Yıldız Teknik Üniversitesi
Salı, 06 Kasım 2007YILDIZ TEKNİK ÜNİVERSİTESİ MAKİNE FAKÜLTESİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ
SIFIR HATA VE HATA ÖNLEME TEKNİĞİ OLARAK POKAYOKE
(PROJE 1)
Hazırlayan: GÜLİZAR HOYUR
No : 1156967
Proje Danışmanı : YRD.DOÇ.DR.HAYRİ BARAÇLI
Ä°STANBUL 2001
ÖNSÖZ
Hızla gelişen teknolojiye ayak uydurmak, rekabet ortamında, piyasada kalıcı olarak yer sahibi olabilmek, rakiplerle kolay bir şekilde başa çıkabilmek ve müşteri memnuniyetini sağlamak için hedef ; müşterilerin kaliteli, hatasız ve düşük maliyetli ürün / hizmet taleplerini yerine getirmektir.
Bu kapsamda sıfır hata büyük önem taşımaktadır. Sıfır hata programı gerçekte hataları bulmak yerine onları önlemeyi amaçlayan kalite teminat metodudur. Önem, üründeki hataları bulmak yerine üretim sırasında hataların önlenmesine verilir.
Proje kapsamında Toplam Kalite Yönetimin’de Hata, Hata ÇeÅŸitleri ve Tanımları, Hata TeÅŸhisi ve Hata Önleme Sistemi, Sıfır Hata ve Hata Önleme TekniÄŸi olarak Poka-Yoke konularına deÄŸinilmiÅŸtir.
Bütün araÅŸtırmalarım boyunca desteÄŸini esirgemeyen ve gösterdiÄŸi kaynaklarla projemi kolay bir ÅŸekilde hazırlamamı saÄŸlayan Yrd. Doç. Dr. Hayri Baraçlı’ya şükranlarımı sunarım.
Haziran,2001 Gülizar HOYUR
İÇİNDEKİLER
1.GÄ°RÄ°Åž……………………………………. ………………………………………….. ……………………………. 1
2. TOPLAM KALÄ°TE YÖNETÄ°MÄ°…………………………………… …………………………. 2
2.1. Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı…………………………………….. ………………………. 2
2.2.Toplam Kalite’nin Temelleri………………………………….. …………………………………… 5
2.3.TKY’nin Tüm Öğelerinin GereÄŸi Gibi Uygulanması………………………………… …. 7
2.4.Toplam Kalite Yönetiminin KuruluÅŸlara SaÄŸladığı Faydalar……………………………. 8
2.5.Toplam Kalite’de Hata ve Rekabette Buyutlar…………………………………… …………. 9
3. HATA TANIMLARI………………………………….. ………………………………………….. 12
3.1. Hata ve Hatanın Sınıflandırılması…………………………… …………………………………. 12
3.2. Ãœretim Hataları…………………………………… ………………………………………….. ………. 17
3.3. Ölçme Hataları…………………………………… ………………………………………….. ……….. 17
3.4. Malzeme Hataları…………………………………… ………………………………………….. …… 19
3.5. Karar Vermede Hata ………………………………………….. ……………………………………. 19
3.6. Örnekleme Hataları…………………………………… ………………………………………….. …. 19
3.7. Mekanik Hatalar……………………………………. ………………………………………….. ……. 20
3.8. Sistem Hataları…………………………………… ………………………………………….. ………. 21
3.9. Yazılım Hataları…………………………………… ………………………………………….. …….. 22
3.10. Ä°nsan Hataları…………………………………… ………………………………………….. ………… 23
3.10.1. Ä°nsan Hataları ÇeÅŸitleri ve Çareleri…………………………………… ………………………. 27
3.10.2. Ä°nsan Hatasını Azaltmanın Planlanması………………………………… …………………… 27
3.10.3. Ä°nsan Hatalarını Önleme Kuralları ………………………………………….. ……………….. 29
4. HATALARIN TEÅžHÄ°SÄ° VE HATALARI GÄ°DERME YOLLARI…………….. 30
4.1. Hatanın TeÅŸhisi……………………………………. ………………………………………….. ………. 30
4.1.1. Hatanın KeÅŸfi……………………………………… ………………………………………….. ……….. 30
4.1.2. Hatanın Ä°zolasyonu…………………………………. ………………………………………….. …… 31
4.1.3. Hatanın Tanımlanması……………………………….. ………………………………………….. … 31
4.1.4. Hatanın Düzeltilmesi……………………………….. ………………………………………….. ….. 31
4.2. Temel Otomatik Hata TeÅŸhis Teknikleri…………………………………. ………………….. 32
4.2.1. Karar AÄŸaçları…………………………………… ………………………………………….. ……….. 32
4.2.2. Hata Sözcükleri…………………………………. ………………………………………….. ………… 32
4.2.3. Model Temelli Teknikler………………………………….. ………………………………………. 32
4.3. Hataları Giderme ve Hata Kaynaklarını Bulma……………………………………… ……. 33
4.3.1. Teknik Hata Göstergeleri……………………………….. …………………………………………. 34
4.3.2. Organizasyonel Hata Göstergeleri –Sistem Auditleri………………………………….. .. 36
4.3.2.1. KuruluÅŸ İçi Kalite Sistem Auditleri………………………………….. ………………………… 38
4.3.2.2. Müşteri (Alıcı) Tarafından Uygulanan Sistem Auditleri………………………………… 40
4.3.2.3. Bağımsız Belgelendirme KuruluÅŸları Tarafından Uygulanan Sistem Auditleri…. 40
4.3.3. Ticari Hata Göstergeler – Kalite Maliyetleri………………………………… ……………… 41
4.4. Hata Önleme Sistemi……………………………………. ………………………………………….. 46
5. KALÄ°TE MALÄ°YETLERÄ°………………………………… …………………………………….. 48
5.1. Kaliteye Etki Eden Maliyetler…………………………………. …………………………………. 48
5.2. Kalite Maliyetlerinin Önlenmesi………………………………….. …………………………….. 53
5.3. Hata Maliyetleri………………………………… ………………………………………….. ……….. 54
5.3.1. Dahili Hata Maliyetleri………………………………… ………………………………………….. . 55
5.3.2. Harici Hata Maliyetleri………………………………… ………………………………………….. . 56
5.4. Hata Maliyetlerinin Azaltılması………………………………… ………………………………. 57
6. SIFIR HATA………………………………………. ………………………………………….. ……. 58
6.1. Sıfır Hata Kavramı……………………………………. ………………………………………….. … 58
6.2. Sıfır Hata Kavramının GeliÅŸimi…………………………………… ……………………………. 59
6.3. Sıfır Hata Uygulama Programı…………………………………… …………………………….. 60
6.4. Ä°statistiksel Kalite Kontrolün Sıfır Hata Ortamında Sınırlı Rolü……………………. 61
6.4.1. Ä°statistiÄŸin ÇekiciliÄŸi…………………………………. ………………………………………….. … 62
6.4.2. SQC’nin Sınırlamaları………………………………. ………………………………………….. … 62
6.4.3. Kalite Teminat Araçları…………………………………… ………………………………………. 63
6.4.3.1. Poka-Yoke (Hata Önleme)……………………………………. …………………………………. 64
6.4.3.2. Birbirini Takip Eden Mekanizmalar ve Otokontrol…………………………………. ….. 65
6.4.3.3. Kaynak Kontrol……………………………………. ………………………………………….. ……. 66
6.4.3.4. Otonomasyon………………………………… ………………………………………….. …………… 67
7. HATA ÖNLEME TEKNÄ°KLERÄ°…………………………………. ………………………… 67
7.1. Olası Hata Türleri ve Etkisi Analizi……………………………………. ……………………… 67
7.2. Hata AÄŸacı Analizi……………………………………. ………………………………………….. … 71
7.3. Olay AÄŸacı Analizi……………………………………. ………………………………………….. … 73
7.4. Otonomasyon………………………………… ………………………………………….. ……………. 74
7.5. Poka-yoke………………………………………. ………………………………………….. ………….. 74
8. POKA-YOKE………………………………………. ………………………………………….. ……. 75
8.1. Tarihçe……………………………………. ………………………………………….. ………………….. 75
8.2. Poka-yoke Aletlernin BaÅŸlıca Kategorileri……………………………….. …………………. 76
8.3. Ä°yi Poka-yoke Aletlerinin Karakteristikleri…………………………… ……………………… 77
8.4. Sıfır Hata ve Poka-yoke İçin Temel GeliÅŸimin Sekiz Prensibi………………………… 77
8.5. Poka-yoke’nin Kalite GeliÅŸimine Yaptığı Yardımlar………………………………….. … 78
8.6. Gözlem Felsefesi………………………………….. ………………………………………….. ……… 78
8.6.1. Karar Gözlemi……………………………………. ………………………………………….. ………. 79
8.6.2. Ä°PK Gözlemi……………………………………. ………………………………………….. …………. 79
8.6.3. Kaynak Gözlemi……………………………………. ………………………………………….. ……. 80
