cinsellikten çok,gücün kötüye kullanımıyla ilgili bir konudur (GÜROL,2000:222-221)

3.1.AZINLIK KONUMU VE CÄ°NSEL TACÄ°Z

Kadınların içinde çalıştıları örgütsel alt birimde sıkça ve yakın ilişkide bulunmaları gereken kişilerle oluşturdukları gruplarda azınlık konumunda bulunmaları halinde bu konuma has bir takım durumlar ortaya çıkabilmektedir.Azınlığı oluşturan kadınların,çoğunluğu oluşturan erkeklerin veya birkaçı tarafından koruma altında tutunmaları kadar, tacize uğramaları olasılığıda yüksektir.Azınlıkta bulunan kadınların daha fazla göze çarpıcı olmaları,daha düşük bir statü taşımaları, sosyal olarak dışlanmaları erkek çoğunluğunun davranışlarından farklı bir davranış gösterdiklerinde bunun taşınan farklı cinsiyetle açıklanmaya yönelinmesi, ve kendilerinden geleneksel cinsiyet rollerine uygun bazı beklentilerle yaklaşılması söz konusudur.Ayrıca, kadının yakın çalışma grubu içinde temsil ettiği azınlık,oran olarak ne kadar küçükse,bu sorunlarda o kadar büyük ve ciddi boyutlarda yaşanmaktadır.Cinsel tacizi anlamaya yönelik olarak geliştirilen modeller vardır:

3.1.1. DoÄŸal/Biyolojik Model

Bu modele göre,cinsel dürtüleri güçlü olan kişilerin biyolojik gereksinimlerine dayalı olarak başkalarına cinsel saldırganlık göstermeleri doğaldır.Bu davranışlar,çözülecek sorun olarak değil,zararsız davranışlar olarak kabul edilmelidir.

3.1.2. Sosyo-Kültürel Model

Bu modelde cinsel taciz bir güç ve düşmanlık ifadesi olarak görülmektedir.Bu görüşe göre,toplumda daha az güce sahip olan bireyler taciz edilme olasılığı daha yüksek bireylerdir.Patriyarşik düzenin olduğu bu toplumlarda erkekler saldırganlık ve hükmetme için ödüllendirilirken,kadınlar pasiflik ve boyun eğme için ödüllendirilmektedir.Bu durumda,cinsel taciz bir erkek ayrıcalığı olarak görülmektedir.

3.1.3. Örgütsel Model

Bu model, örgütdeki hiyerarşik düzenin,bir işgören veya yöneticiye, kendi düzeyinin altında bir düzeyde bulunan kişi üzerinde biçimsel bir güç sağladığı üzerine kurulmuştur.Ayrıca, örgüt için kritik uzmanlıklar geliştirmiş veya diğer işgörenler için değer taşıyan bilgiye sahip kişiler,hiyerarşideki yerlerinden bağımsız olarak başkaları üzerinde güçe sahiptir.

Bu üç modele alternatif olarak ortaya konan bir kurama göre, ilgisiz veya uygunsuz olmakla birlikte bazı cinsiyet rolü beklentilerinin örgütsel ortamda da yansıması söz konusudur.Bu alternatif kuramsal açıklamaya göre, örgütsel yaşam açısından anlamsız olan cinsiyet rolü beklentilerinin ortaya çıkma olasılığını temelde arttıran durum,herhangi bir cinsiyeti taşıyan kişi veya kişilerin yakın çalışma grubu içerisinde çok düşük bir düzeyde temsil ediliyor olmalarıdır (GÜNEY,2001:333-334).

3.2. TÃœRK Ä°Åž HUKUKU’NDA Ä°ÅžYERÄ°NDE CÄ°NSEL TACÄ°ZÄ°N TANIMI VE BİÇİMLERÄ°

Taciz,’ACZ’ den türemiÅŸ bir sözcükdür.Sözlük anlamı, bir kimsenin canını sıkma,rahatını kaçırma,ona sıkıntı verme,aciz bırakma, tedirgin etmedir.Taciz, çok çeÅŸitli nedenlerle ırka,milliyete,deri rengine,dinsel veya politil görüşe,bir sendikaya üye olup,olmamaya,engelli olmaya,eski hükümlü olmaya,fiziksel veya dış görünüşe,AIDS’li olmaya ve benzerlerine dayalı olabilir.Farklı özelliklere sahip,azınlıkta olan ve kurumsal güce sahip olmayan kiÅŸilere yönelik taciz, iÅŸyerlerinde olduÄŸu kadar günlük yaÅŸantının diÄŸer alanlarında da sık sık rastlanır.Yukarıdaki taciz türlerinden biri olan cinsel taciz,eski bir soruna konmuÅŸ yeni bir addır.Genel olarak, cinselliÄŸe, cinsiyete veya cinsel tercihe dayalıdır.Cinsel tacize de,hemen hemen her yerde, sokakta,üniversitede, iÅŸyerinde ve farklı iliÅŸki biçimlerinde rastlamak olanaklıdır.Ancak, sokakta yapılan tacizi bir kenara bırakacak olursak, iÅŸyerinde cinsel tacizin belirli türleri, yetkinin kötüye kullanılması ve güvenin ihlalini oluÅŸturduÄŸundan, iÅŸyeri dışından gerçekleÅŸen cinsel tacizle benzerlikler göstermekle beraber, iÅŸyerinde cinsel taciz, aynı zamanda bir çalışma koÅŸulu haline gelerek maÄŸdurun çalışma hak ve özgürlüğünü ihlal ettiÄŸi ve dolayısıyla ekonomik özgürlüğünü ve özerkliÄŸini tehdit ettiÄŸi için, iÅŸyeri dışında gerçekleÅŸen cinsel tacizden ayrılmaktadır.Bu nedenle olsa gerek, iÅŸyerinde cinsel taciz bir yazar tarafından ekonomik tecavüz olarak nitelendirilmiÅŸtir.Cinsel taciz olayları,farklı biçimler ve derecelerde gerçekleÅŸebildiÄŸinden,hem öğreti hemde hukuksal metinler tarafından genel kabul gören ortak bir tanımın yapılması güçtür.Nitekim öğretide cinsel tacizin pek çok farklı tanımı yapılmış ve yapılmaktadır.Ä°ÅŸyerinde cinsel tacizi cinsiyet ayrımcılığı olarak kabul eden hukuksal metinlerden, en azından, ABD istihdam da fırsat eÅŸitliÄŸi komisyonu rehber kuralları, UÇÖ Uzmanlar Komitesi ve AB iÅŸyerinde kadın ve erkeÄŸin onurunun korunması hakkındaki tavsiyeye ekli cinsel tacizle mücadeleye iliÅŸkin önlemler hakkında uygulama kodu ortak özellikler taşıyan tanımlar kabul etmiÅŸlerdir.Bu tanımlar incelendiÄŸinde ortaya çıkan ortak özellikler ÅŸunlardır.

Cinsel nitelikteki davranışların bazıları niteliği gereği taciz oluşturmakla beraber bazıları maruz kalan kişiye bağlı olarak farklı nitelendirilebilir.Bu nedenle istemeyen davranışlar cinsel taciz oluşturur.

Cinsel taciz oluşturan davranışın mutlaka cinsel nitelikşi olması şart değildir.Cinsel nitelikş olmasa da kadına ve erkeğe cinsiyetinden ötürü yöneltilen istemeyen davranışlarda cinsel taciz oluşturur.

İşyerinde cinsel taciz istihdam da cinsiyet ayrımcılığı olarak kabul edildiği için, bir davranışın cinsiyet ayrımcılığı anlamında cinsel taciz oluşturabilmesi için, davranışın bir istihdam koşulu haline gelmesi şarttır.

Bu üç tanımdan hereketle genel olarak cinsel taciz, işcinin istihdamının veya işle

ilgili kazanımlarının cinsiyetinden ötürü istenmeyen bir koşula bağlanması olarak tanımlanabilir.

Cinsel nitelikli fiziksel veya sözsel olmayan davranışlar TCK anlamında söz atma, sarkıntılık, hareket, sövme, edebe muhalif hareketler,çirkin ve ayıp hareketlerle halkı rahatsız etmek ve suç oluşturmamakla beraber İŞK 16. ve 17. madde uyarınca ahlak ve iyi niyet kurallarına aykırılık oluşturan, pornografik veya müstehcen resim veya fotoğrafların veya nesne veya materyalin sergilenmesi, gözetleme, şehvetli bakışlar, ıslık çalmalar veya müstehcen işaretler yapmaya ilişin davranışlardır.Cinsel tercih temelli davranışlar:Bunlar işçiye cinsiyetinden veya cinsel tercihinden ötürü yöneltilen aşağılayıcı veya alay edici veya gözdağı verici veya fiziksel olarak istismar edici davranışlardır.Bu tür davranışlara örneğin cinsiyet veya cinsel tercihe dayalı aşağılayıcı veya küçültücü davranışlar veya sataşmalar düşmanca davranışlar ve işcinin profesyonel yeteneklerine,kapasitesine veya görünüşüne veya giyimine ilişkin rahatsız edici yorumlar dahildir.

3.3. TÜRK İŞ HUKUKUNDA İŞVERENİN İŞYERİNDE CİNSEL TACİZDEN ÖTÜRÜ SORUMLULUĞU

3.3.1. İşverenin İşçiyi Gözetme Borcu

İşyerinde cinsel tacizin kişilik hakları ve ahlak ve iyi niyet kurallarının ihlali olduğu belirtilmiştir.İşyerinde cinsel taciz, unsurları gerçekleşmişse TCK açısından suç oluştarabilirken TMK açısından ise kişilik haklarının haksız fiil tarzında ihlaline yol açabilir.Bu nedenle taciz edilenler, bu hükümler çerçevesinde faillerin bireysel sorumlulukları için dava yoluna gidebilirler.Öte yandan Türk İş Hukukunda işlerinin hizmet akdinden doğan,iş ilişkisi içinde, işçiyi gözetme borcu vardır ve dolayısıyla işveren gözetme borcu çerçevesinde işçinin yaşam, vücut bütünlüğü ve sağlık dışındaki kişilik değerlerini de korumak ve işyerinde ahlak ve iyi niyet kurallarına uygunluğu sağlamak yükümlülüğü altındadır.Anayasanın 50. maddesi uyarınca kadınlar, çalışma koşulları bakımından özel olarak korunurlar.Anayasanın 17. maddesi herkesin yaşama, maddi ve manevi varlığını geliştirme hakkına sahip olduğunu;19. maddesi herkesin kişi özgürlüğü ve güvenliğine sahip olduğunu düzenlemektedir.

3.3.2. İşverenin Taciz Mağduru Karşısındaki Sorumluluğu

3.3.2.1.Cezai Sorumluluk

Ä°ÅŸ yasalarında iÅŸcinin iÅŸyerinde cinsel tacize maruz kalması halinde uygulanabilecek herhangi bir ceza yaptırımına yer verilmemiÅŸtir.Ancak tacizde bulunan bizzat iÅŸverense ve davranışı suç oluÅŸturuyorsa TCK’nın yukarıda sözü edilen hükümleri uyarınca iÅŸveren için ceza davası açılabilir.

3.3.2.2.Hukuksal Sorumluluk

İşverenin akit görüşmelerinde kusurdan doğan sorumluluğu: Cinsel taciz bir hizmet akdinin yapılmasına ilişkin görüşmelerde de söz konusu olabilir.Cinsel taciz, doğrudan işverenin davranışlarından kaynaklanabileceği gibi, yardımcılarından birinin veya birkaçının davranışlarından da kaynaklanabilir.İşveren hizmet akdi görüşmeleri sırasında kendi fiillerinden ötürü sorumlu olduğu gibi hizmet akdi görüşlerini ifa yardımcılarına bırakmış ve görüşmeler sırasında yardımcılar cinsel tacizde bulunmuşlarsa,işveren bunların fiillerinden ötürü de sorumludur.

İşverenin akdin devamı sırasındaki sorumluluğu:İşverenin, gözetme borcu çerçevesinde işçinin kişilik haklarına saygı gösterme ve ahlaklı iyi niyet kurallarına uygun davranma yükümlülüğü vardır.Bu borca aykırı olarak işçisine tacizde bulunan işverenin sorumluluğunun, akdi nitelikte olduğu açıktır.İşveren gözetme borcu çerçevesinde işçilerini diğer işçilerin tacizinden de korumakla yükümlüdür.İşveren, işçilerini üçüncü kişilerin tacizinden de korumakla yükümlüdür.

İşverenin akdin feshindeki sorumluluğu:Cinsel taciz olaylarında işverenin mağdurun hizmet akdini feshi bazı durumlarda kötü niyetli veya haksız feshi veya her iki durumu birden oluşturabilir.Kuşkusuz ki, bu durumların tamamının eksiksiz saptanması ve incelenmesi olanaksızdır.Tarafların tazminat isteme hakları saklıdır.Bu bağlamda işverenin işçinin hizmet akdini, cinsel taleplerini reddetmesi nedeniyle feshi, iyi niyet kurallarına aykırıdır.

Haksız feshi iÅŸveren Ä°ÅžK m.17’deki nedenlerin gerçekleÅŸtiÄŸi durumlarda, işçinin hizmet akdini derhal feshedebilir.Ancak cinsel taciz durumunda, bu nedenlerden bazılarına dayanarak fesih hakkı doÄŸmaz ve bu nedenlerden biriyle hizmet akdinin feshi, haksız fesih oluÅŸturur.

3.3.3. İşverenin İş Kazasından Ötürü Sosyal Sigortalar Kurumuna Karşı Sorumluluğu

Sosyal sigortalar kanununun 11/A maddesinde SSK’nun uygulanması bakımından hangi olayların iÅŸ kazası sayılabileceÄŸi belirlenmiÅŸtir.Buna göre;

Sigortalının işyerinde bulunduğu sırada

İşveren tarafından yürütülmekte olan iş dolayısıyla

Sigortalının işveren tarafından görev ile başka bir yere gönderilmesi yüzünden asıl işini yapmaksızın geçen zamanlarda

Emzikli kadın sigortalının çocuğuna süt vermek için ayrılan zamanlarda

Sigortalıların, işverence sağlanan bir taşıtla işin yapıldığı yere toplu olarak götürülüp getirilmeleri sırasında meydana gelen ve sigortalıyı hemen veya sonradan bedence veya ruhca arızaya uğratan olaylar iş kazasıdır.

Ruhsal arıza cinsel tacizi içerdiğinden konu içine girmektedir.

3.3.4. İşverenin Tacizde Bulunmakla İtham Edilen İşçi Karşısındaki Sorumluluğu

İşverenin, kendisine iletilen bir cinsel taciz şikayeti ile ilgili tepkisinde dikkatli olması gerekmektedir.Çünkü cinsel tacizi sona erdirmek için hiçbir önlem almaması veya aldığı önlemlerin yetersiz olması, cinsel taciz mağduruna karşı sorumluluğuna yol açarken, tacizde bulunduğu iddia edilen işçiye karşı hiçbir soruşturma yapmadan yaptırım uygulamasıda bazı hallerde işverenin tacizde bulunmakla itham edilen işçiye karşı sorumluluğuna yol açabilir.

Bir cinsel taciz olayının doğrudan doğruya hedefi veya tanığı olmayan işveren veya akdi feshe yetkili kişi, kendisine yapılan şikayet üzerine derhal ciddi bir soruşturma yapılmalı, tacizde bulunduğu iddia edilen işçiyede kendine savunma olanağı sağlanmalı ve cinsel tacizin gerçekleştiğine kani olduktan sonra faili tacizin ciddiyetine uygun bir cezayla disipline etmeli veya hizmet akdine son vermelidir.

3.4.CİNSEL TACİZ MAĞDURUNUN BAŞVURABİLECEĞİ HUKUKSAL ÇARELER

Tacize uğrayan kişi, çalışmayı reddedebilir.Hizmet akdini feshedebilir.Maddi tazminat, manevi tazminat, tacavüze son verilmesi ve tespit davası açabilir.

3.4.1. İşçinin İşi Yapmaktan Kaçınma Hakkı

İşçinin işveren veya işveren vekili tarafından sürekli olarak taciz edildiği ve tacize son verilmediği hallerde veya işçinin bir başka işçi veya işvereni tarafından kontrol edilebilecek üçüncü bir kişi tarafından taciz edildiğini işverenin bilmesi veya bilmesi gerekmesine rağmen tacizi sona erdirmek için gerekli önlemleri almadığı veya aldığı önlemlerin yetersiz olduğu ve tacizin devam ettiği hallerde işçi, işi yapmaktan kaçınma hakkına sahiptir.İşin yapılmasının reddini hukuksal açıdan işverenin alacaklı sıfatıyla temerrüdüne dayandırmak olanaklıdır.Çünkü işin yapılması, işçiden katlanması beklenemeyecek koşullar altında istenmektedir.

3.4.2. İşçinin Hizmet Akdini Farklı Nedenle Feshi

İşveren işçinin veya ailesi üyelerinden birinin şeref ve namusuna dokunacak şekilde sözler söyler veya davranışlarda bulunursa işveren işçiye veya ailesi üyelerinden birine karşı sataşmada bulunur veya gözdağı verirse, yahut işçiyi veya ailesi üyelerinden birini kanuna karşı davranışa özendirir, kışkırtır, sürürler, yahut işçiye veya ailesi üyelerinden birine karşı hapsi gerektiren bir suç işlerse ya da işçi hakkında şeref ve haysiyet kırıcı asılsız ağır isnat veya ihtamlarda veya ahlak ve iyi niyet kurallarına aykırı benzeri davranışlarda bulunursa işçi, hizmet akdini derhal feshedebilir.Cinsel taciz oluşturan tutumların bu maddelerin kapsamına girdiği kuşkusuzdur.

3.4.3. Cinsel Taciz Durumunda Açılabilecek Davalar

MK’nın 4.5.1988 tarihli 3444 sayılı kanun ile deÄŸiÅŸik 24. maddesine göre hukuka aykırı olarak ÅŸahsiyet hakkına tecavüz edilen kiÅŸi, hakimden,tecavüzde bulunanlara karşı korunmasınıı isteyebilir.MK’na 3444 sayılı kanunla eklenen M.24/A’ya göre ÅŸahsiyet hakkı hukuka aykırı olarak tecavüze uÄŸrayan veya bir tecavüz tehlikesi karşısında bulunan bir kiÅŸi, tecavüze son verilmesini veya tecavüz tehlikesinin önlenmesini talep edebileceÄŸi gibi, sona ermesine raÄŸmen etkisi devam eden tecavüzün hukuka aykırılığının tespitini ve gerekiyorsa kararın yayınlanmasını ya da üçüncü kiÅŸilere bildirilmesini talep edebilir.Maddi ve manevi tazminat davaları açma hakkı saklıdır (Internet).

3.5. KADIN SUÇLULUĞU

Cinsiyetin suçlulukla ilişkisi araştırılırken, cinsiyet değişkeninin suç olgusundaki iki boyutu dikkate alınır.Suçu işleyenin cinsiyeti ve suça maruz kalanın cinsiyeti.

Cinsiyet ile suç ilişkisi ele alındığında, bütün toplumlarda kadınların suç işleme oranlarının erkeklerden düşük olduğu görülmektedir.

Pollak’a göre, kadınların iÅŸledikleri suçlar gizlidir.Ona göre kadın, biyolojik ve kültürel özelliklerinden kaynaklanan gizli suç iÅŸleme olanağına sahiptir.Pollak, cinsler arasındaki toplumsal eÅŸitliÄŸin kadın suçluluÄŸunun niteliÄŸini deÄŸiÅŸtirmediÄŸi görüşündedir.Toplumsal deÄŸiÅŸme sonucu, kadınların edindikleri yeni roller, onlara annelik ve ev kadınlığı gibi geleneksel rollerinden koparamamıştır.

Adler’e göre ataerkil kültürün oluÅŸturduÄŸu geleneksel kadın suçları deÄŸiÅŸmektedir.Yeni toplumsal roller kadını yeni suç türlerine yöneltmektedir.

Cinsiyete göre suçluluk, işlenen suç türü ve suça yol açan nedenler açısından farklılık göstermektedir.Konuyu suç türü açısından inceleyen Klein ve Kress, şiddet öğesi içeren suçlardan ötürü tutuklanan kadın oranından yükselme görülmediğini belirtmektedir.

South ve Messner’in cinsiyet oranı ve kadının suça katılımı;ülke çapında bir analiz baÅŸlıklı çalışmaları suç kapsamı içinde kadının konumunu üç boyutta belirtmektedir.

Kadının maduriyeti (Cinsel taciz)

Adalet sistemi tarafından kadının korunması

Kadının suç niteliği taşıyan saldırıları (İÇLİ, 1995:22-26)

3.6.SONUÇ

Kişilik haklarının korunmasının, cinsiyetler arası eşitliğin sağlanmasının, kişilerin elverişli koşullarda çalışmasının hem kişiler hemde toplum açısından taşıdığı önem dikkate alındığında, işyerinde cinsel tacizi açıkca yasaklayan ve yaptırımına bağlayan, kanıt yükünü kolaylaştıran, madurlara iş güvencesi sağlayan düzenlemelere cinsel tacizi önlemeye yönelik önlemlere gereksinim olduğu ortadadır.Yasal bir düzenleme, sorunun varlığını kabul etme, toplumda bu konuya ilişkin bir duyarlılığın oluşabilmesi ve bu konudaki tabuların yıkılması, işçinin haklarını öğrenmesi, işverenin bu konudaki sorumluluklarını açıkca düzenlemesi açısından çok önemlidir.Yasal bir düzenleme, toplu iş sözleşmelerinden yararlanan çalışan sayının düşük olduğu ülkemiz için özellikle önem taşımaktadır.Bu nedenle Türk İş Hukukunda ve Türk Ceza Hukukunda işyerinde cinsel tacizi yasaklayan düzenlemelere, Türkiye Radyo ve Televizyon Kurumu Kanunu, Radya ve Televizyonların kuruluş ve yayınları hakkında kanun ve basın kanununda yapılacak değişikliklere ve hukuk usulü muhakemeleri kanununda yapılacak düzenlemelere gereksinim vardır.Ancak vurgulamak gerekirki yasal düzenlemeler şart olmakla beraber, bu tek başına yeterli bir çözüm değildir.Asıl çözüm toplumsal zihniyet değişikliklerinin sağlanması dolayısıyla eğitimdir.Vurgulanması gereken bir diğer nokta,yapılacak bütün çalışmaların,cinsel tacizin önlenmesine yönelik olması gerekliliğidir.Çünkü taciz madurlarının bütün istedikleri,tacizin meydana gelmemesi veya meydana geldikten sonra derhal sona erdirilmesidir.Son olarak, cinsel tacizin ayrımcılık ile kökleri koparılmamalı ve cinsel tacizi önlemeye ilişkin önlemler ayrımcılığı ortadan kaldırmaya yönelik önlemlerle birlikte yürütülmelidir.Çünkü cinsel taciz ayrımcı düşüncenin bir ürünüdür (Internet).

3.7. ANKET

İşyerlerinde cinsel tacize uğrayan kadınların işe geç gelme, oyalanma gibi yöntemlerle, işten kaytardıkları ve işyerindeki verimliliğin azalmasına yol açtıkları ortaya çıktı.Araştırmayı Sabancı Üniversitesi öğretim üyesi Yrd.Doç.Dr.Arzu Wasti ile öğretim görevlisi Gözden Bebekoğlu birlikte yaptı.

Yrd.Doç.Dr.Wasti ile öğretim görevlisi Gözden BebekoÄŸlu’nun iÅŸyerinde cinsiyet temelli düşmanca davranışların sebepleri ve sonuçları: Profesyonel kadın çalışanlar üzerinde bir anket çalışması konulu araÅŸtırmanın sonuçlarını deÄŸerlendiren bildiri, Antalya’da düzenlenen 10.yönetim ve organizasyon kongresinde sunuldu.

Bildiride, kadınların iş gücüne katılımlarının artmasıyla birlikte, işyerlerinde kadınlara yönelik cinsiyete dayalı ayrımcılık ve düşmanca davranışların önemli bir sorun haline geldiği belirtildi.Cinsiyete dayalı düşmanca tavırların hakaret ve kadın düşmanı tutum içeren veya kadınları aşağılayan cinsel nitelikli ima ve davranışları içerdiğini değinilen bildiride, cinsel nitelikli ve cinsiyete dayalı düşmanca davranışların, kadınlara, kadın oldukları için yaşamı çekilmez hale getirdiği belirtildi.

3.7.1. Anketi 355 Kadın Yanıtladı

Önceki yıllarda yapılan araÅŸtırmaların, Türkiye’dede kadına yönelik cinsel taciz ve cinsiyete dayalı düşmanca davranışların varolduÄŸunu ortaya koyduÄŸu anlatılan bildiride,cinsiyet temelli düşmanca davranışların iÅŸ ortamındaki sıklığını, sebep ve sonuç iliÅŸkisini ortaya çıkarmak amacıyla bir anket çalışması yapıldığı dile getirildi.Bu amaçla 5 büyük kentte, % 54’ü bekar, % 76’sı 20-34 yaÅŸları arasında, % 33’ü profesyonel meslek sahibi, % 32’si büro personeli, % 25’i amir veya müdür konumunda 355 kadınla gerçekleÅŸtirilen anket ilginç sonuçları gözler önüne serdi.