8.6.4. StandartlaÅŸmış Bir Proses…………………………………….. …………………………………… 81
8.7. Shingo’nun Metodu…………………………………….. ………………………………………….. .. 82
8.8. Poka-Yoke sistemleri…………………………………. ………………………………………….. … 83
8.9. Poka-Yoke Ä°le Denetim……………………………………. ……………………………………….. 83
8.9.1. Hataları Belirleyen Yargısal Denetimler………………………… …………………………… 83
8.9.2. Hataları Azaltan Bilgisel Denetimler…………………………………. ………………………. 84
8.9.3. Hataları Sıfırlayan Kaynak Denetimleri………………………………… …………………….. 84
8.10. Poka-Yoke Ayar Fonksiyonları Ve Araçları…………………………………… ……………. 85
8.11. Servis Poka-yokelerinin Sınıflandırılması…………………………… ……………………….. 87
8.11.1. Hizmet Vereni Hatadan Koruma…………………………………….. …………………………. 88
8.11.1.1. Görev Poka-yokeleri…………………………………… ……………………………………. 88
8.11.1.1. Davranış Poka-yokeleri…………………………………… ……………………………….. 90
8.11.1.2. Kesimlik Poka-yokeleri…………………………………… ……………………………….. 91
8.11.2. Müşteriyi Hatadan Koruma…………………………………….. ………………………………. 92
8.11.2.1. Hazırlık Poka-yokeleri…………………………………… …………………………………. 92
8.11.2.2. Karşılama Poka-yokeleri…………………………………… ……………………………… 92
8.11.2.3. Çözüm Poka-yokeleri…………………………………… ………………………………….. 94
8.12. Askeri Perakende Tedarik Sisteminin Poka-yoke Ä°le Bir Uygulaması……………. 95
8.12.1.Müşteri Hataları…………………………………… ………………………………………….. ……… 95
8.12.2.SSA Hataları…………………………………… ………………………………………….. ………….. 96
8.12.3.Poke-yokeyi OluÅŸturma………………………………….. ………………………………………… 97
8.12.4.Poka-yokeyi OluÅŸturmanın Sonuçları………………………………….. ……………………… 99
8.12.5.Örnekler…………………………………… ………………………………………….. ………………… 101
9.SONUÇLAR VE ÖNERÄ°LER…………………………………… ……………………………. 102
10. KAYNAKÇA…………………………………… ………………………………………….. ………… 104
1. GÄ°RÄ°Åž
Son 25 yıl içerisinde yönetim konusunda önemli geliÅŸmeler olmuÅŸtur. Bir çok yönetici bunun farkında olmamasına raÄŸmen bu deÄŸiÅŸim gizliden gizliye olmuÅŸtur.Bu deÄŸiÅŸimlerin en önemlisi Toplam Kalite Yönetimi ile ilgili olanıdır. Toplam Kalite Yönetimi felsefesini benimseyen yöneticilerin, insanları müşteri olarak ve kendilerini de onların danışmanı olarak görmesi gerekir. Dolayısıyla kuruluÅŸlarda etkin bir yönetim ÅŸekli, örgüt içerisinde etik bir alt yapının varlığına gerek gösteren “Toplam Kalite Yönetimi”olarak adlandırılan yeni bir kavram yoluyla gerçekleÅŸtirilebilir. Toplam Kalite Yönetimi uygulamada evrensel olmasına karşın her bir çevrede bireysel ihtiyaçların karşılanmasını gelenek haline getirmeyi ve bu gereksinimlere ayak uydurmayı zorunlu kılmaktadır.
Toplam Kalite Yönetimi ne bir program, ne spesifik bir araç ne de bir tekniktir. “Toplam Kalite Yönetimi; hem bir yönetim düşüncesi ve hem de örgütsel iklimde bir deÄŸiÅŸim” olarak ifade edilebilir.Toplam kalite Yönetimi felsefesi ; bir örgütte sürekli geliÅŸmeyi imkan saÄŸlayan bir ortam yaratır. Toplam Kalite Yönetimi, insana dönük ölçüme zorlayan üretim metedolojisini yapılandırma ve disipline etmeden yararlanarak müşteri tatmini üzerinde odaklaÅŸan bir yönetim düşüncesidir.
TKY rekabetçi bir yapılanmayı, ileriye dönük tüm kararlarda ve deÄŸerlendirmelerde rekabet gücü unsurlarının temel alınmasını ve uygulamanın bu çerçevede takip edilmesini öngörür. TKY; deÄŸiÅŸimlerin yönetilmesinde ve rekabet gücünü geliÅŸtirmede yüksek hız saÄŸlayan bir sistemdir. Bunu gerçekleÅŸtirmek için “kalite- maliyet- termin-verimlilik-kar” iliÅŸkisine geleneksel anlayıştan çok daha deÄŸiÅŸik bir açıdan yaklaÅŸmaktadır. Bu yeni bakış açısına göre kalite için yapılan çalışmalar, savurganlığı önlemekte, verimliliÄŸi arttırmakta ve maliyetleri düşürmektedir. Yüksek kaliteli ürünlerin daha düşük fiyattan pazara sürülmesi pazar payını arttırmakta ve “kar” amacına ulaşılmasını saÄŸlamaktadır. TKY’de hem süreç hem de beÅŸeri unsurların temel misyonu deÄŸiÅŸimi yönetebilmek ve “kalite”ye ulaÅŸmaktır.
Rekabetçi bir yapıya sahip TKY’nin modelde belirtilen ana öğeleri ve ilkeleri aynı zamanda ÅŸirketin kurumsal kültürünü oluÅŸturan ilke ve deÄŸerlerdir. Dünyadaki gibi ülkemizde de önemine raÄŸmen ihmal edilen bir konuda TKY anlayışına göre ÅŸirket kültürünün yaratılmasıdır.
Sürekli gelişme sürekli bir arayışı ifade eder. Bu yaklaşım mükemmellik arayışı ve sıfır hata yaklaşımının temelidir. Sürekli iyileştirme , yönetim, liderlik ve iş hayatı ile ilgili olduğu kadar bir hayat felsefesi ve bir tarzdır.
Toplam kalite bir ürün veya hizmetin ilk aşamasından müşteriye teslim edilene kadar geçen süreçte yapılacak tüm işlemlerin hatasız olmasını sağlamasını amaçlamaktadır. Günümüzde rekabete dayalı ortamda , üretim işletmeleri ürünlerini zamanında, hatasız ve ekonomik olarak üretmek zorundadırlar. Optimize Üretim Teknolojisi, Malzeme İhtiyaç Planlaması, Üretim Kaynakları Planlaması, Tam Zamanında Üretim, Yalın Üretim gibi modern üretim kontrol sistemleri de bu amaçla sıfır hata programları uygulamaktadırlar.
Sıfır hata programları hataları önlemek için tüm önlemlerin alındığı sağlıklı sistemler kurmayı hedefler. Bu doğrultuda , öncelikle hatalara neden olabilecek faktörler bilimsel metotlarla belirlenir.Sonraki aşama sorunların oluşmasını ve tekrarlamasını önlemeye yönelik sistemlerin geliştirilerek uygulamaya konulmasıdır. Sıfır hata programları sayesinde hatalar mümkün olduğunca kaynağında yakalanır ve düzeltilir. Bu da işletmelerin kaliteli ürünler /hizmetler sağlayarak yüksek derecede müşteri memnuniyetini yakalamalarını , maliyetlerini azaltılmalarını ve rekabet avantajı elde etmelerini sağlar.
2.TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
2.1.Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı
Yirminci yüzyılın ikinci yarısında sanayi ve ticarette yeni bir döneme girildi. Bu dönemin temel özelliklerini “globalleÅŸme” ve “imhacı rekabet” ifadeleri ile tarif edebiliriz.
Korumacılığın büyük ölçüde kaldırılması, gümrük oranlarının azaltılması, yabancı sermayeye geniş imkanların tanınması ve diğer bir çok gelişme ve dinamik kuruluşların ulusal sınırların ötesine çok daha kolayca erişmelerine fırsat vermiştir. Bu yönü ile bakıldığında, globalleşme, geniş bir ekonomik yayılma anlamına gelir.
GloballeÅŸmenin en bariz sonucu “rekabet” in sertleÅŸmesidir. Ekonomik sınırların ortadan kalkması ile bir çok kuruluÅŸ öteden beri sahip oldukları pazarlarda yeni ve güçlü rakipleri karşılarında bulmuÅŸlardır. Kolaycılık yerini mücadeleye terketmiÅŸtir.
Hakim oldukları pazarlarda pay kaybeden ÅŸirketlerin bir kısmı küçülmüş veya yok olmuÅŸ, diÄŸerleri ise rakiplerinin pazarlarından pay alma gayretine girmiÅŸlerdir. Böylece, iç pazarlarda artan rekabete ilave olarak dış pazarlarda da rekabet yoÄŸunlaÅŸmıştır. “Ä°mhacı rekabet” terimi de içerde ve dışarda aynı sertlikte geliÅŸen bu ortamı tarif etmektedir.
Bu yeni ortamda baÅŸarılı olabilen kuruluÅŸları incelediÄŸimizde, bunların ortak özelliklerinin Toplam Kalite Yönetimi Felsefesi ve onun getirdiÄŸi yaklaşımı benimseyen ÅŸirketler olduÄŸunu görüyoruz. BilindiÄŸi gibi Toplam Kalite Yönetimi sadece ürün ve hizmet kalitesi ile ilgili olmayıp günümüzün çaÄŸdaÅŸ bir yönetim anlayışıdır. TKY’nin rekabet gücünü yükseltmesinin çok temel bir nedeni vardır: TKY bir taraftan “kalite”yi yükseltirken, diÄŸer taraftan prodüktiviteyi de arttırmaktadır.
Toplam Kalite Yönetimi, tüm proseslerin, ürünlerin ve hizmetlerin, kuruluşta çalışanların hepsinin tam katılımı yolu ile geliştirilmesi, iç ( bir önceki alt sistemden iş alan her birim) ve dış ( son ürünü alan ) müşterilerin tatmininin arttırılması ve müşteri bağımlılığının sağlanması amacıyla, kuruluşta alınan sonuçların iyileştirilmesine dayanan, müşteri beklentilerini her şeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi, tüm departmanlarda faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün ve hizmet bünyesinde oluşturan modern yönetim biçimidir.
TKY’nin kaliteyi yükseltirken maliyeti düşürmesinin nedenini artık bilinmektedir: TKY, bir kuruluÅŸun tüm faaliyetlerinde kaliteyi yükseltmeyi hedefler ve böylece her aÅŸamada oluÅŸması söz konusu hataları önler. Hataların önlenmesi ile kayıplar azalır; fire, ıskarta, ikinci kalite ürün, gereksiz stoklar, zaman kayıpları, teslimattaki gecikmeler. Bütün bunların sonucu maliyetler düşer ve müşterilerin beklentileri tam olarak karşılanır. Yukarıda açıklanan bu sonuçlara ulaÅŸmak için bir kuruluÅŸun yapması gerekenleri iki maddede toplamak mümkündür. Bunlar:
·Gelişme ve yaratıcılık için tüm çalışanların katkısı,
·Analiz, problem çözme ve karar verme tekniklerinin sistematik bir biçimde kullanılması
Tasarım, ürün geliÅŸtirme, proses geliÅŸtirme, imalat, paketleme, sevkiyat.. hemen her alanda bu tekniklerin bilinçli ve yaygın uygulanması ile gerçekleÅŸtirilen çok sayıda “iyileÅŸtirme” projesi ile kuruluÅŸ Japonların kaizen sözcüğü ile ifade ettikleri sürekli geliÅŸmeyi baÅŸarmış olur. Yukarıdaki satırlardan da anlaşılacağı gibi, Kaizen’i gerçekleÅŸtirmek için üç temel koÅŸulu saÄŸlamak gereklidir. Bunlar:
1.Mevcut durumu yetersiz bulmak,
2.İnsan faktörünü geliştirmek,
3.Problem çözme tekniklerini yaygın biçimde kullanmak.
Özetleyecek olursak, rekabet gücünü arttırmanın temelinde sürekli gelişme, yani kaizen yatar. Bunu sağlamak için ise belli tekniklerle donatılmış tüm insan kaynaklarını aynı doğrultuda seferber etmek gerekmektedir.Sürekli gelişme sayesinde :
1.Kuruluşun tüm faaliyetlerinde bir canlılık meydana gelir.
2.Topluluğun aynı amaç ve hedef doğrultusunda çalışması sağlanır.
3.Departmanlar kendi işlerini daha etkin ve verimli biçimde yürütür.
4.etkileşim içinde olan departmanların ortak sorunları ek kısa yoldan ve kalıcı biçimde çözümlenir.
5.Çalışanların bilgi ve beceri düzeyi yükselir, motivasyonu artar.
6.Prodüktivite ve diğer temel rekabet unsurları daha hızlı bir gelişme gösterir.
“Sürekli geliÅŸme” süreci içindeki bir ÅŸirket hem kısa vadede, hem de uzun vadede performansını yükseltir. Hızlı prodüktivite artışı ve yüksek rekabet gücü ile saÄŸlanan Pazar payı artışı ÅŸirketin gelirlerini arttırır ve yeni yatırım imkanları yaratır. Artan kapasite ve üretimin saÄŸladığı ek mali avantaj rekabet gücünü de arttırır.(KavrakoÄŸlu,1994).
2.2Toplam Kalite‘nin Temelleri
Klasik yönetim modeline kıyasla çok daha yüksek rekabet gücü saÄŸlayabilen Toplam Kalite modeli ancak tüm öğeleri benimsenip uygulandığı takdirde tutarlı, baÅŸarılı ve kalıcı olur. Bu öğeler yönetim anlayışı ve felsefesini, organizasyonu, yöntemleri ve sistemleri kapsar. “Ä°nsana” ön sırada deÄŸer vermeyi gerektirir; bilimselliÄŸi her faaliyette ÅŸart koÅŸar. Toplam Kalite’nin Öğeleri:
Önlemeye dönük yaklaşım : Toplam kalite modelinin temelinde “hataları ayıklamak “ yerine hataları önlemek” yaklaşımı vardır. Önlemeye dönük yaklaşımın genel bir ifadesi, planlamanın doÄŸru yapılması ÅŸeklinde özetlenebilir. Her yönü ile düşünülmüş , kapsamlı ve titiz bir planlama çalışması ile sonra oluÅŸabilecek hataların çük büyük bir bölümü ortadan kaldırılabilir. Tüm hata kaynaklarını öngörmek, mümkün deÄŸilse de olası sürprizlere önceden hazırlamak, tamamen hazırlıksız yakalanmaya kıyasla büyük avantaj saÄŸlar.
Ölçüm ve İstatistik : Rekabetin temel kriteri olan Kalite- Maliyet- Termin üçlüsünde üstünlük sağlamak için, şirketin her yönü ile gelişmesi gerekir. O nedenle ölçüm ve istatistik toplam kalitenin vazgeçilmez parçalarıdır. İstatistiğin üzerinde durulmasının nedenleri:
·Doğal olayların tümünde değişkenlik vardır. Bu değişkenliği ölçebilmek için istatistiğe başvurmak gerekir.
·Hataların çok büyük bir bölümü değişkenlikten kaynaklanır. İstatistik biliminin teknikleri uygulanarak değişikliğin özelliklerini inceler ve hataların kaynaklarını tespit edilebilir.
·Grup Çalışması :Toplam kalite modelinin belirgin özelliklerinden biri de grup çalışmalarının yaygınlığıdır. Toplam kalite yönetiminde grup çalışmalarının çok spesifik amaçları, belli yöntemleri ve mutlaka uyulan bir disiplini vardır.
Sürekli GeliÅŸme : Günümüzde en yüksek rekabet gücüne sahip ÅŸirketlerde kalite yönetiminin temeli “Sürekli GeliÅŸme”ye dayalıdır.En alt düzeylerdeki prosesten, tüm ÅŸirketi içine alan Hedeflerle Yönetim sistemine kadar bütün ileriye dönük planlama ve uygulama çalışmaları bu anlayışa göre düzenlenmiÅŸtir. Hedef belli standartı tutturmak deÄŸil, seviyeyi – o seviye ne olursa olsun- sürekli ve hızlı bir tempoda geliÅŸtirmektir.
Yönetim Modeli : Yukarıda sayılan dört temel unsurun gerçekleÅŸebilmesi ve ÅŸirketi hedeflenen düzeydeki rekabetçi yapıya ulaÅŸabilmesi ise tamamen “yönetim modeli”ne baÄŸlıdır. Öncelikle yapılması gerek klasik yönetimden uzaklaşılarak Toplam kalite yönetim modeline geçilmesidir.