Yrd.Doç.Dr.Wasti, kongredeki sunumunda, kadınların, kadının istememesine rağmen, romantik veya cinsel yaklaşımlar, cinsel yaklaşım kurmaya yönelik teklifler gibi istenmeyen cinsel yaklaşımlar yanında,cinsel beraberlik karşılığı terfi veya teklifin kabul edilmemesi halinde işten çıkarma tehdidi gibi sorunlarla karşı karşıya kaldıklarını söyledi.

Kadınlara yönelik hakaret, kadın düşmanı tutum içeren ima,aşağılama,kaba ya da çirkin sözler, hayatım,canım,tatlım gibi cinsellik çağrıştıran sözlerinde kadınları rahatsız ettiğini öne süren Wasti, şöyle devam etti:Bu konuda yapılan diğer araştırmalar ve bizim anketimiz, üst kademelerde erkeklerin bulunması veya erkek sayısının daha fazla olması gibi, kadın erkek eşitsizliğinin günlük iş akışındaki karşı cinslerin temas sıklığının ve kadının geleneksel olarak erkeğin yaptığı, pilotluk, teknisyenlik gibi bir işi icra etmesinin cinsel tacizi ve cinsiyete dayalı düşmanca ortamı körüklediğini göstermiştir.İşyerindeki yöneticilerin, cinsiyet temelli düşmanca davranışlara ne derecede müsamaha ettiği ve bu davranışlar karşısındaki gevşek tutumu ve bur tür davranışları gösteren erkeklerin cezalandırılmaması, bu tür davranışlarla karşılaşan kadınlar için etkin bir şikayet mekanizmasının bulunmaması ve şikayet ettiklerinde ciddiye alınmamaları, cinsel taciz ve cinsiyete dayalı düşmanca tavırların artmasına neden olmaktadır.Anket sonuçları, eğitimsiz,genç,bekar ve dul kadınların daha çok cinsel tacize uğradıklarını gösteriyor.

3.7.2. Cinsel Tacizin Sonuçları

Yrd.Doç.Dr.Arzu Wasti, anketin, cinsiyet temelli düşmanca davranışların kadın çalışanların işten ayrılma niyetlerini çabuklaştırmasa da, işteki verimliliklerinin azaldığını ortaya çıkardığını bildirdi.Wasti, anketi yanıtlayan ve cinsel taciz ya da ayrımcılığa maruz kalan kadın çalışanların, iş tatminlerinde çok, çalışma arkadaşları ve amirlerinden duydukları tatminin azaldığını, psikoloji ve sağlıklarınında olumsuz etkilendiğini ifade ettiklerine işaret etti.

Arzu Wasti şu bilgiyi verdi:Mağdur çalışanların, işyerinden ayrılmasalarda kaytarma ve davranışlarının ve iş arkadaşlarından memnuniyetsizliklerinin arttığı gözönünde bulundurulduğunda, işyeri verimliliğini tehdit eden, yönetsel bir durumla karşı karşıya olduğumuz açıktır.Bu durumun yöneticiler ve insan kaynakları departmanları tarafından üzerinde önemle durulması gereken bir mesele olduğu düşünülmektedir.İnsan kaynakları departmanları, cinsiyet temelli düşmanca davranışların varlığını tespit etmeye yönelik araştırmalar yapmalı, gerekli önlemleri almalıdır.Bu önlemlerin ilki çalışanların eğitimden geçirilmeleri olmalıdır (Internet).

IV.BÖLÜM

4. ŞİDDET

Şiddet fiziksel ya da fiziksel olmayan biçimlerde, fiziksel ve ruhsal acı ve zarar veren saldırgan davranıştır.

Steinmetz’e göre; Bir bireyib yaralanmasına, sindirilmesine, öfkelendirilmesine veya duygusal baskı altına alınmasına yol açan fiziki veya herhangi bir ÅŸekildeki davranış ve muamele biçimi ÅŸiddettir.

Holmes’a göre; Verimsiz bir sistemin harcanmış enerjisidir (YILDIRIM,1998:25).

Şiddet, insanların bedensel bütünlüğüne karşı dışarıdan yöneltilen sert ve acı verici bir davranışı ifade eder.

Neiburg, yaygın olarak kabul edilen tanımında mala zarar vermeyi de dikkate almış ve kişileri veya malları yaralamaya ya da yok etmeye yönelik doğrudan veya dolaylı eylemde şiddet kapsamında olduğunu belirtmiştir.

Michaud’un tanımı;Bir karşılıklı iliÅŸkiler ortamında taraflardan biri veya birkaçı doÄŸrudan veya dolaylı toplu veya dağınık olarak, diÄŸerlerinin bir veya birkaçının bedensel bütünlüğüne veya törel bütünlüğüne veya mallarına simgesel ve sembolik ve kültürel deÄŸerlerine, oranı ne olursa olsun zarar verecek ÅŸekilde davranırsa orada ÅŸiddet vardır (VATANDAÅž,2003:3).

Eril şiddetin yöntemsel olarak abartılmasının altında, bir erkeğin bir kadına yönelik tüm davranışlarının şiddet bağlamında yorumlandığı bir model yatar (FUREDİ;2001:119).

Çağdaş fransızca sözlükler;

Bir kişiye güç veya baskı uygulayarak isteği dışında birşey yapmak veya yaptırmak

Åžiddet uygulama eylemi

Duyguların kabaca ifade edilmesine doğal eğilim

Birşeyin karşı konulamaz gücü

Bir eylemin hoyrat yapısı olarak tanımlanmaktadır

Böylesi değişik anlamlar iki ana doğrultuda toparlanabilir:Şiddet terimi bir yanda olgular ve eylemleri, diğer yanda da gücün duygunun veya bir doğa unsurunun varoluşuslübunu belirlemektedir.İlk anlamıyla şiddet huzur karşıtıdır.İkinci anlamda söz konusu olan ise ölçüleri aşan ve kuralları çiğneyen kaba ya da çılgın bir güçtür.

Terimin kökenine baktığımız zaman;Åžiddet, latincede ‘violentia’’dan gelmektedir.Violentia, ÅŸiddet, sert ya da acımasız kiÅŸilik, güç demektir.Bu sözcük ‘vis’ ile baÄŸlantılıdır.Vis ise, güç,erk,yetke,ÅŸiddet, bedensel güç kullanımı demek olduÄŸu gibi nitelik bolluk, öz ya da birÅŸeyin yapısı anlamına da gelir.

Yunancaya geçersek, latincedeki ‘Vise’ karşılık olarak homeros’un ‘Ä°s’ kullanılır ki o da kas veya bedensel güç demektir ve ‘Bia’ ile ilintilidir.Bia, yaÅŸamsal güç, bedensel güç, esenlik ve aynı zamanda güç kullanımı ÅŸiddet kullanımı, yaptırım uygulayan, ÅŸiddet kullanan anlamlarına gelir.

Sözcüğün günlük kullanımını incelersek;Çekirdek kavram güçtür.Şidddetin herşeyden önce vurma ve kötü davranma eylemidir.Halbuki gücün şiddet olarak tanımlanabilmesi için belirlenmiş olan normlar çok çeşitlidir.Bu yüzden neredeyse norm sayısı kadar şiddet biçiminin bulunduğu kabul edilebilir (MICHAUD,1991:7).

4.1. ŞİDDETİN KAYNAĞI

4.1.1. İçgüdüsel Bir Davranış Olarak Saldırganlık

Saldırganlığın iç güdüsel bir davranış olduÄŸunu ve dolayısıyla öğrenilmeden insanın doÄŸasında varolduÄŸunu savunan yaklaşımın ilk önemli temsilcisi Freud’dur.Ayrıca McDougall ve Lorenz’in isimleri de konu dahilinde ayrıcalıklı bir önem ifade eder.Bunlara göre insanlar kendilerini aç, susuz, ya da cinsel olarak uyarılmış hissedebildikleri gibi, saldırgan da hissedebilmektedirler.

4.1.2. Nöro-Fizyolojik Hasar Olarak Saldırganlık

Birçok araştırmacı tarafından, saldırgan kişilikli ve dolayısıyla sürekli denebilecek sıklıkta saldırgan davranışlar sergileyen bireylerde saldırganlığın sinir sisteminin tahrib olmasından kaynaklanan nedenleri bulunduğu savunulmuştur.Savunanların başında Egaz Moniz gelir.

4.1.3. Öğrenilmiş Bir Davranış Olarak Saldırganlık

Hayvanlar üzerinde yapılan birçok araştırma sayesinde şiddetin öğrenildiğine ilişkin önemli kanıtlara ulaşılmıştır.Çocukluk döneminde görülen her çeşit kötü davranışın, çocuklarda saldırgan davranışları arttırdığı ve bununda dış dünyaya olumsuz bakmaya ve yaklaşmaya yol açtığı sonucuna ulaşılmıştır.

Bandura, insanların birbirlerine karşı saldırgan tutumlarında, yaşayıp kazandıkları deneyimlerin etkilerini taşıdıklarını savunur.

Saldırganlığın toplumsal kökeninin tespit açısından Zimbardo’nun yaptığı bir deney önemlidir:Gönüllüler arasından seçilen 24 denek iki gruba ayrılır.Denekler boÅŸ bir cezaevine yerleÅŸtirilirler ve gruplardan birisine gardiyan diÄŸerine ise tutuklu rolleri verilir.Tamamen rastgele seçilen ve yine rastgele iki gruba ayrılarak kendilerine rolleri bildirilen denekler, deneye ne kadar devam ederlerse o kadar ücret alacaklardır.Deneklere oynayacakları rollerin isimleri bildirilir ve ek olarak sadece gardiyan rolünü oynayacaklara tutuk evinin etkin biçimde iÅŸleyiÅŸi için gerekli olan akla yatkın ölçüde düzenin saÄŸlanıp, sürdürülmesi gerektiÄŸi söylenir; daha baÅŸka birÅŸey bildirilmez, davranışlara iliÅŸkin hiçbir talimat verilmez.Herkez rolünü kendi algıladığı biçimde oynayacaktır.Ancak ne var ki, 2 hafta sürmesi planlanan deney sadece 6 gün sürdürülebilir; 6.gün zorunlu olarak deneye son verilir.Çünkü, tutuklu rolünü oynayan deneklerin çoÄŸu, ÅŸiddetli akli sorunlar gösteren zavallı,ürkek,uysal bireylere dönüşürler.Aşırı duygusal çöküntü, aÄŸlama, öfke ve ÅŸiddetli kaygı tutuklularda en yoÄŸun gözlenen davranışlar olur.Tutuklularda gözlenen bu normal dışı davranışların en önemli nedeni gardiyan rolünü oynayanların kendilerini rollerine iyiden iyiye kaptırmalarıdır.Gardiyanlar kendilerini öylesine kaptırırki deneyin sona erdirilmesinden rahatsız olur ve bu kadar kısa sürede bitmesine tepki gösterirler.Gardiyanların tutuklulara yönelik davranışları genellikle sadistçedir.Deneyin saldırganlığın kökeniyle ilgili tartışmalara referans olabilecek yönüne gelince deney, toplum, içinde üstlenilen rollerin gücünü açığa vurur (VATANDAÅž,2003:5-9).

4.2. ŞİDDETİN NEDENLERİ

Åžiddetin tarihsel ve sosyolojik olarak anlaşılabilmesinin karşısındaki sorunları belirlemek gerekir.Kurumsal ve hukuksal normların çeÅŸitliliÄŸini gözönünde tutmak gerekir.ÖrneÄŸin nüfus planlamasının çocukların hayatına son vererek saÄŸlandığı eski Çin’de yeni doÄŸmuÅŸ bir bebeÄŸi öldürmek cinayet sayılmadığı için uygulamanın eriÅŸtiÄŸi boyutları kestirebilmek de olası deÄŸildir.

4.2.1. Ampirik Yaklaşımlar

1960’lı yıllarda zengin ve ayrıntılı ampirik araÅŸtırmalar nitel örnekler oluÅŸturmaya yönelerek ÅŸiddete ekonomik olanlar baÅŸta olmak üzere çeÅŸitli göstergeler arasındaki iliÅŸkileri saptamaya koyuldular.UÄŸraÅŸlarının amacı, insanların niçin ayaklandıklarını ya da ne zaman ve neden baÅŸ kaldırdıklarını saptamaktı.

Gurr siyasi ÅŸiddetin yoÄŸunluÄŸunun deÄŸiÅŸik türlerini (Gösteri,Terorizm,İç SavaÅŸ…), yaygınlığını süresini ve yoÄŸunluluÄŸunu irdeleyerek hesaplama yoluna gitmiÅŸtir.

Şiddet baskıcı gizli güçle orantılı olarak gelişir.Şiddet bu gizli gücün belli ve yüksek bir düzeye erişmesinden sonra azalma eylemine girer ve baskıcı gizli güç dayanılmaz bir hal aldığında yeniden artmaya başlar.

Modelin geliştirilmesi elde edilen sonuçların yetersizliğini gizleyememiştir.

J.C. Davies’in önerdiÄŸi kuram ise ‘J’ eÄŸrisi kuramıdır.Ekonomik ve toplumsal alanlarda uzun süreli bir geliÅŸim sürecinden sonra kısa bir bunalım ve gerileme dönemi yaÅŸanırsa devrim patlak verebilir savına dayanır.

Bu araştırmaların hiçbiri çarpıcı bir sonuca ulaşamamıştır (MICHAUD,1991:98-102).

4.3. ŞİDDETİN BELİRLEYİCİLERİ

Erich Fromm ‘The Anotomy of Human Destructivensess’ isimli ünlü eserinde insan saldırganlığının birbirinden bütünüyle farklı iki ayrı türü olduÄŸunu belirtir.Ona göre saldırganlığın birinci türünü insan ve hayvanda ortak olan savunmaya yönelik iyi saldırganlık oluÅŸturmaktadır.Ä°kinci tür saldırganlık ise zalimlik ve yıkıcılık içeren kötü saldırganlıktır.Bu, insana özgü bir saldırganlıktır, diÄŸer memelilerde görünmez.Kötü saldırganlık biyolojik uyum saÄŸlamaya yönelik deÄŸildir; amaçsızdır ve doyumu ÅŸiddeti gerekli kılar.Saldırganlığı açığa çıkaran ve destekleyip,geliÅŸtiren belirleyicileri 5 grupta incelemek mümkündür:

4.3.1.Biyolojik/Kimyasal Belirleyiciler

Saldırganlığa ilişkin araştırmaların bir kısmı biyoloji, kimya ve hayvan davranışlarını inceleyen bilim dallarında yapılmıştır.Genetik araştırmalara bağlı olarak ileri sürülen görüşlerden birisi, saldırganlığı kadın ve erkeğin taşıdığı kromozonlarla ilgili olduğudur.Normal şartlarda kadında iki X (XX), erkekte ise bir X, bir Y (XY) kromozonu bulunur.Kromozonların sayısında ve dizilişinde bulunabilecek normal dışı bir durumun saldırganlığa zemin hazırladığına ilişkin güçlü tespitler vardır.Bazı erkeklerin bir fazla Y (XYY) kromozonuna sahip olmaları süper erkeklik olarak isimlendirilmiş ve bu durumun en önemli özelliklerinden birinin de saldırganlık olduğu ve bu kimselerin suç işlemeye daha yatkın oldukları ifade edilmiştir.

4.3.2. Psikolojik Belirleyiciler

İnsanlarda şiddete neden olan en güçlü psiklojik faktörün engeleme olduğu düşünülmektedir.

Dollard , engelleme karşısında birincil tepkinin saldırganlık olduÄŸunu, saldırganlığın ise yöneldiÄŸi kiÅŸiyi incitme amacı taşıyan tutum veya davranış olduÄŸunu ifade eder.Dollard’da engellenme saldırganlığa neden olur, ancak saldırganlık biçiminin belirlenmesinde engelleme tek belirleyici deÄŸildir demiÅŸtir.

DiÄŸer bazı araÅŸtırmacılar Dollard’ın görüşünü çok katı bulur ve her engellemenin saldırganlığa neden olmayacağını savunurlar.

4.3.3. Toplumsal Belirleyiciler

Hayvanlar üzerinde yapılan bazı araştırmalarda yeterli toplumsal deneyimi olmayan ve sevgi ilişkisi yaşamayan maymunların saldırgan davranışlar sergiledikleri tespit edilmiştir.Yine, aynı şekilde, ana sevgisine uzak kalan maymunların kendi yuvalarına da uzak kaldıkları ve onlara kötü davrandıkları; analarının saldırgan davranışlarına muhattap kalan maymunların aşırı derecede çevrelerine saldırgan tepkiler verdikleri tespit edilmiştir.

Saldırganlığın toplumsal belirleyicilerine ilişkin daha başka araştırmalarda yapılmıştır.Bu araştırmalarda ulaşılan tespitlere göre şiddete yatkın olmayan bireyler dahil şiddete yönelik bir toplumsal kesimde kolaylıkla şiddet davranışları sergileyebilmektedirler.

4.3.4. Çevresel Belirleyiciler

Modern yaşamın vazgeçilmeleri arasında yer alan kimyasal ve endüstriyel ürünler saldırganlık davranışlarının açığa çıkışına imkan sağlayabilmektedir.Bu bağlamda öncelikle belirlenebilecek olanlar hoşlanılmayan korkulardır.Ayrıca, aşırı sıcaklık, gürültü ve kalabalık ortamlarda şiddetin beslendiği, saldırganlığın kolaylıkla açığa çıkabildiği çevresel faktörleri teşkil etmektedir.

4.3.5. Durumsal Belirleyiciler

Yapılan deneylerde, hareket olanaklarından, yiyecekten veya içecekten yoksun bir şekilde kısıtlamalarla karşı karşıya bırakılan çocuklarda saldırganlık belirtileri gözlenmiştir.Aşırı veya yoğun etkiler ve ağır tahriklerde aynı şekilde sakdırganlığın açığa çıkmasını sağlamaktadır.

Saldırganlığın, bireyin herhangi bir nedenden dolayı yaşadığı ağrıdan veya alınan ilaçlardan, alkol ve uyuşturuculardan etkilenerek açığa çıktığı da düşünülmektedir (VATANDAŞ,2003:11-17.).

4.4. KADINA YÖNELİK ŞİDDET

İster özel, ister toplumsal yaşamda olsun tehdit, cebren ya da keyfi olarak özgürlükten alı koymakda dahil olmak üzere kadına fiziksel, cinsel ya da psikolojik zarar ve acı veren ya da verebilecek, cinsiyete dayalı her türlü şiddet hareketi kadına yönelik şiddet kapsamındadır.

4.4.1. Kamusal Alanda

Kadının isteği ve oluru aranmaksızın bedenine ve cinselliğine yönelen her türlü davranış şiddettir.Pornografik dille, sözle, elle sarkıntılık, laf atmak, anlamlı sözlerle yapılan şakalar, çift anlamlı sözcüklerle kadın cinselliğinden ya da cinsel ilişkiden söz etmek ısrarla komplimanlar, bakışlar, dostça görünüm altında rahatsız eden konuşma ve dokunmalar, dokunma konusunda fırsatçı tutumlar, sürtünme, ısrarlı teklifler, cinsel küfürler, tecavüz, vurmak, yaralamak, yakmak, korkutmak, zorlamak, malına zarar vermek v.b. olarak örneklenmesi olanaklıdır.

İşyerinde, eğitim kurumlarında ve başka yerlerde tecavüz, cinsel istismar, cinsel saldırı, gözdağı, tehdit de dahil olmak üzere fiziksel, cinsel ve psikolojik şiddet, kadın ticareti ve fahişeliği zorlama kamusal alanda kadına yönelik şiddet biçimleridir.

Uluslararası boyutta ve kitlesel nitelikle bir şiddet eylemi olan şavaşlarda, kadınların yaşadıkları tecavüz, kamusal alanda kadına uygulanan şiddet türleri içinde özel bir öneme sahirtir.II.Dünya savaşı sonrasında savaş suçları arasında yer alan kadına yönelik şiddet giderek artan bölgesel/yöresel savaşlar nedeniyle güncelliğini korumakta, üzerinde özel bir önemle durma gereğini doğurmaktadır (YILDIRIM,1998:27-28).

KAYNAKÇA

ALTAN ARSLAN,Åžengül,(2000) ‘Ders Kitaplarında Cinsiyetcilik’,Beyda Ofset,Ankara.

ANONÄ°M a, T.C.BaÅŸbakanlık Kadının Statüsü ve Sorunları Genel Müdürlüğü,(2000) ‘Bankacılık Sektöründe Cinsiyete Dayalı Ayrımcılık’, Cem Web Ofset,Ankara.

ANONÄ°M b, T.C.BaÅŸbakanlık Kadının Statüsü ve Sorunları Genel Müdürlüğü, (1999) ‘Cinsiyete Dayalı Ayrımcılık Türkiye’de EÄŸitim Sektörü ÖrneÄŸi’, Cem Web Ofset,Ankara.

ANONİM c, T.C.Başbakanlık Kadının Statüsü ve Sorunları Genel Müdürlüğü, (1999)

‘Çalışmaya Hazır Ä°ÅŸgücü Olarak Kentli Kadın ve DeÄŸiÅŸimi’ Cem Web Ofset,Ankara.

ANONÄ°M d, T.C.BaÅŸbakanlık Kadının Statüsü ve Sorunları Genel Müdürlüğü, (2000) ‘Kentlerde Kadınların Ä°ÅŸ YaÅŸamına Katılım ve Sorunlarının Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Boyutu’, Cem Web Ofset, Ankara.

ANONİM e, T.C.Başbakanlık Kadının Statüsü ve Sorunları Genel Müdürlüğü, (2000

MOTÄ°VASYONUN MUCÄ°ZESÄ°

BÖLÜM I

KENDÄ°NÄ°ZE

Ä°NANMAK

1 Motivasyon Size Neler Getirebilir?

Yaşamdan en çok istediğiniz nedir? Elbette, başarılı ol*mak istediğinizi söyleyeceksiniz. Öncelikle, ne yapacağınızı bilmenizi sağlayacak bilgeliğe, nasıl yapacağınızın bilgisine ve bunu gerçekleştirmek için de iç motivasyon gereksinimi*niz var. Bu kitap bütünüyle iç motivasyon üzerinedir.

İçten motivasyon nedir? Bunun iki aşaması olduğuna inanıyorum. Birincisi zihinsel. Nereye gideceğinizi aklınızda oluşturuyor, kavrıyorsunuz. İkincisi de fiziksel: Oraya varmak için harekete geçiyorsunuz. Düşünce ve eylem eşit önemde*dir. Bir arabayı sürmeye benzer bu: Nereye gideceğinizi ara*baya binmeden ve sürmeye başlamadan bilmeniz gerekir. İç*ten motivasyon, düşünce ve eylemle, başarının anahtarıdır.

Başarılı bir insanı gözleyin. Hedefine ulaşır ulaşmaz, başarısını ve mutluluğunu artırmak için, yeni ve daha bü*yük hedefler belirler. Bu, "başarılı insan hiç hayal kırıklığı*na uğramaz," demek değildir. Ama kişi hayal kırıklıklarını nasıl aşacağını bildiği için başarılıdır.

Burada temel olan, kendiniz için belirlediğiniz hedeflere nasıl ulaşacağınızdır. Olmak istediğiniz gibi olmanın yolu nedir?

Kitabın tümü bu konuyu incelemektedir. Okudukça, baş*kaları tarafından başarıyla kullanılmış, basit ve kanıtlanmış ilkeler bulacaksınız. Ama bu ilkele! ancak, ilerlemek ve ö-ne geçmek isteyen kişiler iç motive edilerek harekete geç*tiklerinde işe yararlar. Kendisi için bir şey yapmayan insa*nın işine yaramazlar.

Amerikan BirleÅŸik Sigorta Åžirketleri’nin kurucusu ve baÅŸkanı W.Clement Stone, başından geçen bir olayı anlat*mıştı. EÅŸiyle birlikte Bay Stone’un iki kitabını satın alarak paralarını israf ettiklerinden yakınan bir bayan arar ve Bay Stone dışarıda olduÄŸu için onun altı sekrete-rinden biri o-lan Linda’yla görüşür. Kadın "O kitapları okudum ve hiç*bir ÅŸey olmadı. EÅŸim hâlâ iÅŸsiz. Bankada hâlâ hiç paramız yok. Ben hâlâ o kötü, bakımsız restoranda günde on saat duruyor, masalara hizmet ediyorum. Hiçbir ÅŸey olmadı!" der. Sonra da kitapların birinden alıntı yapar: "Ä°nsan aklıyla kavrayabileceÄŸi herÅŸeyi baÅŸarabilir!"