Klasik yönetim anlayışında amaç, hedeflenen kârı elde etmektir. Müşteri ve insan unsurları ikinci planda kalır. Ãœrün veya hizmetin kalitesinin belirli bir düzeyin üzerine çıkması, maliyetleri yükseltir. Kalite ile maliyetlerin artışları doÄŸru orantılıdır. Kalite kontrol iÅŸlemi, üretim veya hizmet gerçekleÅŸtikten sonra yapılır. Dolayısıyla kontrol iÅŸlemi, önlemeye dönük deÄŸil, sadece müşterinin eline, belli bir olasılıkla, kusurlu ürünün geçmemesine yöneliktir. Bu anlayışta, hataların ölçülebilen maliyetleri ( hurda, fire, kontrol maliyeti, … ) ele alınır, hataların ölçülemeyen maliyetleri ( müşteri kaybı, pazar kaybı, prestij kaybı, … ) ele alınmaz.
Toplam Kalite Yönetiminde ise amaç, müşterinin tatmin edilmesi, hedeflenen kârı sağlayacak ölçülebilen ve sürekli geliştirilen bir kalite sistemine sahip olmaktır. Burada, hataların ortaya çıkmadan önlenmesini sağlayacak, hataları önlemeye yönelik bir anlayış hakimdir. Böylece, hata maliyetleri ve değerlendirilmesine yönelik işlemlerin de maliyeti düşmektedir. Yine, hata maliyetleri belirlenirken hataların ölçülemeyen maliyetleri de alınmaktadır. Bu nedenle de klasik yönetime göre Toplam Kalite Yönetimi, kalite, maliyet ve hız yönünden daha üstün bir sistemdir.
2.3TKY’nin Tüm Öğelerinin GereÄŸi Gibi Uygulanması
a)Kuruluşun Kalite Amaç ve Politikalarının Belirlenmesi
b)Çalışanların Tümünü Müşteri Tatminine Öncelik Vermesi
c)Çalışmaların İleriye Yönelik, Bilinçli Şekilde Programlanması,
d)Sürekli Eğitim Faaliyetlerini Gerçekleştirilmesi
e)İstatistiksel Metodlar ve Proses Kontrol Çalışmaları
f)Kalite Çemberleri
g)Prodüktivite çalışmaları
h)Kalite maliyetlerinin Hesaplanması
i)Planlı Bakım
j)Tedarikçilerle İlişkiler
k)Kalite Denetimi
2.4Toplam Kalite Yönetiminin Kuruluşlara Sağladığı Faydalar
Günümüzde ülkeler ve kuruluşlar çok yoğun bir rekabet içerisindedirler. Bu rekabet ortamında ayakta kalabilmenin en önemli kuralı ise , daha kaliteli malı daha ucuza imâl edip piyasaya sürebilmektir. Ülkeleri ve kuruluşları bu hedefe götürecek yol ise, gelişmiş birçok ülkede uygulanan Toplam Kalite Yönetimidir. Toplam Kalite Yönetimi uygulaması bir masraf kaynağı, bir gider değil, kuruluşlar için gerekli bir yatırımdır. Toplam Kalite Yönetimi;
·Şirketlere, piyasa taleplerine esnek davranabilme ve bunları karşılayabilme yeteneği kazandırır.
·Kaynak kullanımını optimize ederek makine, donanım ve araç-gereç gereksinimini ( kısaca yatırım gereksinimini ) azaltır.
·İnsan ve sermaye tasarrufu sağlar.
·İnsanın eğitim ve karar alma süreçlerine katılımını sağlar.
·Bol inisiyatif kullandırmak suretiyle insanlarda artan tatminsizlik hissini giderir ve modern eğitim alan genç insanların inandıkları yönetim fikirlerini uygulama imkanı sağlar. Böylece şirketlere daha kaliteli ve tatmin edilmiş personel ile çalışma ve dolayısıyla müşterilerine daha iyi hizmet verme olanağı sağlar.
·Yapılan iyileştirici ve geliştirici çalışmaların sonuçlarına yönelik verimlilik ölçme mekanizmaları kurulmasını ve dolayısıyla işlerin verimliliğinin ölçülmesini sağlar.
·Tüm bunların doğal bir sonucu olarak da, pazar payının artmasına ve yeni pazarlara girilme imkanı sağlayarak sermayedarların tatmin edilmesine sebep olur.
ü SİEMENS, Toplam Kalite Yönetimini uygulamaya başlamasından sonra bir-iki sene içerisinde;
Hatalarda %28 azalma
Müşteri şikayetlerinde %34 azalma
Muayene etme ihtiyacında %35 azalma
Bir mamulün tamir edilmesi için
harcanan ek işçilikte %35 azalma
Verimlilikte %31-32 artış
Genel giderlerde %14 azalış
Birim başına maliyette %25 azalış
Teslim süresinde %31 kısalma
Pazar payında %28 artış
sağlanmıştır.
2.5Toplam Kalitede Hata ve Rekabette Boyutlar
Toplam Kalite anlayışı hataların nedenlerini ortadan kaldırmaya ve hatalar oluşmadan önlem almaya yöneliktir.Dolayısıyla hatalı ürünlerin üretilmesini engellediğinden maliyetler de düşmektedir.
Rekabette üstünlüğü saÄŸlamak için Kalite-Maliyet-Termin üçlüsünde üstünlük saÄŸlamak ÅŸarttır. Klasik yönetim anlayışında kaliteyi gerçekleÅŸtirmek ancak maliyetlerin yükselmesi ile mümkündür. Klasik yönetim anlayışında en düşük maliyet optimum kalitede , yani belli bir hata yüzdesinde gerçekleÅŸmektedir. Bu anlayışa göre hataları daha düşük oranlara indirmek maliyetleri arttıracak, “sıfır hata” ya ulaÅŸmak ise belki mümkün dahi olmayacaktır.
Gerçekten de, fonksiyonların ayrımına dayalı bu modelle, kimileri üretimi yaparken, başkaları da kaliteyi kontrol ederek sıfır hataya varılamaz. Kalite kontrol ile ( muayene ile ) % 100 kalitenin sağlanamayacağı bilinmektedir. Hedeflenen her özelliği % 100 muayene etmek olanaksızdır ; numune yolu ile bütünde kaliteyi güvenceye almak ise matematiksel olarak imkansızdır.
Klasik yöntem Kalite- Maliyet iliÅŸkisi grafiÄŸinde 2 temel yanlışlık yer alır. Birincisi yönetim anlayışı sonucunda “hataları önleme maliyeti”nin aşırı yüksek seviyelere çıkmasıdır. Söz konusu maliyetin daha düşük seviyelerde gerçekleÅŸmesi için muayeneden vazgeçilerek kalitenin mutlaka önleyici yaklaşımla saÄŸlanması gerekmektedir.
Ä°kinci hata “hata maliyetleri”ndedir. Hataların “ ölçülebilen” maliyeti, “ölçülemeyen “ maliyetlerinden çok daha küçüktür.Ölçülemeyen maliyetlerin etkisi kendisini hemen belli etmez, fakat zaman içinde anlaşılamayan bir ÅŸekilde satış ve müşteri kaybı olarak kendisini gösterir. Hata maliyetlerinin ölçülemeyen maliyetlerini de eklemek gerekir.
[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image002.jpg[/IMG] Şekil 2.1.Toplam Kalite Yönetiminde Kalite- Maliyet- İlişkisi
Bu iki yanlışlığı düzeltmek sureti ile Toplam kalite Yönetimi’nde Maliyet- Kalite Ä°liÅŸkisi grafiÄŸinden çıkarılacak sonucu elde edebiliriz. Bunun için otokontrol’a dayalı yönetim anlayışı ve önleyici Kalite Kontrol yöntemleri uygulamasıyla, “hataları önleme maliyeti”ni düşürmek , hata maliyetlerine hataların ölçülemeyen maliyetlerini de dahil etmek gerekir. Bunun sonucunda da kalite-maliyet iliÅŸkisinin tersine döndüğü en yüksek kalitenin (sıfır hatanın) en düşük maliyetle elde edildiÄŸi görülür. Bu ÅŸekilde elde edilen maliyet ise, Klasik Yöntem‘le elde edilen en düşük maliyetten ortalama %20-25 daha azdır. Toplam kaliteyi baÅŸarı ile uygulayan bir ÅŸirket müşterilerine %100 kalitede ürün sunmakla kalmaz, ayrıca % 20-25 düzeyinde de maliyet oranı saÄŸlar.
[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/Yasin/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image004.jpg[/IMG] Şekil 2.2. Klasik Yöntemde Kalite- Maliyet İlişkisi
BOLÃœM 3. HATA TANIMLARI
3.1 Hata ve Hatanın Sınıflandırılması
Hata, kısaca bir birimin sahip olması gereken özelliklerinden bir sapma olarak tanımlanır. Bir sistem, bir ürün için hata, istenen iÅŸlevlerini yerine getirememe durumudur. Bu durumda genelleÅŸtirilmiÅŸ ifadeyle hata “tanımlanan iÅŸlevlerini yerine getirme kabiliyetindeki kayıp” olarak tanımlanabilir. Benzer ÅŸekilde Landers (1963)(de hatayı, ilgili parametrelerle sınırları önceden belirlenen iÅŸlevini yapma yetersizliÄŸi olarak tanımlar.
1983’de yayınlanan IEEE STD 729’da ISO’nun yapmış olduÄŸu hata tanımları:
• Birimin, istenen iÅŸlevini yerine getirmek için iÅŸlevsel kabiliyetinin bitimi,
• Belirlenen limitlerle istenen iÅŸlevini yerine getirmek için sistem veya sistem bileÅŸeninin yeterli olmayışı,
• Program isteklerinden, program iÅŸlemenin sapması ÅŸeklindedir.
Hatalar genel olarak iki grupta toplanabilir;
Raslantılı Hatalar, Kronik hatalar:
Şekil 1 zamanın bir foksiyonu olarak kalitedeki değişimleri göstermektedir. Başlangıç averaj sınırını iki sınır arasında çeşitlenmesi ile birlikte rastgele bir fenomendir ; kontrolün seziş ile olan daha üst sınırı (IULC) ve kontrolün seziş ile olan daha alt sınırı (ILLC).
Kalite noksanlıkları kabul edilebilir bir seviyede kaldığı sürece “birÅŸeyler yanlış” algılanımı mümkün deÄŸildir. “Onunla beraber yaşıyoruz” diye bir olay yoktur. Bir gün, aniden solda A noktası olan bir istisna meydana gelir. Birden ve açıkça kalite noksanlıkları kabul edilmez hale gelir. Bu tolere edilmez artışı önleyebilmek için bir müdahaleye ihtiyaç duyulur. Bütün sistemin “normal”e dönebilmesi için mümkün olduÄŸunca hızlı rastlantılı hatayı yok edebilecek özel bir grup çalışan “Ä°tfayeciler” tarafından yapılır. Daha sonrakinin yeri kontrol daha üst ve daha alt sınırları arasında belirlenilir, fakat tam olarak yeri bilinmez. son deÄŸildir, sürat zorunludur ve durum ciddidir. Bir baÅŸka zamanda bilinmeyen nedenlerden, iÅŸlem ve ürün kimsenin gerçektenbilmediÄŸibir nedenden iyileÅŸir; bu B noktasıdır. Bunun içinkimse endiÅŸelenmez, çünkü her ÅŸey “iyileÅŸmiÅŸtir.” Bununla beraber B noktası iÅŸlem ve ürünün devamlı geliÅŸtirilebiliceÄŸini tavsiye ederek daha önemli bir rastlantıyı göstermektedir. Bu daha baÅŸka bir hata kategorisinin göstergesidir: iÅŸletmenin kronik hataları. Burada bunların “ilk kuÅŸak (jenerasyon)” olarak adlandırılması, henüz total bir kalite programının baÅŸlamadığı bir iÅŸletmede meydana gelenleri göstermek içindir.
Kontrolün daha yüksek ve alçak sınırları arasında bir kalite seviyesi oluşturulması çoğunlukla kalite teminatı olarak adlandırılır.
Başlangıç seviyesinin ötesinde, 1 numaralı amacı ile belirtilmiş seviye kalitenin iyileşmesi olarak isimlendirilir.
A veya B gibi rastlantılı oluÅŸan hataları yok etmeyen, 1 numaralı amaçla bir seviye seti oluÅŸturmak, Deming dönüşü teoremine uygun olarak baÅŸarılmış bir iyileÅŸtirme oluÅŸturmak demektir. Fakat B, burada, “ikinci kuÅŸak” hatalar olarak adlandırılan yeni kronik hatalar ortaya çıkarmaktadır. Ä°kinci bir amaç belirlememek için bir neden yoktur ve bundan dolayı “Sıfır-Hata” felsefesi olan geliÅŸimin yapılmasına devam etmek için de yoktur.
A tipi çaresiz ve önemli kazalar önlenirken, benzer hataların kronikten ziyade daha rastlantısal olduÄŸu not edilmelidir. Durum önemlidir ve sürat zorunludur; “AteÅŸ söndürülmelidir”
Tam tersi bir durum ise, B tipi kazalar kalite hatalarının baÄŸlı olduÄŸu müthiÅŸ saklanmış bir tabanı gözler önüne sermesive “iyileÅŸmiÅŸ” iÅŸlemler ve ürünlerinin yoÄŸun bir tecellisi olmalarıdır. Bu fenomen üzerinde niye çalışılmaz? Dünyada her zaman bu ani geliÅŸmeler analiz edilir, dikkatle gözden geçirilir ve anlaşılır ve netice her zaman zengin olmuÅŸtur Bu yüzden, aniden geliÅŸen ÅŸeylere özel bir dikkat harcayınız. (Perigard, 1990)
Son yıllarda, hata konusunda yapılan çalışmaların daha çok “Sıfır-Hata” seviyesine ulaÅŸmak için niçin hatalı olduÄŸunu anlamak üzerine yoÄŸunlaÅŸtığı görülmektedir. Ancak sistem analistleri, mühendisler, tasarımcılar ve yöneticilerin kullanabilecekleri ürün veya sistemler için bir standart hata sınırlandırmasının gerçekleÅŸtirilmesi amacıyla yapılmış bir çalışma yoktur.
Kaynaklarda farklı şekillerde çeşitlendirilen hatalar genel olarak şu şekilde sınıflandırılabilir:Meydana geldiği aşamaya göre,Sonuçlarına göre,Zamana göre,Nedenlerine göre 1.Meydana Geldiği Aşamaya Göre Hata Sınıflandırması:
Tasarımla İlgili Hatalar: İşlemsel zorlanma, tasarım dayanıklılığını aştığı zaman ortaya çıkan hatalar,
Üretimle İlgili Hatalar: Tasarım özellikleri, üretim sürecindeki faktörlerle bozulduğu zaman gözüken hatalar,
Kullanımla İlgili Hatalar: Normal çalışma ömrü esnasında aşırı işlemsel zorlama veya bakımla-ilgili sorunlardan kaynaklanan hatalar.
2. Sonuçlarına Göre Hata Sınıflandırması:
Felaket Getirici Hata: Ölüme ve çok büyük sistem hasarına yol açan hatalar,
Kritik Hata: Ciddi yaralanma, mal hasarına ve küçük sistem hasarına neden olabilen hatalar,
Marjinal Hata: Küçük yaralanma, küçük mal hasan veya küçük sistem hasarına neden olan hatalar,
Küçük Hata: Yaralanma, malhasarına neden olmayan planlanmış bakım ve tamir gerektiren hatalar,
Önemsiz Hata: Etkileri hissedilmeyen hatalar.
3. Zamana Göre Hatalar:
Ani Hatalar: Ürün veya sistemin zorlanması sonucu işlevlerini aniden kaybetmesi sonucu ortaya çıkan hatalar,
Kademeli Hatalar: Aşınma ve eskimenin etkilerinin bir araya gelmesiyle zamanla ortaya çıkan hatalar.
4. Nedenlerine Göre Hatalar:
Ürün esaslı hata nedenlerine göre sınıflandırma:
İnsan gücünden kaynaklanan hatalar,Malzemeden kaynaklanan hatalar,Makineden kaynaklanan hatalar,Yöntemden kaynaklanan hatalar,Ölçme yöntemlerinden kaynaklanan hatalar,Yönetimden kaynaklanan hatalar. 3.2 Üretim Hataları
Bir ürünün kullanıcıyı memnun etmek için kullanım esnasında sahip olması gereken özellikleri tasarım kalitesi yani sıra üretim kalitesine de bağlı olacaktır. Üretim faktörlerinden, insan, makine, malzeme ve yöntem gibi unsurların sahip olması gereken özelliklerinden bir sapma, üretim kalitesini etkileyecektir. Hata olarak tanımlanan bu istenmeyen yön ve boyuttaki değişme, üretim hatasını oluşturacaktır. (Proje, 1997)
3.3Ölçme Hataları
Ölçme hatası; hesaplanan değerle ölçülen cismin gerçek değeri oranındaki farktır. (ölçüleri cismin gerçek ölçü değeri çok seyrek olarak bilinir) (Greve, 1972) Bilimsel araştırmaların, sonuçları sayısal büyüklüklerle ifade edilebilen ölçmeler olmaksızın yürütülmesi düşünülemez. İmalatta, mamul veya parçalar için dizayn aşamasında saptanan ölçülerin şekil verme işlemleri sonunda gerçekleşme derecesinin bilinmesi zorunludur. Ayrıca işlemlerin uygulanması esnasında yapılan ara ölçmeler, tezgah ve takımların ayarlanması, işlem süresinin gereksiz yere uzamaması ve dolayısı ile maliyetlerin düşürülmesi açısından büyük önem taşır.