Linda sorar: "Ama Bay Stone’un kitabını okuduktan sonra neler yaptınız, hangi adımları attınız?". Kadın bir süre sessiz kaldıktan sonra yanıtlar: "Bekledim." Linda kadına Bay Stone’dan sık sık duyduÄŸu bir öğüt verir: "Kitabı okuduk*tan sonra okuyucunun ne yaptığı yazar için çok önemlidir. EÄŸer okuyucu kitabı okuduktan sonra birÅŸey yapmamışsa, yazar okuyucuyu etkilememiÅŸ demektir."

Linda daha sonra kadına kitapları bir büyü arayarak değil, belli bir ilgiyle izleyip uygulayabileceği bir ilke ya da bir düşüncenin arayışıyla yeniden okumasını önerir. "Belki" der, "bu düşünce, eğitime devam etmek ve o kötü resto*randa masaları beklemekten daha çok kazandıracak an*lamlı bir iş bulmak olabilir."

Bir kaç ay sonra kadın yine arar. Åžans eseri yine Linda çı*kar telefona. "Beni belki anımsamazsınız ama iki ay önce Bay Stone’un kitaplarını tekrar okumamı ve onlarla ilgili birÅŸeyler yapmamı önermiÅŸtiniz. Size neler olduÄŸunu söylemek için aradım." ‘

Kadın, Linda’nın önerdiÄŸi gibi kitapları yeniden okur, ama bu kez harekete geçmek için motive olur. Kitapları kocasına da okutur, kocası hâlâ iÅŸsiz olsa da gayretle iÅŸ aramaktadır. Kadın okula geri döner, daktilo öğrenir. Daha ÅŸimdiden, eÄŸi*timini tamamladığında baÅŸlamak üzere restoranda kazandığı*nın iki katı ücretle, üç iÅŸ teklifi almıştır.

MOTÄ°VE OLMAK İÇİN…

İçten motive olan kişi düşünceyi eyleme dönüştürür: Hedeflerini belirler ve onlara ulaşmak için harekete geçer.

"Önümüzde hâlâ uzun bir yol var. Ödenecek birçok bor*cumuz var, ama biz doÄŸru yoldayız. Size teÅŸekkür etmek is*tedim. Haklıydınız. Yanıtlar orada, Bay Stone’un kitabındaydı."

Sizin de içinizde, bu sihir yaratabilecek güçten var. Ben buna "motivasyonun mucizesi" diyorum. Ama Clement Stone’u arayan kadın gibi, bu kitabın ilkelerini uygulamaya koymanız gerekir.

Yaşamdaki konumunuzu geliştirmek, mutlu ve başarılı olmak, rekorlar kırmak, bütünüyle olanaksız görülen şey*leri başarmak istiyorsanız ve kendinizi motive etmeye, ha*rekete geçmeye istekliyseniz gelin bu kitap boyunca birlik*te bir yolculuğa çıkalım.

Çağdaş dünyanın düzeni, kişiyi başarı ve mutluluğun şansa bağlı olduğuna inandırarak uyuşturabilir. Bu tama*men yanlıştır. Şans sizi kısa bir süre idare edebilir, ama motive edilmiş eylemin ilkelerini uygulamıyorsanız şansın getirdiklerinden nasıl yararlanacağınızı bilemezsiniz, hele bir de şansınız yoksa başarıya nasıl ulaşacağınızı hiç bile*mezsiniz.

Bu kitabın anahtarı "siz"siniz. Bu kitap kendinizi baÅŸa*rıya hazırlamanıza, sorunları aÅŸmanıza yardım edecek; motivasyonun sizin için neler yapabileceÄŸini gösterecek. Belirli beceriler geliÅŸtirmeniz, yaÅŸamınızı etkin bir ÅŸekilde planlamanız için sizi aydınlatacak ve zamanınızı bilgece kullanmayı öğretecek. Hepsinden önemlisi, —kendinize, insanlara ve Tanrı’ya— gönülden inanmanın dev engelleri aÅŸmanızda size nasıl yardım edeceÄŸini gösterecek. ‘Ama harekete geçmeye istekli deÄŸilseniz bu kitap bir iÅŸe yaramaz.

Motivasyon, başarılı yaşamın anahtarıdır. Bu kitaptaki ilkeler gerçekçidir, uygulanabilir. Bununla birlikte olumlu ve amaca yönelen adımlar atmak için kendini motive ede*cek olanlar bunlardan yararlanabilir.

Aynı zamanda bu yolculuk boyunca size belli insanla*rın, sorunlarını aşarak başarı ve mutluluğun doruklarına nasıl ulaştıklarının gerçek öykülerini anlatacağım.

2 Yapabileceğinize İnanmalısınız

İnanç, tutum, bakış açısı ve düşünce tarzıyla ilgilidir. Ayrıca kendinizi uygun şekilde motive ederseniz, tutumu*nuzu değiştirebilirsiniz. Belki bir kişiden, belli bir tavrı ya da insan ilişkilerinde takındığı tutum nedeniyle hoşlanma*dınız. Ama sonra onun davranışında değişimler gözlediniz ve onun hakkındaki görüşünüz değişti, ona saygı duymaya başladınız. Ne oldu? Tutumunuz değişti. Çünkü o kişi de*ğişti.

Kendinize karşı olan tutumunuz için de durum böyle*dir. Bu da siz değişirseniz değişebilir. Ama değişimi "siz" gerçekleştirmelisiniz.

Kendinizi çoğu zaman mutsuz, düzensiz, hayallerinize ulaşmaktan aciz mi hissediyorsunuz? Mutlu olmak mutsuz olmaktan daha fazla çaba ister. Bu yüzden yaşamın sizi aşağı çekmesine izin vermek çok kolaydır. Üzüntülü ve bitkin hale gelmek hiç enerji istemez. Ama yaşamdan iste*diğiniz gerçekten bu mu? Bu şekilde mutlu olabilir misiniz? Elbette hayır! Siz, fırsat istiyorsunuz.

Fırsat tutumla başlar; yaratmaya istekli olduğumuzda fırsat her yerdedir. Ama bunun için tutumunuz olumlu olmalı. Tutumunuzu geliştirmek için güçlü bir arzunuz ol*masaydı, bu kitabı okuyor olmazdınız. Kendinizi geliştirme gereksinimi duymanız olumludur; çünkü bu,

—Kendinize karşı dürüst olduÄŸunuzu,

—Güvenlik ve özgüvene dayalı bir tutuma sahip ol*mak istediÄŸinizi,

—GeliÅŸmek ve daha iyi bir insan olmak için güçlü bir arzunuz olduÄŸunu gösteriyor.

İşte bu yeni tutumla ilgili şu anda yapabileceğiniz bir şey var: İlk adım kendinize inanmaktır.

KENDÄ°NE Ä°NANMAK

Kendinize inanmanızı sağlayabilecek tek kişi sizsiniz, başkaları yardım edebilir ama ancak siz gerçekleştirebilir*siniz. Kim olduğunuzdan, eğitiminizden, konumunuzdan bağımsız olarak; eğer kendinize inanırsanız kendiniz hak*kındaki tutumunuz olumlu olabilir. Kendinize inanmak için atabileceğiniz dört adım var:

Bir: Yaşamınızda gerçekleştirmek istediğiniz başarı ve mutluluğunuzun temel unsurları olacak amaçlarınızın bir listesini yapın. İşte olası amaçlardan bazıları:

— Ä°nsanlarla daha iyi, daha etkili iletiÅŸim kurmak

— Åžirketimin baÅŸkanı olmak

— Milletvekili seçilmek

— Mükemmel bir öğretmen olmak

— Daha iyi bir anne veya baba olmak

— Ä°ÅŸyerindeki en iyi mekanik ustası olmak

— Ãœniversite öğrenimi görmek

— Bir milyon dolar kazanmak

Şimdi amaçlarınızı öncelik sırasına göre düzenleyin. İlk ulaşmak istediğiniz amaç en başta olmalıdır. Aynı zamanda her bir amacın sonuna ona ne zaman ulaşmak istediğinizi . belirten bir tarih koyun, bunu yaparken gerçekçi olun.

HEDEF_________Tarih HEDEF_________Tarih

_L_________________5.________________ _2.__________________6._________________

_3.__________________7._________________ _4.________________R________________

/&/: Amaçlarınıza ulaşmanız için atmanız gereken adımla*rın bir listesini yapın. Bu liste şunları içerebilir: Patronunuza terfiyi hak ettiğinizi kanıtlamak, şirketinizin kârını artıracak bir fikir bulmak, insanlarla etkin iletişim kurabilmenin yo*lunu bulmak, her yıl daha fazla para kazanacağınız bir ko*numa ulaşmak, liseyi iyi dereceyle bitirmek, işe hep zamanın*da ulaşmak, söylentilerle ve dedikodularla uğraşmayı bı*rakmak, daha fazla arkadaş edinmek.

1. AMAÇ:_______________________________ Adım l_________________________________ Adım 2_______________________________ Adım 3_______________________________ Adım 4_________________________________ Adım 5_____________

Üç: Amaçlarınıza adım adım ulaşmanız için gereken belli kişisel davranış nitelikleri vardır. Yine dürüstçe bunları listeleyin. On, yirmi ya da daha fazla nitelik belirleyebilirsiniz. Bunlar dürüstlük, kişisel bütünlük, kendiyle barışık bir

kişilik, bilinçli olma, görünüşte temizlik ve düzgünlük, gö*reve bağlılık ve sıkı çalışma gibi nitelikler olabilir.

Amaçlanma ulaşmak için sahip olmam gereken nitelikler:

_L_______________6.______________

_2:_________________7. _________

J.___________________8._________________

JL_________________£_______________ J._________________10.____________

Dört: Bu aşamada başka bir liste gerekiyor. O da şu anda kendinizi eksik gördüğünüz ya da hiç sahip olmadı*ğınız niteliklerin listesidir. Bunlar, kazanmak için üzerinde çalışmanız gereken niteliklerdir. İşte burası çalışmanızın başladığı yerdir: Bu eksiklerinizi yenmeniz ve onları liste*den atmanız gerekir.

Åžu Anda Eksik OlduÄŸum Nitelikler

_L_________________6,___________________

_2.___________________1_________

3- _____________8.______________

J._________________£_______________ J.___________________10______________

Bu listeyi oluştururken kendinize karşı tamamen dürüst olduysanız kendinizi şimdiden daha iyi hissedeceksiniz. Şim*diki durumunuzun ve hedeflerinizin sizin için neler gerek*tirdiğinin bir portresini çıkarmış oldunuz. Dördüncü liste*deki eksiklerinizi aşmaya çalışırken üzerinde yoğunlaşma*nız gereken birçok sağlıklı düşünce vardır. Bunlar aklınızı sağlıklı düşünmeye hazırlayacaklardır. Bu düşünceleri

sabah kalktığınızda ve akşam yatarken defalarca yinele*meniz gerekir. Çok başarılı insanlar bile bu başarılarını sürdürmek için bunları hâlâ kullanırlar. Birçok insan da yoksulluktan bu düşünceler sayesinde kurtulmuş ve zen*ginliğe ulaşmıştır. Mutsuz birçok kişi bu düşünceleri kulla*narak nıutlululuğu yakalamıştır. Şimdi aklı hazırlayan bu düşüncelere bir göz atalım:

1. ‘Kendiniz dabil her ÅŸey hakkında olumlu dü*şünün. ‘ Psikologlar, olumsuz düşüncelerin ki*ÅŸinin mora-lini, yaratıcılığını, ve yaÅŸama sevin*cini yok ettiÄŸini ve geliÅŸim potansiyelini büyük ölçüde sınırladığını kanıtlamışlardır. Olumsuz düşünceler kiÅŸiyi hasta bile edebilirler. BaÅŸarı*nızın düzeyi düşüncelerinizin olumluluÄŸuyla o-rantılı olacaktır.

2. ‘Her zaman, yapabileceÄŸinizin en iyisini yapın ve en iyiyi elde etmek için umutlu olun.’ Sürekli e-linizden gelenin en iyisini yapmak en iyiyi bile daha iyi yapacaktır. Bu olumlu eylemdir.

3- Sürekli amaçlarınıza odaklanın ve onlan, gerçek*leşmiş gibi aklınızda canlandırın. Sahada çizgiler olmadan oynanan bir futbol maçını düşünebiliyor musunuz? Takımın bir amacı olması gerekir: Gol atmak. Lider niteliğindeki oyuncu sürekli gol at*mayı düşünür. Savunmayı okur, çözer ve takımı buna göre yönlendirir. Savunmadaki boşlukları kollar. Bir hedefi vardır: Gol atmak. Aynı şekilde siz de başaracağınızı düşünmeli, hedefe kenet*lenmelisiniz. Ve o hedefe ulaşmak için en uygun yönü seçin. Mutlu olduğunuzu, amacınızı gerçek*leştirdiğinizi düşünün. Hedefinizi hayalinizde canlandırmak, bunun gerçekleşmesi için büyük gelişmeleri beraberinde getirecektir. Oraya ger*çekten ulaşmış gibi hareket edeceksiniz.

MOTÄ°VE OLMAK İÇİN…

Motive olabilmek için kendinize güvenmelisiniz. Kendinize siz inanırsanız, başkaları da inanır.

4. ‘Ä°leriye bakın.’ Dün, geçip gitmiÅŸtir, dünün tüm sorunları da öyle. Yeni olan "bugün"dür ve siz a-rarsanız fırsatlarla, mucizelerle doludur.

5. ‘Amaçlarınızı gerçekleÅŸtirmek için gereken bedeli ödemeye istekli olun.’ Gerçekten arzuladığınız ve uÄŸruna çalışmaya istekli olduÄŸunuz her ÅŸeyi ba*ÅŸarabilirsiniz. Ama mantıksız ÅŸeyler yapmamalı, Tanrı’nın ve insanoÄŸlunun doÄŸal yasalarını çiÄŸ-nememeli ve adaletini bozmamalısınız.

6. Herşeyden önemlisi, kendinize inanın. İstediğiniz ne olursa olsun, bunu gerçekleştirebileceğinize i-nanın. Olumlu bir tutumla fırsatın kapısını ara*larsınız. Motivasyon ile o fırsattan en iyi şekilde yararlanırsınız.

ÖZGÜVEN

Kendine inanmak, özgüvenin ve dingin, huzurlu bir aklın anahtarıdır. Akıl sakinken ve kendinden eminken en iyi şekilde çalışır. Güven eksikliği aslında yararlı hiçbir şey üretmeyen olumsuz düşüncenin ürünüdür.

Ä°lk kitabımda, yönettiÄŸim bir iÅŸletme okulunun öğ*rencilerinden biri olan Clara’dan söz etmiÅŸtim. Her mezu*numuza yaptığımız gibi, Clara’ya da iki yıllık programını bitirirken bir iÅŸ görüşmesi saÄŸlayarak yardımcı olmayı planladık. Ama Clara kendine güvenemedi. Görüşme sa*bahı, baÅŸaramayacağına inanmış olarak büroma geldi ve görüşmeyi iptal etmemi istedi.

Ne kadar üzgün olduğunu görünce, görüşmeye başka birini göndermeye karar verdim. Ama ayrılmadan önce ona

"sana yarın için baÅŸka bir görüşme ayarlayacağım ve buna gitmeni istiyorum. Aynı zamanda ÅŸunu ‘düşünmeni istiyo*rum: Bu okul bir öğrencisini bir iÅŸ görüşmesine gönderdi*ÄŸinde bu, bizim sizinle gurur duyduÄŸumuzu ve yetenekle*rinize güvendiÄŸimizi anlatmamızın bir yoludur. Bizi utandı*racak birini göndereceÄŸimizi sanmıyorsun deÄŸil mi Clara? Åžimdi tüm yapacağın biraz kendine güven kazanmak," dedim.

Clara çıktıktan sonra şehirdeki bir şirketin genel mü*dürü olan bir arkadaşımı aradım; Jim daha önce benden, büro şefi olarak yetiştirilmek üzere bir erkek aday bulmamı istemişti. Telefonu açtığında, "Selam George. Bana bir er*kek aday bulabildin mi?" diye sordu. "Sana, görüşmeni is*tediğim çok yetenekli birini göndereceğim," dedim.

Sonra ona Clara’dan söz ettim. Jim durakladı. Aradığı kiÅŸinin .büroda iki numaralı kiÅŸi olacağını ve erkek olmasını istediÄŸini söyledi. Ama ben ısrar ettim: "Bu genç bayanla benim hatırım için görüşmeni istiyorum. Çok yetenekli ama buna henüz inanmıyor. Kendine güveni yok. Yalnızca de*neyim olması için birkaç görüşme yapması iyi olur diye düşünüyorum." Jim gönülsüzce, bir kez denemeyi kabul etti.

Ertesi sabah Clara büroma geldiğinde hiç gergin de*ğildi. Gülümsüyordu. Kendine güvenli ve coşkulu görünü*yordu. Görüşme için ayrılırken şunları söyledi: "Bugün o işi alacağım. Kendime güveniyorum Bay Shinn. Benimle gurur duymanızı sağlayacağım."

Bunun yalnızca bir alıştırma olacağını ona söyleyecek cesareti kendimde bulamadım. "Daha önemlisi Clara, ken*dinle gurur duymanı sağla," dedim. Clara ayrılırken onun görüşmeden çok önemli bir deneyim kazanacağını umu*yordum.

Telefon çaldı. Arayan Jim’di. "Bana doÄŸru kızı gön*derdiÄŸinden emin misin?" dedi.

— Adı Clara mıydı?

— Öyle söyledi

— Öyleyse doÄŸru kızdı. Ne oldu?

— Åžey… Senin anlattığın gibi deÄŸildi. Ben ürkek birini bekliyordum; bu kız kendine güven ve coÅŸku doluydu. El sıkıştığında neredeyse birkaç parmağımı kırıyordu.

— Öyle mi?

— Birkaç dakika konuÅŸtuk. Sonra ona sordum: "Clara, hızlı daktilo kullanmayı bilir misin?" Güvenle yanıt verdi: "Evet efendim. Hiç hatasız, Dakikada yetmiÅŸ kelime yaza*bilirim" "Peki," dedim , "bu önemli görev için iyi hesapla*ma yapabilen birine gereksinimimiz var," Clara masama yaklaÅŸtı ve "Hiç hatasız, bütün muhasebe kayıtlarını incele*yebilirim," dedi. Deneyimsiz birinin bu kadar kendine gü*venli olduÄŸuna inanamıyordum. Ve iÅŸe almadan önce ona bir soru daha sordum: "Clara, hiç yalan söyler misin?" Gü*lümsedi, gözlerimin içine baktı ve şöyle dedi: "Hayır efen*dim, ama öğrenebilirim!"

Clara kendiyle gurur duymayı başarmıştı. Ve bu sırada özgüvenle ilgili çok önemli bir şey öğrenmişti: Kendine güvenli görünürsen ve davranırsan kendine güvenli "olur*sun".

3 Gizli Yeteneklerinizi KeÅŸfedin

İçinizde birçok gizli yetenek var. Bunlara neden "gizli" diyorum. Çünkü onların potansiyelinden çok ender yarar*lanılır. Bu yeteneklerin potansiyelinin çoğunluğu hareket*siz bir şekilde kullanılmayı bekler.

Değerlendirilmeyen potansiyel kadar ziyan olan bir şey yoktur. Bu potansiyelin sizi hedeflerinize ulaştıracak olan hareket enerjisine dönüşene kadar hiçbir pratik yararı yoktur.

Gizli yetenekler, kullanıldığında mucizeler yaratabilir*ler. Gizli yeteneklerinizi açığa çıkarmak için motive olmak gerekir.

COŞKUNUN GÜCÜ

Coşku, bu gizli yeteneklerinizden biridir. Coşku, aynı za-manda olumlu düşünmeyi destekleyen bir eylemdir, o-lumlu düşünmenin içe dönük ve dışa dönük bir görünü*müdür. Bir tekerleğin muindeki yağın hareketi kolaylaştırması gibi, coşku da sizin amaçlarınıza doğru yolculuğunuzu kolay*laştırır. Kendinize, amaçlarınıza, insanlara ve dış dünyaya

karşı heyecanlı ve coşku dolu olursanız, iletişim kurduğu*nuz kişiler de size olumlu yaklaşacaklardır.

İYİ BİR BELLEĞİN GÜCÜ

Bellek, isimleri ve geçmişteki olayları kolaylıkla anım*samak için eğitilirse çok güçlü bir araç olabilir. Geçmiş o-layların ve isimlerin çoğu kez anında anımsanması gerekir. Onları anımsayamamak, bir satışı kaybetmenize, bir kişiye yanlış isimle seslenerek onu incitmenize, hatta alay konusu olmanıza neden olabilir. Ama isimleri, yüzleri, olayları ge*rektiğinde anımsayabilen kişi diğerlerinden önde olur.

İyi bir belleğe sahip olmanın yolu nedir? Şunu anlaya*rak işe başlayabilirsiniz: Sizin için gerçekten önemli olan bir şeyi anımsarsınız. Örneğin yeni patronunuzla karşılaş*tığınızda ismini anımsayamamanız pek olası değildir. Ne*den? Çünkü, onu anımsamak sizin için son derece önem*lidir. Bellek eğitimindeki ilk adım budur: Anımsamak iste*diğiniz şeye önem vermeniz, ona karşı ilgili olmanız gere*kir.

Ardından üzerinde yoğunlaşmanız gerekir. Bu, diğer düşüncelere set çekmek, gürültüden uzaklaşmak ve rahat*sız edici tüm dış etkenlerden kaçınmak ile mümkündür. Anımsamak istediğiniz kişi ya da olaya odaklanın.

İyi bir bellek için diğer bir anahtar da yinelemedir. Sü*rekli yineleyerek üzerinde yoğunlaştığınız hemen her şeyi anımsayabilirsiniz. Bunu gerekirse defalarca yazın. Yinele*me, basit ve kesindir. Emek harcamanızı gerektirir, ama buna değer.

BelleÄŸin diÄŸer bir yardımcısı da ‘eÅŸleÅŸtirme’dir. Bu, a-nımsamak için destek kullanmaktır. Tanıştığınız herkesle bir ÅŸeyi eÅŸleÅŸtirmeye, baÄŸlantı kurmaya çalışın. ÖrneÄŸin adı "DoÄŸan" olan bir kiÅŸiyi anımsamak için bu kiÅŸiyi aklınızda, yeni doÄŸan yeÄŸeninizle eÅŸleÅŸtirebilirsiniz. Ya da tanıştığınız kiÅŸinin soyadı "Pınarbaşı" olabilir ve onunla bir pınarın

I

başında tanıştığınızı varsayabilirsiniz; soyadını anımsamak için böyle bir eÅŸleÅŸtirme yapabilirsiniz. Önemli olan, eÅŸ*leÅŸtirmenin —ilginç bir ÅŸekilde de olsa— o kiÅŸiyi, ismi ya da olayı anımsamanızı saÄŸlamasıdır.

YARATICILIĞIN GÜCÜ

Yaratıcılık da amaçlarınıza ulaşmanızda güçlü bir araç olmak için açığa çıkarabileceğiniz bir yetenektir. Yaratıcılık demek mutlaka, yoktan var etmek, ya da ansızın ilham gelmesi demek değildir. Yaratıcılık, çoğu zaman birbiriyle ilgisiz görünen şeylerin ya da düşüncelerin ilişkisini göre*bilmek, bağlantısını kurabilmektir.

ÖrneÄŸin Haggar Åžirketi’nin kurucusu J.M. Haggar, Henry Ford’un üretim hattı fikrini kullanarak kitlesel üre*timle uygun fiyatta iyi pantolonlar üretti. Giyim sektörün*deki kiÅŸiler bunu asla baÅŸaramayacağını söylediler. Ama Haggar ilgisiz görünen ÅŸeyleri birleÅŸtirerek yeni bir çeÅŸit pantolon üretti ve giyim sektöründe devrim yarattı.

Daha yakın bir zamanda Leo Lauzen muhasebe hiz*metleriyle küçük işler için gereken hesaplamalar arasındaki ilişkiyi gördü. Üniversite öğrencisiyken bir profesöre ne*den hep milyonlarca dolarlık büyük şirketlerden örnekler kullandığını sordu. Lauzen küçük işletmelerin muhasebe işlerini kimin yürüttüğünü bilmek istiyordu.

Çok Yönlü Muhasebe Şirketi adındaki şirketi kurarak küçük çaptaki işlerin muhasebe gereksinimlerini karşılaya*cak bir yol buldu. Lauzen sonra başka iki fikir arasındaki bağlantıyı da gördü: Kendi muhasebe servisi ile bayilik, a-centelik kavramı.

Yaratıcılık dürtüsü ya da ilhamı sizi itene kadar bekler*seniz herhalde daha çok bekleyeceksiniz. Sorun ne olursa olsun, yardım istemeden önce onu bilincinizle çözmeye çalışın. Yaratıcılığı ne kadar çok kullanırsanız, o da size o kadar çok yanıt verir ve kullanımı kendiliğinden olmaya

başlar. Bazen de en yaratıcı düşünceleriniz siz çalışırken, çalışmanızın en yoğun anında gelir.

Düşünsel gücünüzü açığa çıkararak yaratıcılığınızı kullanmak sizin için bir alışkanlık haline gelebilir. Öyle ki, sizi amaçlarınıza ulaştıracak yanıtlar sürekli gelmeye başlar.

Yaratıcılık, "beklenmedik ÅŸeyler bulma ÅŸansı’nı berabe*rinde getirir. Bu, çözmeye çalıştığınız sorunla bütünüyle baÄŸlantısız bir ÅŸeyi keÅŸfetmektir. ÖrneÄŸin Kristof Kolomb Amerika’yı Hindistan’a çıkan bir yol ararken keÅŸfetti. Ame*rika’nın batısına doÄŸru yol açmak için giden öncü kiÅŸiler su içmek için durdukları derede altın ökçeleri bulmuÅŸlardı.

Yaşamda bu tür sürprizlere gözünüz açık olsun. Bu, kendi yaratıcı sürecinizin mucize yaratacak bir yan ürünü olabilir ve her yerde karşınıza çıkabilir.

BİLİNÇALTININ GÜCÜ

İnsan aklının en şaşırtıcı ve yararlı yönlerinden biri bi-linçaltıdır. Bilinç, hepimizin bildiği akıldır, düşünmemizi sağlar, gördüklerimizi kaydeder, görüşleri oluşturur, karar*lar verir. Bilinçaltı, bilincimizin aldığı tüm bilgilerin depo*sudur, tam bir bilgisayar gibidir. Tüm deneyimlerimiz ve öğrendiklerimiz orada depolanmıştır.

Uygun kullanıldığında dünyadaki en etkili sorun çözücü*dür. Ne kadar çok kullanılırsa o kadar verimli çalışır.

MOTÄ°VE OLMAK İÇİN…

Tüm yaÅŸamınız boyunca olumlu düşünebilirsiniz, o-lumlu düşünme üzerine kitaplar okuyabilirsiniz, oku*la gidip lisans, yüksek lisans, doktora derecelen alabi*lirsiniz, büyük yetenekleriniz, engin bilginiz, birçok i-liÅŸkiniz, önemli konumlarda tanıdıklarınız olabilir; ama ancak kendiniz "harekete geçerseniz" Tann’nın sizden beklediÄŸi ÅŸey olabilirsiniz. Bu da motivasyon ile mümkündür.

Bilinçaltının bir soruna çözüm bulabilmesi için önce bilinç bu sorunu çözmeye başlamalı ve soruna odaklan-malıdır. Böylece bilinçaltı, sorunun ne olduğunu açıkça kavrayabilir. İstek ve heves ne kadar büyükse, bilinçaltına harekete geçmesi için giden sinyal de o kadar güçlü olur. Ayrıca bilinç, isteğini olumlu sözlerle belirtmelidir, çünkü olumsuz düşünceler katlanarak geri gelirler.

Sorunu olumlu bir şekilde tanımlayıp çözüm için güçlü bir arzu sergilendiğinde ve bilinç bu sorunu çözemediğin*de, konuyu bütünüyle unutun. Bilinçaltının devreye gir*mesine izin verin. Bilinçaltı, sınırsız yaratıcılık yeteneği ve kendine özgü zamanıyla sorunu irdeleyerek belki rahat*lamış olduğunuz ve onu pek beklemediğiniz bir anda bi*lince bir çözüm gönderecektir, ışıldayacaktır.

Bilinçaltı, bilincin aksine, her zaman çalışır; uyanık zamanlarınızda ve siz uyurken… Birçok kiÅŸiye, bütünüyle gevÅŸemiÅŸken, dinleniyorken ya da uyku sırasında bir yanıt gelmiÅŸtir. Yanıtlar bazen hızla bazen de yavaÅŸ yavaÅŸ gelir. Ama bilinçaltına iletmek istediÄŸiniz sorun her zaman iyi tanımlanmış olmalı. Önce tüm yaratıcı ve bilinçli çabanızı sorunu çözmek için harcamaksınız. Ve çözüm için güçlü bir arzunuz olmalı.

"Bilinçaltınızı kullanma ustalığı" adlı kitabında John K. Williams, bilinç altı etkinliği sonucu oluştuğu söylenen bir*çok olaydan söz eder. Bu kitaptan yaptığım aşağıdaki alın*tı, bilinçaltları yanıtı ışıldadığında hobileriyle uğraşmakta ya da dinlenmekte olan insanları anlatıyor. Bu örneklerin yaşamın her kesiminden insanlara ait olduğunu da gözden kaçırmamak gerek.

"Fotoğrafçılığın babası bir subaydı, elektrik moto*runu bulan kişi bir matbaacının sekreteriydi. Telgrafı keşfeden, bir portre ressamıydı, desenli dokuma tez*gahının mucidi de terziydi. Daktiloyu bir çiftçi, dikiş makinesini bir şair, pamuk çırçırını bir marangoz ve lokomotifi bir maden işçisi buldu. Telefon, işitme

özürlülerinin öğretmeni olan bir kişinin okul sonrası çalışmasıydı. Diskçalar bir tekstil ürünleri satıcısının, gramofon bir avukat sekreterinin, matbaa harfli dizgi makinesi bir bakkalın gece çalışmalarıydı. Bir fizikçi ilk havalı araba lastiğini yaptı çünkü çocuğu özür*lüydü.

GÜÇLERİNİZİ AÇIĞA ÇIKARMAK EYLEM GEREKTİRİR

Aklınızın gizli güçleri vardır. Bunlar belleğin ve bilin-çaltı-nın kullanımıyla, yaratıcılıkla ve coşkuyla açığa çıka*rılmaya hazır güçlerdir. Bu güçleri motivasyon ile açığa çı*karacak olan sizsiniz. Akıl bunu sizin için yapıvermeyecek. Amaçlar belirlemeli, o amaçlara düşünsel olarak odaklan-malı ve onların gerçekleştiğini aklınızda canlandırmalısınız. (Odaklanacağınız hedeflere olan gereksiniminiz, bilinçaltı*nın da harekete geçmeden önce hedeflerinin belli olması gereğine benzer.) Aynı zamanda olumlu düşünme yoluyla coşku yaratabilir, belleğinizi geliştirebilir, sorunları yaratıcı*lıkla çözebilir ve bilinçaltınızla nice dağları aşabilirsiniz. A-lacağınız sonuçlar, amaçlarınıza ulaşmak için harcamaya istekli olduğunuz çabayla doğru orantılı olacaktır. Böylece güçlü bir arzu duyar ve buna uygun olarak harekete geçer*seniz hiçbir şey olanaksız değildir.

4 Yaşamı Coşkuyla Kucaklayın

Yaşamdan istediklerinizi (başarı, mutluluk, kişisel a-maçlarınıza ulaşmak) elde etmekten kendiniz sorumlusu*nuz. Arkadaşlar ve sevdikleriniz yardımcı olabilir, ama so*rumluluk size aittir.

Daha önce, amaçlarınıza ulaşmanın temel koşulunun olumlu düşünme olduğunu söyledim, ama bu olumlu dü*şünme eyleme geçmek için ateşlenmelidir. Burada gereken kıvılcım coşkudur. Motivasyon düzeyi coşkunuzla orantılıdır.

COÅžKU NEDÄ°R?

CoÅŸkuyu düşündüğümüzde fanatik taraftarlarla dolu futbol maçının atmosferi aklımıza gelebilir. Burada önemli olan, aynı coÅŸkuyu amaçlarınıza ulaÅŸmada göstermek, "yaÅŸamın fanatiÄŸi" olmaktır. Uygun ÅŸekilde yön-lendirilen, beslenip güç verilen bu canlılık bize amaçlarımıza ulaÅŸma*da yardımcı olacaktır. CoÅŸkuyu, sayesinde gerçek anlamda canlı ve etkin olduÄŸunuz, sizi heyecanlandıran, ÅŸevklendi-ren bir tutum olarak düşünün. CoÅŸku Tanrı’nın içinizdeki yansımasıdır.

Cansız bir televizyon şovu ya da heyecansız bir maç ne kadar sıkıcıdır? Bize köpüksüz, hafif bir içkiyi anımsatır*lar. Ama bunlara lezzet ve heyecan katarsanız neler olur? Televizyon programı tüm dikkatimizi çeker, maç bizi coştu*rur.

Bir içkinin olduğu gibi, yaşamın da tadını çıkarmak için ona lezzet katmak gerekir. Bu, yaşamaktan duyduğunuz zevktir. İnsan, başarılı olmak için yaşama heyecanla bak*malıdır. Sağlıklı, mutlu bir çocuğun yaşama yaklaşımındaki coşkuyu bir gözleyin. Birçoğumuzun bu yaşama sevincini yol boyunca, çeşitli nedenlerle kaybetmesi acı bir gerçektir. Bunu bazen kısa bir süre için geri kazanırız, bir maçta ol*duğu gibi. Ama insan, coşkunun bu ateşini her zaman ya*nık tutabiliyorsa, dünyalar o kişinin olur.

Coşku, biraz risk ve cesaretle birlikte güven, merak ve beklentiye dayanan bir tutumdur.

COÅžKU SAYESÄ°NDE YAPABÄ°LECEKLERÄ°NÄ°Z

Coşkuyla yapabilecekleriniz saymakla bitmez, ama ge*lin bunlardan birkaçına göz atalım:

‘CoÅŸku, sorunları geliÅŸme fırsatlarına dönüştürür.’ Dünyanın en büyük ve en baÅŸarılı basımevlerinden birinin kurucusu olan Richard Prentice Ettinger, hep ÅŸuna inanır: "Her ÅŸey en iyiyi getirmek için varolur." Kriz dönemleri gerçekte sorun olarak deÄŸil, bir ÅŸeyler baÅŸarabilmek için geliÅŸme fırsatları olarak algılanabilir. Bu büyük adam kan*sere yakalandığında bile hâlâ "herÅŸey en iyi için olur," di*yordu, buna inanıyordu. O andan itibaren saÄŸlığına daha iyi baktı ve yaÅŸam süresini eski durumda olabileceÄŸinden daha fazla uzattı.

‘CoÅŸku, baÅŸkalarında da coÅŸku yaratır.’ CoÅŸku bulaşıcıdır. DiÄŸer insanları da ona sahip olduÄŸunuz düzeye çeker, motive eder. Biriyle çalışırken coÅŸkudan ikiniz de etkilenirsiniz.

‘CoÅŸku düşünceyi açığa çıkarır.’ CoÅŸku, aklı endiÅŸeler*den, gerginlikten ve sıkıntıdan temizler. TemizlenmemiÅŸ bir akıl kendi doÄŸru düşünme ve yaratıcı olma yeteneÄŸini yok eder.

‘CoÅŸku insanın benliÄŸini daha iyi tanımasını saÄŸlar.’ CoÅŸku ve olumlu düşünme birlikte olduÄŸu sürece, güçle*rinizi ve zayıflıklarınızı tanıyarak benliÄŸinizi irdelemenize yardımcı olabilirler. Böylece güçlerinizi geliÅŸtirmenize ve güçsüzlüklerinizi aÅŸmanıza yardımcı olurlar.

‘CoÅŸku sizi amaçlarınıza ulaÅŸtırır.’ CoÅŸku herÅŸeyin müm*kün olduÄŸunu ve hayallerinizi gerçekleÅŸtirebileceÄŸinizi bil*mekle ilgilidir. CoÅŸku iç gelen motivasyonun yakıtıdır.

EN İYİ SONUÇLAR İÇİN HAZIRLANMAK

Coşkudan en iyi sonucu almak için buna hazırlıklı ol*malısınız. Hazırlık, coşkunun kendiliğinden olmasına, bir alışkanlık durumuna gelmesine yardım edecektir. İşte bunu sağlamanın yolları:

— Dünün baÅŸarısızlık ve yanlışlarını unutun, bugün i-çin heyecanlı olun.

— Bugün gerçekleÅŸtirmek istediÄŸiniz ÅŸeylerin bir lis*tesini yapın ve coÅŸkuyla bunların üzerine gidin.

— Odaklanın! Kendinizi amaçlarınızı gerçekleÅŸtirirken dü*şünün, bunu gözünüzde canlandırın. Amaçlarınızın gerçekleÅŸeceÄŸine ve en önemli adımı attığınıza inanın.

— Unutmayın, sorun ne kadar zorsa coÅŸkuya o kadar çok gereksiniminiz var.

— Ara sıra durun ve kendinizi deÄŸerlendirin. Amaçla*rınıza ulaÅŸmak için gereken adımları ve bu adımları atmak için koyduÄŸunuz zaman sınırlarını tekrar gözden geçirin. Nasıl gidiyorsunuz? Yeterince sıkı ça*lışıyor musunuz? Nasıl geliÅŸebilirsiniz?

— Kendinizi ödüllendirin. Amaçlarınıza doÄŸru belli ba*samaklara ulaÅŸtığınızda kendinizi ödüllendirmenin yollarını bulun: AkÅŸam yemeÄŸine çıkın, kendinize yeni bir tenis raketi veya istediÄŸiniz bir ÅŸeyi alın.

— Odaklandığınız, düşüncenizi üzerinde yoÄŸunlaÅŸtır*dığınız her ÅŸeyi baÅŸarabileceÄŸinize inanmayı sürdü*rün. CoÅŸkuyla düşünün.

MOTÄ°VE OLMAK İÇİN…

Coşkulu insan yaşamın fanatiğidir. Bu kişinin, iyi şeyler olacağına yönelik bir tutumu vardır. Bu nedenle iyi şeyler gerçekleşir.

‘Eylem’i, kendini motive etmenin motoru olarak düşü*nün. CoÅŸku bu motorun yağıdır. CoÅŸku yoksa ortalık diÄŸer tüm sorunlarla birlikte pas tutar. Ama coÅŸkuyla birlikte o-lumlu düşünme gerçekleÅŸtirilir, amaçlara ulaşılır ve kiÅŸinin doyumlu bir yaÅŸamı olur.

Bu gece yaÅŸam ve tüm nimetleri için şükredin. Sonra tüm sorunları aklınızdan çıkarın. Rahatlayın ve yatın. Sa*bahleyin harika bir güne uyandığınızı ve hangi sorunlarla karşılaşırsanız karşılaşın onları aÅŸacak güven, beceri ve ‘coÅŸku’nun sizde olduÄŸunu düşünerek kalkın.

5 GeliÅŸmeye Devam Edin

YaÅŸamda sürekli olan tek ÅŸey deÄŸiÅŸimdir. DeÄŸiÅŸim her yerdedir: çevremizde, doÄŸada, çalışma ÅŸeklimizde, davranış biçimimizde, düşünmemizde ve inançlarımızda… DeÄŸiÅŸimi nasıl yarattığımız, deÄŸiÅŸimle ne yaptığımız ve ona nasıl yaklaÅŸtığımız geliÅŸimimizi ya da gerilememizi belirler.

GELİŞİM VE DEĞİŞİM

Değişimin sürekli olması gerçeğine rağmen ona di*renme eğilimi oldukça güçlüdür. Değişim, yaşamlarımızda, etkinliklerimizde karşımıza bir bilinmeyen etken çıkarır. Sorunlarımız olmasına karşın, çoğu kez bilinmeyene dal-maktansa varolan durumu korumaya çalışırız. Böylece kendimizi daha güvende hissederiz, geçmişle ilgili ve aşina olduğumuz olaylar daha kolay kestirilebilir, idare edilebilir. Sonra ne olur? Bizi mutsuz yapıyor da olsalar kendimizi "daha güvende" hissettiğimiz sorunlarla yaşamaya çalışırız; böylece kendimizi değişimin etkilerinden mümkün oldu*ğunca yalıtırız. Diğer bir deyişle, başa çıkıp çıkamayaca*ğımızdan emin olmadığımız yeni sorunlar getirebilecek

olası etkileri en aza indirmek için bencilce yaşar gideriz ve olumsuz düşünmede uzmanlaşırız.

Böyle bir düşünme tarzı bizi nereye götürür? Hiçbir ye*re! Kesinlikle hiçbir yere!

Değişime katılmak gelişmektir. Değişmeyen hiçbir şey gelişemez. Küçük yaprağın uzun bir ot olduğunu, tomur*cuğun çiçek açmasını, yumurtadan kuşun çıktığını ve ço*cuğun büyüyüp bir yetişkin olduğunu gözleriz.

Değişimi kabul ederek ona uyum sağlayanlar kazanan*lardır, başaranlardır: Değişime uyamayanlar gelişmezler; düşünsel, fiziksel ya da ruhsal olarak ölürler.

Doğa bile gelişime uyum sağlamanın güç olduğunu kanıtlar. Yapraklarına ve çiçeklerine yol açmak için bir taşı ittiren ve yeryüzünün sert kabuğunu yaran bitkiyi görürüz. Bu zorluklarla karşılaşmanın özünde bitkinin güçlenmesi ve yaşamını sürdürmesi için teşvik edilmesi yatar.

Zorlukları aşma yeteneği olmasaydı bitki ölürdü. Do*ğanın bitki için bir amacı vardır: gelişmek ve yeni nesillerin oluşması için tohumlar üretmek. Bitki, karşısına sorunlar çıkmasını arzuluyor olsa gerek. Çünkü böylece güç kaza*nacak ve ürünleri nesiller boyu yaşayabilecektir.

Bitki bu durumuyla bizlerden pek farklı deÄŸildir. Bizim de amaçlarımızın olması ve deÄŸiÅŸime uyum saÄŸlamamız gerekir. Bu, sorunlarla karşılaÅŸmak demek olsa da, geli*ÅŸimdir; bizi, en uyumlu hale gelmemiz için güçlendiren geliÅŸim…

Gelişme arzusu kişinin içinden gelmelidir. Bitkinin çevresinde, ilerlemesi ve yolundaki taşı itmesi için onu destekleyen, teşvik eden kimse yoktur; ama gelişmek ve yaşamak için bunu tek başına yapmak zorundadır. Buna benzer olarak biz de zorluklara rağmen gelişmeliyiz ve bu*nu bitki gibi kendimiz yapmalıyız. Arkadaşlarımızın destek*lemesi bizi teşvik eder, ama gelişme görevi bize aittir ve bundan kaçınanlayız.

Gerçek geliÅŸme, yeni ÅŸeyler deneme cesaretine sahip olmak ve bu süreç içinde eski, günü geçmiÅŸ ÅŸeylerden de kurtulmak demektir. Bu, bir aÄŸacın yeni geliÅŸmelerin yo*lunu açması için yapraklarını dökmesine benzer. Elbette, geliÅŸme riskler içerir ve bazen olasılıklar korku verebilir, karşımıza neler çıkacağını tahmin edemeyiz. Saçma risk-ler almanızı önermiyorum. Ama geçmiÅŸi, güvenli bildiÄŸiniz ÅŸeyler üzerinde yükselmek için kullanın. Bilinenden bilin*meyene gidin, ama aynı zamanda yaÅŸamın ilginç yönlerinin ve önünüzde duran heyecanın tadını çıkarın. Hayır, geliÅŸ*me her zaman kolay deÄŸildir, bazen oldukça acı verir. Buna deÄŸer mi? Pekala yalnızca var olmayı, yaÅŸamak için baÅŸkalarına dayanmayı seçebilirsiniz. Ya da çaba göstere*bilir ve geliÅŸebilirsiniz, yaÅŸayabilirsiniz; tüm yaÅŸamınızı gerçekten, dolu dolu yaÅŸayabilirsiniz…

GELÄ°ÅžME VE BAÅžARI

Başarı genelde bir işin "mutlu sonla" bitirilmesi olarak düşünülür. Nedense, başarı ve "mutlu son"lar hep birlikte görünür; gerçekte ise başarı asla bitmemesi gereken bir yolculuktaki kilometre taşıdır.

KiÅŸi bir zamanlar bir ÅŸeyler baÅŸarmış olabilir, ama bu*nunla yetinirse bugün için kendisine saygınlık kazandıran ve sunabileceÄŸi bir ÅŸeyi yoktur, vazgeçmiÅŸtir. Kimsenin ba*ÅŸarısı sonsuza dek sürmez. Kolomb’un kullandı-ğı kadar küçük bir tekneyle Atlantik Okyanusu’nü geçmekle spor*culardan baÅŸka kim ilgilenir? Bizim onu çabucak, herhalde yedi saatte ya da daha kısa sürede, geçme-miz ve sonra yolumuza devam etmemiz gerekir. Wilbur ve Orville Wright, bugün saÄŸ olsalardı ve Mars’a, Jüpiter’e hatta daha uzaklara doÄŸru yol alan uyduyu izleselerdi, ilk baÅŸarılı u-çuÅŸlarını anımsamaları biraz zor olurdu. Kolomb ve Wright kardeÅŸlerin tarihimizde önemli yeri vardır; ama zaman ve deÄŸiÅŸim onların baÅŸarılarını aÅŸmıştır. Herhalde bunu ilk ka*bul eden onlar olurdu.

GerçekleÅŸtirdiÄŸimiz herhangi bir baÅŸarı aşılabilir, aşılacak*tır da. Hem de kabul etmek istediÄŸimizden daha çabuk bir ÅŸekilde… Bu yüzden biz de sürekli yeni amaçlar ve hayaller peÅŸinde koÅŸmazsak, bir ÅŸeyi baÅŸarır baÅŸarmaz "bir zamanlar bir ÅŸeyler baÅŸarmış ve orada kalmış" insanlardan oluveririz. Birçok kiÅŸi belli bir baÅŸarı derecesini tutturduktan sonra dü*şünsel olarak emekli olurlar. Böylece ünleri unutulur, çünkü sunacak bir ÅŸeyleri kalmamıştır. Böyle insanları, elli sekiz ya*şındayken, Ä°ngiliz Kanalını yüzerek geçen en yaÅŸlı insan unvanını kazanan Indiana Ãœniversitesi yüzme antrenörü Doç Counsilman gibileriyle karşılaÅŸtırın. Ya da ellili yaÅŸlarının ba*şındayken hâlâ Ulusal Hokey Ligi’nde oynayan ve kendisinin yarısı yaşındaki adamlarla yarışan ve onları geçen Gordie Howe ile… Ya da San Fransisko Eyalet Ãœniversitesi’ndeki mü*dürlük görevini baÅŸarıyla sürdürüp zorunlu emeklilikle karşı*laÅŸtıktan sonra yetmiÅŸ yaşında ABD Senatosu’na seçilerek "emekli olan’.1 S.I. Hayakawa ile karşılaÅŸtırın. Ä°ÅŸte Senatör Hayakawa’nm geliÅŸimle ilgili dünya görüşü: "Bana öyle geli*yor ki, deÄŸiÅŸimi karşılamaktan aciz kaldığınızda gerçekten yaÅŸlandınız demektir. Sanırım, zorunlu emeklilikle ilgili hoÅŸu*ma giden ÅŸey —eÄŸer canlı ve ilham dolu bir kiÅŸiyseniz— sizi asla vakit bulmadığınız ÅŸeyleri yapmaya zorlaması. Altmış beÅŸinizde güvenlikten vazgeçebilmeniz gerekir." Senatör Hayakawa’mn dünya görüşünü yansıtan ilhanı dolu insanlar*dan biri, Kaliforniya’nın Costa Mesa kentinde oturan iÅŸadamı Roy Smith’tir. Roy, seksen altı yaşında sigorta acenteliÄŸi iÅŸine baÅŸladı ve ikinci yılında bir milyon doların üzerinde iÅŸ yaptı. Tüm bu insanlar ve bunlar gibiler riskler aldılar, direnmeyle karşılaÅŸtılar ve baÅŸardılar. Senatör Hayakawa baÅŸka bir görü*şünde de haklıdır: BaÅŸarılı insanların çoÄŸu, uzun ve üretken yaÅŸarlar; Grandma Moses, John D. Rockefeller, Thomas Edison ve J.C. Penney yalnızca bunlardan birkaçıdır.

GELÄ°ÅžMEYE ZAMAN AYIRMAK

Bu kitabın önceki bölümlerinde eylemden çok söz et*tik. Buna karşılık, gerekli olan başka tür bir eylem daha

var: kendinizle ilgilenmek için yalnız kalmak. Bu da bü*yümenin bir parçasıdır.

İş hayatında düzenli olarak denetleme yapılır: Hangi ü-rünler satıyor? Kâr ediliyor mu? İlerleniyor mu? Yoksa tahminlerinin, beklentilerinin gerisine mi düşüyorlar? Şir*ketin ekonomik durumunun sağlıklı olup olmadığını, pazar payını kaybedip kaybetmediğini belirlemek için uzmanlar, muhasebeciler çağrılır. Acil değişiklikler yapılmazsa iflas mı edecekler? Şirketlerin mevcut durumu amaçlar ve tahminlerle karşılaştırılır. Bu kendini sınamadır.

MOTÄ°VE OLMAK İÇİN…

Kendini motive eden kişi gelişmeye açtır. Gelişmenin değişme olduğunu ve değişmenin de bilinenden bilin*meyene atlayarak riskler içerdiğini kabul eder.