Ölçme sonuçlarındaki değişmenin; biri imalat işlemleri diğeri ölçme aletleri olmak üzere iki kaynağı vardır. Ölçme tekniğinin temel sorunu, değişmelerin ne kadarının hangi kaynaktan doğduğunu tespit etmektir.
Ölçüm hatası, bir veya daha çok ölçüme dayanan bir durumun aktüel (şu anki) ve tahmini durumları arasındaki farktır. Bu şekilde tanımlanmış bilgi (data) durumunda, ölçüm hataları sınıflandırılmaların doğruluğuna bağlıdır (örneğin, reddedilen kabul edilir bölümlerin yüzdesi ya da kabul edilmiş ıskartaya çıkmış parçaların (bölümlerin) yüzdesi).
Ölçüm hataları işlem performansı dikkate alınarak miktarı belirlenmeli ve değerlendirilmelidir. Etkin istatistiksel proses kontrolü ve kalite kontrolü, işlem kontrol kararlarının verilebilmesi için cari bir taban oluşturan bilgiye ihtiyaç duyar. Bu daimi çeşitlere veya vasıflara uygulanır. Böylece, ölçüm hata değerlendirilmeleri herhangi bir SPC projesinde erkenden uygulamaya konulmalıdır. Ölçüm hatalarının kontrolü hangisi olursa olsun kalite kontrol planının mutlaka dahili bir işlem olmalıdır. (Proje, 1997)
Doğruluk muayene vasıtalarında uygulanırken, muayene standartları konusunda bir kabul üretilebilmesi için muayene sisteminin vasıtalarının yeteneklerine bağımlıdır. Doğrulukgenellikle kalibrasyon ile kontrol edilir.
Tekrarlılık veya Açıklık:
Bir ölçüm sistemi hep aynı sonucu veriyorsa, tekrar ettiği söylenir. Ölçüm sisteminin aynı koşullar altında devamlı uygulandığında elde dilen varyasyonlar genellikle ölçüm sisteminde birbiriyle bağlantılı koşullar tarafından oluşmuştur. Bu bazen raslantısal varyasyon olarak adlandırılmıştır.
Yeniden Ãœretebilirlik:
Aynı ölçüm sistemini kullanan farklı bireyler aynı sonuçları alıyorlarsa, sonuçlara yeniden üretilebilinir denilir. Bu tanımın yeniden üretilebilirliğin klasik bilimsel tanımından farklı olduğunu not ediniz.
Stabillik (Ä°stikrar):
Farklı zamanlardaki sonuçlar aynı ise sistem stabildir denilebilir.
Ölçümün Doğruluğunun Değerlendirilmesi:
Test doÄŸruluÄŸu, doÄŸru deÄŸerleri bilinen (boyut, ağırlık, vs.) kalemlerin bir kaç sürekli okunumu alınarak analiz edilebilir. Tipik bir iÅŸletmede, test doÄŸruluÄŸu kalibrasyon sistemi ile dikkatlice kontrol edilir. Aynı zamanda bir muayene operasyonu testin geçerliliÄŸini yeniden doÄŸrulamak için periyodik olarak kullanılan standarta sahiptir. Vasıta ölçümleri kullanıldığı zaman “kalibrasyon” aktivitesi öğrenimdir. Kalite üzerinde hükme sahip istenecek bütün memurlar ürün kalite özelliklerini doÄŸru olarak sınıflandırabilmek üzere eÄŸitilmelidirler. Genellikle muayene standartları, fotoÄŸraflar ve diÄŸer araçlar gibi, muayene noktasında saÄŸlanırlar, bu sayede bu iÅŸte çalışanlar bunlardan her zaman yararlanıp kendilerini “yeniden kalibre” edebilirler. (Pyzdek, 1989)
3.4 Malzeme Hataları
Malzeme hataları, malzeme üzerinde işlem yapan sistemin geometrisinin,özelliklerinin değişmesi veya imalat, depolama elde tutma, taşıma, muayene, kullanım ve Tamir işlemleri sırasında aşırı kuvvet uygulaması sonucunda, zorlanma ile oluşur.
Malzeme hatalarım iki sınıfta toplamak mümkündür. (Dasguptave Pecht, 1991):Aşırı kullanma hataları,Aşınma-eskime hataları.
3.5. Karar Vermede Hata
Karar verme, elde hazır bulunan tüm seçeneklerden, birini seçme sürecidir. Karar vermede amaç, sistemin n çok arzu edilen bir duruma gelmesini sağlamaktır. Karar verme durumunda olan kişi(ler), yani karar verici(ler) bazı nedenlerden dolayı, istenmeyen sonuçlara yol açarak hatalı kararlar verebilirler. (Proje, 1997)
3.6. Örnekleme Hataları
Örnekleme, özel durumlar dışında, daha ucuz, daha hızlı olduğu için % 100 muayene verme kullanılan bir muayenedir. Ancak, herhangi miktardaki ürünün kabul edilebilirliğine dönük yapılan kabul örneklemesinde daima bir hata yapma söz konusu olmaktadır.
Kabul örneklemesindeki bu hatalar iki sınıfta toplanır;Kabul edilir nitelikteki bir partinin ürünün kabul edilmemesi ile ortaya çıkan hatalar,Red edilmesi gereken bir parti ürünün kabul edilmesi el ortaya çıkan hatalar. 3.7. Mekanik Hatalar
Biryapının, makinanın veya ondan beklenen fonksiyonu tatmin edici derecede yerine ivme yetisine sahip olmayan bir makina parçasının boyutlunda şeklinde veya malzeme özelliklerindeki değişimdir. Herhangi bir makina mühendisinin öncelikli sorumluluğu dizaynın fonksiyonlarının tavsiye edilen dizayn ömrüne sahip olduğunu garanti etmesi ve zamanda piyasada rekabet edebilir özellikte olmasıdır. Rekabet edebilir ürünlerin bir yandan zamanından önce oluşmuş mekanik hataların önüne geçerken, bir yandan da başarılı ması sadece dizayna hakim olabilecek bütün potansiyel hata modlarının göz önüne alınması ve değerlendirilmesiyle mümkün olabilir. Eğer mühendis potansiyel hata modlarını tanımak zorunda ise, en azından alanda gözlemlenen hata modlarının sıralarıyla ve bu hatalara yol açan koşullarla bilgilenmelidir. Eğer mühendis hatayı örneklemekte etkili olmak istiyorsa, analitik ve ya da pratik olarak hata tahminlerinde iyi bir çalışma deneyimine sahip olması zorunludur ki bu sayede önerilen dizayn ömrü süresince hatayı önleyebilecek dizaynları yapabilsin. Böylece şu açıktır ki hata analizi, tahmini ve ortadan kaldırılması başarılı olmak en bütün mühendisler için kritik öneme sahiptir.
Mekanik Hata Türleri:
Bütün mümkün hata modlarının tahminlerinin yapılabileceği bir sistemik sınıflandırılmanın oluşturulması tavsiye edilmiştir. Böyle bir sınıflandırma üç tanım kategorisi üzerine kurulmuştur: 1. Hata Manifestoları, 2. Hatayı Azaltan Öğeler, 3. Hatanın Lokasyonları (yerinin belirlenmesi). Her bir özel hata modu daha sonra bir ya da daha fazla manifestonun kombinasyonu ile birlikte bir ya da daha fazla hatayı azaltıcı öğe ve bir hatayı azaltıcı öğeye bir hata lokasyonu ile birlikte belirtilmiştir. Aslında yüzlerce kombinasyon sistematiksel olarak sıralanabilir. Sistemi daha detaylı açıklamak gerekirse, daha detaylı dört kategori geliştirebiliriz.
Hatanın dört manifestosu, bazı alt kategoriler:
1.Elastik formasyon (oluÅŸum)
2.Plastik deformasyon
3.Kopma ve kırılma
4.Malzeme deÄŸiÅŸimi
·Metalürjik
·Kimyasal
·Nükleer (Collins, 1981)
3.8 Sistem Hataları
Takım ve techizatlar kaçınılmaz olarak hata yaparlar ve böyle bir şey tamamıyla güvenilir bir sistem için söz konusu değildir. Bir kalemin ne zaman hata yapacağını tahmin örmek olanaksızdır;hatta bir kalemin bir dahaki 30 saniye içinde hata yapmayacağım kesin bir şekilde söylemek bile mümkün değildir. Neticede takımın özel bir parçasının güvenilirliği üzerindeki tartışmalar tahminlerden daha ziyade istatistiksel analizler baz alınarak yapılır.