İnsanlar için de böyle olması gerek. Amaçlar belirle*mek ve o amaçlara ulaşmakta ciddiyseniz, kendinizi sına-malısınız. Kendinizi tanımaya ve nasıl gittiğinizi değerlen*dirmeye zaman ayırmalısınız.

Kendini dürüstçe yansıtmak yararlı bir iştir, ama tama*men gerçekçi olmazsanız bu yansıtmanın bir önemi kal*maz. Bu, gelişmenizi değerlendirmeniz, öğrendiklerinizi gözden geçirmeniz, amaçların değişip değişmemesi gerek*tiğine karar vermeniz ve önceliklerinizi yeniden düzenle*meniz için bir fırsattır. Bu, kendinizi bütünüyle denetle*menizin ve daha önce hiç olası görmediğiniz şeyleri ba*şarmış olabileceğiniz için kendinizle gurur duymanızın bir fırsatıdır.

Ya sizi geri çeken bir şey varsa ne yapacaksınız? Eski alışkanlıklardan kurtulmakta zorlanıyor musunuz? Geçmi*şin yanlışları sizi kızdırmaya devam mı ediyor? İşte şimdi olumlu düşünmeyi uygulama zamanıdır. Geçmişin, köprü*nün altından geçmiş olan sular gibi olduğuna, dünün asla geri

gelmeyeceğine kendinizi inandırın. Önemli olan ve farkı ya*ratacak olan bugün ve yarın ne yapacağınızdır.

İnsanlar birçok kez düşüncelerinin sessizliğinde, kendile*rini yıpranmış, kaynakları tükenmiş, tamamen bitkin düş*müş görme gereksinimi duyarlar ve sonra buna karşılık, hâlâ kaçırılmamış olan fırsatlara bakarlar. Bu, açtığınız bir kuyunun dolup taşan bir enerji deposuna dönüşmesine ya da hiç para çekilmemiş bir banka hesabı bulmaya benzer.

Muhasebeciler, T-hesabı denen ilginç bir araç kullanır*lar. T’nin sol tarafında —araba, ev gibi sahip olduÄŸunuz— varlıklar sıralanır. SaÄŸ tarafta da borçlarınız… Sonra her sütun toplanır. Borçlar varlıklardan fazla ise sorun vardır. Ama varlıklar daha fazla ise hesap güvenlidir. Varlıklar ne kadar çoksa o kadar iyi olur.

Biz de düzenli olarak kendimizin bir T-hesabını çıkar*malıyız. Buna "borçlarımızı" (korkular, şüpheler, engeller, kendimizle ilgili olumsuz düşünceler gibi) ve varlıklarımızı (yeteneklerimiz, değerli deneyimlerimiz, becerilerimiz, dostlarımız, bilgi gibi) sıralamalıyız. Bunları nasıl hesapla*yacağız? Çoğu kez sıkıntıdan kurtulmak için size gereken tek şey kişisel T-hesabıdır. Böylece, borçlarınız varlıkları aşıyor olsa bile, gereksinimlerinizin dürüst bir hesabına ve ilerlemek için bir başlangıç noktasına sahip olacaksınız.

Kendini yansıtmanın size kazandırdıkları şunlardır:

— Åžu anda bulunduÄŸumuz yerden daha önemli olan gittiÄŸimiz yön hakkında güvenimizi tazeler.

— Dünün sorunlarından ve bizi çökertiyor olabilen diÄŸer gereksiz yüklerden kurtulmamıza yardım e-der.

— Önceliklerimizi yemden belirler; hiçbir ÅŸey bir nu*maralı önceliÄŸe sahip olmadan yapılmaz.

— YaÅŸama sahip olduÄŸumuz her ÅŸeyi verebilmemiz i-çin bizi yeniden harekete geçirir.

ÖĞRENME SÜRECİ

Bir bebeÄŸi büyürken izlemek oldukça ilginçtir. Sürekli çevresindeki ÅŸeylere ulaÅŸmaya çalışır: yiyeceÄŸine, oyunca*ğına, oynayabileceÄŸi bir hayvana… Ve yolu üzerinde sü*rekli engeller vardır: çok yüksek olan bir masa, dokundu*ÄŸunda yuvarlanıp giden bir top, baÅŸka bir odaya kaçan bir kedi… Ama bebek, hayal kırıklığına uÄŸrayıp gözyaÅŸlarına boÄŸulsa bile, hâlâ denemeye devam eder. Çocuklar bir ÅŸeyi yapamadıkları zaman asla vazgeçmezler; kendilerine inanırlar, yapabileceklerini bilirler, bu konuda şüpheleri yoktur. Ve neye kalkışırlarsa onu genellikle yaparlar. Bu basit bir öğrenme sürecidir.

Bir yetişkinin öğrenme süreci biraz daha karmaşıktır. Yetişkin kişi şüpheler uyandıran olayları, deneyimleri a-nımsar. Başkalarının alay etmesinden etkilenir. Arkadaşlarıyla ilgili kötü deneyimleri anımsar. Vazgeçmeye eğilimlidir.

Yalnızca, eksiklikleriyle uğraşıp durmayı bırakırsa kü*çük çocuğun basit öğrenme sürecini yeniden kazanır. Ar*tık, durma nedenleri daha çok ve daha karmaşık olsa bile ilerleme nedenleri için de durum böyledir.

Bir koşucuyu izleyerek iyi bir ders alabiliriz. Koşmak yürümekten oldukça farklıdır. İnsan yürürken genellikle çevredeki manzarayı izleyerek, geçen arkadaşlarla konuşa*rak, sıcak bir günse terini silerek zaman harcar. Ama koşu*cu böyle yapmaz. Belli bir tempo ile yolunda ilerler; ne manzara, ne arkadaşlar ne de terini silmek için durur. Ak*sine egzersiz yaptığı için terlemek ister. Biraz gerilmeden egzersizin bir anlamı olmazdı. Vücudunu geliştirmektedir. Sürekli kendini geliştirme çabası içindedir, bu da daha çok çaba, hatta daha çok acı demektir.

İşte koşucunun çalışması bizim amaçlarımıza ulaşmaya çalışmamıza benzer. Biz de biraz gerilmeyi göze almalıyız. Biz belki nefes nefese kalmayız, kaslarımız yorulmaz ve yüzümüze yağmur düşmez, ama bizim aşmamız gereken başka sorunlarımız vardır; bunlar bizim çalışmamızın par*çasıdır.

Ayrıca, ne kadar çok gerilirsek belirlediÄŸimiz ÅŸeylere ulaÅŸmak için o kadar yeterli hale geliriz. Yalnızca karşımıza çıkan ÅŸeyleri yapmak bizi bir yere götürmez. Bu, geliÅŸme deÄŸildir. GeliÅŸmek ulaÅŸmaktır, mümkün olduÄŸu kadar geri*lerek ulaÅŸmak…

HAZIRLANIN

Her işin veya uzmanlık alanının kendine özgü araçları vardır. Bunlar, işi daha kolay hale getirdikleri ve kullanıcı*nın daha güvenli çalışmasını sağladıkları için bulunmuş*lardır. Ve birçok kez araçlar işi öyle hafifletir ki iş neredey*se eğlence halini alır. Duvarcının kendi küreği, fırıncının pişirme kaplan ve fırını, doktorun steteskopu ve diğer alet*leri ve satış elemanının sattığı ürünlerin katalogu vardır.

Kendini motive eden kiÅŸi olarak sizin de bazı araçlara gereksiniminiz var: olumlu düşünme, özgüven, saÄŸduyu ve sezgi, belirli amaçlar, gizli yeteneklerinizin kullanımı ve deÄŸiÅŸimle geliÅŸmek arzusu… Bunlar da bizim geliÅŸim araç-larımızdır ve hepsi kullanıldıkça keskinleÅŸir.

BÖLÜM II

EN Ä°YÄ°

GÖRÜNMEK, HİSSETMEK

VE

EN Ä°YÄ°SÄ°NÄ° YAPMAK

6

Sağlığınız İçin

Yararlı Alışkanlıklar Edinin

Ve Enerjinizi Artırın

Başarılı motivasyon için enerjiye gereksiniminiz var. Bu enerji bir uyduyu hareket ettiren itici güç ya da araba*larımızı çalıştıran benzin gibidir. Ama kişinin harcaması ge*reken enerji, arabanın benzini gibi litreyle değil insan vü*cudunun ve aklının durumuyla, formuyla ölçülür.

Bir mili dört dakikada koÅŸan ilk insan, bir hekim olan, Dr. Roger Bannister’di. Bannister saÄŸlık yönünden formun*da olmayı şöyle tanımlamıştı: "KiÅŸinin, yeteneklerinin en iyi ÅŸekilde kullanarak ve büyük mutluluÄŸa ulaÅŸarak iÅŸini sür*dürmesine olanak veren düşünsel ve fiziksel bir uyum."

SAÄžLIK NEDÄ°R? BUNDAN KÄ°M SORUMLUDUR?

Sağlık, kişinin bedensel ve ruhsal durumudur. Sağlığın "iyi" olduğunu söylediğimizde, kişinin durumunun, formu*nun tatmin edici bir düzeyde olmasını anlatırız. Buna kar*şılık, sağlığın "kötü" olması; kişinin enerjisini düşürerek, o-nu sağlıklıyken yapabileceği şeylerden alıkoyan geçici ya da kalıcı bir durumdur.

Enerjik hareket etmeniz için kendinizi iyi hissetmeli*siniz. Sağlıklı düşünce sağlıklı vücutta üretilir. Sağlam bir vücut sizi enerji, iyimserlik, uyumluluk ve mutlulukla ödül-lendirecektir.

Başarılı kişilerin ortak bir yönleri olduğunu fark ettim: Enerji. Yaşları farklı da olsa o enerjiye sahipler, çünkü on*lar akıl ve vücutlarına dikkat ederek kendilerine iyi bakı*yorlar. Ve maalesef, bir çok insanın tam amaçlarına ulaşma noktasındayken sağlıksızlığın kurbanı olduğunu da gör*düm.

Fiziksel bir engeli olan kişinin başarılı olamayacağını kastetmiyorum. Tarihte bir çok örnek var, Stenmetz, Beet*hoven ve Helen Keller gibi. Bu insanlar engellerini aşmayı çok iyi başardılar ve- acılarını, üzüntülerini bütünüyle yendiler.

Uzun yıllar, kişinin sağlığına doktorun dikkat etmesi, sağlığın doktora havale edilmesi gerektiğine inanıldı. Bu düşünce değişiyor. Doktor, kişinin sağlığıyla belli bir yere kadar ilgilenebilir. Size önerilerde bulunabilir, hastalanınca ne yapmanız gerektiğini belirtir, reçete yazar. Ama dokto*run, egzersiz yapıp yapmanızı ya da beslenmenizi denet*lemek için sizi her gün izlemesi gerçekçi değidir. Bu, sizin sorumluluğunuzdur. Sağlık ve enerji için motive olmanız gerekir. Aşırı yediğiniz, çok içki içtiğiniz, egzersiz yapa*madığınız ya da sigara içtiğiniz için özürler bulmak ko*laydır. Sağlıksız olmanıza yol açan alışkanlıklardan kurtul*mak kişisel disiplin ister.

Yeni geliÅŸen saÄŸlık düşüncesinin temeli ÅŸudur: Kendi saÄŸlığınızdan siz sorumlusunuz ve saÄŸlığın bütünü —yalnız vücudu deÄŸil— aklı ve ruhu da içerir. Bu yaklaşım her in*sanın kendine özgü olduÄŸunu kabul eder ve her birimizin fiziksel, düşünsel ve ruhsal açıdan formumuzun doruk noktasına ulaÅŸmak için en iyi yolu keÅŸfetmemiz gerektiÄŸini belirtir.

SAĞLIK KONTROLÜ

Vücudumuzun zinde bir görünüm, iyi bir kas kuvveti, zor hastalıklara karşı direnç ve her zaman yüksek bir per*formans göstermesini istiyorsak bir genel sağlık kontrolü ile işe başlamalıyız. Yıllık bir fiziksel muayene buna yapa*cağınız yatırıma değer. Bu, sorunları önlemek, olası sorun*ları en az zararla aşmak, diyet ve kilo durumumuzla ilgili öneriler almak, kalbin ve diğer organların uygun çalıştığı*nın güvencesini almak ve uygun çalışmıyorlarsa düzeltici yollar bulmak için bir fırsattır.

Bütünüyle inandığınız, güncel tıbbi araÅŸtırmaları ve teknolojiyi izleyen bir doktor seçin. Sonra bu doktora tu*tunun, onun önerilerini uygulayın. Sakın, birini beÄŸenme-yip diÄŸerine giden, sürekli doktor deÄŸiÅŸtiren bazı insanlar gibi olmayın. GüvendiÄŸiniz bir doktor bulun ve onunla kalın. Ve saÄŸlığınızda beklenmedik deÄŸiÅŸimler olduÄŸunda ona kontrole gidin; o sizin kayıtlarınıza sahip ve size yar*dım edebilecek durumda olacaktır. ABD’de her yıl hastalık yüzünden işçi devamsızlığı milyarlarca saati bulmaktadır. Ãœretim kaybının miktarını, hiç üretilmeyen düşüncelerin sayısını ve bu devamsızlıklar sonucu baÅŸka işçilerin yetiÅŸ-tirilemeyiÅŸini düşünün. Bu yüzden bizim ÅŸirket, diÄŸer bir*çok ÅŸirketler gibi, hastalıktan kaynaklanan devamsızlık ris*kini azaltmak için, kilit kiÅŸileri düzenli fiziksel muayeneden geçmeye teÅŸvik eder.

En azından yılda bir kez de güvendiğiniz bir diş dok*toruyla diş sağlığınızı gözden geçirmelisiniz.

BESLENME VE DÄ°YET

Beslenme, dokularımızın yenilenmesini sağlar. Bunun*la hepimiz yakından ilgili olmalıyız. Araştırmacıların üze*rinde anlaşamadığı bazı noktalar olsa da bir çok şeyde fikir birliği vardır. Örneğin sigaranın vücuda verdiği zararla ilgili çürütülemez kanıtlar vardır. Sigara içen kişi sağlığını tehlikeye

atmıştır, bu yüzden böyle biri benim şirketim için kötü bir yatırımdır. Uyuşturucu ve alkolün zararı da açıkça bilin*mektedir. Araştırmacılar tuz ve şekerin de, az kullanılmaz*sa, çok zararlı olabileceğini gösteriyorlar. Kasların hareketi alanında çalışma yapan uzmanlar, az miktarda da olsa şe*ker alan kişilerin kaslarındaki ani düşüşe dikkat çekiyorlar. Vücudun formda kalabilmek için vitaminlere, proteinlere, amino asitlere, tahıllara ve lifli besinlere gereksinimi oldu*ğu biliniyor. Fazla kilonun özellikle kalp için çok zararlı olabileceği ve yağlı etler gibi bazı yiyeceklerin arter damar*ların tıkanmasına yol açabileceği konusunda görüş birliği vardır.

Doktorların, araştırmacıların üzerinde anlaştığı bu bul*guları ancak mantıksız bir kişi reddedecektir. Ama, örneğin yulaf unu sağlığınız için yararlı mı ya da C vitamini soğuk algınlığını gerçekten önlüyor mu? Bunlar, uzmanların an*laşamadığı ve sizin deneyerek vücudunuzun nasıl yanıt verdiğinizi bulmanız gereken konular.

Fazla kilo fazla yemenin sonucu olabilir. Bu, kalp ve damar hastalıklarının baÅŸlıca etkenlerindendir. Kilo vermek birçok kiÅŸi için son derece zordur. Ardından kiloyu koru*mak daha da zordur. Ama her ikisinde de —kilo vermekte ve kiloyu korumakta— baÅŸarılı olan binlerce kiÅŸi vardır. Demek ki baÅŸarılabilir.

Miami Jacobs Koleji’nin müdür yardımcısı Austin Harris 50 kilodan fazla kilo kaybedenlerden. Buzdolabının kapısı dahil her yere kendi resmini koyarak kendini motive etti. Austin, kilosunu korumak için hâlâ o eski ÅŸiÅŸman halinin fotoÄŸrafını taşır. Daha az kalori —yani daha az yemek— A-ustin için temeldi. OlaÄŸan dışı bir saÄŸlık sorununuz yoksa siz de az yiyerek kilo verebilirsiniz. Ama doktorunuza danışma*dan bir diyete baÅŸlamayın. Egzersiz za-ıflamanızı hızlandırır, ama tek başına sizi zayıflatmaya yet-mez. (Ben önce 16 kilo kadar verdim. Düzenli egzersiz elbette yardımcı oldu, ama bunu diyet olmadan yapamazdım.) Zayıflama hakkında

olumlu düşünmek bunu gerçekleştirmenin yükünü azalt*maya yardım eder ve sizi hedefinize doğru hızlandırır.

EGZERSÄ°Z VE DÄ°NLENME

Bir at yarışında amaç yarışı kazanmaktır. Ama siz hiç çalışma yapmamış bir ata oynar mısınız? Elbette hayır. Bi*lirsiniz ki hayvanı fiziksel formunuh en üst noktasında tutmak için egzersiz gereklidir. Yine de birçoğumuz hay*vanlarımıza kendimizden iyi bakarız.

Ä°nsanın temel etkinliÄŸi, hayvanınkinden farklı olarak, düşünseldir. Egzersiz yalnız vücudu deÄŸil, aklı da güçlen*dirir. Egzersiz yapmanız gereken tek zaman yıllık tatiliniz deÄŸildir. Egzersiz haftada birkaç kez, hatta en iyisi her gün yapılmalıdır. Yüzmeye, bisiklete binmeye, tenis oynamaya ya da koÅŸmaya karar verirseniz bunu diÄŸer bütün iÅŸlerden ayrı olarak yazılı bir plan haline getirin; böylece haftada birkaç kez belli saatlerde çalışabilirsiniz. Egzersiz için ayır*dığınız zamanlara sadık kalın, onları hiç bir ÅŸeyin bozması*na izin vermeyin; egzersiz, kaçırılmayacak kadar önemlidir. Egzersiz yapmak konusunda bir çok kitap vardır. En etkili olanları ve benim de en çok yararlandıklarım Kenneth Cooper’ın aerobik konusundaki kitaplarıdır. Bir egzersiz programına baÅŸlamayı düşünüyorsanız Cooper’ın kitabı si*ze formunuzu ve geliÅŸmenizi nasıl ölçeceÄŸinizi, nasıl bir program izleyeceÄŸinizi gösterebilir. Ve siz atlama ipinden yüzmeye, koÅŸmaya, kürek çekmeye kadar çeÅŸitli etkinlik*lerden seçebilirsiniz. Egzersiz, kaslarınızı germeli, sizi biraz zorlamalıdır. Derin soluk almayı geliÅŸtirmeli ve bitirdiÄŸiniz*de kendinizi iyi hissetmenizi saÄŸlamalıdır. Dışarı çıkma o-lanağınız yoksa bile yapabileceÄŸiniz egzersizler vardır. Ay*rıca, egzersizi golf gibi bir oyunla karıştırmayın. Golf eÄŸ*lenceli bir uÄŸraÅŸ olsa bile yararlı egzersizler temel alındı*ğında en alt sıralarda yer alır.

Sonuçta kazancınız, kalp krizi riskinin azalması ve da*marlarınızın sağlığıdır. Egzersiz aynı zamanda mükemmel

bir psikolojik yardım sağlar: iyi bir egzersiz sırasında endi*şe ve sorunlar kaybolur. İyi beslenme ve egzersiz, kuşku*suz, sağlıklı olmaya, gençliğe ve uzun yaşamaya katkıda bulunan iki temel etkendir. Kimse bir egzersiz programına başlamak için çok yaşlı değildir. Vakfımızın başkanı C.L. Jenkins iki kalp krizi ve başka hastalıklar geçirdi. Ama yetmiş üç yaşındaki Jenk her sabah kalkıp enerjik ve canlı bir şekilde iki mil yürür; bu onun için mükemmel bir eg*zersizdir.

Yıllık fiziksel muayenenizde doktorunuzla mutlaka eg*zersizleri de konuşun. Nasıl bir egzersiz programı seçerse*niz seçin en iyisi önce doktorunuza danışmaktır.

Dinlenme, egzersiz demek olmasa da sizin için günlük yaşamın bir parçası olmalıdır. Günün ciddi, önemli işlerin*den kendinize zaman ayırıp rahatlayın. Müzik, golf, bahçe işleri, resim yapmak, balık avlamak gibi yaşamınızı renk*lendiren,, zenginleştiren uğraşlar edinin. Enerjinizi yenile*yecek kısa tatillerle kendinizi ciddi iş ortamından uzaklaş*tırın ve yaşamınızın boyutlarını genişletin. Dinlenme, bir anlamda yeniden yaratma fırsatıdır.

DÜŞÜNSEL SAĞLIĞINIZ

"EndiÅŸe, hastalıktan daha fazla insan öldürür," eski bir Amerikan atasözüdür. Bu sözün doÄŸruluÄŸundan hiç şüp*heni yok. EndiÅŸe gerçek bir katildir. EndiÅŸe ve üzüntü, in*sanların gücünü azaltır, iÅŸlerinde ve düşüncelerinde geliÅŸi*güzel davranmalarına neden olur, kızgınlık ve kargaÅŸayı’ besler, sinirlilik ve gerilim yarattığından birçok arkadaÅŸlığı bozar.

Gerçekte endişe kişinin bir sorunu çözmedeki yeter*sizliğinden doğar.

Endişe, kaygı ve üzüntü için ne yapmalı? İki temel şey vardır: Önce onların bir listesini yapın ve daha sonra onları inceleyin. Onları önemlerine göre bir liste halinde yazarsanız

birçoğu size küçük görünmeye başlar. Ayrıca sizinkinden çok daha büyük sorunları olan kişiler bulunduğunu anla*dığınızda bunların birçoğu kaybolacaktır. Süregelen üzün*tülerinizin aklınızdan silinmesi için de yüksek dozda olum*lu düşünce gerekir.

MOTÄ°VE OLMAK İÇİN…

Kendi kendini motive edici eylem, yalnızca güç ala*cağınız bir enerji deposu bulunduğunda gerçekleşir. Bu yüzden, başarınız vücut sağlığınıza, formunuza, akıl sağlığınıza ve dinlenme düzeyinize bağlıdır.

Kimin endiÅŸelenmek için ABD BaÅŸkanı’ndan daha fazla nedeni olabilir. Her gün karşısına çıkan ve birçoÄŸunun hazır çözümü bulunmayan gerçekten büyük sorunlarla ku*ÅŸatılmıştır. Onun sorunları bizimkilerden çok daha karma*şıktır. Yine de, BaÅŸkan Truman odasına çekilir çekilmez so*runlardan kurtulup uvuduÄŸunu söylemiÅŸti. Bunu nasıl ya*pabiliyordu? Çünkü kendine güveni vardı. Her gün elinden gelenin en iyisini yapıyorsa, tüm yapabileceÄŸi buydu, bili*yordu. Ve endiÅŸelenecek hiçbir ÅŸey yoktu. Tanrı’nın yar*dımından baÅŸka ne isteyebilirdi ki? Bunu da yapıyordu. Öz*güven, elinizden gelenin en iyisini yaptığınızı bilmek ve so*runların çözüleceÄŸine inanmak, sorun ne kadar büyük olursa olsun, endiÅŸe ve üzüntüyü yok eder.

Bununla birlikte, bunu gerçekleştirmenin zor olduğu zamanlar vardır. Ve bazen kendinizi güvene ve inanca sa*hip olmak için koşullandırmanız gerekir. Buna yardımcı olabilecek bazı şeyler yapabilirsiniz. Bunlardan biri diğer kişilerin sorunlarına bakmak ve bunları kendinizinkilerle karşılaştırmaktır. Belki de siz, o kadar küçük ve az sayıda soruna sahip olarak çok şanslısınız. Başkalarına yardım e-deceğiniz bir ortama girin; bu ela endişeyi yok eder. Yalnız ya da hasta birini veya eşini kaybetmiş olan bir kişiyi ziyaret edin. Çiçek açan tomurcuklan, güneşin doğuşunu ya ela batı*şını izleyerek veya kayalara çaıpan dalgaların sesini dinleye*rek vakit geçirin. Hobilerinizle ya da aklı dinginleştiren

diğer etkinliklerle uğraşın. Müzik dinlemek bu konuda o kadar işe yaradı ki müzik terapisi, bütünüyle yeni bir uz*manlık alanı oluşturdu. Ayrıca meditasyon da yüzyıllardır aklı dinginleştirmiştir.

MANEVÄ° (RUHSAL) YAÅžAMIN SAÄžLIÄžI

Bugün manevi yaÅŸamın saÄŸlığının hem fiziksel hem de düşünsel saÄŸlık üzerinde doÄŸrudan etkisi olduÄŸu her za*mankinden daha çok kabul ediliyor. "Ä°yi"nin, sevginin ve ÅŸefkatin kaynağı olan ve evrene düzen veren Tanrı’ya i-nanç bütünüyle saÄŸlıklı bir kiÅŸiliÄŸe katkıda bulunur. Ä°nanç, özgüvenin temelidir, üzüntü ve kaygıyı yok eder.

BÄ°R UZMANIN YARDIMI

Kişi şiddetli stresi kendi çabalarıyla yenemezse bir doktora danışmalıdır. Çünkü endişe, yenilemezse insanın kişiliğini ve fiziksel sağlığını çökertir. Doktor, yardım için bir psikiyatriste görünmenizi önerirse, elbette, yapılacak şey budur. Bu da ilaçla tedavi ve ameliyatlar kadar önemli o-lan profesyonel bir muayene tarzıdır. İnsan aklının yardıma, koruyucu bakıma gereksinimi olursa kişi psikiyatristi bir iyi*leşme kaynağı olarak görmeli ve ondan yararlanmalıdır.

DÄ°NLENME

Çevrenizi gözlediğinizde doğada dinlenmeye gerek duymayan çok az şey olduğunu görürsünüz. Bu, vücudu*muz için de geçerlidir. Bitkin düşmemek için belli zaman*larda dinlenmeliyiz. Vücut dinlenirken bir yandan çalış*makta, yenilenmekte ve uyandığında daha fazla enerji açı*ğa çıkarmak için kendini iyileştirmektedir.

Bazen vücudumuzun gereklerini ihmal eder, dinlenme zamanlarını önemsemeyiz. Ama vücut gerektiği kadar din*lenmezse sonuçta tehlike sinyalleri verir.

Bazı kişilerin diğerlerinden daha fazla dinlenmeleri ge*reklidir. Bu, herkesin kendisi için belirleyeceği bir şeydir. Ama vücudu gereksinimleri hakkında aldatmaya çalışmak yalnızca zarar getirir.

Düzenli uyku da çok gereklidir ve eğer önemli miktar*da uyku kaybı varsa bu en kısa sürede tamamlanmalıdır.

SAĞLIKLI DÜŞÜNÜN

Hiçbir şey hastalanmayacağınızı garantileyemez. Ama sağlıklı düşünür, sağlıklı bir vücut ve akıl için ümit dolu olursanız durumunuz kesinlikle gelişecektir.

‘SaÄŸlıklı düşünün’. SaÄŸlıklı düşünmek bir enerji ka*zanma sürecidir. SaÄŸlıklı, olumlu düşünceler vücudunuzu dengede tutmaya ve onun yüksek etkinlikte çalışmasına yardım eder. KiÅŸisel ya da iÅŸ sorunlarınızın sizi has-ta et*mesine izin vermeyin. BaÅŸarıyı düşünür, bu düşünceyle ya*ÅŸarsanız baÅŸarıya oluÅŸturan koÅŸullar yaratırsınız. Aklınıza ve vücudunuza odaklanın, onların güçlü ve en önemli ÅŸeyler ol*duÄŸu düşüncesi üzerinde yoÄŸunlaşın. Onlar da bu yaklaşı*mınıza uygun ÅŸekilde yanıt vereceklerdir.

7

Görünüşünüzü Etkili Bir Araç Haline Getirin

t

Bir miktar taze meyve ya da sebze almak için manava ya da markete gittiğinizde hangilerini seçersiniz. Elbette en iyi görünenleri. Baş sayfasında bir yırtık olduğu için bir ga*zeteyi almayan kişiler görmediniz mi? İnsanlar en iyisini isterler. Bu, taze meyve, bir buket gül ya da şirket için yeni bir çalışan da olsa aynıdır. Görünüm bütünüyle önemlidir, çünkü bir mesaj verir. Daha sonra elmanın çürük olduğu*nu, güllerin fazla dayanmadığını, işe aldığınız kişinin o iş için pek uygun olmadığını anlayabilirsiniz. Ama dikkatinizi ilk çeken şey o ilk görünüştür.

İyi bir ilk izlenim yaratmak için yalnızca bir tek fırsatı*nız vardır. Bu yüzden motive olmalısınız. Görünümünüze özen göstermek sizin yararınızadır.

KiÅŸinin yaratması gereken ilk izlenim ‘baÅŸarılı görün-mek’tir. Ben birlikte çalıştığım kiÅŸilerle gurur duyuyorum. Çalışanlarımız iyi bir kiÅŸisel görünümün öneminin bilincin*deler. Birçok kez onların ne kadar profesyonel bir görü*nüm sergiledikleri ve ne kadar güvenli davrandıkları hak*kında övgüler almışımdır. Ä°yi giyimli kiÅŸi, özgüvenini ve

cesaretini artırırken dikkatsizce ve kötü giyinen kişinin toplumda başarı yolunda gelişim göstermesi zorlaşır.

KENDÄ°NÄ° Ä°YÄ° HÄ°SSETMEK

Daha önce söylediğim gibi doğru hareket etmeniz için iyi görünmeli ve kendinizi iyi hissetmelisiniz. Çevrenizde olup bitenlere uygun şekilde hareket etmelisiniz. Hepsin*den önemlisi, sosyal yaşamda ve iş yaşamında başarı için başkalarına gereksiniminiz olacak. Herhangi bir şeyde ba*şarılı olmak için insanları etkilemek çok önemlidir. Başka*larının size olumlu yaklaşmaları sizin yararınızadır. Olumlu, özenli görünmez ve davranmazsanız size de olumlu davranılmaz.

VerdiÄŸimiz meyve örneÄŸine dönelim. Ä°ki farklı elma*dan birini alacak olsaydınız hangisini seçerdiniz? Herhalde daha iyi görünenini… DiÄŸer insanlar için de durum böyle*dir. Siz ve rakibiniz arasında bir seçim yapmak zorunda kalırlarsa daha iyi bir görünüm, önemli bir tercih nedeni olacaktır.

Kişinin kendini iyi hissetmesi, dış görünümüne ve iç görünümüne bağlıdır. Diğer bir deyişle giyim kuşamınıza ve kişiliğinize bağlıdır. Bu bölümde giyim kuşamdan söz edeceğiz, bundan sonraki bölümde de kişiliği ele alacağız.

İYİ ELBİSELER SEÇMENİN KURALLARI

Giyim kuşam hakkında doğru olan nedir? Ölçütleri, stan*dartları kim koyar? Bir günde karşılaştığınız on kişide on ayrı giyim tarzı görebilirsiniz. Bazıları çok sıradan, diğerleri ele resmi görünebilir. Belki bazıları size biraz garip gele*cektir. Öyleyse ne giyeceğinize nasıl karar verirsiniz?

Buradaki anahtar uygunluktur. Nasıl giyineceğiniz du*ruma bağlıdır; bu bir futbol maçı, ailece gittiğiniz bir pik*nik ya da bir iş toplantısı olabilir. Birçok giyim tarzı vardır.

Bazı tarzlar çok eski bazıları da çok sıradışıdır; ama her zaman, ne aşırı ne de tutucu olan bir orta nokta vardır.

MOTÄ°VE OLMAK İÇİN…

Doğru hareket etmek için doğru şekilde görünmeli ve kendinizi iyi hissetmelisiniz.

Elbiseler için harcayabileceğiniz para sınırlıysa endişe*lenmeyin; alabileceğinizin en kalitelisini alın. Kimse elbise*lerinizin en iyi kalite olup olmadığını denetlemeyecektir. İnsanlar, kendilerine yakışan ve iyi ütülenmiş olan daha u-cuz elbiselerle de iyi görünebilirler. Önemli olan, elbisele*rinizin fiyatı ne olursa olsun, özenli görünmektir. Kendiniz için en iyi olana siz karar verin. Çevrenizdeki mağazaları gezin gerekirse. Kendiniz için neyin en iyi olduğundan e-min olamıyorsanız iyi giyinmekle ilgili bir kitap okuyun.

İYİ GİYİNMENİN ÖZELLİKLERİ

Elbiseler rahat olmalı ve size yakışmak, ütülenmiş, te*miz ve zevkinize uygun olmalı. Bu konuda kendinizden emin değilseniz öneriler alın. Erkeklerin takım elbiseleriyle giydikleri gömleklerin rengiyle ilgili benim önerim beyaz*dır. Beyaz her zaman iyidir. Beyaz bir gömlek her elbiseyle iyi gider ve profesyonel bir görünüm verir. Ama unutma*yın, giyiminiz duruma, işinize uygun olmalıdır.

Ayakkabılar sağlam ve boyalı olmalı. Gözlük kullanı*yorsanız bunları temiz tutmaya çerçevelerin yüzünüze uygun olmasına özen gösterin. Kapalı bir yerdeyken güneş gözlük*lerinizi çıkarmayı unutmayın. Birçok kişi sizinle konuşurken gözlerinizin içine bakmak ister ama renkli lensler de buna en*gel olur. Ayrıca benimle güneş gözlükleriyle ko-nuşan bi*rinin sözlerini önemsememe eğiliminde olurum.

Saç şekline gelince. Doğrudur, özgür bir ortamda istediğiniz saç şekline sahip olabilirsiniz. Ama ilerlemek

REKLAMCILIK

Reklam, üretici ile alıcı arasında, alıcıyı, etkilemek üzere bilgilendirme olayına denir. Bu açıdan, bir konuyu duyurma bir düşünceyi aşılamaya yönelik propaganda’dan Farklı nitelikler taşır.

DÃœNDEN BUGÃœNE TÃœRKÄ°YE’DE REKLAMCILIK

Türkiye’de reklamcılığın geliÅŸimi, dünyanın diÄŸer tarafındakinden pek farklı olmamış, ekonomik ve ticari hareketlerin paralelinde reklamcılık ta kendi yolunda ilerleyerek bugünkü seviyeye gelmiÅŸtir.

Ä°lkel reklamcılık devri bizde de tellallar, çığırtkanlar, iÅŸportacılar, tezgahtarlarla normal seyrini sürdürmüştür. Sesli reklamcılık devrinde ilginç sloganlar yerleÅŸmiÅŸ, günümüze kadar gelmiÅŸtir. “Elimi kestim, kan akıyor kan” diyen karpuzcu, “Bal kutusu” benzetmesiyle malım satan kavuncu, Ä°kizlere takke” diye bağırarak tezgahındaki sutyenlere dikkati çekmeye çalışan iÅŸportacı reklam edebiyatına eserler katan isimsiz sanatçılardır. Günümüzde bile mahalle aralarında zerzevat, balık, boza dolaÅŸtıran seyyar satıcılar yeni yeni espirilerle reklam edebiyatımızı zenginleÅŸtirmektedirler.

“Türkiye’de reklamcılık Balkan Savaşı’ndan önce Ä°stanbul’da David Samanon tarafından baÅŸlatılmıştır. O dönemde iÅŸletmelerden alınan reklamlar, bir altın lira karşılığı bir aya yakın ile devamlı yayınlanırdı reklamların ölçü kısıtlaması yoktu.

Balkan Savaşı’ndan sonra, Kahire’deki ünlü Ajans Havas’ın yöneticiliÄŸi yapan Emest Hoffer, Ä°stanbul’a gelir ve David Samanon ile iÅŸbirliÄŸi girer. Bu iÅŸbirliÄŸine 1914 yılı I. Dünya Savaşı nedeniyle bir süre ara verilir, 1919’da Jak Hulli’nin katılmasıyla Ankara Caddesi Kahramanzade Hani’nda Hoffer Samanın ve Hulli Ä°lanat Acentesi adım olarak faaliyet devam eder. Türkiye’nin ilk telefonlarından 94 ve 95 numaralarına sahip olan bu ajans, ÅŸirketin reklam sloganının da bu telefonlara baÄŸlı olarak türetmiÅŸti.

Reklam verenler, “94, veya 95 no’ya telefon ediniz, reklamlarınız istediÄŸiniz gazetelerde yayınlansın ÅŸeklinde sesleniyordu.

Hoffer, Samanon ve Hulli Ä°lanat Acentesi ilk olarak sütun-santim kavramının Türk reklam sektörüne getirdi. Aynı zamanda afişçilik iÅŸleriyle ilgilenen ajans, o dönemde bir baÅŸka tür olan ve sonradan belediyenin yasakladığı “Sandviç Adamlar” la da bir çift afişçilik yapıyordu.

Bu insanların sayısı beÅŸ ila 10 arasında deÄŸiÅŸirken üstlerinde özel giysiler ve ellerinde reklam yapılmak istenen ürünün pankartları bulunuyordu. Bunlar günlük para alıyorlardı ve Ä°stanbul’da ellerlinde pankartlarla sokak sokak dolaÅŸmaları gerekiyordu.

Gazete almak için para vermeye alışmamış yerli halkın, ilan için para vermesini düşünmek zordur. Olsa olsa ilan vermenin okuyucuyu gazete almaya alıştıracağını hesaplamışlardır. Çeride’deki ilaların sadece yüzde yedisi yabancı kökenliydi. Saat,, duvar kağıdı, çiçek tohumu, çeÅŸitli aletler, altın ve gümüş eÅŸya bu arada sayılabilir, “ilk resimli ilan” da 1842’de Avrupa malı bir nasır ilacı için çıkmıştır. 1860’da ilk özel fikir gazetesi olan Tercüman-ı Ahval ile yeni bir dönem baÅŸlar. Bundan bir yıl sonra da Åžinasi’nin Tasvir-i Efkar’ı ikinci doÄŸru dürüst gazete olarak yayın hayatına girmiÅŸtir. Tercüman-ı Ahval 1860-1866’yı kapsayan 6 yıl süresince, yılda ortalama 130’dan 790 sayı yayınlanmıştır. Ä°lan basıma alınacak bedeli gazete baÅŸlığının altında açıklamak gelenekleÅŸir. Ancak 1880’e kadar, bu tür gazeteler daha çok kitap ilanlarına yer verirler. Ticari nitelikte gazetelerde ise dikiÅŸ makinesi, türlü ilaç ve doktor ilanlarının arttığı görülür.

Mesela William Churchill’in ifadesine göre Ceride-i Havadis’in 3 yıl sonunda elde ettiÄŸi okuyucu sayısı sadece 150’dir. Bu arada ilan ve reklam da bahse deÄŸmeyecek kadar ender bulunabiliyordu. Bütün bunlara raÄŸmen gerek gazete, gerekse ilan fiyatların oldukça yüksekti. Mesela Ceride-i Havadis 3,5 Terüman-ı Ahval 3 kuruÅŸa satılıyor, ilan tarifeleri de satırı 3 ile 10 kuruÅŸ arasında deÄŸiÅŸiyordu. 150 tiraja karşı bu fiyat bugünkü ölçülere vurulduÄŸunda korkunç derecede yüksek görülmektedir.

1865-1875 yılları arasında sayısız gazete çıktı ve battı. Gazeteler hiçbir teknik geliÅŸim kaydetmedikleri gibi, rekabet nedeniyle fiyatlarını 40, 30, 20 nihayet10 paraya kadar düşürmek zorunda kalıyor, buna raÄŸmen tirajlar hala komik rakamlarda dolaşıyordu. Romanları ve halk dilinde kaleme aldığı yazılarıyla büyük sempati toplayan Ahmet Mithat Efendi 1878’de Tercüman-ı Hakikati’i yayınlamaya baÅŸladı. Böylece bir Gazete Okuyucusu sınıf teÅŸekkülünde ilk adım atılmış oldu. 1891 de Servet-i Fünün, 1896 da Ä°kdam’ın yayıma giriÅŸiyle gözle görülür bir geliÅŸim baÅŸladı.

Gerçek ilerleme ise, Abdülhamit’in saltanatı sırasında 1880′de baÅŸlamıştır. O yıl Rafael Cervati’nin fikri ile gerçekleÅŸtirilen Osmanlı Ticaret ve Sanayi Rehberi, hem Avrupa’dan hem de ülke içinden ilanlar toplayarak yepyeni bir giriÅŸim baÅŸlattı. Fransızca olan kitabın yayıncısı Cervati Biraderler ve Fatzea firması "komisyonculuk, temsilcilik, ticari istihbarat"ın yanı sıra "yerli ve yabancı ilancılık" iÅŸlerini de üstlendiÄŸin! açıklamakla, ülkede reklam acenteliÄŸi mesleÄŸinde ilk sistemli çalışan kurum oldu. Ä°ÅŸin ilginç yanı, her yıl olmasa da sık sık zenginleÅŸtirilerek yayınlanan bu rehberde, Sultan’ın (uÄŸraşım taşıyan ilanların bolluÄŸudur. Saraya eÅŸya ya da hizmet saÄŸlayan kiÅŸi ya da kurumlara ait bu ilanlar, saltanatın itibarına çok düşkün olan Sultan’ın ismi ve armasının ilanlarda kullanılmasına kar*şı çıkmadığını gösteriyor. Bu destek sayesinde olmalı ki, 1907′de bir Fransız yayını Ä°stanbul’da yayıncılığın Av*rupa düzeyine eriÅŸmiÅŸ olduÄŸunu ileri sürecektir. Mali kazanç açısından bu iddia abartılı da olsa, sunuÅŸ ve resim kullanma açısından hay*li ilerleme kaydedildiÄŸi bir gerçektir. 1904′te yeni bir reklam sirketinin belirdiÄŸine tanık oluyoruz: "Ä°stanbul Ä°lan Acentesi ve Komisyon îdaresi".

Bugün promosyon adıyla andığımız giriÅŸim, ilk kez 1870′de Hadika (Bahçe) Dergisi’nin abonelerine çiçek tohumu ve fidan dağıtmasıyla baÅŸlamıştır, ama gerçek geliÅŸmesine bu yıllarda ulaşır. Nitekim en çok tü*ketilen mallardan sigara kağıdı tüccarları da promosyonlu rekabete baÅŸlamıştır.

Böylece Abdülhamit dönemi, reklamcılığın meslekleşmesi yönünde ileri adımlar atılırken, ilan-reklam farkının da anlaşılmaya başlandığı yıllar olmuştur, îlk kez el ve duvar ilanları da beliremeye başlar. Yazılar kısalır, başlıklar, hele resim kullanımı artar. Elbiseli ya da haçı açık Avrupalı kadın resimleri elle çizim rahatça kullanılır. İlk kez fotoğraf kullanımına da bu sürede rastlanmıştır. Çerçeve kullanarak. baslığı yan koyarak dikkat çekme çabaları da belirir. Hedef kitleyi ikna açısından, eskiden hep Avrupalı tanık göstermek adet iken, yerli tanık ve övgücü kullanmak da bu dönemde başlamıştır.

Bu geliÅŸme 1908′de ikinci MeÅŸrutiyet’in ilanıyla bir patlama haline gelir. 1909-1911 arasında üç tane "Reklam Gazetesi." çıktığına tanık oluyoruz. Çok yaÅŸayamamışlar, ama bir ihtiyacın belirmiÅŸ olduÄŸuna tanıktırlar.

Aynı zamanda sadece reklam acenteliği yapan şirketlerin neredeyse bir düzineye vardığı görülür. Bir toplum hem tüketimi hem de üretimi belli bir düzeye varmadıkça, reklamcılığa böyle bir yoğunlukla yönelemez. Her ne kadar ilan ve iancılık da baslıklar için hattat kullanılmasının artması, baslıkların kısalıp vurucu nitelik kazanması ile metinlerin kısalması, çerçeve ve dişi klişe biçimleri kullanılmakta ve resmi ticari ilan ayırımı lam yapılamamakla ise de, arlık 40 yıl öncesinden çok farklı bir yerde durulmaktadır.**

Dönemin mesleki açıdan yenilikleri şunlardır:

Başlıklar için hatta kullanılmasının artması, dikkat çekmek için ilanı yan yerlestirmeye çok başvurulması. kurumların daha çok ilan kampanyasına basvurması. En önemli yenilikler ise, duvar ilanı uygulamasının yaygınlaşmaya başlamış elması oldu.

İlancılık mesleği konusunda gazetelerde en çok haber ve makaleye rastlanan 1880-1908 yıllarında. Amerikan türü sansasyona dayalı ilanlara bol bol övgü vardır. Ama asıl önemlisi, eskinin aksine yerli üretim ve hizmet ilanlarında büyük bir artışın görülmesidir.

1840 yılında ilk sayısında "Ä°lanat" baÅŸlıklı sütunuyla Ceride-i Havadis Gazetesi yepyeni bir mesleÄŸi baÅŸlatmış oldu, ama tellallar aracılığıyla sürdürülen hem ticari hem de siyasi amaçlı "sözlü ilan" geleneÄŸi, 20. yüzyılın ilk çeyreÄŸinde de hala devam ediyordu. Türk Basınında ilk resimli ilan 1864 de Tercuman-ı Ahval’de iki gün üstüste yayımlanan Loton Ciznel müessesesine ait demir eÅŸya ve makine reklamıdır.

MEÅžRUTÄ°YET DEVRÄ°:

1908 MeÅŸrutiyetiyle gelen basın özgürlüğü, hakiki anlamıyla ilancılığın baÅŸlangıcım saÄŸladı. Bu arada, bu alanda istikbal gören bir kaç müteÅŸebbis faaliyete giriÅŸti ve 1909′da**Ä°lancılık Kollektif Åžirketi kuruldu. Fakat sık sık batıp çıkan gazeteler ve birkaç yıl sonra patlayan Balkan ve l. ci Dünya SavaÅŸlarının ekonomik hayatı felce uÄŸratması basın özgürlüğünü ve Reklamcılığı duraklatmış, hatta eskisinden de geriye götürmüştür. Bu durum. Cumhuriyetin ilanına kadar sürdü.

CUMHURÄ°YET VE SONRASI:

Dönemin en önemli geliÅŸmesi. o zamana kadar bu alana tamamen yabancı kalan Ankara’nın ilanı keÅŸfetmesi olmuÅŸtur. Milli Mücadele’nin merkezi olunca, Ankara’ya gelen Balkanlı Batı Anadolulu kadroların ihtiyaç duydukları eÅŸyalar ve yaÅŸam türü ilana baÅŸvurmayı zorunlu kıldı.

Bu oluÅŸumun önemi, Ankara’nın BaÅŸkent oluÅŸundan ve Cumhuriyet’in ilanından sonra, ülkenin yöneliminde alacağı etkenliÄŸe bu alanda da hazırlanmış olmasındandır.

Aynı dönemde dünya ekonomik krizin bilmesi ile devletçi ekonomi politikalarına girilince, yoğun bir yerli malı kampanyası belirdi. Aynı zamanda Hancılık*tan reklamcılığa geçişin mimarı ünlü grafikçi İhap Hulusi Görey, eserleriyle yepyeni bir döneni haşlattı.

Gazetecilik ve Ä°lancılık 1924′den itibaren tekrar geliÅŸme yoluna girdi. Ford ve Bayer’in programlı ve sürekli reklamları hamlelere yol açmış, bunlardan örnek alan yerli firmaların da reklama önem vermesi basın mensuplarının yüzünü güldürmüştür. 1928′deki harf devrimi kısa bir duraklamaya sebebiyet vermiÅŸse de alışma devresinden sonraki ileri hareket baÅŸ döndürücü süratte olmuÅŸtur.

1928′de 50 bini bulmayan günlük tiraj 1936′da 150 bine eriÅŸmiÅŸtir. 1938′de ilanın santimi 20-30 kuruÅŸtur, yılda 300 bin liralık ticari, 200 bin liralık resmi ilan yapılmakta, 30 bin basan en yüksek tirajlı gazeteler ayda ortalama 3.000 liralık reklam geliri saÄŸla*maktadır. ikinci Dünya Savacının baÅŸlama*sıyla yılda 200 bin liraya düşen reklam harca*maları 1942′den sonra süratle yükselmiÅŸtir. 1943′de 500 bin lira iken, 1946′da 800 bin li*raya çıkmış, 1948′de 1.5 milyon, 1951′de 3, 1953′de 5, 1955′de 8.5 milyon liralık, hem de sadece ticari ilan yapılmıştır. Bunlara resmi ilanlar da katılınca artışın ne derece hızlı ol*duÄŸu ortaya çıkar. Artışın nedenleri, bütün dünyadaki gibi, ekonomik geliÅŸimin yanı sıra gazetelerin teknik yönden düzelmesi ve tiraj*ların yükselmesidir. Nitekim 1945′de günde 150 bin olan tiraj, 1955′de yarım milyonu geçmiÅŸtir. Aynı zamanda artışı deÄŸerlendirirken para deÄŸerindeki düşüşü de hesaba katmak doÄŸru olur. Bu durumda hareket artışının, harcama arıtışına oranla daha az olduÄŸu gö*rülecektir. Reklam harcamaları 1957’10, 1959’da 18 milyona ulaÅŸmıştır. 1981’de 200milyon yakın bir tutardır. 1955’in yarım milyon tirajına karşın 80’yıllarda tek .aşına yarım milyona**yaklaÅŸan hatta geçer gazete tirajları mevcuttu.

Birinci Dünya Savaşı yıl*larındaki durgunluÄŸun ardından 1919′da yeniden canlan*ma görüldü. Bu dönemde, özellikle hem acentelik artışına hem de sunuÅŸta yeniliklere rastlıyoruz. Karikatürist ve mizahçı olmasının avan*tajıyla. Sedat Simavi grafikerliÄŸe yeni bir ufuk açtı.