Benzer bir şekilde biri bir insan oğlunun hayattan beklentilerinin geçerliliği ile konuşabilir. Fakat bu o insanın hayat süresinin tahmini sırasında kullanılamaz. Genel terimler içerisinde sigara içmenin, alkolün, eksersiz yapmanın, oburluğun etkilerinin ne olduğunu söylemek mümkündür. Fakat bunu herkes bilir ki bütün bu günahlar içinde yaşamış biri çok ileri yaşlara kadar yaşamıştır. Endüstriyel terimlerle, bu koşullar altında bu sistemin 5 saat eksik ya da fazla hiç hatasız bir şekilde 1000 saat çalışabilecektir demek fizibil değildir. Fakat eğer çok sayıda istemler denenmişse, ortalama ömrü 1000 saat olurdu demek daha gerçekçi olacaktır.
Üretim yönetimi genellikle hatasız sistemlerden söz ederler. Bu başarılamaz, ama yedek gibi tekniklerin kullanımıyla istenilen düzeyde bir güvenilirlik sağlanabilir. Gerçekten istenen yüksek güvenilirlik olması bir sürpriz olmamalıdır.
Düşük güvenilirlik düşük maliyetlerle elde edilir, fakat yenileme adımları ve kayıp ürünler olarak ek masraflar da getirecektir. Güvenilirlik arttıkça, ürün kayıpları ve yenileme maliyetleri, güvenilirlik iyileÅŸmelerinin daha çok “korumada kalma” amacı için ihtiyaç duyduÄŸu ve üretimin kontrolü için gerekli olan noktaya kadar yükselecektir. Yedek gibi yüksek güvenilirlik teknikleri uygulanması oldukça pahalı olan tekniklerdir.
Bir çok işletme, bazı derecelere kadar, hataya toleranslıdır ve çoğu zaman hata modunun bazı formlarında çalışma eğilimindedirler. İyi işletme dizaynları bir hatanın tanımlandığı ve önlendiği zaman aralığı içinde çalışmasını güvenli, mantıklı ve ekonomik olarak devam ettirme yeteneğinde ve hataların etkilerini tahmin edebilen bir şekildedir. (Parr, 1995)
3.9Yazılım Hataları
Yazılım hataları, ürün, donanımı, vb. gibi hatalarından farklıbir yapı göstermektedir. savar yazılımlarının kopyaları orijinalleriyle aynı olduğundan bunların arasındaki değişiklik söz konusu değildir, dolayısıyla buna bağlı bir hata beklenemez. Yazılım hataları beklenen fonksiyonları yerine getirememek şeklinde tanımlanır (Steward, 1988).
Yazılım hatalarının en önemli kaynağı insandır.
3.10. İnsan Hataları
l988’de Juran Sıfır-Hata üretimi en önemli engeli olan insan hatalarını dört sınıfta gruplamıştır.
Yanlış Yorumlama,Rastlantılı Hata,Teknik Eksikliği,Kasıtlı Hatalar. Yanlış Yorumlama
Herkesin bildiği gibi kelimeler çeşitli yorumlara maruz kalır. Benzer yorumlar sağlamak için kontrol listeleri ve örnekler ilave edilmiş kesin teodorik edilmelidir. Benzer şekilde ayrıntılı talimatlar, örnekler içererek nasıl özet ve hesaplama yapılacağı üzerinden sağlanmalıdır. Kritik durumlarda, resmi eğitimler insan sensörlerinin proses kapasitesini gerçeklemek için incelemeler ile sağlanmalıdır.
Rastlantılı Hatalar :
Bu tip hatalar amaçsız, tahmin edilemez ve genellikle kasıtsızdır. Hatayı yapan kişi o anda hata yaptığının farkında değildir.
Bu hataların tahmin edilemezliği datada bir rasgelelik meydana getirir. Bu hataların rasgele özelliği bize bunların tesadüfi bir tür olduğunu tanımlamamıza yardım eder. Bununla beraber çare seçiminde bir sınıf vardır, çünkü bu hataların kaynağı insan organizmasının tabii zayıflığıdır. (Süresiz olarak dikkatini muhafaza etme yetersizliği).
Belli bir dereceye kadar rastlantılı kotalar ÅŸu ÅŸekilde azaltılabilir:Yetenek testi ile belirlenmiÅŸ görevlere en iyi uyan insanları belirleme,YorgunluÄŸu ve monotonluÄŸu önlemek için iÅŸi organize etmek; dinlenme zamanları ve görev rotasyonları gibi… Ancak, tahammül edemediÄŸimiz, insan güvenliÄŸini etkileyen durumlar gibi rastlantılı hatalarda teknolojik çözümlere baÅŸvurulmalıdır. Hatalı çalışmada emniyet dizaynı, hata önleme, otomatik prosesler, gereksiz iÅŸlerden kurtulma, vs…
Teknik EksikliÄŸi
Çok yaygın insan hatası çeşitlerinden biri insan sensörü bölümündeki eksik bilgidir. Bazı çalışanlar yaptıkları işin sırrını keşfetmişlerdir. (Metottaki küçük bir fark sonuçlarda yük farklılıklara sebebiyet verir). Kimin iş ile ilgili hüneri veya bir sırrı varsa çok iyi sonuç alır ve kimin hüneri veya sırrı eksikse kötü sonuçlar alır.
Çare, iyi olan ve iyi olmayanlar tarafından kullanılan metotları çalışmaktır.Genellikle böyle bir çalışma, sırrı keşfeder ve eğitimle diğer çalışanlara iletilir. Alternatif olarak sırrı teknoloji ile birleştirmek fizibil olabilir.
Kasıtlı Hatalar
Amaçlı ve kasıtlıdır. Hatayı yapan kişi hata yaptığını o anda bilir ve bunu devam ettirmeyi amaçlar. Kasıtlı hatalar farklı alt türler şeklinde karşımıza çıkar:
·Savunma,
·Renklendirme,
·Taraf Tutma,
·Gerek Görmeme.
Savunma:
Gerçeğe veya hayali şikayetlere karşı kendini koruma. örneğin, mesul tutma atmosferi çalışanları eğer suçlama ihtimali varsa yaptığını saklamaya teşvik eder.
Renklendirme:
Datayı, iş yükünü azaltma, hoşlanılmayan görevlerin önlenmesi, kendini büyütme, kötü haber taşıdığı için cezalandırılma korkusu gibi çeşitli amaçlar için kasıtlı olarak yanlış anlama.
İletişim açık olarak kurulduğu takdirde renklendirme azalır. Bu tip havayı yaratmak üst düzey bir lider olmaya bağlıdır. İnsan dışı iletişim kaynaklarına veya kanallarına yönelmek iyi bir fikir olabilir. Bilgisayarlar datayı işleyerek ve sonuçları direkt olarak kullanıcılara en az insan renklendirmesi ile ileterek geniş olanaklar yaratırlar.
Taraf Tutma:
Ä°nsan algılamasındaki en tehlikeli hata kaynaklarından biridir. Renklendirmeye benzer, ancak kolay farkedilmeyen farklar vardır. Renklendirmede insan algıları gerçekleri bilir fakat kasıtlı olarak yanlış anlamalar veya bozulmalar yapar. Taraf tutmada bozulma çaresizce kasıtlı deÄŸildir. Ä°nsan algılarının cevabını etkileyen içsel kuvvetler olabilir. Taraf tutma algılama planı dizaynında tabii bile olabilir. “Bir ÅŸeyi aklına koyma” taraf tutmanın bir formudur ve kalite planlamasında bir engel olabilir.
Gerek Görmeme:
İnsanın taraf tutma kaynaklarından biri de gerek görmeme olayıdır. Bir çok endüstride mevcut işçiler işyerindeki şartlara göre potansiyel sensörlerdir. Günlük hayatta, bu şartlarla yakın ilişkide olmakla, işçiler eksiklerini tamamladıkları kadar fırsatları da tamamlama durumundadırlar. Örneğin, bir oteldeki odacılar, komiler ve diğer çalışanlar odaların durumunu veya müşterilerin tepkisini rapor etmek zorundadırlar. Fakat, eğer çalışanlar raporlarının işletilmediğini farkederlerse, rapor tutmayı bırakırlar.
Eğer işçiler sensör olarak davranmalarının ödülünün haksız yere kabahatli bulunmaları olduğunu öğrenirlerse, bu durum gerek görmeme olayının en kötüsüdür.
İnsan sensörlerinin gerek görmeme davranışını minimize etmek için:
Data toplama planının yeniden gözden geçirilmiş dizaynını temin et,Karmaşık dizaynlarda, dizayn yenileme takımı, istatistiksel dizaynlarla bilgili ve bu bilgilerden yoksun insanlarla iletişim kuracak birilerini içermelidir.·Hata oluşumlarına yapıcı olarak yaklaş. Gelecek hataları azaltmak için hep beraber neler yapabiliriz? Hepsinin üstünde, anında kabahat bulmadan kaçın
·Çalışanları sensör olarak davranmaya zorladığında ya raporlarını değerlendir ya da neden yapmadığını açıkla.