Her ilanı değişik bir çer*çeve içine yerleştirmenin ya*nı sıra, kadın resmim bolca kullanmakla da dikkatleri çekmeye çalıştı. Başlık ve metinlerde de vurucu olmaya özel dikkat gösterdi.

Bu devrede 1957 ile 1961 arasının reklamcılar için en karanlık yıllar olduÄŸuna da deÄŸinmek gerekir. 27.11.1957 tarihli Bakanlar Kurulu Kararnamesi ile Gazete ve Dergilere ilan verme hakkı sadece Resmi ilanlar Åžirketi’ne ta*nınıyor, böylece ajanslar ve prodüktörlerin yayın organlarıyla doÄŸrudan doÄŸruya temas imkanı kalkmış oluyordu.

Neyse ki bu durum uzun sürmedi 1960 devrimi ertesinde 7.1.1961 tarihinde yürürlüğe giren 195 sayılı kanunla Basın ilan Kurumu teÅŸkil edil*di ve sadece "Resmi ilanlar ve yabancı menÅŸe’li reklamlar bu kurum kanalıyla yayınlanabilir" ÅŸanı ile bütün ilan ve reklamlar serbest bırakıldı.

REKLAM AJANSLARI

Sezgisel reklamcılık devresinde bir kaç sanatçı, kişisel kabiliyet ve gayretleriyle reklam dünyasının aranan isimleri olmuşlardır. Bunlar arasında başta thap Hulusi Görey olmak üzere Mesut Manİoglu, Atıf Tuna, Namık Bayık, Salih Acar, Bedri Kökten vb. sayıla*bilir.

Ancak, basın hayatındaki gelişmenin paralelinde reklamcılık da günden güne ilerlemiş, bu alana atılan kişilerin çabaları ve bilimsel çalışmaları ile günümüzün modern reklam ajansları doğmuştur,

Ekonomik alanda kıpırdanmaların baÅŸladı*ğı, 2 nci Dünya Savaşımn bitimine yakın günlerde Eli Acıman, Vitali Hakko ve Began adında üç müteÅŸebbis bir araya gelerek Faal Reklam Acentesi adıyla bir ortaklık kurdu*lar. Yıl 1944… Eli Acıman, Saint Joseph lise-sindeki tahsilin! yarıda bırakıp Fransa’ya git*miÅŸ, 8 ay gazetecilik kursu gördükten sonra yurda dönüsünde baba mesleÄŸi olan iplikçili*ÄŸe raÄŸbet etmeyerek, ileri bir görüşle reklam*cılık alanındaki ilk bilinçli adımı atmışı. Bu teÅŸebbüsüne, o zaman MahmutpaÅŸa’da Åžap*kacılık yapan, halen Vakko müesseselerinin sahibi VitalÄ° Hakko ile Koç ÅŸirketinde çalışan B. Began da iÅŸtirak etmiÅŸ, ancak iÅŸler umul*duÄŸu gibi yürümeyince Vitali Hakko kendi iÅŸlerine bakmak, Began da Amerika’ya git*mek bahanesiyle ortaklıktan ayrılmışlardı.

1946′da Vehbi Koç’la tanışan Eli Acıman, o sıralarda Koç-Ankara. Koç-Fermeneciler, Koç-BeyoÄŸlu ve Koç-Lastik ÅŸubeleriyle faaliyette bulunan KOÇ sirkelinin reklam Ä°ÅŸlerini aldı. Böylece birdenbire geniÅŸ iÅŸ imkanına kavuÅŸan Acentesi,Faal kadrosunu geniÅŸletmek üzere teÅŸebbüse giriÅŸti ve part-time çalışmak üzere yabancı dil bilen reklam yazan olarak Afif Erdemir’i iÅŸe aldı. Bu sırada firmanın resim iÅŸlerine Nesim Natan, muhasebesine Benjamin Pinhas bakıyor, firma bu küçücük kadrosu ile yılda 100 Bin lira ciro yapıyordu.

1949-1951 yıllarında Afif Erdemir askerlik görevini yaparken, o devrin en büyük reklam yapımcılarından Necip Akar da faal Acentesinin müşterileri arasına girdi. Günden güne geliÅŸen firma, 1957′de Faal Ajans adını aldı. Aynı yıl Eli Acıman 3 yıl kalmak üzere Amerika’ya gitti. 1960′da dönüşünü Ä°zleyen 5 yıl içinde çığ gibi büyüyen Ajans zengin bir müşteri listesine sahip oldu, 1965 yılında çok geniÅŸleyen iÅŸ hacminin gerektirdiÄŸi bazı zor*lamalar sonunda ortaklar dostça ayrıldılar ve Eli Acıman MANAJANS, Afif Erdemir de YENÄ° AJANS adıyla iki ayrı ÅŸirket tesis etli*ler, Ayrılış sırasında müşterilerim de taksim eden bu iki Ajans, her geçen yıl biraz daha geliÅŸip portföylerine yeni müşteriler katmak sureliyle bugün, memleketimizin en baÅŸta ge*len iki dev reklamcılık kuruluÅŸu haline gelmiÅŸlerdir.

Üçüncü büyük ajans olarak 1952′de Memduh Moran’ın 5 kiÅŸilik kadroyla kurduÄŸu Reklam Moran’ı sayabiliriz. 1953′de 100 bin lira sermaye ile Anonim Åžirket haline dönü*ÅŸen Reklam Moran, o yıl 556 bin lira ciro yapmıştır.

Ajans, baÅŸta Yapı ve Kredi Bankası olmak üzere içinde Unilever’in bir kısım mamulleri ve Singer’in de bulunduÄŸu zengin bir müşteri listesine sahiptir. 1957′de deÄŸiÅŸen Ticaret Kanununun yeni hükümlerine göre sermayesi müsait olmadığından 1958′de Limited Åžirket haline geçmiÅŸ, 18 yıl boyunca geliÅŸerek kadrosunu 55 kiÅŸiye, cirosunu 30 milyona çıkar*mayı baÅŸarmıştır.

Ä°lancılık Koli. Åžti. 1970′de büyük bir aÅŸama yaparak çoÄŸu eski ortakların oÄŸul*ları olan genç bir idareci grubunu iÅŸ başına geçirmiÅŸtir. Bu gençlerin modern anlayışı ve ileri görüşü ile Ä°lancılık Koli. Åžti.’nin de ko*misyonculuÄŸu ikinci plana bırakarak modern bir reklam ajansı olma yolunda olumlu adımlar atmıştır.

Dikkate deÄŸer ve köklü bir ajans olarak Grafika’dan da bahsetmek gerekir. En eski rek*lamcılık kuruluÅŸlarından biri olan Grafika, G. Scialom ve Martin Borman adında iki ortağın matbaacılıkla iÅŸe baÅŸlayıp reklamcılık yönünde geliÅŸtirdiÄŸi modern bir ajanstır. Kaliteli bir fotoÄŸraf stüdyosu da bulunan Grafika,baÅŸta Unilever olmak üzere birçok müşteriye sahiptir.

Dönemin modern anlayıştaki kuruluşlarının içinde göze batanlardan biri de Ankara Reklam Ajansıdır. 1962 yılında Ankara Makarna Fabrikasının Satış Müdürü olan Sadettin Ağırnas, radyoda bir program kiralayarak reklamcılığa atılmıştır. Yıllarca makarna fabrikasında satış işlerini idare etmiş olması nedeniyle gıda maddeleri pazarını ve dağıtım kanallarını yakından tanıması, reklamcılığı pazarlama açısından ele almasına yol açmış*tır. Nitekim bünyesinde ilk araştırma şubesi kuran ajans Ankara Reklamdır.

Ankara Reklam; 1970′de Amerika’dan danışman olarak gelen eski AAAA baÅŸkanlarından 45 yıllık reklam*cı Harold L. Mc Clinton’un yeni organizasy*onu ve personeli eÄŸitmesi ile çaÄŸa ayak uydurmaya çabalamıştır. Ciro bakımından baÅŸta gelen ajanslara eriÅŸememekle beraber yetiÅŸmiÅŸ elemanlar ve kalabalık kadro yönünden göze batmaktadır. Müşteri bakı*mından fazla zengin olamaması, modern pa*zarlama anlayışına sahip firmalar araması, bunun dışındakilerle çalışmaktan kaçınması prensiplerine baÄŸlanabilir.

70’lerin sonu ve 80’lerde dikkate deÄŸer bir husus da batıdaki birleÅŸme ve örgütlenmeye karşı, bizde dağılma ve kiÅŸiselleÅŸmenin daha çok görülmesidir. Bu durum, bazı kiÅŸilerin, büyük bir ajansın çalışmasına güç katmaktansa, kü*çük de olsa kendi baÅŸlarına bir kuruluÅŸun patronu olmayı tercih etmelerinin sonucudur.

Radyoların reklama açıldığı 1951 yılından itibaren ilk reklam saatleri bankalar, resmi, yarı resmi kuruluşlar ve büyük firmalar tarafından özel program yapmak üzere kiralan*dı. Sonraları ileri görüşlü bazı kişiler, kollektif reklam programları düzenlemek suretiyle profesyonel radyo reklamcılığım başlattılar.

Amerika’da Wayne Couuty Universty’de bir sömestr reklamcılık ve muhasebe tahsil ettik*ten sonra yurda dönen Faruk Deniz, 1956 yılında 5.000 lira sermaye ile Televizyon reklam’ı kurarak radyo reklamcılığına baÅŸladı. Yine bu sıralarda Sedef Reklam adı altında aynı alana atılan. Türkan SedefoÄŸlu hem ilk radyo reklamcılarından biri, hem de ilk ka*dın reklamcı sayılabilir.

Ä°stanbul Radyosundaki bu teÅŸebbüslerin paralelinde, Ankara’da da Can Okan. Teleradyo adındaki firmasıyla radyo reklamcılığının öncüsü oldu.

Hareket süratle geliÅŸti, 1957-1959 arasında Radar Reklam, Ses Reklam, Melodi Reklam, Anten Reklam gibi kuruluÅŸlar birbirini izle*di. Genellikle Türkiye radyolarında spiker ve teknisyen olarak çalışmış olanlar,**konuyu yakından tanımaları nedeniyle radyo reklamcılığının baÅŸarılı kiÅŸileri oldular. Bunlar ara*sında Tank Gürcan - Farek Yener ikilisinin kurduÄŸu Anten Reklam, Maarifi Orhon’un Orhon Reklam’ı, Türkan PoyrazoÄŸlu’nun Poyraz Reklam’ı, Alkan Soykök’ün Tunç. Altın Soylu’nun Altın Reklamları sayılabilir.

TÃœRKÄ°YE DE REKLAM FÄ°LMLERÄ°:

Başlangıçta bazı iş adamla*rı kendi istek ve teşebbüsleriyle, film prodüksiyon firmalarına bir takım basit filmler yaptırarak reklamcılığın sinema mecrasına girmesine ön ayak olmuşlardır. Bunlar ara*sında** Güven** Sigorta,** Cemil** Akar (Radyolin), Krem Pertev ve Rıdvan Umay sayılabilir.

Bu konuyu ciddi olarak ele alıp reklam filmi alanının açılmasında öncü olanların ba*sında Güzel Sanatlar Akademisi Profesörlerinden Vedat Ar’ı görüyoruz. Vedat Ar, Filmar adındaki firmasında hazırladığı esprili çalışmalarıyla halka reklam filmlerim sevdirip kabul ettirmekte baÅŸ rolü oynamıştır. Amerika’da ihtisas yapmış olan tanınmış fo*toÄŸrafçı ve film kameramanı Kemal Baysal da titiz çalışmasıyla hazırladığı reklam film*leriyle bu alanda kaliteli eserler vermiÅŸtir.

Amerikan Haberler Bürosunun desteÄŸi ile dokümanter ve aktüalite filmleri hazırlamak üzere Ä°lhan Arakon, Haluk Durukal, Galip San üçlüsünün kurduÄŸu ADS ajansı, sonra*ları reklam filmi çalışmalarım da konuları arasına almıştır, 1949′da AND Film’de canlı resim çalışmalarına baÅŸlayarak Türkiye’de bu tekniÄŸi ilk gerçekleÅŸtiren kiÅŸi olan Yüksel Unsal, 1960′da Vedat Ar ile birlikte Vog-Bali firması için hazırladığı bir seri filmi animasyonun reklam alanına girmesini saÄŸlamıştır.

1961′de Yüksel Ãœnsal-Mehmet Muhtar-Kemal Baysal ortaklığı, ilk renkli reklam filmlerini yapmaya baÅŸlıyordu. O sıralarda memleketimizde renkli filmlerin banyo ve kopya iÅŸlemleri yapılamadığından, iÅŸin en güç yönünü bu filmlerin laboratuar iÅŸlemleri için iki defa yurt dışına gidip gelmesi teÅŸkil ediyordu. Her ne kadar Almanya’daki Arnold Richter ile Ä°ngiltere’deki Arthur Rank stüdyoları ile anlaÅŸmalar yapılmışsa da yı*kanmamış filmin yurt dışına çıkışı, her seferinde Bakanlar Kurulu müsaadesini gerektirmesi nedeniyle büyük bir problem oluyordu. Bütün güçlüklere raÄŸmen bir yıl içinde çeÅŸitli bankalar ve firmalara baÅŸarılı renkli reklam filmleri yapıldı.

1962′de Mehmet Muhtar ile Yüksel Unsal, Kemal Baysal’dan ayrılarak Sintel Film’i kurdular. BaÅŸta Unilever ve Türk Ticaret Bankası olmak üzere çeÅŸitli iÅŸletmeye renkli, siyah-beyaz, normal ve animasyon türünde filmler hazırlandılar.

Ancak sezgisel reklamcılığın yerini yavaÅŸ yavaÅŸ bilimsel reklamcılığın aldığını ve modern reklamcılık anlayışı içinde bir prodüksiyon firmasının tek basma baÅŸarı saÄŸlayamayacağım, bir ajans çalışması gerektirdiÄŸini hisse*den ortaklar 1967′de Sintel Film’i kapattılar ve Mehmet Muhtar Grafika Reklam Ajansı*nın Film departmanına, Yüksel Unsal da An*kara Reklam Ajansının Yaratıcı Daire BaÅŸkanlığına geçtiler.

1964-1965 yılları film reklamcılığının en hareketli devreleridir. Gerek basında gerekse AND Film’in canlı resim çalışmalarında baÅŸarı göstermiÅŸ karikatüristler reklam filmi yapımında çeÅŸitli faaliyetlerde bulunmuÅŸlardır. Ali Ulvi Ersoy-Bedri Koraman-Yalcın Tüzecan’ın bir araya gelerek kurduÄŸu Karikatür Reklam, üç sanatçının eÅŸ deÄŸerde olması ve yardımcı kadronun yetersizliÄŸi nedeniyle uzun ömürlü olamamıştır. Bu arada Ferruh DoÄŸan, Yalçın Çetin, Eflatun Nuri, Tonguç gibi sanatçılar da çeÅŸitli adlarda çeÅŸitli firma*lar kurup dağılarak birçok animasyon çalışmaları yapmışlardır. Reklam filmlerini bambaÅŸka açıdan ele alan Ä°stan*bul Reklam, kollektif radyo reklamcılığının bir benzerini sinemada uygulamıştır. Ancak çoÄŸu 5-6 metrelik siyah-beyaz ve basit animas*yon çalışmalarından ibaret bu filmler yapımcısına büyük yarar saÄŸlamışsa da film reklamcılığına yarardan ziyade zarar vermiÅŸ, halkın tepkilerine hedef olmuÅŸtur. Zaman zaman Altan Erbulak, OÄŸuz Aral gibi kari*katür alanında haklı ün yapmış sanatçılarla çalışması dahi Ä°stanbul Reklam’ın olumsuz sonuçlara gidiÅŸini önleyememiÅŸtir.

REKLAM ÇEŞİTLERİ

Radyo Reklamcılığı

Radyoların reklama açıldığı 1951 yılından itibaren ilk reklam saatleri bankalar, resmi, yarı resmi kuruluşlar ve büyük firmalar tarafından özel program yapmak üzere kiralan*dı. Sonraları ileri görüşlü bazı kişiler, kollektif reklam programları düzenlemek suretiyle profesyonel radyo reklamcılığım başlattılar.

Ameria’da Wayne Couuty Universty’de bir sömestr reklamcılık ve muhasebe tahsil ettik*ten sonra yurda dönen Faruk Deniz, 1956 yılında 5.000 lira sermaye ile Televizyon reklam’ı kurarak radyo reklamcılığına baÅŸladı. Yine bu sıralarda Sedef Reklam adı altında aynı alana atılan. Türkan SedefoÄŸlu hem ilk radyo reklamcılarından biri, hem de ilk ka*dın reklamcı sayılabilir.

Ä°stanbul Radyosundaki bu teÅŸebbüslerin paralelinde, Ankara’da da Can Okan. Teleradyo adındaki firmasıyla radyo reklamcılığının öncüsü oldu.

Hareket süratle geliÅŸti, 1957-1959 arasında Radar Reklam, Ses Reklam, Melodi Reklam, Anten Reklam gibi kuruluÅŸlar birbirini izle*di. Genellikle Türkiye radyolarında spiker ve teknisyen olarak çalışmış olanlar,**konuyu yakından tanımaları nedeniyle radyo reklamcılığının baÅŸarılı kiÅŸileri oldular. Bunlar ara*sında Tank Gürcan-Farek Yener ikilisinin kurduÄŸu Anten Reklam, Maarifi Orhon’un Orhon Reklam’ı, Türkan PoyrazoÄŸlu’nun Poyraz Reklam’ı, Alkan Soykök’ün Tunç. Altın Soylu’nun Altın Reklamları sayılabilir.

Masaüstü Reklam

Pazarlama planları yapma, hedef kitleler, fikir üretimi, reklamcılık için masaüstü mizonpayı, reklamcılıkta kullanılan yazılımlar.

Başarılı reklamcılık tüm başarılı insan iletişiminde olduğu gibi fikirleri teknikle, içeriği biçimle harmanlar. Bilgisayar teknolojisindeki gelişmeler, reklam grafikleri yaratmada kullanılan araçlar hızlı masaüstünde birleşmiştir. Masaüstü yayıncılığı baş döndürücü bir hızla değişmektedir. Günümüzde reklamlar birkaç gün yerine birkaç saatte hazırlanabilmek-tedir. Masaüstü reklamcılığı teknolojileri hem zaman hem de maliyet açıcısından kazanç sağlamaktadırlar.

İnternet Reklamcılığı

Banner:

Fullsize Banner (468×60 Pixel) internette en yaygın olan ve sayfalarda dönüşümlü gösterilen reklam çeÅŸididir.

Newsletter:

Ayda bir Türkdünya üyelerine gönderilen bir reklam çeÅŸididir. Newsletter’de her türlü reklamınız yayınlanabilir.

Sponsorluk:

İmaj arttırıcı ve ciro yükselten sponsorluk için bölümlerde yer almanız mümkün olacaktır.

PopUp & PopUnder:

Değişik büyüklüklerde ekstra pencere olarak açılan bu reklam çeşidi çok etkindir.

Microsite:

Türkdünya.de tarafından yapılan bir sayfalık reklam çeşidinde ürünlerinizi tanıtmanız veya satmanız daha kolaylaşır.

Streaming Video:

Artık TV ve sinem reklamlarını online olarak görünmesini sağlar.

Otobüs İçi Reklamcılık

Otobüslerde reklam uygulanması çift katlı özel halk otobüslerinde de yaygınlaştırılmış ve 70 adet otobüste uygulanmıştır. Ayrıca çeşitli kurumlarda gelen sosyal ve eğitim amaçlı reklam talepleri otobüs içi şoför arkası ve arka cam ücretsiz olarak verilmişti.

REKLAMIN NÄ°TELÄ°KLERÄ° VE ETKÄ°LERÄ°

Reklam ajansları kime nasıl sesleneceklerini, Pazar araştırmaları anketler yaptıktan sonra bireylerin hangi bakımlardan be yolla etkileneceğini toplum bilimini ve ruh bilimini kullanarak saptarlar. Reklamın başarısı alıcının ilgisini çekmek bilgilendirmek, karar vermesini ve markayı anımsamasını sonunda malı satın almasını sağlayacak süreçleri işletebilmesine bağlıdır.

Reklam ajanslarının yaptıkları reklamları ve verdikleri mesajları tüketiciye uygun bir etki bırakacak şekilde uygulamalıyız. Reklam ajanslarının topluma ve bireye karşı bırakacağı olumlu etkileri doğru etki izleri bırakmalıyız. Reklamlarda anket ve seslenme yani mitinplerde insanların ilgisini çeker ve insanların etkilenmesinde büyük bir ilgi topluluğu göz önüne getirebiliriz. Reklamları sadece insanların dış görüntülerine bakılarak ürün sergilenmelidir. İnsanların ruhsal düşüncelerini de daha olumlu etkilenmesi gerekir. Toplumun ruh hallerini etkileyerek onların içlerinin aldığı mal üzerinde daha rahat olması sağlanabilir.

REKLAM STRATEJÄ°SÄ° VE REKLAM STRATEJÄ°SÄ°NÄ° ETKÄ°LEYEN UNSURLAR

Reklam mesajını hedef tüketicide etkili olabilmesi ve istenilen amaca ulaşabilmesinde satış mesajının şekillendirilmesi olan stratejinin önemi tartışılmazdır. Her mal veya hizmet için farklı strateji kullanılmasının gerekli olduğu konusunda görüş birliği olduğu günümüzde etkili stratejiyi belirlemek için çeşitli faktörleri dikkate almak başarılı bir reklam için önemli hale gelmiştir. Reklam amaçları doğrultusunda reklam mesajının belirlenmesi ve reklam planlanması ile ilgili konularda temel kararların tümünü ifade eden planlaması ile ilgili konularda temel kararların tümünü ifade eden strateji reklamın başlangıç nokrasını teşkil etmektedir. Reklam için bir rehber olarak reklam mesajında mal veya hizmet ile ilgili söyleneceği belirtilen bir özellik gösteren reklam stratejisinin başarılı olabilmesi için stratejiyi etkileyen faktörlerin dikkate alınması ve değerlendirmesi önemlidir.

REKLAMCILIKTA BAÅžARILI OLMA

Başarının sırrı insanın kendine güvenmesiyle başlar. Bu sadece reklamcılık için değil, yapılacak her iş için geçerlidir. Öncellikle yapılacak bir işin belirlenmesi gerekir ve belirlenen işin doğru yerde, doğru zamanda doğru mesajlar verilerek hedef kitleye ulaştırılması gerekir. Başarıyı elde etmek içi o işe dört elle sarılıp, kendimizi sistemli çalışmaya yönlendirmeliyiz ve kendimize bir hedef belirlemeliyiz. O hedefe ulaşmak için elimizden geleni yapmalıyız, başarıyı yakalamak için yeterli bilgi ve kaynağa sahip olmalıyız.

Reklam yapabilmek için bazı konularda bilgimiz olması gerekir. Bu bilgilerin çoğu yapacağımız reklama bağlıdır. Reklamcılıkta başarılı olmayı, ulaşacağımız kitleye doğru ve inandırıcı haber verme, olarak tanımlayabiliriz. Reklamcılıkta başarılı olmanın bazı koşulları vardır. Bu koşullar sırasıyla şöyle gerçekleştirilir.

İlk önce kendimize güvenmeliyiz

Daha sonra planlarımızı yapmalıyız.

Hedeflerimizi belirlemeliyiz.

Doğru yerde, doğru zamanda, doğru mesajı hedef kitleye ulaştırmalıyız.

Yaratıcı olmalıyız

Tanıtım sırasında görsel imajı ön plana çıkarmalıyız

Etkileyici ve ikna edici olmalıyız

İnsanların mantıklarını etkilemek yerine duygularına hitap etmeliyiz

Gelişen teknolojilerden yararlanmalıyız

Başarılı olmak mutluluğun bir formülüdür. Beklediğimizden daha fazla başarılı olursak mutlu oluruz. Buda reklamcılıkta önemi bir yer kathettiğimizi gösterir. Rakiplerimizin bizim reklamımızdan sonra, gözden düşmesi bizim onları rakip firma olarak geçtiğimizi, diğer anlamıyla yendiğimizi gösterir. Eğer reklamı toplumu inandırıcı nitelikte yapmadığımız takdirde reklamcılıkta başarısız oluruz. Reklamı doğru zamanda doğru kitleye vermediğimiz zaman kendi yaptığımız başarıyı yok etmiş oluruz. Başarısız olmak bize arar gelebilir, ama bu zorlukları aşmamız gerekir. Her zaman çalışmalıyız. Çünkü çalışmak, hedefin görünür hale gelmesidir.

Örneğin; Yaz mevsimi başlarken bütün otel sahipleri kendi tanıtımlarını yapmak için televizyon aracılığı ile hafta sonları reklamlarını yayınlıyorlar.