3.10.1 İnsan Hatası Çeşitleri ve Çareleri
HATA ÇEŞİTLERİ
ÇARELERİ
Yanlış Yorumlama
Raslantılı hatalar
Yetenek testi
YoÄŸunluÄŸu ve monotonluÄŸu azaltmak
Hatalı çalışmalarda emniyet dizaynı
Gereksiz iÅŸleri elimine etmek
Hata-önleme
Otomasyon, robotlar
Teknik EksikliÄŸi
Başarılı işçilerin sırrını keşfetmek
Teknolojiyi yeniden gözden geçirerek
Yeniden yetiÅŸtirmek
Kasıtlı Hatalar
Savunma
Renklendirme
Taraf Tutma
Gerek Görmeme
Data toplama planı dizaynını yeniden
Gözden geçirme sorumlu tutma atmosferinin ortadan kaldırılması
Raporların uygulanması veya neden sorusunun açıklanması,
Emirlerin yumuşatılması
Mesuliyet kurma
Amaçlarda dengeli kurgu sağlama
Kalite kontrolleri iletme, yapma teÅŸvik
Ä°ÅŸi yeniden oluÅŸturma.
3.10.2 İnsan Hatasını Azaltmanın P1an1anması
Optimizasyon kavramının plancıların, iş gücü için, problem yaratmaktan kaçınmaya çalışmaları örnekleri ile sınırlandırılmaya ihtiyacı yoktur. Bu kavram p1ancıların işgücününuzun süreli problemlerini çözmeyi üstlendikleri durumlara genişletilebilir. Bu noktada durum, insan hatasını azaltmayı planlar.
Ä°nsanlar doÄŸalarından dolayı hata-meyillidirler ve zamanın % 100’ünde dikkatlerini muhafaza edemezler, kassal çalışamazlar, bütün geçmiÅŸ olayları hatırlayamazlar ve % 100 doÄŸru kararlar alamazlar. Bu hata-eÄŸiliminin ötesinde insanlar kabiliyetlerinde farklılaşırlar. Bazıları öyle bir iÅŸ sırrı geliÅŸtirir ki bu sırrı bilmeyenlere üstünlük saÄŸlarar. Bunlar kasıtlı olarak ÅŸirket kurallarını ihlal eder; örnek olarak, çalışanlar hataları rapor etmekten kaçınınlar; çünkü mevcut olan sorumlu bulma atmosferinin kötü haber getireceÄŸini suçlayacağını hissedenler. Bazıları masum-görünüşlü ihlallerin kullanıcılara bir çok zarar verdiÄŸinin farkında deÄŸildir, o yüzden kiÅŸisel rahatlık için veya hoÅŸ olmayan iÅŸleri önlemek için otorite dışı kestirme yollara baÅŸvururlar. Bazıları toplumdan gerçek veya hayali ÅŸikayetler için öc almak üzere kasıtlı olarak kuralları ihlal eden asilerdir.
Bir dereceye kadar, operasyon müdürleri hataları azaltabilirler. Bununla birlikte kalıntı, planlanan prosesin insan hatasını azaltmak için bazı araçlara ihtiyacı olduğunu isteyecek kadar geniştir. Bir çok plancı bu ihtiyacı fark etti ve insan hatasını azaltmak için bir çok planlama örneği ortaya çıktı.
İlki başlangıç noktası, insan hatası datalarını analiz etmek ve bunlara Pareto kuralını uygulamaktadır. Bazı can alıcı hata tipleri bireysel temelde özel planlama için adaydır. Mesela, bazı işçiler ısrarla diğerlerini kalite özelliklerinde saf dışı bırakırlar. Bunun sebebi özel bir sırra sahip olmasındandır. Bazı durumlarda ihtiyaç, metotlardaki farkları ortaya çıkarmak için sıra ile işçiler tarafından kullanılan metotları çalışmaktır, farklar genelde sırları içerir. Sır keşfedildiğinde, plancılar bu sırrı teknolojiye adapte etmeye veya bütün işçileri en iyi seviyeye getirmek için eğitim programına almaya çalışırlar.
İnsan görevlerini planlamada yararlı bir kural, iş yapılırken, işçiye mesaj taşınması için hızlı bir geri besleme sağlamaktır. Örnek olarak, kontrol panelindeki bir işçi düğmeye bastığında 3 geri besleme elde eder: Düğmenin şeklini hissetme, klik sesi, düğmenin bütün yolu gittiğinden işaret alma (herhangi bir rengin veya şeklin gözlenmesi gibi).
BaÅŸka bir yararlı kural, insan iÅŸini, insan dikkatini öncelikli olarak isteyecek bir ÅŸekilde dizayn etmektir. EÄŸer bir insan dikkatini sadece ve sadece iÅŸine yoÄŸunlaÅŸtırmazsa, o görev yapılamaz. Bu noktada yaygın bir durum “kontrol” veya mamullerin kontrolüdür.
İnsan kontrolü iki şekilde yapılır:
1.Pasif işlerle: Dinlemek, bakmak, okumak Bu işler insan dikkatinin yanılmasınamaruzdur. Ayrıca bu işler geride iz bırakmazlar ; kişinin dikkat gösterip göstermediğini bilmenin yolu yoktur.
2.Aktif işlerle: Klavye işleme, yazı yazma, konuşma. Bu işler dikkat göstermeden yapılamaz ve geride iz bırakırlar.
3.10.3 İnsan Hatalarını Önleme Kuralları
İki Japon yazar son zamanlarda hata önleme kurallarını genelleştirdiler (Takeshi Hitoshi Kume 1985). İnsan hatalarının sonuçlarından korunmak için alınacak yeniden gözden geçirirdiler.Bu durumlardan hata önleme metotlarını aşağıdaki gibi sınıflandırdılar:
Eliminasyon: Hata-meyilli operasyonları elimine etmek için teknolojiyi deÄŸiÅŸtirme anlamına gelir. Örnek; Ä°ÅŸlem gören bazı malzemelerde işçi, tel ürüne zarar vermesin diye, yükselen tel ile ürün arasma, yumuÅŸak bir parça sokar. Eliminasyon yükseltmede naylon bantlar kullanmayı içerir.Yer DeÄŸiÅŸtirme: Bu metot hata-meyilli iÅŸlemi muhafaza ederek, işçiyi insan olmayan operatörle yer deÄŸiÅŸtirir. Örnek, bir işçi montajda yanlış bir parçayı yerleÅŸtirebilir. Bir robot bu çeÅŸit hataları önler.KolaylaÅŸtırma: Bu metotta hem işçi hem de hata-meyilli iÅŸlem muhafaza edilir. Bununla birlikte işçiye hatayı azaltılacak araçlar saÄŸlanır. Parçaların renk kodlanması bir örnektir. Yazar yukarıdaki metodların genel bir deyimi olarak “oluÅŸumu önleme”yi kullanırlar aÅŸağıdaki iki metot “etkilerin minimizasyonu” adı altında sınıflandırılırlar:
·Keşfetme: Bu metot insan hatası oluşumunu önlemek için hiç bir şey yapmaz. Bunun yerine, en yakın fırsatta zararı minimize etmek için hatayı bulmayı amaçlar. Çok yaygın bir örneği prosesler arasındaki otomatik test etmektir.
·Yumuşatmak: Bu metotta da her insan hatasını önlemek için bir şey yapılmaz. Bununla birlikte, zararın önlenmesi için araçlar sağlanır. Genel bit örnek elektriksel araç-gereçlere zarar gelmesin diye sigorta kullanmaktır. (Juran, 1992)
BÖLÜM 4. HATALARIN TEŞHİSİ VE HATALARI GİDERME YOLLARI
4.1Hata TeÅŸhisi
Hata teşhisinin amacı bir belirtiler topluluğunun etki ve etkilerini ortaya çıkarmaktır. Bir hata, bir cihazın varolan yapısı ile dizaynı arasındaki farktır. Cihaz hatalı olduğu zaman, davranışı beklenen davranışından farklıdır. Bir belini cihazın beklenen davranışı ile bağdaşmayan gözlemlenebilen bir olgudur: (Genesereth 1984 ve 1985)
Bir teÅŸhis iÅŸlemi 4 basamaktan oluÅŸur:
4.1.1 Hatanın Keşfi
Bir sistem içindeki bir hatanın fark edilmesidir. Bu üründeki bir hatanın gözlemlenmesi olabilir. Eğer herhangi bir hata varsa o zaman araştırma ürünün özelliklerinden sapmasını belirlemelidir. Bu analizin sonucu bazı belirtileri güçlendirirken diğerlerini reddetmelidir.
4.1.2 Hatanın İzolasyonu
Bir hatayı sistemin yeterince küçük bir alt bölümüne ya da modülüne doğru zorlamaktır. Bu basamakta, var olan hataların sebepleri hakkında hipotezler geliştirilmelidir. Bu