REKLAMCILIKTA Ä°KNA EDÄ°LÄ°CÄ°LÄ°K

İkna etmek bir kimseyi bir konuda bir şey yapmaya razı etmektir. İkna etmek kimi zaman başkasını kandırmakla eş anlamındaymış gibi görülür. Kandırmanın sonucu olarak bir taraf kazanır diğer taraf kaybeder, oysaki ikna etmede her iki tarafta yarar sağlar. İnsanları ikna ederken kandırmamalıyız. Eğer kandırırsak kendimize zarar vermiş oluruz. Hem karşımızdaki insan zarar görmüş olur. Hem de karşımızdakine eğer yalan söyleyerek karşımızdaki kişiyi etkilemeyi, ikna etmeye çalışırsak karşımızdaki kişinin güvenini sarsmış oluruz. İkna ederken karşımızdaki kişinin dikkatinin bize doğru yönlendirmeliyiz. Daha doğrusu dikkatini kazanmalıyız. Karşımızdaki kişiye öyle bir dil kullanmalıyız ki söylediklerimizin ile karşımızdakini inandıralım. İkna etmede inandırma gücümüzün çok kuvvetli olması gerekir. Örneğin; Pazarlama satış elemanları kapı kapı dolaşıp Firmalarındaki ürünlerin tanıtımlarını yaparken o konuya hakim olmaları gerekir. Karşıdaki müşterinin dikkatlerini kendi ürünleri üzerinde yoğunlaştırmalıdırlar. Daha sonra da ürünlerini iyi olduğuna dair karşıdaki müşteriyi ikna etmelidirler. Eğer böyle olursa ürünlerini müşteriye hem tanıtmış olur hem de ürünlerini satmış olur. Karşımızdaki kişinin dikkatini kısa cümleler ilede çekebiliriz.

İkna etmede karşıdaki kişinin anlamasını sağlamalıyız. Söylediğimiz bilgileri arada tekrarlayıp bilginin hatırlanmasını sağlamalıyız.

İkna Etmenin Beş Adımı

Mesajımızı ikna edeceğimiz kişinin ilgi alanına ve yakınlaşmalarına uyarlamalıyız ki dikkatini çekebilelim.

Canlı bir dil ve somut örnekler daha iyi anlamayı sağlar.

İkna çoşku ve kanıtların ürünüdür.

Aralıklarla tekrar, hatırlamayı sağlar.

Eylemi sağlamak için talepte bulunmalıyız.

Kişinin dikkatini kazanmalıyız.

Karşı tarafın bizi anlamasını sağlamalıyız.

İnandırma yoluna giderek güven kazanmalıyız.

BAÅžARININ YAPI TAÅžLARI

TÃœNELÄ°N UCUNDAKÄ° IÅžIÄžI

GÖREBİLMEK

O IÅžIÄžI ARAMAKLA BAÅžLAR

ETKÄ°LEME’NÄ°N ÖNEMÄ°

Etkileme diğer insanların yapmalarını istediğiniz şeyi yapmasını sağlamaktır.

Kullanılan etkileme stilinin somut duruma ve karşınızdaki kişilerin, toplulukların özelliklerine uygun bir stil kullanılmalıdır. Bir başka kişiyi etkilemekte bazı geçerli genel ilkeler vardır. Bunlar;

Kendinizi karşıdaki kişinin yerine koyun ve karşınızdaki insanın nasıl etkileyebileceğinizi düşünün. Kişinin düşüncelerini ve hissettikleri neler? Onların niyetlerini bu şekilde kendi içinizde yargılayacak karşınızdaki kişiyi daha rahat etkileyebilirsiniz.

Karşınızdaki kişi ile ortak amaçlara ve karşılıklı anlayışa geçebilirsiniz.

Etkilemede diÄŸer bir yolda, beden dilini kullanmaktır. Sözel olmayan mesajlarınızı,jestlerinizi,beden dilinde,el,kol hareketlerinizle ve ses kullanarak baÅŸarabilirsiniz. Bu tür mesajlarınızı iyi bir beden dili kullanarak “ben güvenilir biriyim” anlamını verebilirsiz.

Ne elde etmek istediÄŸimizi ve bunun nedenini baÅŸtan dile getirmeliyiz.

Talep ettiğimiz şey konusunda rahat olmalıyız.

Açık ve dürüst olmalıyız.

Aynı zamanda öteki kişinin ihtiyaç, istek ve duygularına açık olmalıyız.

ETKİLEMEDE DİNLEMENİN ÖNEMİ

Gerektiği gibi dinlemek hiç de kolay değildir. Karşınızdakini özenle ve dalmadan dinlemek büyük bir yoğunlaşma gücü ve dayanıklılık gerektirir.

Herhangi birini herhangi bir konuda ikna etmeyi nasıl başarabilirsiniz Örneğin: İki satış elemanı ele alalım. Siz, elemanın sadece malı satmak amacıyla devamlı malın özelliklerinden bahsedip, sizin istek ve şikayetlinizi dinlemeyip, sizi sıkıntıya sokan bir eleman mı tercih edersiniz yoksa sizi büyük bir sabırla dinleyen ve sizi anlayan, sonunda problemlerinize bir sonuç getiren yada getirmek için çaba gösteren bir elemandan mı, mal alırsınız ?

Tabi ki sizi dinleyen ve ilgilenen bir elemandan mal alırdınız.

Ne var ki gerektiği gibi dinlemek hiç de kolay bir şey değildir. Karşınızdaki kişiyi başka bir şeyle ilgilenmeden dinleyebilmek çok büyük bir çaba sonucu olur. Dinlemenin değişik düzeyleri vardır;

1. Düzey : Yüzeysel dinlemek

Sadece karşımızdaki insanın söylediklerinin hangi konuda olduğuna dikkat ederiz ve son olarak söylediği cümleleri tekrarlayabiliriz. Konuşan kişi karşısındaki kişinin onu dinlemediğini hissedince, kendi söylediklerine olan güven ve ilgisini kaybeder. Bir malın reklamında ise karşımızdakileri yüzeysel dinlemekten vazgeçirmek için görselliği ön plana çıkarabiliriz.

2. Düzey : Enformasyon Almak İçin Dinlemek

Karşımızdaki kişinin söylediği şeylere eşlik eden his ve duyguların farkında değilizdir. Bu durumda karşımızdaki kişinin konuşmadaki yardım taleplerinin farkına varmamız mümkün olmaz ve sonuçta nedenlerden çok belirtileri gidermekle uğraşırız.

3. Düzey : His ve Duygular İçin Dinlenmek

Burada sözlerin ardına saklananların daha çok farkında oluruz. Sözel olmayan mesajlar üzerinde çok fazla araştırma yaparız. Değişik insanlar, değişik şeylerden hoşlanır. Birine cazip gelen bir giyim, diğerine cazip gelmeyebilir. Bu nedenle insanların duygu ve hislerine önem vererek hangi eşya, takı giyim tarzına daha uygun ve yakışır, diye düşünerek hareket edilir.

Karşımızdaki kişiyi ve somut durumu biraz olsun sezebilmeliyiz ve buna uygun bir stil, tarz uygulamamız gerekir. Başarılı olabilmek seçeceğimiz taktikler:

Ahlaki ve sosyal açıdan kabul edilebilir olmalı,

Meşru bir talep için kullanılmalı

Konumuz ve etkilemeye çalıştığımız kişilerle olan ilişkimiz bakımından uygun olmalı

Beceriyle uygulanmalı

Kişinin değeriyle uyum içinde olmalıdır.

YARARLANILAN KAYNAKLAR

1) www.google.com

Reklam

Dünden Bugüne Reklamcılık (Hazar Volga Ekiz) Reklam Çeşitleri

2) Uzun Saplı Gelincik

Judi James

Mike Eden

3) Konuşa Konuşa İletişimin Sırları

AyÅŸe Bilge

Sera Akaya

4) Maymuncuk (Ä°ÅŸyerinde Ä°letiÅŸim ve Politika)

Jane Clarke

5) Ä°ÅŸletmede Ä°letiÅŸim

John W.Williams

Steven A. Eggland

6) Meydan Larousse

Büyük Lugat ve Asiklopedi

7) GeliÅŸim Hachette

Genel Kültür Ansiklopedisi

EL JEANS

REKLAM PROJESÄ°

İLETİŞİM ÖDEVİ

GRUP Ä°SÄ°MLERÄ°

DEMET EVCEN

DUYGU HAMAMCI

NÄ°LGÃœN ARMUT

YASEMÄ°N DÄ°NCEL

REKLAM PROJESİNİN İÇERİĞİNDEKİ KONULAR

REKLAMCILIK TANIMI

DÃœNDEN BUGÃœNE REKLAMCILIK

TÃœRKÄ°YE’DE REKLAM FÄ°LMLERÄ°

REKLAM AJANSLARI

REKLAM ÇEŞİTLERİ

REKLAMIN NÄ°TELÄ°KLERÄ° VE ETKÄ°LER

REKLAM STRATEJÄ°SÄ° VE STRATEJÄ°SÄ°NÄ° ETKÄ°LEYEN UNSURLAR

REKLAMCILIKTA BAÅžARILI OLMA

REKLAMCILIKTA Ä°KNA EDÄ°CÄ° OLMA

REKLAMCILIKTA ETKÄ°LEME

ETKİLEMEDE DİNLEMENİN ÖNEMİ

ÃœRETÄ°CÄ° FÄ°RMANIN TÃœKETÄ°CÄ°YÄ° ETKÄ°LEME ÅžEKÄ°LLERÄ°

REKLAMDA TOPLUMA KARÅžI KULLANILAN DÄ°L

REKLAMDA HEDEF

REKLAMDA PLANLAMA

REKLAMDA ANKET OLUÅžTURMA

SONUCU GÖZDEN GEÇİRME

REKLAM SUNUÅž ÅžEKLÄ°

KENDÄ° SUNUÅžUMUZ

BÄ°Z BÄ°R EKÄ°BÄ°Z

YARARLANILAN KAYNAKLAR

REKLAMDA PLANLAMA

Amaç : Bu Reklamla ne elde etmek istiyorum?

Yeni ürünün ayrıntılarını iletmek

Fikir toplamak

Kaygıları gidermek

Çoşku ve bağlılık yaratmak

Marka tanıtımı yapmak

Kim : Reklam kime yönelik

Tüketiciye yönelik

Ne : Hangi enformasyon iletilecek?

Ä°nsanlara sunulacak mal ve hizmet

Yeni ürünün değişliğinin gerekçesi

§ Rakipler karşısında üstünlük elde etmek

§ Teknolojiden faydalanabilmek

Niçin : Bu enformasyonu iletmek niçin gerekli?

İnsanları bilgilendirmek

Herkese aynı anda aynı mesajı iletmek

İnsanlara soru sorma fırsatı vermek

Üstün olduğumuzu gösterebilmek

Nasıl : Bu enformasyon hangi yöntemle aktarılacak

Kısa sunuş

Dikkat çekici görsellik

Televizyon Reklamcılığı

Nerede : Bu reklam nerede cereyan edecek?

Konferans salonu

Ne zaman : Bu reklamı göstermek için bir tarih var mı?

24 Aralık 2003

Eylem : Åžimdi ne yapmak gerekiyor?

Sunuşu hazırla

Kendinden emin ol

Rahat davran

Hazır olduğunu ispatla

REKLAMDA HEDEFLERÄ°MÄ°Z

Amaç : Başarıya ulaşmak

Başarıya ulaşmak için bazı aşamalardan geçmek

Bu aşamaları geçmek için bilgi edinmek

Hedef : Amaca ulaÅŸmak

En üst seviyede bulunmak

Hedef Kitleye ulaÅŸmak

Amaç : Üretilen mala alıcı bulmak

Yeni modelleri tanıtmak

Yüksek kaliteye karşılık fiyat düşüklüğünü duyurmak

Hedef : Kar saÄŸlamak

Büyümek

Teknolojiden yararlanmak

Amaç : Marka bağımlılığı yaratmak

Ä°kna etmek

Görsel imajla tüketiciyi etkilemek

Hedef : Üretici firmayı memnun etmek

Stok tüketimine yardımcı olmak

Başarıya ulaşmasını sağlamak

Amaç : Güven oluşturmak

Soru sorma fırsatı yaratmak

Toplumu coÅŸturmak

REKLAMDA SUNUÅž

Hangi kon8uda reklam yapılacaksa, o konuda bilgi toplamakla işe başlamak en iyisidir.

Sistemli bir çalışma için plan yapılması gerekir.

Halkın dikkatini çekmek için önemli yerlerin tekrarlanması gerekir.

Önemli noktaların tekrarının önemli ve yararlı olduğunu unutmamak gerekir.

Görsel imajın etkileyici bir özelliği olduğunu bilmeliyiz.

Ona göre kılık-kıyafet, saç şeklimizi tanıyacağımız konuya uygun olmalıdır.

Toplumun anlayacağı şekilde dil seçimi yapmak gerekir.

Tanıtılacak ürüne talep sağlamak için ikna edici olmak gerekir.

Ses tonumuzu herkesin dikkatini çekecek şekilde ayarlamamız gerekir.

Hızlı konuşmak artı bir değer olmaz.

Reklamda espiri ve taklitler yapmak toplumun dikkatini çekecektir.

Genellemelerden kaçınmak daha iyi bir sonuç getirir.

Cümleler kısa ve anlaşılır olmasıdır.

Mümkün olduğu kadar doğal olmak gerekir.

Canlı ve enerjik bir sunuş yapmak gerekir.

Ana konuyu tekrarlayıp, halkın hatırlamasını sağlamak önemlidir.

Halk üzerinde iyi bir izlenim yaratmak gerekir.

Bıkkınlık yaratmak gerekir.

KENDÄ° SUNUÅžUMUZ

Reklamda sunuş özelliklerinden yararlanarak kendi sunuşumuzu yapmaya çalıştık. Topluluk önünde sunuş yapmak önemlidir, önemli olduğu kadar da heyecanlandırıcı bir şeydir. O sırada içimizde fırtınalar kopar fakat bir yandan da topluluk önünde yapacağımız konuşmayı düşünerek kendimizle gurur duyarız. Şimdi sunuş için gerekli olan bir takım maddeleri açıklayacağız ve kendi sunuşumuzu anlatacağız.

Hazırlık Aşaması

Hangi konuda reklam yapılacaksa, işimize o konu hakkında bilgi toplamakla başladık.

Bu ürünün reklamını yapmaya karar verdik ve öncelikle reklamcılığın tarihçesi, çeşitleri olmak üzere reklamla ilgili önemli bilgiler topladık ve bunları kağıda döktük.

Sistemli bir çalışma için plan yapılması gerekir.

Yapacağımız reklam için, tüketiciye yönelik bir anket hazırladık ve anket sonucunu gözden geçirerek nasıl bir ürün tanıtacağımızı tasarladık. Gerekli bilgileri topladıktan sonra proje haline getirmek istedik.

On-On beş dakikalık bir konuşma için mümkün olduğu kadar çok örneğin, bir saat konuşacakmışız gibi malzeme toplamak gerekir.

Biz, kendimize ayrılmış olan süre içinde mümkün olduğu kadar çok bilgi aktarmaya özen gösterdik.

Topluluğun dikkatini çekmek için önemli yerlerde tekrar yapmak gerekir.

Özellikle tanıtacağımız ürün için birçok slogan hazırladık ve ürünü satmak için yapılan bir çok espirili konuşmaları dile getirdik.

Görsel imajın etkileyiciliğinden yaralanmaya çalıştık.

Tanıtacağımız ürünü dans eşliğinde tanıtmaya karar ve konuşma sırasında yaparken beden dilini kullanmayı tasarladık ve konuşma sırasında devamlı izleyicilerle göz göze gelmeye çalışacak.

Buna göre kılık kıyafet ve saç şeklimizi tanıtacağım ürüne uygun olmasına karar verdik.

Üzerimize birer badi saçlarımız salık ve altımızda tanıtmak için hazırladığımız kotları giymeye karar verdik.

Tanımı yapacağımız yere erken gitmeyi düşündük.

Çünkü ürün hakkındaki bilgileri slayt gösterisi şeklinde anlatmayı tasarladık. Bizim için gerekli olan tepegöz, mikrofon gibi aletlerin nasıl çalıştığını ve bozuk olup olmadığını kontrol ettirmeyi planladık ve konuşma saati gelinceye kadar salondaki insanlarla selamlaşıp, sohbet edip rahatlamayı düşündük.

Ses tonumuzu herkesin dikkatini çekecek şekilde ayarlamak gerekir.

Ses tonu topluluğu etkilemek için önemlidir, çünkü daha fazla dikkat çekeriz, önemli olan kelimeler üzerinde vurgulama yaparız. Böyle konuşmak bizim için artı bir değerdir. Hızlı konuşmak, anlatılmak istenen konuyu düz yazı gibi anlatmak bizim için eksi bir değerdir.

Reklam tanıtımını espirli ve coşkulu bir şekilde yapmak gerekir.

Tanıtım sırasında coşkulu olmak ve espiri yapmak hem bizi mutlu eder hem de karşımızdaki insanların sıkılmasını önlemiş oluruz.

Halk üzerinde iyi bir izlenim yaratmak gerekir.

tanıtım sırasında doğal olmak istedik ve uzun cümleler kurmaktan vazgeçtik ve ana konuyu tekrarlayıp, o mala olan talepleri arttırmayı hedefledik.

Ürünümüzün tanıtımını dans ederek bitireceğiz ve oyunun sonunda slogan atıp, seyircilerimize bir sürprizimiz olacak.

REKLAMDA TOPLUMA KARÅžI KULLANILAN DÄ°L

Reklamın toplumda büyük bir önemi vardır. Reklamda topluma ve bireylere karşı kullanılan dilin daha etkileyici bir özelliği olması gerekir. Toplumu etkilemek için kullanılacak olan dilin iyi seçilmesi, tasarlanması ve uygulanması gerekir. Bu dilin toplum açısından abartılı olmaması hoş karşılanması ve anlaşılması gerekir. Kullanılacak olan dilin sade, dikkat çekici olmasına dikkat edilir. Eğer böyle olmazsa tüketici reklamın ne anlatmak istediğini böyle olmazsa tüketici reklamın ne anlatmak istediğini anlayamaz ve görüntülenen bu reklam onlar için sıkıntı verici senaryoda başka bir şey olmaz. Bu sonuç ne tüketiciyi ne de üreticiyi memnun eder. Üretici her zaman malını satmak, topluma pazarlamak kar sağlamak, marka bağımlılığı yaratmak amacıyla ürünün reklamını yaptırır. Yapılan reklamda tüketiciyi etkilemek için sade bir dil kullanılmalı ve anlatılmak istenen tanıtılmak istenen ürünün özellikleri hemen ve kısa cümlelerle tanıtılmalıdır. Böylece laf salatası yapmak sadece tüketicinin canını sıkmaya yarar. Reklamda cinsiyet ayrımı yapmada pek çok kişi açısından itici gelebilir. Reklamlarda yer vermek istediğimiz görüşleri ayrıntılarla beslememiz gerekir. Kullanılan kelimelerin hangi anlamda kullanıldığına açıklık getirmek gerekir. Yani reklamda yalın, sade, akıcı, bir dil kullanmak gerekir. Sürekli aynı ses tonunda konuşma yapmak, insanları etkileyemez, reklamda kullanılan ses tonuna, jest ve mimiklere dikkat etmek gerekir gereken yerlerde ses tonumuzla iniş çıkışlar yaparak cümleler ve kelimeler üzerinde durup vurgulama yaparak anlatabiliriz. Çünkü insanları etkilemek için monoton bir ses yapısı yerine coşkulu, bazen hüzünlü bir ses tonu kullanmak daha mantıklıdır.

ÃœRETÄ°CÄ° FÄ°RMA TÃœKETÄ°CÄ°YÄ° NASIL ETKÄ°LER?

Üretici firmamızın elde etmek istediği bazı şeyler vardır.

Bunlardan bazıları:

Marka bağımlılığı yaratmak

Kar saÄŸlamak

Büyümek

Kendini geliÅŸtirmek

Yeni ürünlerin talep görmesini sağlamak

V.b

Bunlara sahip olabilmek için de tüketiciyi etkilemesi gerekir. Bu etkilemeyi bir çok yollarla yapabiliriz.

Örneğin:

Televizyon reklamları

El ilanı ve afiş

Işıklı reklamlar

Kampanya yaratarak

Ürünlerinde indirim yaparak

Tanıtım gösterisi yaparak

Yaz – kış sezonu için yeni modeller çıkararak halkın dikkatini çekmek

Burada önemli olan üretici firmanın doÄŸru zamanda doÄŸru yerde tüketiciyi etkileyebilmesidir. Etkilemek sadece üretici firmanın deÄŸildir, eÄŸer ürünün tanıtılması için reklam yaptırmak etkilemenin, ikna etmenin talep saÄŸlamanın büyük bir bölümü de reklamlarla meydana gelir. Her insanın farklı giyim tarzı ve tercih ettiÄŸi ÅŸekil ve modeller vardır. Bir üretici firmanın stilistleri, tasarımcıları büyük önem taşır. Halka istenilen model, renk ve çizgide yeni modeller tasarlamak, aynı zamanda halkı etkilemeye de yeterli olacaktır. Ä°lk önce herkesin bir iÅŸ bölümü yapması gerekir. Daha sonrada herkes kendi sorumluluÄŸu, bilip, sorumluluk sahibi olması gerekir. Yani her zaman için “Kaliteyi içten fethetmek” önemlidir. BaÅŸta üretici firma olmak üzere gerekli tüm çalışmaları yapmalı, ürünü meydana getirmeli ve halkı etkilemek içinde kendine en uygun bir reklam kampanyasını seçerek yoluna devam etmelidir.

Böylece halkı etkilemiş olur, kendi isteklerini yine kendi çalışmalarıyla elde etmiş olur. Toplumu etkilemek zor bir şey değildir.

Örneğin: Bayrama yakın yeni modeller üretmek ve bu modelleri çeşitli reklamlarla halka duyurmak, bunun yanı sıra üretilen malın fiyatının ucuz olması halkı hemen etkiler ve o mala olan talep çoğalmış olur.

Veya kış mevsimi sonunda bir üretici firmanın ürünlerinde seri sonu yapması halkı etkiler ve o mala yönlendirir.

BÄ°Z BÄ°R EKÄ°BÄ°MÄ°Z

Ekip : Hayatın her alanında sık sık duyduğumuz ve günlük sohbetlerimizde de kullandığımız bir sözcük. Genelde bir şeyler yapan insan grubuna ekip diyoruz.

Bir insan grubuna ekip denilebilmesi için belirli şartların olması gerekir:

Ortak bir amacın olması

Ortak hedefler için çalışması

Üzerinde anlaşma sağlanmış ortak bir yaklaşıma sahip olması

Üyelerin bilgi ve becerilerinin birbirini tamamlaması

Bizde bu proje sayesinde bir ekip olduk ve başarılı bir ödev meydana getirdiğimize inanıyoruz. Çünkü biz bir ekip olmayı öğrendik hep birlikte çalışır, hep birlikte sohbet ederiz. Bazen güleriz, bazen birbirimizi rahatlamasını biliriz. Bizden yapılması istenen işi, büyük bir gayret ve çaba göstererek yaparız. O işin sorumluluğunu bilir, birbirimize destek çıkarız. Gerektiğinde bilgi toplar, aynı zamanda da kendi fikirlerimizi ortaya dökeriz. Doğru ve yanlışları birlikte tartışır, her zaman bir çözüm yolu buluruz.

Biz diyoruz ki;

Her şey el ele vererek güzelleşiyor. Daha verimli ve özen gösterilerek yapılıyor. Belli bir mücadele verilerek yapılan işler her zaman pozitif sonuç alır. Hiçbir şey tek başına yapılamaz. Destek, ilgi ve çaba olursa her şey daha harika olur. Bunun aksi düşünülemez.

Bir Araya Gelmek Başlangıçtır.

Bir Arada Kalmak Ä°lerlemedir.

Birlikte Çalışmak Başarıdır.

Biz her zaman elimizden gelenin en güzelini yapmaya çalıştık. Bu bir sorumluluktur ve en güzel şekilde yerine getirdiğimize inanıyoruz.

ANKET SONUCUNU GÖZDEN GEÇİRME

Yaptığımız anket sonucunda gençliğin ne tür kot giymek istediğini anladık. Buna göre de gençliğin istediği anket bize yol gösterici oldu.

Sadece kendi fikirlerimiz olsaydı, belki de bu kadar rahat reklam projesi hazırlayamayabilirdik. Çevremizdeki insanlarında bize destek çıkıp, ilgi göstermesi bizim kendimize olan güvenimizi arttırdı ve ekip ruhumuz canlanıverdi.

Rakamsal olarak bilgi vermek istersek gençlerin %27’si TaÅŸlanmış mavi, %22’si Buz mavisi, %11 ise siyah kotu tercih ediyorlar.

Buna karşılık %24 düşük belli kot giymesini tercih ederken %27’si normal kot giymeyi tercih ediyor.

Bizde buna karşılık mavi taşlanmış ve yarı düşük bel bir kot üretmeye karar verdik ve bunu en güzel şekilde uyguladık.